Filozofia Kaizen w biurze William Lareau

Niedostępna

Filozofia Kaizen w biurze William Lareau - okladka książki

Autor:: William Lareau
Serie wydawnicze:: Power
Wydawnictwo:: Onepress
Ocena:: Bądź pierwszym, który oceni tę książkę
Stron:: 256
Druk:: oprawa miękka

Książka

34,90 zł

Powiadom mnie, gdy książka będzie dostępna

Przenieś na półkę

Powiadom o dostępności audiobooka »

Filozofia jakości i sukcesu

Zwiększ zyski, zmniejszając koszty
Zdobądź przewagę nad rywalami
Zaplanuj swój sukces

Wreszcie pojawiła się książka zachęcająca do tego, aby koncentrować się nie tylko na produkcji, ale również ulepszaniu działania pozostałych części organizacji. Filozofia Kaizen w biurze to podstawa do ciągłego doskonalenia pracy całej organizacji.
G. Thomas Marsh,
prezes i dyrektor generalny Astronautics Operations,
Lockheed Martin Space Systems Company

Filozofia zmian

Obniżenie kosztów przy zachowaniu dotychczasowej wydajności -- czy to możliwe? Oto pytanie spędzające sen z powiek niejednemu menedżerowi, dyrektorowi i prezesowi. Pozytywna zmiana jakości pracy Twojego biura jest możliwa pod warunkiem, że zastosujesz odpowiednie narzędzia. Jeśli myślisz poważnie o wprowadzeniu konstruktywnych przeobrażeń w swojej firmie, istnieje jedno niezawodne rozwiązanie -- Office Kaizen.

Program oparty na filozofii Kaizen koncentruje się na ciągłym i długoterminowym wprowadzaniu ulepszeń. Proponuje przy tym ujednoliconą, spójną metodę, która umożliwia firmie istotne zwiększenie skuteczności, jakości i wydajności procesów biurowych oraz administracyjnych. Office Kaizen to jeden efektywny zestaw rozwiązań, na który składają się: ścieżka wdrożeniowa, filozofia zarządzania, struktura kierownictwa i komplet gotowych do użycia narzędzi.

Office Kaizen buduje organizację, która:

jest dobrze zarządzana,
jest wysoce produktywna,
po mistrzowsku wprowadza małe i wielkie zmiany,
potrafi zapewnić sobie stałą przewagę nad konkurencją,
wciąż ulepsza podstawowe procesy pracy.

Wybrane bestsellery

Zobacz pozostałe książki z serii Power

Oceny i opinie klientów: Filozofia Kaizen w biurze William Lareau

(0)

Recenzje książki: Filozofia Kaizen w biurze (1)

