Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI
- Autor:
- Robert K. Wysocki
- Promocja Przejdź
- Wydawnictwo:
- Onepress
- Ocena:
- 4.4/6 Opinie: 5
- Stron:
- 832
- Druk:
- oprawa twarda
- Dostępne formaty:
-
PDFePubMobi
Opis książki: Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI
Przejmij pełną i bezwarunkową kontrolę nad projektem
Gotowy na zdroworozsądkowe podejście do zarządzania projektami? Na metodologię, którą można dopasowywać do realiów i uwarunkowań konkretnego projektu? Robert K. Wysocki wraca z nową, udoskonaloną wersją swojego klasycznego podręcznika. Sprawnie i szybko nauczy Cię wykorzystywać wszystkie dziewięć obszarów wiedzy zdefiniowanych w PMBOK®, definiować cykle i strategie zarządzania projektem, chronić projekty i w razie potrzeby planować skuteczne działania interwencyjne.
Cała akcja zostanie przeprowadzona w pięciu krokach.
Krok 1. Weź tę książkę do ręki i przestań w końcu szukać idealnego podręcznika.
Krok 2. Przystąp do lektury i poznaj szablony oraz procesy, które powinny znaleźć się w przyborniku każdego menedżera projektów.
Krok 3. Bezboleśnie naucz się posługiwać pięcioma różnymi modelami cyklu zarządzania projektem (PMLC): liniowym, stopniowym, iteracyjnym, adaptacyjnym i ekstremalnym.
Krok 4. Przetraw wskazówki pomagające sprawnie przekuć teorię w praktykę.
Krok 5. Zacznij bez obaw wykorzystywać w pracy kompleksową wiedzę na temat realizacji projektów zgodnie z harmonogramem i budżetem.
Dr Robert K. Wysocki ma więcej niż czterdziestoletnie doświadczenie jako konsultant i trener w zakresie zarządzania projektami, menedżer systemów informatycznych, konsultant ds. zarządzania i systemów oraz szkoleniowiec. Napisał dwadzieścia książek poświęconych zarządzaniu projektami, analityce biznesowej oraz zarządzaniu systemami informatycznymi.
Wybrane bestsellery
-
Naucz się korzystać z najnowszych narzędzi i metod zarządzania projektami Odkąd ukazało się poprzednie wydanie tej książki, w dziedzinie zarządzania projektami zaszły istotne zmiany. Zgodnie z nowościami, które pojawiły się w 5. wydaniu kompendium PMBOK, 7. wydanie tej książki opisuje fundamenta...
-
Przewodnik, który trzymasz w ręku, powstał właśnie po to, by zasypać otchłań między działem HR i pozostałymi dywizjami organizacji w procesie transformacji. Kate ma nadzieję, że dzięki książce uda jej się pomóc zarówno osobom przeprowadzającym transformację, jak i działom HR firm i organizacji. W...
Kompetentny Scrum Master. Przewodnik po rozwoju Scrum Masterów i Agile Coachów dla HR, zarządzających oraz samych zainteresowanych Kompetentny Scrum Master. Przewodnik po rozwoju Scrum Masterów i Agile Coachów dla HR, zarządzających oraz samych zainteresowanych
(29.94 zł najniższa cena z 30 dni)32.44 zł
49.90 zł(-35%) -
Ta książka jest przystępnym podręcznikiem przywództwa produktowego. Przedstawiono tu szerokie spektrum doświadczeń najlepszych liderów produktu, pracujących dla takich organizacji, jak Adobe, YouTube, Uber, Google, Airbnb, Basecamp, Zipcar, Intuit, Intercom, Transferwise, Upthere, Localytics czy ...
Lider produktu. Jak najlepsi menedżerowie tworzą doskonałe produkty i budują skuteczne zespoły Lider produktu. Jak najlepsi menedżerowie tworzą doskonałe produkty i budują skuteczne zespoły
(14.90 zł najniższa cena z 30 dni)30.55 zł
47.00 zł(-35%) -
W tej książce zaprezentowano 75 KPI, które są uznawane za najbardziej istotne. Znajdziesz tu ich definicje wraz ze zwięzłym opisem, techniki obliczania, wreszcie ― co najważniejsze ― sposoby korzystania z tych narzędzi. Dzięki praktycznym przykładom niepostrzeżenie zaczniesz rozumieć ...
KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności. 75 mierników ważnych dla każdego menedżera KPI, czyli kluczowe wskaźniki efektywności. 75 mierników ważnych dla każdego menedżera
(51.35 zł najniższa cena z 30 dni)51.35 zł
79.00 zł(-35%) -
Pozornie skazany na sukces projekt często kończy się katastrofą. Powodów jest mnóstwo. Może to być błędne zdiagnozowanie oczekiwań klientów lub skoncentrowanie się bardziej na technologiach niż potrzebach przyszłych użytkowników. Nierzadko problemem okazuje się złe zarządzanie zespołem. Bywa i ta...
Tworzenie najlepszych ofert. Produkty i usługi, na których zależy klientom Tworzenie najlepszych ofert. Produkty i usługi, na których zależy klientom
Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Gregory Bernarda, Alan Smith i in.
(57.85 zł najniższa cena z 30 dni)57.85 zł
89.00 zł(-35%) -
Gdy życie stawia Cię wobec PROJEKTU… …albo nawet - projektów, ponieważ właśnie zostałeś menedżerem, który będzie odpowiedzialny za ich realizację. Czy wiesz, jaką najbezpieczniejszą decyzję możesz wtedy podjąć? Odpowiedź jest prosta: nie podejmować wyzwania! Zrezygnować, poddać się, ...
Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie. Wydanie III poszerzone Zarządzanie projektami dla początkujących. Jak zmienić wyzwanie w proste zadanie. Wydanie III poszerzone
(29.40 zł najniższa cena z 30 dni)31.85 zł
49.00 zł(-35%) -
Zarządzanie projektami to rozległa i skomplikowana dziedzina wiedzy. Dobry kierownik projektu powinien być osobą kompetentną, komunikatywną, zdyscyplinowaną, wszechstronną i doświadczoną, łączącą zdolności techniczne z marketingowymi, a nawet psychologicznymi. Dobry PM to zdolny dyrygent, pod któ...
Zwinnie do przodu. Poradnik kierownika projektów informatycznych Zwinnie do przodu. Poradnik kierownika projektów informatycznych
(26.90 zł najniższa cena z 30 dni)57.85 zł
89.00 zł(-35%) -
Można, jeśli zbuduje się zdrową kulturę zespołową i właśnie o tym jest ta książka. Znajdziesz w niej zbiór prostych praktyk o wysokiej skuteczności, dzięki którym Twój zespół będzie mógł natychmiast wejść na ścieżkę pełnego uczestnictwa w zadaniach, produktywnego konfliktu i stałego postępu. Dowi...
Skuteczne zarządzanie zespołem. Jak uzyskać harmonię, zaufanie i widoczne efekty pracy w zespole Skuteczne zarządzanie zespołem. Jak uzyskać harmonię, zaufanie i widoczne efekty pracy w zespole
Stefano Mastrogiacomo, Alexander Osterwalder i in. pełny spis w info
(51.35 zł najniższa cena z 30 dni)51.35 zł
79.00 zł(-35%) -
Oto przewodnik przeznaczony dla liderów i menedżerów, którzy szukają recept na to, jak budować autentyczne relacje w swojej organizacji w czasach nacechowanych niepewnością, płynnością i rezygnacją z bezpośrednich kontaktów na rzecz spotkań online. Lider wystarczająco dobry łączy perspektywę nauk...
Lider wystarczająco dobry. 12 lekcji autentycznego przywództwa na czasy niepewności Lider wystarczająco dobry. 12 lekcji autentycznego przywództwa na czasy niepewności
(24.50 zł najniższa cena z 30 dni)31.85 zł
49.00 zł(-35%)
Ebooka przeczytasz na:
-
czytnikach Inkbook, Kindle, Pocketbook, Onyx Boox i innych
-
systemach Windows, MacOS i innych
-
systemach Windows, Android, iOS, HarmonyOS
-
na dowolnych urządzeniach i aplikacjach obsługujących formaty: PDF, EPub, Mobi
Masz pytania? Zajrzyj do zakładki Pomoc »
Audiobooka posłuchasz:
-
w aplikacji Ebookpoint na Android, iOS, HarmonyOs
-
na systemach Windows, MacOS i innych
-
na dowolnych urządzeniach i aplikacjach obsługujących format MP3 (pliki spakowane w ZIP)
Masz pytania? Zajrzyj do zakładki Pomoc »
Kurs Video zobaczysz:
-
w aplikacji Ebookpoint na Android, iOS, HarmonyOs
-
na systemach Windows, MacOS i innych
-
na dowolnych urządzeniach i aplikacjach obsługujących format MP4 (pliki spakowane w ZIP)
Szczegóły książki
- Tytuł oryginału:
- Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme, 6th edition
- Tłumaczenie:
- Magda Witkowska
- ISBN Książki drukowanej:
- 978-83-246-3906-9, 9788324639069
- Data wydania książki drukowanej:
- 2013-05-21
- ISBN Ebooka:
- 978-83-246-6889-2, 9788324668892
- Data wydania ebooka:
-
2013-06-25
Data wydania ebooka często jest dniem wprowadzenia tytułu do sprzedaży i może nie być równoznaczna z datą wydania książki papierowej. Dodatkowe informacje możesz znaleźć w darmowym fragmencie. Jeśli masz wątpliwości skontaktuj się z nami sklep@onepress.pl.
