Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania

(ebook) (audiobook) (audiobook)

Autor:: Radosław Hancewicz

Promocja Przejdź

Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania Radosław Hancewicz - okładka książki

Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania Radosław Hancewicz - okładka audiobooka MP3

Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania Radosław Hancewicz - okładka audiobooks CD

Obróć Zajrzyj do książki

Wydawnictwo:: Onepress
Wydawnictwo:: Onepress
Ocena:: 6.0/6 Opinie: 3
Stron:: 192
Druk:: oprawa miękka
Dostępne formaty::      PDF

     ePub

     Mobi

Książka

niedostępna0,01 zł

Powiadom mnie, gdy książka będzie dostępna

Ebook (23,50 zł najniższa cena z 30 dni)

~~47,00 zł~~ (-45%)
25,85 zł

Dodaj do koszyka lub Kup na prezent Kup 1-kliknięciem

(23,50 zł najniższa cena z 30 dni)

Przenieś na półkę

Do przechowalni

Powiadom o dostępności audiobooka »

Zarządzanie jest proste pod warunkiem, że się go samemu za bardzo nie skomplikuje!

Książka Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania jest pierwszym w Polsce praktycznym podręcznikiem, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w naszym kraju. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład Służby Cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a nawet w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty.

To książka, w której NIE ma:

bardzo skomplikowanych teorii i narzędzi zarządzania (bo zazwyczaj najlepsze są proste rozwiązania),
przykładów z sektora biznesowego lub książek zachodnich (bo zazwyczaj nijak mają się one do naszych realiów).

Z drugiej strony pozycja ta uświadamia, jak niewiele trzeba, żeby być skutecznym menedżerem. Powinni ją przeczytać wszyscy szefowie i wszyscy kierownicy z polskich instytucji publicznych. Dobrze mieć ją stale na biurku i co dzień do niej wracać!

Nic tak bardzo nie stanowi o sukcesie lub porażce w dzisiejszym świecie, jak ludzie, z którymi przyszło nam pracować. I o ludziach jest właśnie ta książka. O pracownikach administracji publicznej, pracujących najczęściej w mniejszych lub większych zespołach, ich marzeniach, aspiracjach i frustracjach. I o ludziach kierujących innymi. Ci ostatni wywodzą się z równego szeregu szarych pracowników, jednak pewnego dnia muszą stanąć przed tym szeregiem i zacząć dowodzić.

Jak nie dać się złapać w różne pułapki, jak poprowadzić zespół do bitwy, jak obudzić w innych motywację i jak utrzymać ducha walki - o tym i o innych elementach zarządzania ludźmi pisze autor, który od wielu lat pracuje w administracji i posiada doskonałą umiejętność przystosowywania teorii zarządzania zasobami ludzkimi do realiów administracji. Tej książki nie można przeczytać jeden raz - powinna ona stać blisko biurka każdego kierującego najskromniejszym choćby zespołem i towarzyszyć mu w codziennych rozterkach oraz pracy nad sobą.
Małgorzata Bywanis-Jodlińska,
Dyrektor Generalny Małopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Krakowie.

Bardzo dobra pozycja traktująca o zarządzaniu organizacją, w tym instytucją publiczną - bez nadmiaru teorii, a przeciwnie, z dobrymi radami praktycznymi, szczególnie cennymi w czasach kryzysu w zakresie budowania "kultury narzędzi motywacyjnych" czy też konieczności rozwijania kompetencji przywódczych przez kierowników instytucji publicznych. Zarządzanie dotyczy ludzi, warto więc zapoznać się z tą pozycją i przyjąć odpowiedzialność za podległych pracowników, którymi kierujemy, gdy zarządzamy instytucjami publicznymi.
Tomasz Kałużny,
Prezes Sądu Rejonowego w Białymstoku, instytucji publicznej objętej projektem Modernizacji procesów zarządzania zasobami ludzkimi.

Książka autorstwa Radosława Hancewicza stanowi bardzo udane kompendium praktycznych wskazówek dla pracowników zajmujących kierownicze stanowiska w administracji publicznej. Prosty język przekazu oraz liczne przykłady pozytywnych i negatywnych zachowań kierowniczych niewątpliwie dodają jej atrakcyjności. Książkę polecam wszystkim pracownikom administracji publicznej, zarówno zatrudnionym na stanowiskach kierowniczych, jak i planującym taką ścieżkę rozwoju.
Kamil Mroczka, Kierownik Oddziału Zarządzania Kadrami w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie.

Patroni książki:

Wybrane bestsellery

O autorze książki

Radosław Hancewicz – z wykształcenia prawnik, na co dzień urzędnik, rzecznik prasowy i trener administracji publicznej. Od początku 2007 r. przeprowadził ponad 5200 godz. szkoleń dla administracji publicznej. W latach 2006-2008 trener wewnętrzny Służby Cywilnej współpracujący z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów. Ukończył także Akademię Zarządzania Projektami w Administracji Publicznej Krajowej Szkoły Administracji Publicznej.