Książka Filozofia Kaizen w biurze przedstawia system Office Kaizen tworzący procesy biurowe i administracyjne oraz zespoły robocze zwiększające konkurencyjność przedsiębiorstwa. Jest to system całościowy poruszający bardzo wiele aspektów działalności firmy. Moim zdaniem, najciekawszym i najbardziej uniwersalnym zagadnieniem omawianym w tej książce są pomiary. Bardzo często w pracy i w życiu próbujemy coś poprawić i udoskonalić. Podejmujemy więc działania i wkładamy dużo wysiłku w celu zoptymalizowania tego. Nierzadko zdarza się, że nie wiemy, czy dane aktywności mają pozytywny, czy negatywny wpływ na obiekt naszych działań. W tym celu definiujemy różne miary. Przykładowo, chcąc poprawić nasze bieganie, możemy zmierzyć czas przebiegnięcia jednego kilometra, odległość przebiegniętą w czasie jednej minuty bądź zadowolenie z treningu. W zależności od celu naszej aktywności wybrane miary będą różne. Mając miary, skupiamy się na nich i próbujemy je poprawić. Podkreślić należy, iż zbyt mało miar może sprawić, że całościowy efekt się pogorszy. Wynika to z faktu, iż poprawiamy tylko mierzone aspekty procesu, a jednocześnie, w tym samym czasie, niemierzone elementy się pogarszają. W dodatku jeden pomiar nie wyjaśnia i nie obejmuje całego zagadnienia. Wybierzmy zatem miary, które się równoważą. Miara równoważąca to miara, która mierzy efekty negatywne, które mogły wywołać działania mające na celu poprawienie wyników miary równoważonej. Miara główna służy poprawie procesu, a równoważące mają za zadanie bronić przed pogorszeniem (w czasie poprawiania wyniku miary głównej) tego procesu w innych obszarach oraz chronieniu przed pójściem „na skróty”. Przykładowo, gdybyśmy zdefiniowali tylko jedną miarę dotyczącą treningów biegowych — zadowolenie z treningu — to mogłoby się to skończyć tym, iż na każdym treningu jedlibyśmy lody. Równoważącą miarą w tym przypadku może być czas przebiegnięcia jednego kilometra. Rozważmy inny przykład: członek wieloosobowej rodziny wpadł na pomysł pobicia swojego rekordu w przebiegnięciu 1 kilometra. Zdefiniował miarę: czas przebiegnięcia jednego kilometra w sekundach. Nie chce jednak, aby jego relacje rodzinne uległy pogorszeniu. Rodzina obawia się, iż członek rodziny zatraci się w bieganiu, będzie sfrustrowany złymi wynikami, co odbijać może się na samopoczuciu całej gromadki. W tym celu rodzina zdefiniowała drugą miarę: sumaryczne zadowolenie pozostałych członków rodziny spowodowane bieganiem. Z drugiej strony zbyt wiele miar sprawia, że nie jesteśmy w stanie skupić swych działań, zbyt dużo czasu zajmuje samo mierzenie oraz danych jest zbyt wiele, aby wszystkie uwzględniać w jednej chwili. Niestety, nie ma jednej odpowiedzi, ile miar powinno być. Musimy robić je na podstawie eksperymentów, intuicji i doświadczenia. Regularnie analizujmy nasze miary, poprawiajmy je, pytajmy osoby mierzone, czy obecne wskaźniki pomagają im w poprawianiu wyników. Dobry pomiar W opisywanej książce autor omawia zagadnienia wykorzystywania tylko dobrych wskaźników. Jego zdaniem, dobry pomiar daje informacje o ważnych zagadnieniach, statusie podjętych działań oraz postępach osób mających istotny wpływ na ten wskaźnik poprzez podejmowane przez nich bezpośrednich i drobnych działań. Dzięki temu ludzie zajmują się tylko wskaźnikami, na który mają bezpośredni wpływ w rozsądnym czasie. Niewłaściwym pomiarem jest np. cena akcji firmy. Jakość pomiaru Jakość pomiaru można ocenić na podstawie jego cech: Udział — jest tym wyższy, im większą kontrolę nad mierzonymi działaniami mają osoby odpowiedzialne za ten pomiar. Bliskość — jest tym większa, im mierzone działania są bliżej osób odpowiedzialnych za ten pomiar. Natychmiastowość — jest tym większa, im wskaźnik szybciej reaguje na podjęte działania. Przyczynowość — jest tym większa, im pomiar bardziej mierzy przyczyny, a nie skutki (np. suma przychodów jest skutkiem działań zespołu sprzedaży, a przyczyną jest liczba rozmów z klientami). Współzależność — jest tym większa, im usprawnienie ma większą korelację ze wskaźnikiem (wskaźnik silniej odwzorowuje natężenie zmian). Łatwość technologiczna — łatwość technologiczna jest tym większa, im pomiar jest łatwiej uaktualniać oraz zrozumieć. Zespołowość — jest tym większa, im pomiar bardziej dotyczy ulepszeń realizowanych przez zespoły, a nie jednostki. Koncentracja na kliencie — jest tym większa, im pomiar bardziej odzwierciedla działania zaspokajające problemy klienta, a nie firmowe. Na przykład zyski są skutkiem zaspokajania potrzeb klienta, a nie rozwiązywania wewnętrznych problemów firmy. Po stworzeniu miar możemy je ocenić na podstawie powyższych cech. Pozwoli nam to znaleźć najlepsze pomiary. Da nam także wiedzę, na jakie cechy pomiaru powinniśmy zwrócić uwagę w celu poprawy definicji tego wskaźnika. Stworzone definicje pomiarów należy regularnie monitorować i poprawiać. Po pewnym czasie mogą się one zdezaktualizować i mierzyć coś, co nie jest już dla nas ważne. Przykłady dobrych pomiarów Sprzedawca może mierzyć: Liczbę rozmów telefonicznych, które wykonał. Liczbę telefonów klientów, na które oddzwonił. Czas spędzony w transporcie (bezproduktywnie). Na wszystkie te miary ma on bezpośredni (bliskość) i duży wpływ (udział). Pomiary mają wysoką korelację z intensywnością działań (współzależność) oraz dotyczą przyczyn osiąganych wyników (przyczynowość), czyli w tym przypadku sumę przychodów. Sprzedawca za pomocą stopera oraz prostego licznika może łatwo robić pomiary (łatwość technologiczna). Ulepszenia dotyczą jednostki (zespołowość). Miara licząca ilość oddzwonień do klientów bardzo koncentruje się na ich potrzebach. Wybór miary zależy od tego, co chcemy poprawić. Rozważmy jeszcze raz miarę w postaci liczby rozmów wykonanych do klienta (miara A) w porównaniu z liczbą zawartych transakcji telefonicznych do ogółu rozmów telefonicznych (miara B). Te miary służą poprawie procesu sprzedaży, a przede wszystkim zwiększeniu zysków. Możemy wybrać jedną z powyższych, ponieważ mamy dane przekonanie lub wizję, np. myślimy sobie: im wyższa miara B, tym większe zyski. Czy jest to prawda? Ciężko stwierdzić. Możemy więc zrobić na początku wiele miar, aby wykazać prawdziwość jakiegoś podejścia, a potem z pozostałych zrezygnować. W celu obalenia tezy wskazującej wyższość miary B nad miarą A załóżmy, iż mamy dwóch sprzedawców: Sprzedawca 1: wykonał 1 telefon, dokonał 1 transakcji sprzedaży. Wskaźniki: A: 1 B: 1/1 = 1 Sprzedawca 2: wykonał 5 telefonów, dokonał 2 transakcji sprzedaży. Wskaźniki: A: 5 B: ⅖ = 0,4 Sprzedawca 1 wygenerował 100$ zysku, a drugi 200$. Który z nich jest lepszy? Możemy też przemiennie skupiać się na różnych miarach. Wracając do przykładu, możemy najpierw skupić się na pomiarze A, aby przyzwyczaić naszego sprzedawcę do nawiązywania dużej liczby kontaktów z klientem oraz nauczyć go radzenia sobie z odrzuceniem. Następnie możemy skupić się na mierze B, aby poprawić konwersję z klienta potencjalnego na klienta faktycznego. To podejście wynika to z faktu, że ciężko (niekoniecznie w tym przypadku) ustalić jest najlepszą miarę. Miejsce pomiarów Dobrym miejscem do pomiarów jest miejsce pracy, w którego obrębie można wpływać na zdefiniowane miary. Pomiar np. dziennej liczby błędów otrzymanych od klientów, którym zajmuje się zarząd, sprawia, że dowiaduje się on o skutkach problemów będących w organizacji, a nie przyczynach. Nie jest też w stanie bezpośrednio wpłynąć na ten wskaźnik. W związku z tym nie może szybko zareagować. Taki pomiar powinien dotyczyć grupy roboczej, której produkt generuje błędy. Powinna ona móc łatwo obserwować same wskaźniki. O wizualizacji w zarządzaniu możecie poczytać w poście Iwony (Visual Management). Podsumowanie Określając miary procesów i przydzielając zespołom odpowiedzialność za poprawę rezultatów, zwracajmy uwagę, czy mają oni bezpośredni wpływ na zadane pomiary. Istotne jest istnienie jak największej korelacji między podejmowanymi działaniami a pomiarem. Temat pomiarów nie został oczywiście wyczerpany w niniejszym poście. Pracę ludzką ciężko jest mierzyć, szczególnie gdy dotyczy pracy umysłowej. Ważnym aspektem są też błędy statystyczne, wielkość próbki, okres pomiarów oraz czynniki zewnętrzne wpływające na mierzone wskaźniki. Wszystko to sprawia, że technikę mierzenia również należy obserwować i usprawniać.