- Format:
- 158x235
- Numer z katalogu:
- 8745
- Rozmiar pliku Pdf:
- 10.3MB
- Rozmiar pliku ePub:
- 10.6MB
- Rozmiar pliku Mobi:
- 24.0MB
- Zgłoś erratę
- Kategorie:
Zarządzanie projektami
- Serie wydawnicze: Exclusive
Spis treści książki
- Podziękowania
- O autorze
- O redaktorze technicznym
- Przedmowa
- Wprowadzenie
- Współczesne realia zarządzania projektami
- Szybkość
- Częste zmiany
- Niższe koszty
- Rosnący stopień skomplikowania
- Więcej niepewności
- Współczesne realia zarządzania projektami
- Wyzwania związane ze skutecznym zarządzaniem projektami
- Elastyczność i dostosowywanie się
- Szeroka wiedza na temat firmy i jej systemów
- Przejmij kontrolę nad projektem i zarządzaniem nim
- Zarządzanie projektami to uporządkowany zdrowy rozsądek
- Dlaczego napisałem tę książkę?
- Rynek edukacyjny
- Rynek szkoleniowy
- Rynek profesjonalny
- Struktura materiału zawartego w książce
- Część pierwsza. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
- Część druga. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
- Część trzecia. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
- Część czwarta. Zarządzanie realiami projektów
- Dlaczego uporządkowałem książkę w ten sposób?
- Oddolna metoda zdobywania informacji
- Informacje na temat grup procesów
- Informacje na temat grup procesów i modeli PMLC
- Informacje na temat strategii skutecznego zarządzania projektami
- Informacje na temat wsparcia skutecznego zarządzania projektami przez organizację
- Informacje na temat dostosowywania się do realiów projektów
- Jak korzystać z tej książki?
- Materiał dla początkujących (rozdziały 1. 8.)
- Materiał dla średnio zaawansowanych (rozdziały 1. 12.)
- Materiał dla zaawansowanych (rozdziały 9. 18.)
- Kto powinien sięgnąć po tę książkę?
- Praktykujący menedżerowie projektów
- Wykładowcy
- Korporacyjni trenerzy i instruktorzy
- Wprowadzenie do analizy przypadku. Szybka Pizza (SP)
- Podsystem lokalizacji punktów produkcyjnych
- Podsystem przyjmowania zamówień
- Podsystem przetwarzania zamówień
- Podsystem logistyczny
- Podsystem nawigacji
- Podsystem zarządzania zapasami
- Strona internetowa książki
- Prezentacja PowerPoint
- Ćwiczenia indywidualne, zespołowe i do prowadzenia na zajęciach
- Podsumowanie
- Część I. Definiowanie grup procesów w zarządzaniu projektami i korzystanie z nich
- Przegląd treści zawartych w części pierwszej
- Rozdział 1. Czym jest projekt?
- Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
- Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
- Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
- Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
- Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
- Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
- Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
- Przegląd treści zawartych w części pierwszej
- Rozdział 1. Czym jest projekt?
- Definicja projektu
- Sekwencja działań
- Niepowtarzalne działania
- Złożone działania
- Powiązane działania
- Jeden cel
- Określony czas realizacji
- Bez przekraczania budżetu
- Zgodnie z wymaganiami
- Biznesowa definicja projektu
- Definicja projektu
- Czym jest program?
- Tworzenie tymczasowych biur programu
- Tworzenie stałych biur programu
- Czym jest portfel projektów?
- Trójkąt zakresu projektu
- Zakres
- Jakość
- Koszty
- Czas
- Zasoby
- Trójkąt zakresu projektu jako zrównoważony system
- Nadawanie priorytetów zmiennym trójkąta zakresu pod kątem usprawnień w procesie zarządzania zmianą
- Trójkąt zakresu projektu w praktyce
- Rozwiązanie problemu
- Analiza skutków zmiany zakresu
- Zarządzanie chochlikami
- Chochlik zakresu
- Chochlik nadziei
- Chochlik wysiłków
- Chochlik cech
- Klasyfikowanie projektów i jego znaczenie
- Wskazywanie kryterium klasyfikacji projektów
- Klasyfikacja według cech projektów
- Klasyfikacja według typów projektów
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 2. Czym jest zarządzanie projektami?
- Podstawy zarządzania projektami
- Jaki problem biznesowy ma rozwiązać ten projekt?
- Co będzie trzeba zrobić?
- Co zostanie zrobione?
- Jak to zostanie zrobione?
- Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
- Na ile skutecznie zostało to zrobione?
- Podstawy zarządzania projektami
- Czym tak naprawdę są wymagania projektu?
- Modele cyklu zarządzania projektami wprowadzenie
- Jasne formułowanie celu i rozwiązania
- Metody tradycyjnego zarządzania projektami
- Niewielka złożoność
- Niewiele wniosków o zmianę zakresu projektu
- Dobrze poznana infrastruktura technologiczna
- Niewielkie ryzyko
- Doświadczone i kompetentne zespoły projektowe
- Projekty TPM oparte na planowaniu
- Liniowy model cyklu zarządzania projektem
- Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
- Metody zwinnego zarządzania projektami
- Istotny problem i nieznane rozwiązanie
- Okazja biznesowa, której do tej pory nie udało się wykorzystać
- Projekty APM mają kluczowe znaczenie dla organizacji
- Niezbędne jest merytoryczne zaangażowanie klienta
- Projekty APM są realizowane przez małe, powiązane ze sobą zespoły
- Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
- Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
- Metody ekstremalnego zarządzania projektami
- Projekt xPM jest projektem badawczo-rozwojowym
- Projekt xPM charakteryzuje się bardzo dużym ryzykiem
- Model ekstremalny
- Modele cyklu zarządzania projektem emertxe
- Nowa technologia o nieznanym zastosowaniu
- Rozwiązanie, które nie ma swojego problemu
- Przegląd modeli PMLC
- Podobieństwa między modelami PMLC
- Różnice między modelami PMLC
- Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
- Całkowity koszt
- Czas trwania projektu
- Stabilność rynku
- Technologia
- Klimat biznesowy
- Liczba działów, na które oddziałuje projekt
- Uwarunkowania organizacyjne
- Umiejętności i kompetencje zespołu projektowego
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 3. Grupy procesów w ramach zarządzania projektami
- Definiowanie pięciu grup procesów
- Grupa procesów wyznaczania zakresu
- Grupa procesów planowania
- Grupa procesów rozpoczynania
- Grupa procesów monitorowania i kontroli
- Grupa procesów zamykania projektu
- Definiowanie pięciu grup procesów
- Definiowanie dziewięciu obszarów wiedzy
- Zarządzanie integracją
- Zarządzanie zakresem
- Zarządzanie czasem
- Zarządzanie kosztami
- Zarządzanie jakością
- Proces planowania jakości
- Proces gwarantowania jakości
- Proces kontroli jakości
- Zarządzanie zasobami ludzkimi
- Czynniki motywujące
- Czynniki higieniczne
- Czynniki motywujące w ujęciu Cougera
- Wyzwania
- Uznanie
- Projektowanie pracy
- Stopień urozmaicenia
- Określenie zadań do wykonania
- Waga zadania
- Autonomia
- Informacje zwrotne
- Zarządzanie komunikacją
- Kim są interesariusze projektu?
- Co powinni wiedzieć na temat projektu?
- W jaki sposób należy zaspokoić ich potrzeby?
- Zarządzanie ryzykiem
- Identyfikacja ryzyka
- Ryzyko techniczne
- Ryzyko związane z zarządzaniem projektem
- Ryzyko organizacyjne
- Ryzyko zewnętrzne
- Szablon oceny ryzyka
- Identyfikacja ryzyka
- Ocena ryzyka
- Statyczna ocena ryzyka
- Dynamiczna ocena ryzyka
- Ograniczanie ryzyka
- Monitorowanie ryzyka
- Zarządzanie zaopatrzeniem
- Poszukiwanie dostawców
- Zapytanie o informację
- Reklama
- Pozyskanie listy wyselekcjonowanej
- Rozmowy z dotychczasowymi dostawcami
- Udział w branżowych imprezach wystawienniczych
- Przygotowanie i rozesłanie zapytania ofertowego
- Obsługa pytań i odpowiedzi na zapytanie ofertowe
- Odpowiadanie na pytania oferentów
- Poszukiwanie dostawców
- Ocena dostawców
- Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
- Wymuszony ranking
- Porównanie w parach
- Wyznaczanie kryteriów oceny dostawców
- Ocena odpowiedzi na zapytanie ofertowe
- Wybór dostawcy
- Zakontraktowanie dostawcy
- Zlecenie nie zostaje przyznane
- Wybór jednego dostawcy
- Wybór wielu dostawców
- Rodzaje kontraktów
- Określone wynagrodzenie
- Wynagrodzenie zależne od czasu pracy i kosztów materiału
- Wynagrodzenie zaliczkowe
- Koszty kontraktu plus zysk
- Kwestie do omówienia podczas końcowych negocjacji kontraktowych
- Końcowe negocjacje kontraktowe
- Zarządzanie relacjami z dostawcą
- Formułowanie oczekiwań na dobry początek
- Monitorowanie prac i postępów
- Monitorowanie wniosków o zmianę wymagań
- Monitorowanie stanu wykonania standardowych działań projektowych
- Przejście od dostawcy do klienta
- Zamykanie kontraktu z dostawcą
- Mapowanie obszarów wiedzy na grupy procesów
- Na czym polega mapowanie?
- Jak korzystać z mapowania?