Autor licznych programów szkoleniowych przeznaczonych dla administracji publicznej oraz trzech książek skierowanych do administracji publicznej: bardzo dobrze przyjętego wśród kadry polskich urzędów poradnika dla osób pełniących funkcje kierownicze w instytucjach publicznych pt.: Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania, poradnika dla urzędników zaangażowanych w bezpośrednią obsługę klientów pt. Profesjonalna obsługa klienta i radzenie sobie z trudnym klientem w urzędzie oraz pierwszego w Polsce poradnika dla trenerów chcących efektywnie szkolić administrację publiczną pt. Szkolenia dla administracji publicznej. 101 praktycznych wskazówek dla trenerów,

Współpracuje z wieloma instytucjami publicznymi, w tym z Krajową Szkołą Administracji Publicznej, gdzie od 2012 roku prowadzi cyklicznie szkolenia z różnej tematyki. W ramach szkoleń zamkniętych szkolił m.in.: Kancelarię Prezydenta Rzeczpospolitej Polskiej, Kancelarię Prezesa Rady Ministrów, Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich, Najwyższą Izbę Kontroli, Ministerstwo Spraw Wewnętrznych, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Gospodarki, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Ministerstwo Zdrowia, Ministerstwo Środowiska, Ministerstwo Edukacji Narodowej, Komendę Główną Straży Granicznej, Komendę Główną Państwowej Straży Pożarnej, Główny Inspektorat Transportu Drogowego, Naczelną Dyrekcję Archiwów Państwowych, Urząd Lotnictwa Cywilnego, Urząd Komunikacji Elektronicznej, Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Urząd ds. Kombatantów i Osób Represjonowanych, Urząd do Spraw Cudzoziemców, Główny Inspektorat Farmaceutyczny, Główny Inspektorat Weterynarii, Główny Inspektorat Ochrony Środowiska, Generalną Dyrekcję Dróg Krajowych i Autostrad, Państwową Agencję Atomistyki oraz wiele innych instytucji wszystkich szczebli administracji publicznej w Polsce. Specjalizuje się w szkoleniach z zakresu zarządzania w administracji.

W oparciu o własny, autorski program Efektywny kierownik kluczem do sukcesu instytucji publicznej, obejmujący m.in. zagadnienia z zakresu planowania, organizowania pracy, motywowania, nadzorowania, rozliczania, przywództwa, budowy zespołów oraz komunikacji w nich w warunkach polskiej administracji, szkoli kadrę kierowniczą polskich instytucji publicznych.

W 2012 r. przeprowadził szkolenia dla kadry kierowniczej Kancelarii Prezesa Rady Ministrów z zakresu kierowania i zarządzania zasobami ludzkimi. W 2014 r. ten sam zakres tematyczny był przedmiotem szkoleń, które przeprowadził dla kadry kierowniczej Kancelarii Prezydenta Rzeczpospolitej Polskiej. Ze szkoleń z tego zakresu korzystało wiele innych instytucji szkoląc część lub całość swoje kadry kierowniczej.

Specjalista z zakresu opisów i wartościowania stanowisk pracy oraz ocen okresowych w służbie cywilnej. Twórca autorskiego systemu ocen pracowniczych dla Sądu Rejonowego w Białymstoku. Prowadzi także szkolenia w zakresie Budowy Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w instytucjach publicznych i Wdrażania standardów zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej.

W ramach własnego projektu Nowoczesny urząd w relacjach ze społeczeństwem – budowa wizerunku instytucji publicznej zajmuje się także szkoleniami obejmującymi zagadnienia związane z szeroko rozumianym public relations, budową wizerunku, autoprezentacją, komunikacją interpersonalną i wystąpieniami publicznymi, a także szkoleniami z zakresu Profesjonalnej obsługi klienta i radzenie sobie z trudnym klientem w urzędzie.

Od początku 2009 r. współpracuje z jednostkami wymiaru sprawiedliwości m.in. z Krajową Szkołą Sądownictwa i Prokuratury, Sądem Apelacyjnym w Białymstoku, Sądem Apelacyjnym w Lublinie, Sądem Okręgowym w Białymstoku, Sądem Okręgowym w Olsztynie, Sądem Okręgowym w Łomży oraz sądami rejonowymi.

Od 2007 wykładowca zajmujący się tematyką efektywnej komunikacji na Podyplomowych Studiach Rachunkowości i Audytu Wewnętrznego w Jednostkach Sektora Publicznego na Wydziale Ekonomii i Zarządzania Uniwersytetu w Białymstoku.

Ebooka przeczytasz na:

czytnikach Inkbook, Kindle, Pocketbook, Onyx Boox i innych
systemach Windows, MacOS i innych

systemach Windows, Android, iOS, HarmonyOS
na dowolnych urządzeniach i aplikacjach obsługujących formaty: PDF, EPub, Mobi

Masz pytania? Zajrzyj do zakładki Pomoc »

Audiobooka posłuchasz:

w aplikacji Ebookpoint na Android, iOS, HarmonyOs
na systemach Windows, MacOS i innych

na dowolnych urządzeniach
i aplikacjach obsługujących format MP3
(pliki spakowane w ZIP)

Masz pytania? Zajrzyj do zakładki Pomoc »

Kurs Video zobaczysz:

Oceny i opinie klientów: Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania Radosław Hancewicz (3) Weryfikacja opinii następuję na podstawie historii zamówień na koncie Użytkownika umieszczającego opinię. Użytkownik mógł otrzymać punkty za opublikowanie opinii uprawniające do uzyskania rabatu w ramach Programu Punktowego.

