Kierownik w instytucji publiczne...

Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania

Autor: 

Ocena:
   6/6  Opinie  (3)
Stron: 192
Ksiazka drukowana Druk (oprawa: miękka) 3w1 w pakiecie: PdfPDF ePubePub MobiMobi
Wydawca: Onepress
Cena:
47,00 zł
Dodaj do koszyka
Kup terazstrzalka

Druk
Książka drukowana
niedostępna
eBook
Pdf ePub Mobi
47,00 zł

Zarządzanie jest proste pod warunkiem, że się go samemu za bardzo nie skomplikuje!

Książka Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania jest pierwszym w Polsce praktycznym podręcznikiem, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w naszym kraju. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład Służby Cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a nawet w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty.

To książka, w której NIE ma:

  • bardzo skomplikowanych teorii i narzędzi zarządzania (bo zazwyczaj najlepsze są proste rozwiązania),
  • przykładów z sektora biznesowego lub książek zachodnich (bo zazwyczaj nijak mają się one do naszych realiów).

Z drugiej strony pozycja ta uświadamia, jak niewiele trzeba, żeby być skutecznym menedżerem. Powinni ją przeczytać wszyscy szefowie i wszyscy kierownicy z polskich instytucji publicznych. Dobrze mieć ją stale na biurku i co dzień do niej wracać!

Nic tak bardzo nie stanowi o sukcesie lub porażce w dzisiejszym świecie, jak ludzie, z którymi przyszło nam pracować. I o ludziach jest właśnie ta książka. O pracownikach administracji publicznej, pracujących najczęściej w mniejszych lub większych zespołach, ich marzeniach, aspiracjach i frustracjach. I o ludziach kierujących innymi. Ci ostatni wywodzą się z równego szeregu szarych pracowników, jednak pewnego dnia muszą stanąć przed tym szeregiem i zacząć dowodzić.

Jak nie dać się złapać w różne pułapki, jak poprowadzić zespół do bitwy, jak obudzić w innych motywację i jak utrzymać ducha walki - o tym i o innych elementach zarządzania ludźmi pisze autor, który od wielu lat pracuje w administracji i posiada doskonałą umiejętność przystosowywania teorii zarządzania zasobami ludzkimi do realiów administracji. Tej książki nie można przeczytać jeden raz - powinna ona stać blisko biurka każdego kierującego najskromniejszym choćby zespołem i towarzyszyć mu w codziennych rozterkach oraz pracy nad sobą.

Małgorzata Bywanis-Jodlińska,
Dyrektor Generalny Małopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Krakowie.

Bardzo dobra pozycja traktująca o zarządzaniu organizacją, w tym instytucją publiczną - bez nadmiaru teorii, a przeciwnie, z dobrymi radami praktycznymi, szczególnie cennymi w czasach kryzysu w zakresie budowania "kultury narzędzi motywacyjnych" czy też konieczności rozwijania kompetencji przywódczych przez kierowników instytucji publicznych. Zarządzanie dotyczy ludzi, warto więc zapoznać się z tą pozycją i przyjąć odpowiedzialność za podległych pracowników, którymi kierujemy, gdy zarządzamy instytucjami publicznymi.
Tomasz Kałużny,
Prezes Sądu Rejonowego w Białymstoku, instytucji publicznej objętej projektem Modernizacji procesów zarządzania zasobami ludzkimi.

Książka autorstwa Radosława Hancewicza stanowi bardzo udane kompendium praktycznych wskazówek dla pracowników zajmujących kierownicze stanowiska w administracji publicznej. Prosty język przekazu oraz liczne przykłady pozytywnych i negatywnych zachowań kierowniczych niewątpliwie dodają jej atrakcyjności. Książkę polecam wszystkim pracownikom administracji publicznej, zarówno zatrudnionym na stanowiskach kierowniczych, jak i planującym taką ścieżkę rozwoju.
Kamil Mroczka, Kierownik Oddziału Zarządzania Kadrami w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie.


Patroni książki:


Wstęp (13)
Rozdział 1. Niezbędne kompetencje kierownika w instytucji publicznej (17)
  • Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia (17)
  • Kierownik doskonały - droga do celu (24)
Rozdział 2. Planowanie i zarządzanie przez cele (29)
  • Posiadanie celów i planowanie nie jest śmieszne i się opłaca (30)
  • Zadania z ustaw to nie to samo co cele! (31)
  • Nie musisz być mistrzem świata (31)
  • Myśl o efektach, a nie o działaniu (32)
  • Miej inne cele niż przychodzenie do pracy (32)
  • Cel musi być realny (32)
  • Bez ambicji nie ma celu (33)
  • O celach mów konkretnie (33)
  • Nie ma celu bez miernika (34)
  • Osiąganie celu nie może być wieczne (34)
  • To do Ciebie należy inicjatywa w wyznaczaniu celów (35)
  • Ty rządzisz celami, które wyznaczasz (35)
  • Przemyśl kilka dróg dotarcia do celu i... (36)
  • Pamiętaj o Twoim osobistym celu głównym (36)
  • Cele główne jako codzienny pomocnik (37)
  • Cele i planowanie to sprawa wspólna (37)
  • Wyznaczaj cele na dziś i na najbliższe pół roku (38)
  • Wyznaczając cele, pamiętaj o kontekście (38)
  • Dla każdego stanowiska da się wyznaczyć cele (39)
  • Prościej nazwane - łatwiej realizowane (40)
  • Jak najczęściej rozmawiaj o celach (40)
  • Planowanie to akt kreatywny (40)
  • Bądź metodyczny (41)
  • Przed planowaniem sprawdź, czym dysponujesz (41)
  • Planuj pozyskiwanie zasobów (41)
  • Tabelka to nie obciach (41)
  • Przy planowaniu korzystaj z doświadczeń (42)
  • Przekaż planowanie w ręce podwładnych (42)
  • Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko (42)
  • Planuj czas na zadania nagłe i na planowanie (43)
  • Planuj zadania ważne na równi z pilnymi (43)
  • Wyznaczaj czas na wykonanie zadania (43)
  • Grupuj podobne czynności (44)
  • Pracownikom zaplanuj rezerwę czasową (44)
  • Zaplanuj ludziom przerwy (44)
  • Skup się na najważniejszym celu (44)
  • Do celu mniejszymi krokami (45)
  • Narzuć nawyki planowania (45)
  • Checklista (46)
  • Daj planowi "dojrzeć" (48)
  • Obserwuj, co się sprawdza (48)
  • Pamiętaj o konsekwencjach nieplanowania (49)
Rozdział 3. Organizowanie pracy i delegowanie (51)
  • Deleguj wszystko, co możesz delegować (51)
  • Delegowanie to nie spychologia (52)
  • Zanim delegujesz zadanie na stałe - daj przykład (52)
  • Deleguj, bo nigdy nie zrobią tego tak, jak Ty (52)
  • Naucz ich pracować pod presją czasu (53)
  • Deleguj - nie bój się konkurencji (53)
  • To Ty tu jesteś kierownikiem (54)
  • Delegując zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialność (54)
  • Żeby dobrze delegować, musisz obserwować (55)
  • Deleguj tam, gdzie jest kompetencja (56)
  • Przełam rutynę w delegowaniu (56)
  • Zapytaj, czy są ochotnicy (57)
  • Delegowanie jako narzędzie rozwoju i motywacji (58)
  • Deleguj w taki sposób, żeby każdy był potrzebny (59)
  • Delegowanie różne ma twarze (59)
  • Przyłóż się do organizacji zebrania (60)
  • Nie wymyślaj pracy na siłę (60)
  • Unikaj fikcyjnych zastępstw (61)
  • Wyraź chęć pomocy, ale nie zagłaskaj (61)
  • Zapytaj o potrzebne zasoby (62)
  • Podpowiadaj, ale zostaw swobodę (62)
  • Po równo, nawet jeśli jest ciężko (62)
  • Czasami zespół, czasami praca indywidualna (63)
  • Jasno komunikuj, czego oczekujesz (63)
  • Uważaj na własny stosunek do zadania (63)
  • Jasno określaj kompetencje i odpowiedzialność (64)
  • Dopasuj strukturę do faktycznych zadań (64)
Rozdział 4. Kierowanie i motywowanie (67)
  • Zacznij od walki z demotywatorami (68)
  • Mów o tym, na co nie masz wpływu (70)
  • "Kultura narzędzi motywacyjnych" (71)
  • Jeśli nie świecisz przykładem, nie oczekuj zbyt wiele (71)
  • Wpływ komunikacji na motywację (71)
  • Nie tylko kasa motywuje. Każdy ma w sobie próżność (72)
  • Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomysł (73)
  • Krytykuj konstruktywnie i asertywnie (73)
  • Atmosfera dla wielu jest kluczowa (74)
  • Złam zasadę, że każdy dostaje (74)
  • Nagrody "po równo" są najlepszym demotywatorem (75)
  • Problem rozdrabnianych pieniędzy (75)
  • Kasa nie może zależeć od stażu (75)
  • Nie dawaj pieniędzy "za dobrą pracę" (76)
  • Dać zbyt późno to tak jak nie dać w ogóle (76)
  • System motywacyjny (77)
  • Jak zdemotywować, zlecając zadania? (77)
  • Stwórz chociaż namiastkę ścieżki awansu (78)
  • Bądź obiektywny we wszystkim (78)
  • Motywowanie płynie z różnych stron (79)
  • Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji (79)