- Definiowanie modeli PMLC na podstawie grup procesów
- Spojrzenie w przyszłość mapowanie grup procesów w celu wyznaczenia złożonych modeli PMLC
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 4. Wyznaczanie zakresu projektu TPM
- Narzędzia, schematy i procesy stosowane w wyznaczaniu zakresu projektu
- Zarządzanie oczekiwaniami klienta
- Odróżnianie potrzeb od zachcianek
- Proces wyznaczania zakresu projektu
- Tworzenie warunków satysfakcji
- Doprecyzowanie celu
- Określanie rezultatów projektu
- Przeglądy postępów prac w punktach kontrolnych
- Spotkanie dotyczące zakresu projektu
- Cel
- Uczestnicy
- Program spotkania
- Efekty spotkania dotyczącego zakresu projektu
- Tworzenie RBS
- Metody dekompozycji wymagań
- Moderowane sesje grupowe
- Tworzenie diagramów procesów biznesowych
- Czym jest proces biznesowy?
- Tworzenie diagramu procesu biznesowego
- Formaty diagramów procesów biznesowych
- Diagramy kontekstowe
- Proces biznesowy na schemacie blokowym
- Tworzenie prototypu rozwiązania
- Przypadki użycia
- Diagramy przypadków użycia
- Typy wymagań
- Wymagania funkcjonalne
- Wymagania niefunkcjonalne
- Wymagania globalne
- Ograniczenia produktowe i (lub) projektowe
- Ocena kompletności dekompozycji wymagań
- Klasyfikacja projektów
- Wybór najlepiej dopasowanego modelu PMLC
- Tworzenie statutu projektu (POS)
- Elementy składowe POS
- Opis problemu lub okazji do wykorzystania
- Opis głównego celu projektu
- Opis celów cząstkowych projektu
- Opis kryteriów sukcesu
- Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
- Załączniki do statutu projektu
- Elementy składowe POS
- Przedkładanie statutu projektu do akceptacji
- Uczestnicy procesu zatwierdzania statutu
- Kryteria akceptacji statutu projektu
- Stan projektu po fazie akceptacji
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 5. Planowanie projektu TPM
- Narzędzia, schematy i procesy w planowaniu projektu
- Znaczenie planowania
- Pakiety oprogramowania w planowaniu projektów
- Czy potrzebuję pakietu oprogramowania?
- Narzędzia planowania projektów
- Karteczki samoprzylepne
- Pisaki
- Tablica
- Ile czasu powinno zajmować planowanie?
- Prowadzenie sesji planistycznej
- Wspólne sesje planowania projektowego
- Planowanie sesji
- Uczestnicy
- Warunki lokalowe
- Wyposażenie
- Plan sesji
- Rezultaty
- Planowanie sesji
- Prowadzenie wspólnej sesji planowania projektu
- Tworzenie struktury podziału pracy
- Tworzenie WBS na podstawie RBS
- Zastosowania struktury podziału pracy
- Narzędzie procesu myślowego
- Narzędzie projektowania architektury
- Narzędzie planowania
- Narzędzie raportowania o stanie projektu
- Tworzenie struktury pracy
- Konwertowanie RBS do WBS
- Wariant zespołowy
- Wariant podzespołowy
- Konwertowanie RBS do WBS
- Stosowanie WBS w przypadku dużych projektów
- Tworzenie WBS metodą iteracyjną
- Sześć kryteriów testowania kompletności struktury podziału pracy
- Zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne
- Zdarzenie powodujące rozpoczęcie i zakończenie działania
- Jasno zdefiniowany rezultat działania
- Oszacowanie czasu i kosztu wykonania działania
- Czas trwania działania nie może przekraczać akceptowanych limitów
- Działania powinny być od siebie niezależne
- Siódme kryterium oceny kompletności
- Wyjątki od kryteriów oceny kompletności
- Zaprzestanie dekompozycji przed spełnieniem kryteriów kompletności
- Dalsza dekompozycja pomimo spełnienia kryteriów kompletności
- Podejścia do tworzenia struktury podziału pracy
- Podejścia przedmiotowe
- Dekompozycja fizyczna
- Dekompozycja funkcjonalna
- Podejścia przedmiotowe
- Podejścia czynnościowe
- Projektuj-buduj-testuj-wdrażaj
- Dekompozycja według celów cząstkowych projektu
- Podejścia organizacyjne
- Dekompozycja według obszarów geograficznych
- Dekompozycja według działów
- Dekompozycja według procesów biznesowych
- Wybór najlepszego podejścia
- Prezentacja graficzna struktury podziału pracy
- Szacowanie
- Szacowanie czasu trwania projektu
- Ilość zasobów a czas trwania
- Zmienność czasu trwania działania
- Sześć metod prognozowania czasu trwania działania
- Technika wykorzystująca podobieństwa do innych działań
- Technika wykorzystująca dane historyczne
- Technika wykorzystująca rady ekspertów
- Technika delficka
- Technika 3 punktów
- Technika delficka uśredniająca
- Cykle szacowania
- Prognozowanie ilości potrzebnych zasobów
- Ludzie jako zasoby
- Macierze umiejętności
- Kategorie umiejętności
- Poziomy umiejętności
- Ludzie jako zasoby
- Struktura podziału zasobów
- Definiowanie wymaganych zasobów
- Planowanie zasobów
- Prognozowanie kosztów
- Budżetowanie kosztów
- Kontrola kosztów
- Tworzenie diagramu sieci projektu
- Tworzenie kompletnego diagramu sieci projektu
- Korzyści z tworzenia harmonogramu sieciowego
- Budowanie diagramu sieci metodą diagramowania pierwszeństwa
- Zależności
- Ograniczenia
- Ograniczenia techniczne
- Ograniczenia związane z zarządzaniem
- Ograniczenia międzyprojektowe
- Ograniczenia czasowe
- Zmienne opóźnione
- Tworzenie wstępnego harmonogramu projektu
- Ścieżka krytyczna
- Obliczanie ścieżki krytycznej
- Kalkulowanie zapasu czasu działania
- Ścieżka krytyczna
- Ścieżka bliska krytycznej
- Analiza wstępnego diagramu sieci projektu
- Skracanie harmonogramu
- Rezerwa menedżerska
- Pisanie skutecznej propozycji projektu
- Treść propozycji projektu
- Streszczenie
- Opis sytuacji
- Cel ogólny projektu
- Krótki opis planowanych działań
- Szczegółowy opis pracy
- Podsumowanie: czas i koszty realizacji
- Załączniki
- Treść propozycji projektu
- Format propozycji projektu
- Zgoda na uruchomienie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 6. Uruchamianie realizacji projektu TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne do rozpoczęcia prac projektowych
- Rekrutacja zespołu projektowego
- Członkowie podstawowego zespołu projektowego
- Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
- Kryteria selekcji
- Członkowie podstawowego zespołu projektowego
- Zespół klienta
- Na jakim etapie wyznaczamy zespół podstawowy?
- Kryteria selekcji
- Członkowie zespołu zaangażowani na zlecenie
- Konsekwencje przypisywania do projektu ludzi zaangażowanych na zlecenie
- Kryteria selekcji
- Równoważenie zespołu
- Styl asymilacyjny
- Styl dywergencyjny
- Styl akomodacyjny
- Styl konwergencyjny
- Jak uwolnić potencjał zespołu projektowego?
- Plan rozwoju zespołu
- Prowadzenie spotkania inicjującego
- Część prowadzona przez sponsora
- Część prowadzona przez menedżera projektu
- Cel spotkania inicjującego
- Uczestnicy
- Warunki lokalowe i sprzęt
- Program sesji roboczej
- Zapoznanie członków zespołu projektowego
- Sporządzenie definicji projektu
- Omówienie planu projektu
- Finalizacja harmonogramu projektu
- Przygotowanie pakietów roboczych
- Ustalanie zasad pracy w zespole
- W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
- Pokonywanie problemów
- Podejmowanie decyzji
- Który model decyzyjny wybrać?
- Podejmowanie decyzji a style uczenia się
- Rozwiązywanie konfliktów
- Budowanie konsensusu
- Burza mózgów
- Spotkania zespołu
- Codzienne spotkania poświęcone postępom
- Spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów
- Spotkania weryfikacyjne
- W jakich sytuacjach trzeba określić zasady pracy w zespole?
- Kwatera główna zespołu
- Warunki lokalowe
- Wariacje
- Zastosowania operacyjne
- Zarządzanie zmianami zakresu projektu
- Proces zarządzania zmianami zakresu projektu
- Rezerwa menedżerska
- Bank zakresów
- Zarządzanie komunikacją w zespole
- Tworzenie modelu komunikacji
- Czas przekazywania informacji
- Treść komunikatów
- Wybór skutecznych kanałów dystrybucji informacji
- Tworzenie modelu komunikacji
- Zarządzanie komunikacją poza zespołem
- Zarządzanie komunikacją między menedżerem a sponsorem
- Filtrowanie informacji przekazywanych wyżej i dobre wieści
- Komunikacja z innymi interesariuszami
- Alokacja zasobów
- Poziomowanie zasobów
- Odpowiednio wypoziomowany harmonogram
- Strategie poziomowania zasobów
- Wykorzystywanie dostępnych zapasów czasu
- Przesuwanie daty zakończenia projektu
- Wygładzanie
- Alternatywne metody tworzenia harmonogramu działań
- Dalsza dekompozycja działań
- Rozciąganie działań
- Przypisywanie zasobów substytucyjnych
- Wpływ poziomowania zasobów na koszty projektu
- Finalizacja harmonogramu projektu
- Pakiety robocze
- Cel zastosowania pakietu roboczego
- Format pakietu roboczego
- Arkusz przydziału pakietów roboczych
- Raport opisujący pakiet roboczy
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 7. Monitorowanie i kontrola postępów prac nad projektem TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
- System raportowania o postępach
- Rodzaje raportów o stanie projektów
- Raporty bieżące
- Raporty skumulowane
- Raporty o wyjątkach
- Raporty-semafory
- Raporty o odchyleniach
- Rodzaje raportów o stanie projektów
- Aktualizowanie informacji
- Częstotliwość raportowania
- Odchylenia od planu
- Odchylenia pozytywne
- Odchylenia negatywne
- Stosowanie graficznych narzędzi raportowania
- Diagramy Gantta
- Raporty-semafory
- Diagramy wypalania
- Trend odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych (celów cząstkowych)
- Analiza wartości uzyskanej
- Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
- Integracja wartości uzyskanej
- Integracja danych na temat trendów realizacji kamieni milowych
- Zarządzanie bankiem zakresów
- Tworzenie i prowadzenie rejestru problemów
- Spotkania monitorujące postępy prac
- Kto powinien uczestniczyć w spotkaniach monitorujących?