6
(3)
5
(0)
4
(0)
3
(0)
2
(0)
1
(0)

6.0

Data dodania: 2013-01-18 Ocena: 6 Opinia niepotwierdzona zakupem

Ciezko jest znalesc ksiazki o konkretnym temacie, przekopałem sie przez multum ksiazek o zarzadzaniu i nie natrafiłem jeszcze na zadna dedykowaną zarzadzaniu konkretna instucja, jest ona skierowana nie tylko dla osob pracujacych/planujacych pracować w instytucjach publicznych, rady w niej zawarte mozna smiało wykorzystać w zarzadzaniu własna firma itp. Polecam
Agnieszka,
Data dodania: 2012-04-30 Ocena: 6 Opinia niepotwierdzona zakupem

Cokolwiek by nie powiedzieć o próbach zaszczepiania naukowych metod zarządzania w polskiej administracji bardzo cieszy fakt, że mamy wreszcie szkoleniowca, który łączy znajomość obu tych dziedzin - zarządzania i naszej administracji. Uczestniczyłam w kilku prowadzonych przez biznesowych wykładowców szkoleniach, na których prowadzący czuł się zagubiony nie mniej niż jego słuchacze. On nie znał urzędów „od środka”, oni - nie potrafili umiejscowić tego co słyszą w swoich realiach. Autor tej nowej na rynku pozycji, Radosław Hancewicz, wywodzi się z administracji - dlatego doskonale wie, gdzie i jakie występują słabości w postawach i postępowaniu kierowników - zarówno zespołów dużych, jak i nawet tych kilkuosobowych. Polecam tę książkę każdemu, kto kieruje zespołem. Sporo tam przykładów, które (niestety) większość z nas zna aż za dobrze, ale sporo też rad - jak być powinno, a nawet - jak to zmienić.(...) Przede wszystkim, co mnie bardzo cieszy, autor potwierdza moje przekonanie, że jeśli coś „było od zawsze” (bądź w wersji: „bo zawsze tak było”) nie oznacza wcale, że nie można tego zmienić. Znam bardzo dobrze przypadek, gdy urząd od dawna osiągał słabe wyniki, a mimo to wielu kierowników broni się przed zmianami właśnie argumentując, że „zawsze tak było i było dobrze” - przy czym ta druga część wypowiedzi nie jest zgodna z oceną popartą dowodami (i żeby nie było: nie mówię tylko o miernikach). Bo skoro zawsze tak było i było kiepsko, to najwyższy czas zrobić coś, żeby tak nie było… A przynajmniej spróbować. Najważniejsze to przyswoić sobie podstawy zarządzania. Spotykam się z opinią, że zarządzanie to nie nauka, tylko „wymysły, które niczego nie poprawią, a tylko zajmują czas”. No cóż, jeśli np. próbuje się bez podstawowej znajomości komputera używać zaawansowanych programów do obróbki grafiki 3D, to z góry wiadomo, że nic z tego nie wyjdzie. Jeśli próbuje się zarządzać zespołem nie znając narzędzi motywacyjnych, zasad ich stosowania, ludzkiej psychiki, hierarchii potrzeb czy nawet samych podwładnych też trudno o sukces. Że nie wspomnę o największym moim zdaniem nieszczęściu naszej administracji w postaci formalizowania wszystkiego co trzeba i czego nie trzeba formalizować pod hasłem unowocześniania metod zarządzania właśnie. Może tym razem daruję sobie przykłady, ale nie wątpię, że wiecie o czym mówię. To, że coś jest sformalizowane to nie znaczy, że jest efektywne - a często nawet przeciwnie. No i tu się kłania proste pytanie pod kątem komunikacji (o której też moż na co nieco w książce poczytać) czy aby wszystko co jest napisane w danym dokumencie na pewno jest tam potrzebne czy część z tego tylko tworzy tzw. szum informacyjny, z którego nic nie wynika, natomiast skutecznie przeszkadza w odbiorze? Książka podzielona jest na rozdziały dotyczące poszczególnych funkcji zarządzania, a dodatkowo wskazówek z zakresu oceny, komunikacji, szkolenia, motywacji (w pełni w zakresie naszej specyfiki…), rekrutacji itd. Żeby udało się skutecznie wdrożyć narzędzia wspomagające zarządzanie, nie wystarczy znać je samemu. Muszą je znać i stosować również kierownicy niższego szczebla, a często powinni je rozumieć również pracownicy. Problem w administracji publicznej często polega na tym, że wymagania i obciążenie są tak duże, że każda nowość budzi zdwojony opór. A jeśli dość zaawansowane narzędzia wdrażane są bez znajomości podstaw u wdrażających, pozytywnych efektów nie widać - co opór jeszcze bardziej pogłębia, bo zaangażowani nierzadko siłą pracownicy nie widzą w tych dodatkowych zadaniach sensu. A czy zarządzanie bez współpracy podwładnych można jeszcze nazwać zarządzaniem czy już bujaniem w papierowych obłokach? Dlatego zdecydowanie polecam tę lekturę wszystkim, którzy mają cokolwiek wspólnego z kierowaniem w administracji publicznej. I na koniec cytat: "Najpierw trzeba się nauczyć podstaw zarządzania i na co dzień o nich pamiętać, a dopiero potem, w dość odległej przyszłości, można próbować korzystać z bardziej zaawansowanych narzędzi zarządzania. Drogi na skróty nie ma."
Piotr,
Data dodania: 2012-04-11 Ocena: 6 Opinia niepotwierdzona zakupem