Recenzja: Kierownik Projektu

Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

Czy recenzja była pomocna:

TAK (0) NIE (0)

Szczegóły książki

Dane producenta: »
Tytuł oryginału:: Office Kaizen: Transforming Office Operations into a Strategic Competitive Advantage
Tłumaczenie:: Magdalena Kubalewska
ISBN Książki drukowanej:: 978-83-246-1820-0, 9788324618200
Data wydania książki drukowanej :: 2009-09-24
Format:: 140x208
Numer z katalogu:: 5016

Zgłoś erratę
Kategorie:
Kompetencje osobiste
Zarządzanie
Serie wydawnicze: Power

Dostępność produktu

Produkt nie został jeszcze oceniony pod kątem ułatwień dostępu lub nie podano żadnych informacji o ułatwieniach dostępu lub są one niewystarczające. Prawdopodobnie Wydawca/Dostawca jeszcze nie umożliwił dokonania walidacji produktu lub nie przekazał odpowiednich informacji na temat jego dostępności.

Spis treści książki

Podziękowania (7)

Rozdział 1. Wstęp (9)

Rozdział 2. Czym jest Office Kaizen i jak działa? Spojrzenie z szerszej perspektywy (19)

Office Kaizen nie jest nową metodą (21)
"Martwy punkt" dyrektorów (23)
Poziomy procesów i strategie zarządzania, czyli przesłanki dla stosowania Office Kaizen (24)
Parametry kierownictwa i sześcian Office Kaizen (29)
Office Kaizen i SLIM-IT (30)

Rozdział 3. Marnotrawstwo zewnętrzne - cichy zabójca (33)