- W jakich porach organizować spotkania monitorujące?
- Czemu służą spotkania monitorujące?
- Zakres spotkań monitorujących
- Codzienne 15-minutowe spotkania monitorujące
- Spotkania poświęcone problemom
- Zarządzanie eskalacją problemów
- Strategie na poziomie menedżera projektu
- Strategie na poziomie menedżerów zasobów
- Strategie na poziomie klienta
- Strategie zapobiegania eskalacji problemów
- Zgoda na zakończenie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 8. Zamykanie projektu TPM
- Narzędzia, szablony i procesy niezbędne w monitorowaniu i kontrolowaniu postępów prac
- Procedury akceptacji rezultatów projektu przez klienta
- Zamykanie projektu
- Uzyskanie akceptacji rezultatów projektu przez klienta
- Akceptacja nieformalna
- Akceptacja formalna
- Dostarczanie zamówionych elementów
- Podejście stopniowe
- Podejście szokowe
- Podejście równoległe
- Podejście jednostka po jednostce
- Kompletowanie dokumentacji projektu
- Zgromadzone informacje będą pomocne przy wprowadzaniu późniejszych zmian do produktu
- Na podstawie zapisów historycznych możemy dokładniej i szybciej prognozować czasy trwania działań i zadań oraz koszty przyszłych projektów
- Dokumentację możemy wykorzystywać jako materiały szkoleniowe dla przyszłych menedżerów projektów
- W dokumentacji mogą poszukiwać wskazówek zespoły pracujące nad przyszłymi projektami
- Na podstawie dokumentacji kierownicy liniowi mogą udoskonalać metody oceny pracy członków zespołów projektowych
- Audyt powdrożeniowy
- Raport zamykający
- Świętowanie sukcesu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Część II. Definiowanie cykli i strategii zarządzania projektami
- Przegląd treści zawartych w części drugiej
- Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
- Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
- Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
- Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
- Przegląd treści zawartych w części drugiej
- Rozdział 9. Ogólny obraz projektu a jego stopień skomplikowania i niepewność
- Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
- Wymagania
- Elastyczność
- Dostosowywanie się
- Niepewność i stopień skomplikowania a ryzyko
- Niepewność i stopień skomplikowania a spójność zespołu
- Niepewność i stopień skomplikowania a komunikacja
- Niepewność i stopień skomplikowania a zaangażowanie klienta
- Komfort klienta
- Odpowiedzialność klienta
- Akceptacja przez klienta
- Niepewność i stopień skomplikowania a specyfikacja
- Niepewność i stopień skomplikowania a zmiany
- Niepewność i stopień skomplikowania a wartość biznesowa
- Stopień skomplikowania i niepewność a zarządzanie projektami
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 10. Tradycyjne zarządzanie projektami
- Na czym polega tradycyjne zarządzanie projektami?
- Liniowy model cyklu zarządzania projektem
- Definicja
- Cechy charakterystyczne
- Kompletne i jasno zdefiniowane cel, rozwiązanie, wymagania, funkcje i cechy
- Niewielka liczba spodziewanych wniosków o zmianę zakresu
- Rutynowe i powtarzalne działania
- Tworzenie biblioteki szablonów i korzystanie z niej
- Prowadzenie i udostępnianie historii wyciągniętych wniosków
- Prowadzenie historii szacowanych i faktycznych czasów trwania zadań
- Prowadzenie historii ryzyka, planów jego ograniczania i osiąganych efektów
- Możliwość stosowania sprawdzonych szablonów
- Wzrost liczby standardowych praktyk
- Nowe moduły szkoleniowe dla świeżo upieczonych menedżerów projektu
- Archiwum artefaktów związanych z projektem
- Dane przydatne w programach usprawniania procesów i praktyk
- Zalety
- Harmonogram całego projektu jest opracowywany na samym początku prac
- Wymagania związane z zasobami są od samego początku znane
- Liniowy model PMLC nie wymaga pozyskiwania najbardziej kompetentnych członków zespołu
- Członkowie zespołu nie muszą pracować w jednym miejscu
- Wady
- Niemal całkowity brak tolerancji dla zmian
- Zbyt wysokie koszty
- Do uzyskania pierwszych rezultatów mija zbyt dużo czasu
- Niezbędne są kompletne i szczegółowe plany
- Nienaruszalna kolejność procesów
- Brak koncentracji na wartości dla klienta
- Kiedy należy stosować liniowy model PMLC
- Warianty liniowego modelu PMLC
- Szybki liniowy model PMLC
- Liniowy model PMLC skoncentrowany na cechach
- Rozważania związane z wyborem wariantów liniowego modelu PMLC
- Dekompozycja projektu na równoległe i niezależne tory pływackie
- Spójność torów
- Większe ryzyko
- Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania liniowych modeli PMLC
- Stopniowy model cyklu zarządzania projektem
- Definicja
- Cechy charakterystyczne
- Zalety
- Wartość biznesowa jest generowana już na wczesnych etapach realizacji projektu
- Umożliwia lepszą alokację rzadkich zasobów
- Między kolejnymi stopniami można uwzględnić niewielkie zmiany zakresu
- Oferuje możliwość doskonalenia opracowywanego produktu
- Jest bardziej skoncentrowany na wartości dla klienta niż liniowy model PMLC
- Wady
- Między poszczególnymi stopniami może dojść do dezintegracji zespołu
- Konieczność przekazywania dokumentacji między stopniami
- Konieczność realizacji ściśle określonego szeregu procesów
- Kolejne stopnie trzeba definiować na podstawie zależności między funkcjami i cechami, a nie na podstawie wartości biznesowej
- Potrzebne jest większe zaangażowanie klienta niż w liniowym modelu PMLC
- Stopniowy model PMLC jest bardziej czasochłonny niż model liniowy
- Dzielenie funkcji może okazać się trudne
- Kiedy należy stosować stopniowy model PMLC?
- Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania stopniowego modelu PMLC
- Zarządzanie projektami metodą łańcucha krytycznego
- Czym jest łańcuch krytyczny?
- Odchylenia czasu trwania: naturalne i specjalne
- Statystyczne uzasadnienie metody łańcucha krytycznego
- Podejście do zarządzania projektami od strony łańcucha krytycznego
- Etap 1. Tworzenie harmonogramu terminów najwcześniejszych
- Etap 2. Przekształcanie harmonogramu terminów najwcześniejszych w harmonogram terminów najpóźniejszych
- Etap 3. Rozwiązywanie konfliktu zasobów
- Bufory
- Czym są bufory?
- Rodzaje buforów
- Bufory projektu
- Bufory sekwencji
- Bufory zasobów
- Inne rodzaje buforów
- Zarządzanie buforami
- Opóźnienie wykorzystuje do jednej trzeciej bufora
- Opóźnienie wykorzystuje od jednej trzeciej do dwóch trzecich bufora
- Opóźnienie wykorzystuje ponad dwie trzecie bufora
- Historia zarządzania projektami metodą łańcucha krytycznego
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 11. Zwinne zarządzanie projektami
- Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
- Wdrażanie modeli APM
- Raz na kwartał lub raz na pół roku użytkownikowi końcowemu przekazuje się w pełni wspierane, produkcyjne wersje częściowego rozwiązania
- Co 2 4 tygodnie przekazuje się pośrednie wersje rozwiązania grupie fokusowej
- Wdrażanie modeli APM
- Zespoły projektowe APM pracujące w jednym miejscu
- Zależności między projektami
- Zarządzanie portfelem projektów
- Na czym polega zwinne zarządzanie projektami?