Książka jest naprawdę inna niż wcześniejsze podręczniki zarządzania. Dużo konkretów zamiast teorii. Aż się człowiek dziwi ile na co dzień popełnia błędów i jak prosto można coś z nimi zrobić i mieć większy komfort pracy. To chyba pierwszy taki podręcznik na naszym rynku, gdzie od początku do końca jest mowa o administracji publicznej, z jej całą specyfiką. Polecam.

więcej opinii

Recenzje książki: Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania (3) Poniższe recenzje mogły powstać po przekazaniu recenzentowi darmowego egzemplarza poszczególnych utworów bądź innej zachęty do jej napisania np. zapłaty.

Przegląd Służby Cywilnej Lecha Marcinkowski, Dyrektor Generalny Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Przegląd Służby Cywilnej - wydanie specjalne nr 2, sierpień 2012

Książka Radosława Hancewicza pt. „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania” (ss. 190) zasługuje na pozytywną recenzję w „Przeglądzie Służby Cywilnej” z kilku powodów.

Po pierwsze, jest jednym z pierwszych poradników zarządzania w realiach polskiej administracji. Nie jest to podręcznik przedstawiający wiedzę teoretyczną, często opartą o zagraniczne obserwacje. Nie jest to też amerykański poradnik dający rady konkretne, ale oderwane od naszej rzeczywistości. To pozycja napisana przez osobę pracującą od lat w polskiej administracji z myślą o czytelnikach z tego właśnie środowiska.

Po drugie, książka jest aktualna. W tych fragmentach, w których odnosi się do rzeczywistości regulowanej przepisami, to choć ich nie przywołuje, widać że to przepisy obowiązujące. Przykładowo, w bardzo dobrym rozdziale dotyczącym ocen pracowniczych Autor buduje swoje obserwacje i formułuje wskazówki w oparciu o konkretne kryteria ocen i mechanizmy ich przyznawania, regulowane odpowiednim rozporządzeniem. Jednocześnie brak wskazania tego rozporządzenia tworzy u czytelnika wrażenie, że jest to najbardziej naturalne i korzystne podejście do oceniania pracownika, wynikające ze zdrowego rozsądku, a nie z obowiązujących przepisów.

Po trzecie, książka jest napisana w sposób bezpośredni i szczery, a na dodatek językiem prawie potocznym, bliższym wykładowi, czy nawet warsztatowi, niż podręcznikowi do zarządzania. Dzięki swojemu doświadczeniu trenerskiemu Autor nie tylko swobodnie posługuje się językiem konkretu trafiającego do czytelnika, ale też wyzbył się pokusy teoretyzowania i generalizowania tam, gdzie jest to zbędne.

Przyjęty przez Autora podział dłuższych rozdziałów na krótkie, czasem kilkuzdaniowe podrozdziały, pozwala czytelnikowi „podczytywać” książkę w wolnych chwilach. Ponieważ każda z tych jednostek ma własny tytuł, już po spisie treści można zorientować się nie tylko o czym, ale z jaką tezą bądź radą dzieli się Autor z czytelnikiem. Wskażmy przykładowo rozdziały zatytułowane „Zadania z ustaw to nie to samo co cele!”, „Nie możesz dać podwyżki? Pójdź pracownikowi na rękę” czy „Ludzi demotywuje brak rozliczenia”.

Po czwarte, książka w umiejętny sposób przemyca niezbędną kierownikowi wiedzę teoretyczną, a jednocześnie jest bardzo praktyczna. Po jej przeczytaniu, a w zasadzie przestudiowaniu, każdy będzie umiał wymienić pięć podstawowych funkcji kierowniczych, którymi są: planowanie, organizowanie, kierowanie, nadzorowanie i rozliczanie. To właśnie wokół nich zbudowane są kolejne części poradnika, uzupełnione dodatkowo o rozdziały poświęcone rekrutacji i wprowadzaniu nowych pracowników oraz szkoleniom i rozwojowi zawodowemu.

Po piąte, i w mojej ocenie jest to szczególnie cenne, w wielu miejscach Autor dobitnie podkreśla, że zadania kierownika są jakościowo inne niż zadania jego pracowników, że musi on wykonywać trudne i często niekomfortowe zadania zarządcze, że funkcje kierownicze zawsze mają pierwszeństwo, a jeśli ktoś nie potrafi lub nie chce ich wykonywać, po prostu nie nadaje się na kierownika. Jeśli uwzględnimy sposób doboru pracowników na stanowiska kierownicze (często naczelnikami, a potem dyrektorami zostają najlepsi eksperci merytoryczni, niekoniecznie umiejący zarządzać) i fakt, że nie jest powszechną praktyką świadome rozwijanie u takich osób kompetencji zarządczych (bo nie ma na to czasu, bo wystarczy, że obejmie stanowisko), zrozumiemy, jak cenna, choć trudna, jest ta konkluzja.