- Iteracyjny model cyklu zarządzania projektem
- Definicja iteracyjnego modelu PMLC
- Większość rozwiązania jest jasno zdefiniowana
- Duże prawdopodobieństwo licznych wniosków o zmiany zakresu projektu
- Obawy o brak zaangażowania ze strony klienta
- Etap wyznaczania zakresu w iteracyjnym modelu PMLC
- Etap planowania w iteracyjnym modelu PMLC
- Kompletny plan budowy znanego rozwiązania
- Częściowy plan obejmujący priorytetowe funkcje
- Etap rozpoczynania w iteracyjnym modelu PMLC
- Etap monitorowania i kontroli w iteracyjnym modelu PMLC
- Etap zamykania w iteracyjnym modelu PMLC
- Definicja iteracyjnego modelu PMLC
- Cechy charakterystyczne
- Rozwiązanie jest znane, jednak nie we wszystkich szczegółach
- W celu zdefiniowania kompletnego rozwiązania często stosuje się symboliczne lub symulowane prototypy
- Zalety
- Klient może ocenić bieżące częściowe rozwiązanie pod kątem jego udoskonaleń
- Między iteracjami można uwzględniać zmiany zakresu
- Model można przystosować do zmieniających się warunków biznesowych
- Wady
- Wymaga większego zaangażowania klienta niż liniowy i stopniowy model PMLC
- Wymaga lokalizacji zespołu w jednym miejscu
- Wdrażanie pośrednich rozwiązań może okazać się problematyczne
- Na początku projektu nie można zdefiniować ostatecznej wersji rozwiązania
- Rodzaje iteracyjnych modeli PMLC
- Prototypowy model PMLC
- Rational Unified Process (RUP)
- Faza rozpoczęcia
- Faza opracowywania
- Faza konstrukcji
- Faza przekazania systemu
- Kiedy należy stosować iteracyjny model PMLC
- Jest intuicyjny dla klienta
- Pozwala go łatwo zaangażować
- Pozwala uzyskać natychmiastową informację o skutkach zmian wprowadzonych w rozwiązaniu
- Pozwala oceniać wpływ alternatywnych zmian
- Brak sztywnego terminu zakończenia projektu
- Adaptacyjny model cyklu zarządzania projektem
- Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
- Wyznaczanie zakresu w adaptacyjnym modelu PMLC
- Planowanie w adaptacyjnym modelu PMLC
- Rozpoczynanie w adaptacyjnym modelu PMLC
- Monitorowanie i kontrola w adaptacyjnym modelu PMLC
- Coraz szybszy wzrost
- Coraz wolniejszy wzrost
- Coraz szybszy spadek
- Zamykanie w adaptacyjnym modelu PMLC
- Definicja adaptacyjnego modelu PMLC
- Cechy charakterystyczne
- Iteracyjna struktura
- Bieżące planowanie
- Kluczowe znaczenie dla organizacji
- Uwzględnianie zmian związanych z pozyskiwaniem nowych informacji
- Zalety
- Pozwala nie marnować czasu na działania pozbawione wartości dodanej
- Pozwala uniknąć wszelkich trudności organizacyjnych związanych z przetwarzaniem wniosków o zmianę zakresu
- Pozwala nie marnować czasu na planowanie tego, co niepewne
- Umożliwia osiągnięcie maksymalnej wartości biznesowej w wyznaczonych ramach czasowych i kosztowych
- Wady
- Wymaga merytorycznego zaangażowania klienta
- Nie pozwala dokładnie określić, co zostanie dostarczone po zakończeniu projektu
- Rodzaje adaptacyjnych modeli PMLC
- Adaptacyjne tworzenie oprogramowania (ASD)
- Faza spekulacji
- Faza współpracy
- Faza wyciągania wniosków
- Adaptacyjne tworzenie oprogramowania (ASD)
- Adaptacyjna struktura projektu
- Czym jest adaptacyjna struktura projektu?
- Kluczowe wartości APF
- Zakres wersji
- Metody szeregowania
- Wymuszony ranking
- Porównanie w parach
- MoSCoW
- Macierz rankingowa trójkąta zakresu
- Budżet i ramy czasowe wersji
- Sporządzanie statutu projektu
- Sporządzanie struktury podziału wymagań
- Sporządzanie średniopoziomowej struktury podziału pracy
- Wyznaczanie liczby cykli i ich ram czasowych
- Przypisywanie znanych funkcji do cykli
- Opis celów cząstkowych każdego cyklu
- Plan cyklu
- Niskopoziomowa struktura podziału pracy w cyklu
- Mikrozarządzanie projektem w APF
- Opracowanie mikropoziomowego harmonogramu i końcowa alokacja zasobów
- Tworzenie pakietów roboczych
- Budowa cyklu
- Funkcje w fazie budowy cyklu
- Monitorowanie i korygowanie harmonogramu w fazie budowy cyklu
- Zakończenie cyklu
- Upłynął czas cyklu
- Wszystkie tory pływackie ukończono przed czasem
- Pojawił się poważny problem
- Punkt kontrolny klienta
- Zaktualizowana zawartość banku zakresów
- Przegląd rezultatów wersji
- Czy udało się osiągnąć planowane rezultaty biznesowe?
- Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w udoskonaleniu rozwiązania?
- Czego się dowiedzieliśmy, co mogłoby nam pomóc w skuteczniejszym posługiwaniu się APF?
- Odmiany APF
- Cykl sprawdzania koncepcji
- Rewidowanie planu wersji
- Stosowanie APF w ramach innych modeli PMLC
- Implementacja APF
- Oddolna implementacja APF
- Odgórna implementacja APF
- Wartość APF dla organizacji
- Dynamic Systems Development Method (DSDM)
- Scrum
- Pomysł
- Opracowanie i szeregowanie listy funkcji
- Spotkanie planowania cyklu sprint
- Funkcja w wersji demonstracyjnej
- Kiedy należy stosować adaptacyjne modele PMLC?
- Czy klient ma już doświadczenie w skutecznej realizacji tego rodzaju projektów?
- Czy klient bez wcześniejszych doświadczeń z adaptacyjnym zarządzaniem projektami aktywnie zaangażuje się w prace?
- Przypomnij sobie sześć pytań z rozdziału 2.
- Scharakteryzuj pokrótce adaptacyjny model PMLC
- Nieustannie wracaj do opisu modelu w trakcie prac nad projektem
- Czy klient wskazał właściwego współmenedżera projektu?
- Adaptacja i integracja narzędzi, szablonów i procesów APM
- Definiowanie zakresu kolejnej iteracji lub cyklu
- Planowanie następnej iteracji lub cyklu
- Rozpoczynanie następnej iteracji lub cyklu
- Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
- Zamykanie następnej iteracji lub cyklu
- Decyzja o rozpoczęciu następnej iteracji lub cyklu
- Zamykanie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 12. Ekstremalne zarządzanie projektami
- Na czym polega ekstremalne zarządzanie projektami?
- Ekstremalny model cyklu zarządzania projektem
- Definicja
- Charakterystyka projektu ekstremalnego
- Szybkie tempo
- Wysoka zmienność
- Wysoki poziom niepewności
- Zalety
- Pozwala do ostatniej chwili zostawić sobie różne możliwości działania
- Pozwala dość wcześnie zapoznać się z większą liczbą częściowych rozwiązań
- Wady
- Umożliwia poszukiwanie rozwiązań w zupełnie niewłaściwych miejscach
- Nie gwarantuje, że opracowane rozwiązanie będzie miało jakąkolwiek akceptowalną wartość biznesową
- Ekstremalny model INSPIRE
- Inicjacja
- Opis głównego celu projektu
- Statut projektu w modelu INSPIRE
- Opis problemu
- Opis głównego celu projektu
- Opis celów cząstkowych projektu
- Kryteria sukcesu
- Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
- Określenie czasu trwania i kosztów realizacji projektu
- Określenie liczby i czasów trwania cykli
- Kompromisy w trójkącie zakresu projektu
- Inicjacja
- Spekulacja
- Definiowanie metod osiągania celów projektu
- Warunki satysfakcji
- Scenariusze, opisy i przypadki użycia
- Hierarchizacja wymagań projektu
- Definiowanie rezultatów pierwszego cyklu
- Decyzja: tak albo nie
- Planowanie późniejszych cykli
- Inkubacja
- Przypisywanie zasobów
- Tworzenie planu cyklu
- Wspólne osiąganie rezultatów
- Przegląd
- Uwzględnianie wniosków i odkryć z poprzedniego cyklu
- Rewidowanie głównego celu projektu
- Ponowna hierarchizacja wymagań projektu
- Decyzja: tak lub nie czy rozpoczynać następny cykl?
- Na czym polega zarządzanie projektami emertxe?
- Model cyklu zarządzania projektem emertxe
- Kiedy należy stosować model emertxe PMLC?
- Projekty badawczo-rozwojowe
- Projekty polegające na rozwiązaniu problemu
- Stosowanie narzędzi, szablonów i procesów w celu maksymalnie efektywnego wykorzystania modelu emertxe PMLC
- Definiowanie zakresu kolejnej fazy
- Planowanie następnej fazy
- Rozpoczynanie następnej fazy
- Monitorowanie i kontrola następnej iteracji lub cyklu
- Zamykanie fazy
- Decyzja o rozpoczęciu następnej fazy
- Zamykanie projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Część III. Budowa skutecznej infrastruktury zarządzania projektami
- Przegląd treści zawartych w części trzeciej
- Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
- Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
- Rozdział 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
- Przegląd treści zawartych w części trzeciej
- Rozdział 13. Biuro wsparcia projektów
- Przesłanki tworzenia biur zarządzania projektami
- Czym jest biuro wsparcia projektów?
- Jednostka organizacyjna utworzona na stałe albo na określony czas
- Portfel usług świadczonych przez PSO
- Określony portfel projektów
- Nazewnictwo biur wsparcia projektów
- Definiowanie misji biura wsparcia projektów
- Formułowanie celów PSO
- Funkcje PSO
- Wspieranie projektów
- Konsultacje i doradztwo
- Tworzenie metod i standardów
- Narzędzia informatyczne
- Szkolenie
- Doradztwo w zarządzaniu zasobami potrzebnymi do realizacji projektów
- Wsparcie dla menedżerów projektu
- Członkowie zespołu projektowego
- Struktura organizacyjna PSO
- Wirtualne i rzeczywiste biura wsparcia projektów
- Biura proaktywne i reaktywne
- Biuro powołane na czas określony i na stałe
- Program i projekt
- Biuro korporacyjne i funkcjonalne
- Biura centralne i regionalne
- Miejsce PSO w organizacji
- Jak zorientować się, że PSO jest nam potrzebne?
- Raport Standish Group
- Brak informacji od użytkowników
- Niewystarczające doprecyzowanie wymagań i specyfikacji
- Zmiany wymagań i specyfikacji
- Brak wsparcia ze strony kierownictwa organizacji
- Niewystarczające kompetencje technologiczne
- Brak zasobów
- Nierealistyczne oczekiwania
- Niejasne cele
- Nierealistyczne harmonogramy
- Nowe technologie
- Raport Standish Group
- Sygnały wskazujące, że PSO jest organizacji potrzebne
- Tworzenie PSO
- Etapy wzrostu PSO
- Poziom 1. początkowy
- Poziom 2. powtarzalny
- Poziom 3. zdefiniowany
- Poziom 4. zarządzany
- Poziom 5. optymalizujący
- Etapy wzrostu PSO
- Planowanie PSO
- Statut projektu utworzenie PSO
- Opis problemu
- Opis głównego celu projektu
- Opis celów cząstkowych projektu
- Opis kryteriów sukcesu
- Opis wątpliwości, obszarów ryzyka i przeszkód
- Statut projektu utworzenie PSO
- Krok następny tworzenie planu projektu
- Tworzenie grupy roboczej odpowiedzialnej za wdrażanie PSO
- Gdzie jesteśmy?
- Odpowiedź na pytanie: dokąd zmierzamy?
- Odpowiedź na pytanie: jak tam dotrzemy?
- Trudności związane z tworzeniem PSO
- Szybkość i cierpliwość
- Wdrażanie PSO metodą z dołu do góry
- Myślenie systemowe
- Systemy na poziomie całej organizacji
- Zarządzanie wiedzą
- Uczenie się
- Otwarta komunikacja
- Biuro wsparcia projektów przyszłości
- Centralne i regionalne BP4SO
- Pracownicy BP4SO
- Inne uwagi
- Wsparcie dla portfela
- Przypisywanie menedżerów do projektów
- Rozwój zawodowy menedżerów projektu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 14. Zarządzanie portfelem projektów
- Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
- Czym jest projekt portfelowy?
- Czym jest portfel projektów?
- Czym jest zarządzanie portfelem projektów?
- Główne etapy zarządzania portfelem projektów
- Wprowadzenie do zarządzania portfelem projektów
- Tworzenie strategii portfela
- Model zgodności strategicznej
- Wartość (misja)
- Cele główne
- Cele cząstkowe
- Taktyki
- Jak alokujemy zasoby?
- Model zgodności strategicznej
- Macierz BCG (macierz produktów/usług)
- Dojne krowy
- Psy2
- Gwiazdy
- ? znaki zapytania
- Jak alokujemy zasoby?
- Macierz dystrybucji projektów
- Nowość, ulepszenie, utrzymanie
- Strategiczny, taktyczny, operacyjny
- Jak alokujemy zasoby?
- Model wzrostu i przetrwania
- Kategorie inwestycyjne projektów
- Który model wybrać?
- Poziom korporacyjny
- Poziom funkcjonalny
- Ocena zgodności projektu ze strategią portfela
- Hierarchizacja projektu i przyznanie funduszy
- Wymuszony ranking
- Q-sort
- Niezbędne, ważne, przydatne
- Kryteria ważone
- Model porównywania parami
- Ryzyko-korzyści
- Budowanie zrównoważonego portfela, złożonego z uszeregowanych projektów
- Równoważenie portfela
- Model zgodności strategicznej i kryteria ważone
- Macierz dystrybucji projektów i wymuszony ranking
- Model selekcji Grahama-Englunda, kategorie inwestycyjne projektów i macierz ryzyko-korzyści
- Co powinniśmy zrobić?
- Co możemy zrobić?
- Co zrobimy?
- Jak to zrobimy?
- Równoważenie portfela przez częściowe finansowanie i niepełne obsadzanie projektów
- Zarządzanie aktywnymi projektami
- Stan projektu
- Zgodnie z planem
- Niezgodnie z planem
- Problemy
- Stan projektu
- Rola menedżera projektu
- Raportowanie o stanie portfela
- Wskaźnik realizacji harmonogramu i wskaźnik realizacji kosztów
- Wykresy trendu w punktach kontrolnych: wskaźniki CPI i SPI
- Jak zorientować się, że projekt wymknął się spod kontroli?
- Zamykanie projektów w portfelu
- Osiągnięcie korzyści biznesowych projektu
- Czego nauczyliśmy się podczas realizacji projektu?
- Rola i funkcje PSO w zarządzaniu portfelem projektów
- Sponsor projektu
- Menedżer portfela
- Przyjmowanie i ocena propozycji
- Priorytet projektu
- Wsparcie menedżera portfela w wyborze
- Monitorowanie i raportowanie na rzecz menedżera portfela
- Organizacja sesji przeglądu projektu
- Przygotowanie projektu do zgłoszenia go do portfela
- Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
- Części statutu projektu
- Załączniki do statutu projektu
- Statut projektu dostosowany do potrzeb zarządzania portfelem
- Dwuetapowe składanie propozycji projektu
- Przedkładanie całej propozycji projektu za jednym razem
- Zwinne zarządzanie portfelem projektów
- Integracja modelu PMLC w ramach procesu zwinnego zarządzania portfelem projektów
- Wyzwania w zarządzaniu zwinnymi portfelami
- Duże i szybkie zmiany
- Stopień skomplikowania i niepewność
- Kreatywność
- Wybór zrównoważonego portfela
- Co powinniśmy zrobić?
- Co możemy zrobić?
- Co zrobimy?
- Jak to zrobimy?
- Zarządzanie aktywnymi projektami
- Dostępne zasoby ludzkie
- Zamykanie projektów należących do zwinnego portfela
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdzia 15. Tworzenie programu ciągłego doskonalenia procesów i zarządzanie nim
- Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
- Proces zarządzania projektami
- Jak proces został opracowany?
- Na ile jest kompletny?
- Jak został udokumentowany?
- Jakie wsparcie otrzymuje?
- Jak jest aktualizowany?
- Proces zarządzania projektami
- Praktyka zarządzania projektami
- Czy od wszystkich menedżerów wymaga się, aby stosowali się do procesu?
- Czy menedżerowie projektu mogą wedle własnego uznania stosować inne narzędzia, schematy i procesy, nieuwzględnione w procesie?
- Czy istnieje sposób na uwzględnienie w praktyce zarządzania projektami najlepszych praktyk?
- Jak monitoruje się menedżerów projektu pod kątem zgodności ich pracy z obowiązującym procesem?
- Jakie działania korygujące się podejmuje, aby wyeliminować przypadki niezgodności?
- Jak monitoruje się działania menedżerów projektów pod kątem stosowania najlepszych praktyk?
- Praktyki i procesy w zarządzaniu projektami
- Dojrzałość procesów i praktyk
- Poziom 1. Ad hoc lub nieformalny
- Poziom 2. Udokumentowane procesy
- Poziom 3. Udokumentowane procesy stosowane przez wszystkich
- Poziom 4. Integracja z procesami biznesowymi
- Poziom 5. Ciągłe doskonalenie
- Ocena dojrzałości procesu i praktyki zarządzania projektami
- Macierz jakości procesów i mapa strefowa
- Jakie procesy zdefiniowano dotychczas?
- Krok 1. Definiowanie procesu
- Krok 2. Weryfikacja i finalizacja PQM
- Krok 3. Identyfikacja korelacji
- Krok 4. Identyfikacja wskaźników
- Krok 5. Ocena menedżerów projektu względem PMMA
- Krok 6. Ocena poziomów dojrzałości
- Krok 7. Naniesienie wyników na mapę strefową
- Stosowanie modelu ciągłego doskonalenia procesów (CPIM)
- Etap 1. Podstawy
- Opracowanie deklaracji misji i (lub) wizji
- Identyfikacja CF
- Identyfikacja procesów biznesowych
- Powiązanie CF z procesami biznesowymi
- Etap 1. Podstawy
- Etap 2. Ocena i analiza
- Analiza luki
- Wybór procesów biznesowych
- Identyfikacja obszarów wymagających doskonalenia
- Analiza obszarów wymagających doskonalenia
- Etap 3. Program doskonalenia
- Wyznaczenie zakresu projektu
- Planowanie działań w ramach projektu
- Opracowanie harmonogramu projektu
- Monitorowanie postępów prac
- Etap 4. Kontrola wyników
- Rola i zakres obowiązków PSO
- Korzyści płynące z wdrażania CPIM
- CPIM w odniesieniu do procesów biznesowych
- Charakterystyka procesów biznesowych
- Skuteczność procesu
- Wydajność procesu
- Narzędzia usprawniania
- Eliminacja biurokracji
- Walka z dublowaniem
- Ocena wartości dodanej
- Upraszczanie
- Redukcja czasu trwania cyklu
- Zabezpieczanie przed błędami
- Aktualizacja
- Prosty język
- Standaryzacja
- Relacje z dostawcami
- Udoskonalenia ogólne
- Charakterystyka procesów biznesowych
- Obserwowanie sygnałów świadczących o konieczności wprowadzania udoskonaleń
- Dokumentacja bieżącego procesu biznesowego
- Prognozowanie stanu przyszłego
- Znajdowanie luki między stanem bieżącym i przyszłym
- Definicja projektu doskonalenia procesu biznesowego
- Narzędzia, szablony i procesy w doskonaleniu procesów biznesowych
- Diagramy Ishikawy i analiza przyczyn źródłowych
- Wykresy kontrolne
- Schematy blokowe
- Histogramy
- Analiza Pareto
- Wykresy przebiegu pracy
- Wykresy punktowe
- Analiza pola sił
- Wartości progowe
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Część IV. Zarządzanie realiami projektów
- Przegląd treści zawartych w części trzeciej
- Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
- Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
- Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
- Przegląd treści zawartych w części trzeciej
- Rozdział 16. Strategie prewencyjne i interwencyjne w przypadku projektów zagrożonych
- Definicja projektu zagrożonego
- Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
- Niewystarczająca lub nieodpowiednia dokumentacja wymagań albo jej brak
- Nieodpowiednie lub niewystarczające wsparcie ze strony sponsora
- Brak zrozumienia dla stopnia złożoności wymagań
- Brak gotowości do podejmowania trudnych decyzji
- Opóźnienie między akceptacją projektu a jego rozpoczęciem
- Brak zmian w planie po znacznym ograniczeniu czasu lub innych zasobów
- Nieprzemyślane szacunki
- Nadmierne obciążenie członków zespołu
- Brak konsekwencji w procesie akceptowania rezultatów przez klienta
- Brak wiarygodności wyjściowego planu
- Zbyt duży zakres projektu
- Dlaczego projekty stają się zagrożone i dlaczego kończą się porażką?