Wszystkie te argumenty powodują, że książka doskonale odpowiada na potrzeby wielu osób zajmujących stanowiska, na których istotną częścią zadań jest kierowanie pracą innych. Do formułowanych przez Autora wskazówek i porad nie można mieć większych zastrzeżeń. Trzeba jednak pamiętać o sprawach w książce pominiętych.

Z jednej strony książka jest tak przekonująca, że nierozważny lub niedoświadczony czytelnik mógłby spróbować bezrefleksyjnie zastosować podane „na tacy” porady, tymczasem niezbędne jest rozważenie, czy zaproponowane działanie będzie na pewno odpowiednie w konkretnych okolicznościach i wobec konkretnych osób. Trudno nie zgodzić się ze zdecydowaną większością tez z tej książki. Na pewno też przy wielu poradach stwierdzimy „przecież to oczywiste”. A jednak nie zawsze tak się zachowujemy. Dlatego warto zawsze rozważyć dlaczego do tej pory nie działaliśmy tak, jak zaleca autor, i jeśli decydujemy o zmianie naszego zachowania, to należy to robić świadomie.

Z drugiej strony wydaje się, że Autor zbytnio abstrahuje od czynników ograniczających kierownika, opisując go niejako w formie czystej, w organizacji wręcz modelowej. Autor pomija – pozytywne lub negatywne – oddziaływanie przełożonych, współpracowników i podwładnych, przechodzi do porządku dziennego nad wpływem kultury organizacyjnej urzędu na sposób zarządzania i wypełniania funkcji kierowniczych. Po części to dobrze, w końcu najlepiej wzorować się na rozwiązaniach doskonałych. Jednak zabrakło mi w tej książce kilku zastrzeżeń lub przynajmniej przyznania, że zaproponowane idealne podejście wymaga okoliczności, na które nie zawsze kierownik będzie miał wpływ.

Czekam więc na drugą część poradnika poświęconą temu, jak być w administracji publicznej menadżerem skutecznym, na książkę dla adresata znającego już podstawy zarządzania ludźmi, ale potrzebującego wsparcia w zakresie zarządzania informacją, zarządzania procesem planowania i realizacji budżetu, sztuki zamówień publicznych, budowania relacji z interesariuszami, w tym z mediami, wprowadzania zmian i innowacji itp. Bez tej wiedzy kierownik ma może szanse kompetentnie zarządzać obszarem swojej odpowiedzialności, ale nie będzie maksymalizował szans na realizację celów stawianych przed organizacją. Jednak pierwszym krokiem ku temu z powodzeniem może być uważna lektura książki Radosława Hancewicza.
Personel i Zarządzanie 2012-05-01

Co zrobić, by być skutecznym menedżerem w instytucji publicznej Odpowiedzi na to pytanie udziela publikacja Radosława Hancewicza. Kierownik w instytucji publicznej to praktyczny podręcznik, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w Polsce. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład służby cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a także w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty. Autor podpowiada, jak być kierownikiem idealnym, efektywnym, który cieszy się szacunkiem podwładnych oraz jak osiągać swoje cele, realizując jednocześnie cele instytucji, w której się pracuje.
Dziennik Gazeta Prawna Rafał Woś, 2012-05-04

W księgarniach nie brak poradników o tym, jak być dobrym szefem. A mimo to Radosławowi Hancewiczowi udało się namierzyć i wypełnić ważną lukę na tym rynku. Napisał dobrą i pożyteczną książkę dla wcale niemałego grona kierowników instytucji publicznych. Absolutnie godną polecenia całej kadrze zarządzającej w polskiej budżetówce.

Nie jest tajemnicą, że praca kierownika w ministerstwie, urzędzie wojewódzkim czy izbie skarbowej różni się od szefowania w sektorze komercyjnym. Nieprzypadkowo sektor publiczny uchodzi za bardziej bezwładny i dużo mniej efektywny. Kierownik ma tam zazwyczaj dużo mniej pieniędzy (i innych zasobów) na motywowanie pracowników. Dużo trudniej jest mu też pozbyć się nieprzydatnego podwładnego. Budowaniu wysokich kompetencji menedżerskich nie sprzyja też sama struktura awansu w budżetówce. Zdolności przywódcze odgrywają w tym procesie rolę trzeciorzędną. Daleko za układami polityczno-towarzyskimi czy nawet wiedzą ekspercką w dziedzinie, którą zajmuje się dana komórka.

Efekt jest taki, że w polskim sektorze publicznym kierownicy robią wszystko, z wyjątkiem... samego kierowania. Zdaniem Hancewicza, który sam od ośmiu lat obserwuje od środka białostocką budżetówkę, popadają oni zazwyczaj w jedną z dwóch skrajności. Szef udaje, że nie jest szefem, tylko pracownikiem takim jak inni. Odwala więc razem z nimi całą robotę merytoryczną: odpisuje na wnioski, odbiera telefony od pieklących się obywateli, wpisuje sprawy do ewidencji. W końcu, jeśli tego nie zrobi, jego ludzie pomyślą, że razem z awansem woda sodowa uderzyła mu do głowy. W końcu dzisiejsi podwładni to jego wczorajsi koledzy, z którymi siedział biurko w biurko. Drugą skrajnością jest całkowite wycofanie się z życia zespołu. Według zasady: „już oni najlepiej wiedzą, co powinni robić. Ja nikogo pouczać nie zamierzam". I jedno, i drugie nastawienie jest oczywiście śmiertelnym grzechem każdego menedżera.