- Definicja projektu zagrożonego
- Zarządzanie zagrożonymi projektami
- Strategie prewencyjne
- Korzystanie z narzędzi, szablonów i procesów w celu zapobiegania otrzymywaniu przez projekty statusu zagrożonych
- Gromadzenie wymagań
- Opracowywanie struktury podziału pracy (WBS)
- Proces dynamicznego zarządzania ryzykiem
- Proces zarządzania zmianami zakresu
- Wykresy trendów odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych
- Analiza wartości uzyskanej
- Wskaźnik realizacji harmonogramu (SPI)
- Wskaźnik realizacji kosztów (CPI)
- Integrowanie wykresów trendu odchyleń od terminowej realizacji kamieni milowych z analizą wartości uzyskanej
- Strategie interwencyjne
- Analiza sytuacji bieżącej gdzie jesteśmy?
- W poszukiwaniu przyczyn źródłowych początki projektu
- W poszukiwaniu przyczyn źródłowych planowanie i rozpoczęcie projektu
- W poszukiwaniu przyczyn źródłowych definiowanie rozwiązania
- W poszukiwaniu przyczyn źródłowych opracowywanie rozwiązania
- W poszukiwaniu przyczyn źródłowych wdrażanie rozwiązania
- Analiza sytuacji bieżącej gdzie jesteśmy?
- Weryfikacja pożądanego celu dokąd możemy dotrzeć?
- Warsztaty
- Proces weryfikacji pierwotnego celu
- Weryfikacja pierwotnego celu biznesowego
- Weryfikacja pierwotnego uzasadnienia biznesowego
- Definiowanie bieżących potrzeb biznesowych
- Uzgadnianie uzasadnienia biznesowego z bieżącymi potrzebami biznesowymi
- Opracowanie listy działań korygujących
- Działania korygujące ogólne
- Działania korygujące wymagania
- Działania korygujące projektowanie, opracowywanie, integracja
- Działania korygujące testy i implementacja
- Ocena dostępnych opcji jak możemy się tam dostać?
- Poszukiwanie dostępnych opcji, burza mózgów
- Szeregowanie opcji
- Analiza SWOT
- Opracowanie planu naprawczego
- Czy zmodyfikowane uzasadnienie biznesowe jest realistyczne?
- Opracowanie zmodyfikowanego planu jak się tam dostaniemy?
- Przygotuj zmodyfikowany plan projektu
- Uzyskaj dla niego akceptację menedżerów
- Przygotuj się do ponownego rozpoczęcia projektu
- Szablon procesu interwencyjnego
- Role i obowiązki PSO w odniesieniu do zagrożonych projektów
- Analiza sytuacji bieżącej
- Weryfikacja pożądanego celu
- Ocena dostępnych opcji
- Opracowanie zmodyfikowanego planu
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 17. Organizacja projektów wielozespołowych
- Definicja projektu wielozespołowego
- Wyzwania związane z zarządzaniem projektami wielozespołowymi
- Praca z zespołami pochodzącymi z różnych firm
- Praca z zespołami o zdecydowanie niezależnej kulturze
- Praca z różnymi procesami różnych zespołów
- Uwzględnianie konkurencyjnych priorytetów
- Komunikacja w ramach struktury zespołu
- Tworzenie struktury zarządzania projektem
- Wybór konkretnego modelu PMLC
- Opracowywanie zintegrowanego planu i harmonogramu projektu
- Wyznaczanie metody gromadzenia wymagań
- Wyznaczanie procesu zarządzania zmianami zakresu
- Definiowanie struktury spotkań zespołu
- Wyznaczanie praktycznych poziomów raportowania
- Dzielenie zasobów między zespołami
- Decyzje kadrowe na różnych etapach realizacji modeli PMLC
- Poszukiwanie swojego zastępcy
- Klasyfikacja projektów wielozespołowych
- Dwa zespoły
- Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
- Nowy plus globalny
- Dwa zespoły
- Większa liczba zespołów
- Aktualizacja lub doskonalenie
- Aktualizacja lub doskonalenie plus globalny
- Nowy
- Nowy plus globalny
- Struktura biura projektu
- Charakterystyka biura projektu
- Organizacja całego projektu i zarządzanie nim
- Opracowywanie wysokopoziomowego planu projektu (we współpracy z menedżerami poszczególnych zespołów)
- Integracja i koordynacja planów projektów poszczególnych zespołów
- Sprawowanie kontroli nad harmonogramem całego projektu
- Monitorowanie wykorzystania zasobów i zarządzanie nim
- Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
- Planowanie i organizacja spotkań zespołu
- Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
- Rozwiązywanie problemów przekazywanych do góry przez poszczególne zespoły
- Negocjowanie i rozwiązywanie problemów pojawiających się w relacjach między zespołami
- Charakterystyka biura projektu
- Zalety biura projektu
- Koordynuje pracę kilku niezależnych zespołów
- Sprawdza się także w przypadku dużych projektów
- Pozwala zarządzać projektem za pomocą jednego, zintegrowanego planu
- Integruje kontrolę nad zarządzaniem zasobami
- Pozwala zespołom utrzymać ich dotychczasowe praktyki
- Wady biura projektu
- Wymaga zarządzania rozbieżnymi praktykami
- Wymaga od członków zespołu porządkowania sprzecznych priorytetów
- Może narzucać uciążliwy proces zarządzania zmianami zakresu projektu
- Kiedy należy korzystać z biura projektów?
- Struktura zespołu głównego
- Charakterystyka zespołu głównego
- Doradzanie zespołom w kwestiach technicznych
- Ocena techniczna projektu rozwiązania
- Weryfikacja kodu
- Rozwiązanie problemu
- Zażegnanie konfliktu
- Analiza skutków technicznych dla systemów zależnych
- Doradzanie zespołom w kwestiach technicznych
- Porady eksperckie w zakresie systemów i procesów stosowanych w przedsiębiorstwie
- Wspieranie poszczególnych zespołów w tym, co jest im akurat potrzebne
- Współpraca z menedżerem CT i doradzanie mu w razie potrzeby
- Negocjacje między zespołami i rozwiązywanie ewentualnych problemów
- Charakterystyka zespołu głównego
- Zalety zespołu głównego
- Umożliwia menedżerowi CT dobór członków zespołu głównego
- Oferuje menedżerowi CT najlepsze możliwe rady
- Koordynuje pracę kilku zespołów
- Wspiera i uwiarygodnia decyzje podejmowane przez menedżera CT
- Stwarza warunki, w ramach których członkowie CT poświęcają na tę pracę 100% swojego czasu
- Wykorzystuje wiedzę najbardziej doświadczonych SME
- Pozwala zespołom utrzymać dotychczasowe praktyki, charakterystyczne dla ich jednostek biznesowych
- Wady zespołu głównego
- Nie zawsze nadaje się do stosowania w przypadku dużych projektów
- Nie zawsze pozwala zintegrować plany opracowane przez poszczególne zespoły
- Zmusza do nawigowania między różnymi praktykami
- Czasami wymaga realizacji projektu w warunkach braku pełnego zaangażowania ludzi
- Przez cały czas pracują w nim ci sami SME
- Kiedy należy korzystać z zespołu głównego?
- Struktura superzespołu
- Charakterystyka superzespołu
- Organizowanie projektu i zarządzanie nim
- Opracowywanie planu projektu
- Prowadzenie ogólnego harmonogramu projektu
- Zarządzanie wykorzystaniem zasobów i ich monitorowanie
- Przygotowywanie i rozsyłanie raportów z postępów prac
- Planowanie i prowadzenie spotkań zespołu
- Przetwarzanie wniosków o zmianę zakresu projektu
- Charakterystyka superzespołu
- Zalety superzespołu
- Pozwala zarządzać projektem w zintegrowany sposób
- Sprawdza się w przypadku dużych projektów
- Pozwala zintegrować kontrolę nad zarządzaniem zasobami
- Pozwala ustandaryzować stosowane narzędzia, schematy i procesy
- Wady superzespołu
- Trudności w osiągnięciu standaryzacji
- Członkowie zespołów muszą dokonywać wyborów między konkurencyjnymi priorytetami
- Kiedy należy korzystać z superzespołu?
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Rozdział 18. Zarządzanie rozwojem zawodowym zespołów projektowych
- Jaki problem związany z rozwojem zawodowym ma zostać rozwiązany?
- Co będzie trzeba zrobić?
- Zdobywanie doświadczenia
- Bezpośrednie szkolenie praktyczne
- Pośrednie szkolenie praktyczne
- Aktywność profesjonalna
- Co zostanie zrobione?
- Jak to zostanie zrobione?
- Skąd będzie wiadomo, że to zostało zrobione?
- Na ile skutecznie zostało to zrobione?
- Dokąd iść dalej? Nowa koncepcja na przyszłość
- Grupa stanowisk PM/BA
- Członek zespołu
- Kluczowe wyznaczniki
- Niezbędne cechy
- Członek zespołu
- Menedżer zadania
- Kluczowe wyznaczniki
- Niezbędne cechy
- Grupa stanowisk PM/BA
- Młodszy menedżer
- Kluczowe wyznaczniki
- Niezbędne cechy
- Starszy menedżer
- Kluczowe wskaźniki
- Niezbędne cechy
- Menedżer programu
- Kluczowe wskaźniki
- Niezbędne cechy
- Dyrektor
- Kluczowe wskaźniki
- Niezbędne cechy
- Zastosowanie struktury PM/BA na potrzeby rozwoju zawodowego
- Jak mógłby wyglądać program rozwoju zawodowego?
- Zdobywanie doświadczenia
- Bezpośrednie szkolenie praktyczne
- Pośrednie szkolenie praktyczne
- Aktywność profesjonalna
- Korzystanie z planu rozwoju zawodowego
- Planowanie kariery zawodowej z wykorzystaniem struktury BA/PM
- Jeszcze nowsza koncepcja
- Podsumowanie
- Pytania do dyskusji
- Dodatek A. Słowniczek skrótów
- Dodatek B. Strona internetowa książki
- Pliki ze slajdami i ćwiczeniami
- Uwaga na temat pliku z pytaniami i odpowiedziami
- Dodatek C. Bibliografia
- Definiowanie grup procesów zarządzania projektami i posługiwanie się nimi
- Tradycyjne zarządzanie projektami
- Zwinne i ekstremalne zarządzanie projektami
- Infrastruktura zarządzania projektami
- Zarządzanie realiami projektów
Onepress - inne książki
-
Książka Sklep online w 30 dni to taka instrukcja dla osób, które chcą samodzielnie założyć sklep internetowy. Autorka prowadzi czytelnika krok po kroku przez wszystkie etapy tego procesu, od planowania i weryfikowania pomysłu na biznes, przez wybór asortymentu i platformy, aż po zdobywanie pierws...
Sklep online w 30 dni. Zaplanuj, uruchom i zacznij zarabiać Sklep online w 30 dni. Zaplanuj, uruchom i zacznij zarabiać
(38.35 zł najniższa cena z 30 dni)45.43 zł
59.00 zł(-23%) -
Dzięki tej książce zrozumiesz, że jeśli zechcesz, możesz wieść niezwykłe życie. Dowiesz się także, w jaki sposób to osiągnąć. Znajdziesz tu mnóstwo bezcennych informacji, podanych w formie zrozumiałych przypowieści. Przekonasz się, jak niesamowite są Twoje zdolności twórcze, i nauczysz się z nich...(27.93 zł najniższa cena z 30 dni)
25.93 zł
39.90 zł(-35%) -
Nowoczesny mówca MÓWI do ludzi, a NIE WYGŁASZA przemówienia. Jest otwarty, życzliwy i autentyczny. Jego celem jest podzielenie się wiedzą, zainspirowanie innych, a nie zdobycie uznania i wzbudzenie podziwu ― niezależnie od tego, czy zwraca się do audytorium bezpośrednio, czy za pośrednictwe...
Porywający mówca. Jak brzmieć pewnie i przekonująco Porywający mówca. Jak brzmieć pewnie i przekonująco
(32.44 zł najniższa cena z 30 dni)38.42 zł
49.90 zł(-23%) -
Otóż największe finansowe kłamstwo brzmi tak: pieniądze szczęścia nie dają. To zdanie, choć powtarzane do znudzenia, nie ma nic wspólnego z rzeczywistością. Liczne badania, prowadzone w różnych częściach świata, pokazują coś zupełnie przeciwnego: poziom życiowego szczęścia wiąże się bezpośrednio ...
Finansowa Podróż. Wyrusz w drogę do spokoju, szczęścia i wolności osobistej Finansowa Podróż. Wyrusz w drogę do spokoju, szczęścia i wolności osobistej
(35.40 zł najniższa cena z 30 dni)45.43 zł
59.00 zł(-23%) -
Tak nie wypada, a tak trzeba. Bo tak się przyjęło. Tak należy. Musisz iść w tę stronę, tam czekają pieniądze, a w tamtym kierunku nie idź ― owszem, tam może czekać nagroda, ale najpewniej spotka Cię porażka. Każda kobieta powinna być matką, a każdy mężczyzna musi spłodzić syna i posadzić dr...
Strach ma wielkie oczy, może Ci naskoczyć. O trudnej sztuce poszukiwania w sobie odwagi Strach ma wielkie oczy, może Ci naskoczyć. O trudnej sztuce poszukiwania w sobie odwagi
(26.94 zł najniższa cena z 30 dni)29.18 zł
44.90 zł(-35%) -
Książka składa się z krótkich, luźno powiązanych ze sobą esejów na temat najważniejszych aspektów osiągania sukcesów w różnych wymiarach i dziedzinach ludzkiego życia. Dzięki niej dowiesz się, jakie postawy i działania sprzyjają realizacji celów, nauczysz się podejmować prawidłowe decyzje i pozna...
Sztuka rozwoju osobistego. Poznaj zasady najlepszego nauczyciela dobrobytu w Ameryce Sztuka rozwoju osobistego. Poznaj zasady najlepszego nauczyciela dobrobytu w Ameryce
(29.94 zł najniższa cena z 30 dni)32.44 zł
49.90 zł(-35%) -
Psycholog, mówca, trener i mentor, którego szeroki świat internetu poznał ― i którym się zachwycił ― dziesięć lat temu. We wrześniu 2012 roku Jacek Walkiewicz opowiedział słuchaczom TEDxWSB we Wrocławiu, w czym tkwi pełna moc naszych możliwości. Zarejestrowane dwudziestominutowe wystą...(32.44 zł najniższa cena z 30 dni)
32.44 zł
49.90 zł(-35%) -
Machiavelli został surowo oceniony przez potomnych. Jego Księcia okrzyknięto podręcznikiem dla amoralnych tyranów, ale przecież opisane w nim doktryny nie zostały odkryte przez Machiavellego. On jedynie miał odwagę opisać to, co praktykowali inni, aby rządzić skutecznie i zapewnić przetrwanie pań...
Historie florenckie. Od czasów najdawniejszych do śmierci Wawrzyńca Wspaniałego Historie florenckie. Od czasów najdawniejszych do śmierci Wawrzyńca Wspaniałego
(38.35 zł najniższa cena z 30 dni)38.35 zł
59.00 zł(-35%) -
Są dwa rodzaje działań w marketingu. Pierwszy ma charakter doraźny, przypadkowy ― jest potrzeba, jest poszukiwanie pomysłu, jak na nią odpowiedzieć, jest kampania, są hasła, reklamy, budżet, mierzenie efektów i uspokojenie. Aż do następnej potrzeby. Drugi rodzaj to działania celowe. Nim roz...(24.95 zł najniższa cena z 30 dni)
32.44 zł
49.90 zł(-35%) -
Dziesiątki tysięcy przedsiębiorców sprzedaje swoje produkty i usługi przez internet. Jednak tylko nieduży odsetek zdobywa w ten sposób wystarczająco licznych klientów, a naprawdę niewielu osiąga satysfakcjonujący poziom sprzedaży. Nawet próby podglądania najlepszych w tej dziedzinie i kopiowania ...
Tajniki skutecznych dotcomów. Jak rozwijać firmę w internecie Tajniki skutecznych dotcomów. Jak rozwijać firmę w internecie
(51.35 zł najniższa cena z 30 dni)51.35 zł
79.00 zł(-35%)
Dzieki opcji "Druk na żądanie" do sprzedaży wracają tytuły Grupy Helion, które cieszyły sie dużym zainteresowaniem, a których nakład został wyprzedany.
Dla naszych Czytelników wydrukowaliśmy dodatkową pulę egzemplarzy w technice druku cyfrowego.
Co powinieneś wiedzieć o usłudze "Druk na żądanie":
- usługa obejmuje tylko widoczną poniżej listę tytułów, którą na bieżąco aktualizujemy;
- cena książki może być wyższa od początkowej ceny detalicznej, co jest spowodowane kosztami druku cyfrowego (wyższymi niż koszty tradycyjnego druku offsetowego). Obowiązująca cena jest zawsze podawana na stronie WWW książki;
- zawartość książki wraz z dodatkami (płyta CD, DVD) odpowiada jej pierwotnemu wydaniu i jest w pełni komplementarna;
- usługa nie obejmuje książek w kolorze.
W przypadku usługi "Druk na żądanie" termin dostarczenia przesyłki może obejmować także czas potrzebny na dodruk (do 10 dni roboczych)
Masz pytanie o konkretny tytuł? Napisz do nas: sklep[at]helion.pl.
Książka, którą chcesz zamówić pochodzi z końcówki nakładu. Oznacza to, że mogą się pojawić drobne defekty (otarcia, rysy, zagięcia).
Co powinieneś wiedzieć o usłudze "Końcówka nakładu":
- usługa obejmuje tylko książki oznaczone tagiem "Końcówka nakładu";
- wady o których mowa powyżej nie podlegają reklamacji;
Masz pytanie o konkretny tytuł? Napisz do nas: sklep[at]helion.pl.


Oceny i opinie klientów: Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie VI Robert K. Wysocki (5)
Weryfikacja opinii następuję na podstawie historii zamówień na koncie Użytkownika umieszczającego opinię. Użytkownik mógł otrzymać punkty za opublikowanie opinii uprawniające do uzyskania rabatu w ramach Programu Punktowego.
(1)
(2)
(0)
(2)
(0)
(0)
Michał, Business Developer
Data dodania: 2016-02-01 Ocena: 5 Opinia potwierdzona zakupem
Tomasz Czepiwisz, program manager
Data dodania: 2017-11-17 Ocena: 3 Opinia niepotwierdzona zakupem
Data dodania: 2014-02-06 Ocena: 3 Opinia niepotwierdzona zakupem
Oceny i opinie poprzedniego wydania
Data dodania: 2009-04-09 Ocena: 6 Opinia niepotwierdzona zakupem
Tomasz,
Data dodania: 2009-07-01 Ocena: 5 Opinia niepotwierdzona zakupem
więcej opinii