Bo kierownik jest potrzebny. Również w budżetówce. Musi podzielić i zaplanować zadania. Powinien wyznaczyć cele, żeby członkowie załogi wiedzieli z grubsza, dokąd płynie okręt. Ma obowiązek rozwiązywać konflikty wewnątrz zespołu i kontrolować, czy długofalowe zadania są realizowane. Jego zmartwieniem jest też stworzenie sprawiedliwego i skutecznego systemu motywacyjnego. Nawet wówczas, gdy w kasie nie ma dodatkowych pieniędzy.

Tego wszystkiego każdy kierownik może się od Hancewicza nauczyć (lub o wielu rzeczach sobie po prostu przypomnieć). Jego książka jest napisana językiem prostym, dalekim od biurowej nowomowy. Rozdziały są podzielone na akapity z czytelnymi nagłówkami. Dzięki temu łatwiej się po książce poruszać i wracać do szczególnie ważnych punktów. Często już samo - nawet pobieżne - przerzucenie kilku kartek wnosi powiew świeżości. Na przykład: „Ludzi demotywuje brak rozliczenia" albo „Dbaj o własne kompetencje" czy też „Zarządzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów go nie zbudujesz" lub „Chwal przy ludziach, pouczaj w samotności". Niby proste, ale w biurowej rzeczywistości warte częstego przypominania.

więcej recenzji

Szczegóły książki

ISBN Książki drukowanej:: 978-83-246-3862-8, 9788324638628
Data wydania książki drukowanej:: 2012-04-02
ISBN Ebooka:: 978-83-246-5042-2, 9788324650422
Data wydania ebooka:: 2012-04-06 Data wydania ebooka często jest dniem wprowadzenia tytułu do sprzedaży i może nie być równoznaczna z datą wydania książki papierowej. Dodatkowe informacje możesz znaleźć w darmowym fragmencie. Jeśli masz wątpliwości skontaktuj się z nami sklep@onepress.pl.
Format:: 158x235
Numer z katalogu:: 7978
Rozmiar pliku Pdf:: 1.9MB
Rozmiar pliku ePub:: 2.8MB
Rozmiar pliku Mobi:: 6.1MB

Zgłoś erratę
Kategorie:
Zarządzanie
Serie wydawnicze: Exclusive

Spis treści książki

Wstęp (13)

Rozdział 1. Niezbędne kompetencje kierownika w instytucji publicznej (17)

Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia (17)
Kierownik doskonały - droga do celu (24)

Rozdział 2. Planowanie i zarządzanie przez cele (29)

Posiadanie celów i planowanie nie jest śmieszne i się opłaca (30)
Zadania z ustaw to nie to samo co cele! (31)
Nie musisz być mistrzem świata (31)
Myśl o efektach, a nie o działaniu (32)
Miej inne cele niż przychodzenie do pracy (32)
Cel musi być realny (32)
Bez ambicji nie ma celu (33)
O celach mów konkretnie (33)
Nie ma celu bez miernika (34)
Osiąganie celu nie może być wieczne (34)
To do Ciebie należy inicjatywa w wyznaczaniu celów (35)
Ty rządzisz celami, które wyznaczasz (35)
Przemyśl kilka dróg dotarcia do celu i... (36)
Pamiętaj o Twoim osobistym celu głównym (36)
Cele główne jako codzienny pomocnik (37)
Cele i planowanie to sprawa wspólna (37)
Wyznaczaj cele na dziś i na najbliższe pół roku (38)
Wyznaczając cele, pamiętaj o kontekście (38)
Dla każdego stanowiska da się wyznaczyć cele (39)
Prościej nazwane - łatwiej realizowane (40)
Jak najczęściej rozmawiaj o celach (40)
Planowanie to akt kreatywny (40)
Bądź metodyczny (41)
Przed planowaniem sprawdź, czym dysponujesz (41)
Planuj pozyskiwanie zasobów (41)
Tabelka to nie obciach (41)
Przy planowaniu korzystaj z doświadczeń (42)
Przekaż planowanie w ręce podwładnych (42)
Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko (42)
Planuj czas na zadania nagłe i na planowanie (43)
Planuj zadania ważne na równi z pilnymi (43)
Wyznaczaj czas na wykonanie zadania (43)
Grupuj podobne czynności (44)
Pracownikom zaplanuj rezerwę czasową (44)
Zaplanuj ludziom przerwy (44)
Skup się na najważniejszym celu (44)
Do celu mniejszymi krokami (45)
Narzuć nawyki planowania (45)
Checklista (46)
Daj planowi "dojrzeć" (48)
Obserwuj, co się sprawdza (48)
Pamiętaj o konsekwencjach nieplanowania (49)

Rozdział 3. Organizowanie pracy i delegowanie (51)

Deleguj wszystko, co możesz delegować (51)
Delegowanie to nie spychologia (52)
Zanim delegujesz zadanie na stałe - daj przykład (52)
Deleguj, bo nigdy nie zrobią tego tak, jak Ty (52)
Naucz ich pracować pod presją czasu (53)
Deleguj - nie bój się konkurencji (53)
To Ty tu jesteś kierownikiem (54)
Delegując zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialność (54)
Żeby dobrze delegować, musisz obserwować (55)
Deleguj tam, gdzie jest kompetencja (56)
Przełam rutynę w delegowaniu (56)
Zapytaj, czy są ochotnicy (57)
Delegowanie jako narzędzie rozwoju i motywacji (58)
Deleguj w taki sposób, żeby każdy był potrzebny (59)
Delegowanie różne ma twarze (59)
Przyłóż się do organizacji zebrania (60)
Nie wymyślaj pracy na siłę (60)
Unikaj fikcyjnych zastępstw (61)
Wyraź chęć pomocy, ale nie zagłaskaj (61)
Zapytaj o potrzebne zasoby (62)
Podpowiadaj, ale zostaw swobodę (62)
Po równo, nawet jeśli jest ciężko (62)
Czasami zespół, czasami praca indywidualna (63)
Jasno komunikuj, czego oczekujesz (63)
Uważaj na własny stosunek do zadania (63)
Jasno określaj kompetencje i odpowiedzialność (64)
Dopasuj strukturę do faktycznych zadań (64)

Rozdział 4. Kierowanie i motywowanie (67)

Zacznij od walki z demotywatorami (68)
Mów o tym, na co nie masz wpływu (70)
"Kultura narzędzi motywacyjnych" (71)
Jeśli nie świecisz przykładem, nie oczekuj zbyt wiele (71)
Wpływ komunikacji na motywację (71)
Nie tylko kasa motywuje. Każdy ma w sobie próżność (72)
Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomysł (73)
Krytykuj konstruktywnie i asertywnie (73)
Atmosfera dla wielu jest kluczowa (74)
Złam zasadę, że każdy dostaje (74)
Nagrody "po równo" są najlepszym demotywatorem (75)
Problem rozdrabnianych pieniędzy (75)
Kasa nie może zależeć od stażu (75)
Nie dawaj pieniędzy "za dobrą pracę" (76)
Dać zbyt późno to tak jak nie dać w ogóle (76)
System motywacyjny (77)
Jak zdemotywować, zlecając zadania? (77)
Stwórz chociaż namiastkę ścieżki awansu (78)
Bądź obiektywny we wszystkim (78)
Motywowanie płynie z różnych stron (79)
Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji (79)
Dlaczego niektórych cieszą dodatkowe zadania? (80)
Żeby motywować, musisz znać ludzi (81)
Potrzeby ludzkie są zmienne (82)
Bądź opanowany, przewidywalny i powtarzalny (82)
Brak decyzji to zazwyczaj oznaka słabości (83)
Nie bój się konsultować decyzji - nie musisz być encyklopedią (83)
Utożsamiaj cele instytucji z celami pracownika (84)
Zaufaj i daj swobodę (84)
Nie możesz dać podwyżki? Pójdź pracownikowi na rękę (84)
Pozwól się rozwijać (85)
Zmiany wprowadzaj umiejętnie (85)
Nie zabij inicjatywy podwładnych (85)
Bądź dostępny i otwarty, wspieraj i bądź zainteresowany (86)
Bądź konsekwentny w różnicowaniu narzędzi (86)
Przemotywowanie też jest groźne (86)
Sprawdzaj skuteczność narzędzi motywacji (87)
O motywacji i demotywacji w innych rozdziałach tej książki (87)

Rozdział 5. Przywództwo i odwaga kierownicza (89)

Różne twarze przywództwa (90)
Musisz "dokądś płynąć" (91)
Pamiętaj, że będą Cię naśladować (91)
Postępuj uczciwie i moralnie (91)
Nie twórz obozów "my - oni" (92)
Tłumacz swoje motywy (92)
Sukces jest wspólny, porażka jest Twoja (93)
Nie bój się iść pod prąd, czyli rzecz o odwadze kierowniczej (93)
Walcz o swój zespół, a jego interes przedkładaj ponad swój (94)
Dziel się sukcesami (94)
Nie daj sobą manipulować (95)
Konflikt to Twój problem (95)
Przyznaj się do błędu, kiedy go popełniasz (95)
Bądź inicjatorem zmian (96)
Bądź mądry ich mądrością (96)
Dbaj o własne kompetencje (96)
Angażuj się w życie towarzyskie (97)
Interesuj się ludźmi i ich problemami (97)
Zapewnij dyskrecję (98)
Nie obiecuj na wyrost (98)

Rozdział 6. Nadzorowanie (99)

Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru (100)
Wyłapuj błędy w przebiegu realizacji zadania (100)
Różne sposoby nadzorowania (101)
Dobrze dobierz narzędzia monitorowania (102)
Bez systematyczności nie ma nadzoru (103)
Zasady nadzoru muszą być zrozumiałe i rozsądne (103)
Ustal normy efektywnościowe (104)
Nadzorowanie wynika z planowania (105)
Ideałem jest samodyscyplina (105)
Czy nadzór zawsze jest opłacalny? (105)
System monitorowania stwórzcie razem (105)
Nadzór to nie tylko korygowanie (106)

Rozdział 7. Rozliczanie (107)

Choć to trudne, zmień nastawienie (108)
Ludzi demotywuje brak rozliczenia (108)
Chwal nie rzadziej, niż krytykujesz (109)
Rozliczaj z zadań dużych i małych (109)
Za co rozliczysz, jeśli nie wyznaczyłeś celu? (109)
Nie bój się składać sprawozdań (110)
Szukaj przyczyn niepowodzeń i wyciągaj wnioski (110)
Obniż napięcie rozmowy rozliczającej (110)
Rozliczenie zbiorowe (111)
Zachęcaj pracowników do analizy (111)
Kara lub nagroda (111)
Autorozliczanie (112)
Konsekwencja w rozliczaniu (112)

Rozdział 8. Budowanie zespołu (113)

Jakie cechy musi mieć zespół, żeby być efektywnym? (114)
Kompetencje zespołowe na równi z merytorycznymi (115)
Zarządzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespołu (116)
Kompletując zespół, nie decyduj na podstawie CV (117)
Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego (118)
Pokazuj zalety pracy zespołowej (118)
Ustal zasady pracy zespołowej (118)
Wspieraj konstruktywny konflikt (119)
Zadbaj o relacje ludzi w zespole (119)
Graj zespołowo i pokaż, że też jesteś członkiem zespołu (120)
Zadaniowość i relacyjność (120)
Zestaw zdystansowanie z zapałem (121)
Twórz zespoły zadaniowe (121)
Czy dajesz dobry przykład, pracując w zespołach zewnętrznych? (121)
Nie włączaj syndromu "oblężonej twierdzy" (122)
Zagwarantuj wolność myślenia i wypowiedzi (122)
Może być dłużej, ale efektywniej (122)
Twórz kulturę pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie (123)
Promuj dzielenie się wiedzą (123)

Rozdział 9. Ocenianie (125)

Ty decydujesz, czy oceny będą skuteczne (126)
O ocenach mów wszem wobec (126)
Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria (126)
Wczytuj się w definicje kryteriów (127)
Kryteria adekwatne do zadań (128)
Im więcej kryteriów, tym lepiej (130)
Kryteria muszą być rozłączne (130)
Ocenianie jest ciągłe (130)
Komunikuj, czego oczekujesz (131)
Kryteria muszą być mierzalne (131)
Odnieś się do stawianych celów (131)
Efekty i postawy - kluczem do oceny (132)
Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska (132)
Samoocenę stosuj rozsądnie (133)
Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie (133)
Nie naginaj ocen dla innych celów (134)
Zasada wspólnego spojrzenia (134)
Skala inna niż w szkole (135)
Nie daj się "pierwszemu wrażeniu" (136)
Nie porównuj ze sobą (136)
Jedno zachowanie to jeszcze nie norma (136)
Nie patrz na kolegów ocenianego (137)
Czy nie wpływałeś negatywnie? (137)
Uważaj na własne sympatie, gusta i stereotypy (137)
Błąd hierarchii (138)
Czy jedna cecha nie przysłania innych? (138)
Nie lekceważ rozmowy oceniającej (138)
Rozmowa to nie monolog (139)
Formularz wypełniaj podczas rozmowy (139)
Zapoznać z oceną na poważnie (139)
Kopie dla pracownika (139)
Nie zostawiaj "pustych dziur" (140)
Ocena musi mieć następstwa (140)
Każdy ma prawo się odwołać (140)

Rozdział 10. Komunikowanie w zespole (141)

Komunikacja interpersonalna (142)
Komunikacja wewnętrzna (149)

Rozdział 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników (151)

Jeśli masz kogo awansować, zrób to (151)
Ogłoszenie nie powinno sztucznie ograniczać (152)
Wymagaj tego, co możesz sprawdzić (153)
Czy poświadczenie bezpieczeństwa jest niezbędne? (153)
Język tylko tam, gdzie jest używany (154)
Wymagaj uzasadnionego doświadczenia (154)
Test wiedzy to dopiero początek (155)
Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna być sztampowa (156)
Szanuj kandydatów (156)
Powiedz na starcie o zarobkach (156)
Informuj kandydatów o przebiegu naboru (157)
Poinformuj także przegranych (157)
Ty też robisz "pierwsze wrażenie" (158)
Nie stwórz "grupy odrzuconych" (158)
Przedstaw nowego pozostałym pracownikom (159)
Przedyskutuj, kiedy każesz coś przeczytać (159)
Opowiedz o zwyczajach (159)
Nie rzucaj od razu na "głęboką wodę" (159)

Rozdział 12. Szkolenie i rozwijanie podwładnych (161)

Rozwój to nie tylko płatne szkolenia (162)
Indywidualizuj rozwój pracowników (162)
Rozwój nie kończy się na przepisach (163)
Planuj przyszłość podwładnych (165)
Szkolący też się rozwija (165)
Szkolcie się wzajemnie (166)
Korzystaj ze szkoleń unijnych (166)
Szkolenia kaskadowe tylko wyjątkowo (166)
Zadbaj o jakość zlecanego szkolenia (167)
Szkolenie niech będzie nagrodą (167)
Rotacja też może rozwijać (168)
System zarządzania wiedzą (168)
Naucz rozwiązywać trudne sprawy (168)
Zleć trudniejsze zadanie (169)
Daj im się rozwijać w grupie (169)
Nie oszukuj się podpisem pracownika (169)
Informacja zwrotna metodą kanapkową (170)

Zakończenie (171)

O autorze (173)

Arkusz nr 1 (175)

Arkusz nr 2 (187)

Polecamy także (191)

pokaż cały spis treści