  • Dlaczego niektórych cieszą dodatkowe zadania? (80)
  • Żeby motywować, musisz znać ludzi (81)
  • Potrzeby ludzkie są zmienne (82)
  • Bądź opanowany, przewidywalny i powtarzalny (82)
  • Brak decyzji to zazwyczaj oznaka słabości (83)
  • Nie bój się konsultować decyzji - nie musisz być encyklopedią (83)
  • Utożsamiaj cele instytucji z celami pracownika (84)
  • Zaufaj i daj swobodę (84)
  • Nie możesz dać podwyżki? Pójdź pracownikowi na rękę (84)
  • Pozwól się rozwijać (85)
  • Zmiany wprowadzaj umiejętnie (85)
  • Nie zabij inicjatywy podwładnych (85)
  • Bądź dostępny i otwarty, wspieraj i bądź zainteresowany (86)
  • Bądź konsekwentny w różnicowaniu narzędzi (86)
  • Przemotywowanie też jest groźne (86)
  • Sprawdzaj skuteczność narzędzi motywacji (87)
  • O motywacji i demotywacji w innych rozdziałach tej książki (87)
Rozdział 5. Przywództwo i odwaga kierownicza (89)
  • Różne twarze przywództwa (90)
  • Musisz "dokądś płynąć" (91)
  • Pamiętaj, że będą Cię naśladować (91)
  • Postępuj uczciwie i moralnie (91)
  • Nie twórz obozów "my - oni" (92)
  • Tłumacz swoje motywy (92)
  • Sukces jest wspólny, porażka jest Twoja (93)
  • Nie bój się iść pod prąd, czyli rzecz o odwadze kierowniczej (93)
  • Walcz o swój zespół, a jego interes przedkładaj ponad swój (94)
  • Dziel się sukcesami (94)
  • Nie daj sobą manipulować (95)
  • Konflikt to Twój problem (95)
  • Przyznaj się do błędu, kiedy go popełniasz (95)
  • Bądź inicjatorem zmian (96)
  • Bądź mądry ich mądrością (96)
  • Dbaj o własne kompetencje (96)
  • Angażuj się w życie towarzyskie (97)
  • Interesuj się ludźmi i ich problemami (97)
  • Zapewnij dyskrecję (98)
  • Nie obiecuj na wyrost (98)
Rozdział 6. Nadzorowanie (99)
  • Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru (100)
  • Wyłapuj błędy w przebiegu realizacji zadania (100)
  • Różne sposoby nadzorowania (101)
  • Dobrze dobierz narzędzia monitorowania (102)
  • Bez systematyczności nie ma nadzoru (103)
  • Zasady nadzoru muszą być zrozumiałe i rozsądne (103)
  • Ustal normy efektywnościowe (104)
  • Nadzorowanie wynika z planowania (105)
  • Ideałem jest samodyscyplina (105)
  • Czy nadzór zawsze jest opłacalny? (105)
  • System monitorowania stwórzcie razem (105)
  • Nadzór to nie tylko korygowanie (106)
Rozdział 7. Rozliczanie (107)
  • Choć to trudne, zmień nastawienie (108)
  • Ludzi demotywuje brak rozliczenia (108)
  • Chwal nie rzadziej, niż krytykujesz (109)
  • Rozliczaj z zadań dużych i małych (109)
  • Za co rozliczysz, jeśli nie wyznaczyłeś celu? (109)
  • Nie bój się składać sprawozdań (110)
  • Szukaj przyczyn niepowodzeń i wyciągaj wnioski (110)
  • Obniż napięcie rozmowy rozliczającej (110)
  • Rozliczenie zbiorowe (111)
  • Zachęcaj pracowników do analizy (111)
  • Kara lub nagroda (111)
  • Autorozliczanie (112)
  • Konsekwencja w rozliczaniu (112)
Rozdział 8. Budowanie zespołu (113)
  • Jakie cechy musi mieć zespół, żeby być efektywnym? (114)
  • Kompetencje zespołowe na równi z merytorycznymi (115)
  • Zarządzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespołu (116)
  • Kompletując zespół, nie decyduj na podstawie CV (117)
  • Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego (118)
  • Pokazuj zalety pracy zespołowej (118)
  • Ustal zasady pracy zespołowej (118)
  • Wspieraj konstruktywny konflikt (119)
  • Zadbaj o relacje ludzi w zespole (119)
  • Graj zespołowo i pokaż, że też jesteś członkiem zespołu (120)
  • Zadaniowość i relacyjność (120)
  • Zestaw zdystansowanie z zapałem (121)
  • Twórz zespoły zadaniowe (121)
  • Czy dajesz dobry przykład, pracując w zespołach zewnętrznych? (121)
  • Nie włączaj syndromu "oblężonej twierdzy" (122)
  • Zagwarantuj wolność myślenia i wypowiedzi (122)
  • Może być dłużej, ale efektywniej (122)
  • Twórz kulturę pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie (123)
  • Promuj dzielenie się wiedzą (123)
Rozdział 9. Ocenianie (125)
  • Ty decydujesz, czy oceny będą skuteczne (126)
  • O ocenach mów wszem wobec (126)
  • Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria (126)
  • Wczytuj się w definicje kryteriów (127)
  • Kryteria adekwatne do zadań (128)
  • Im więcej kryteriów, tym lepiej (130)
  • Kryteria muszą być rozłączne (130)
  • Ocenianie jest ciągłe (130)
  • Komunikuj, czego oczekujesz (131)
  • Kryteria muszą być mierzalne (131)
  • Odnieś się do stawianych celów (131)
  • Efekty i postawy - kluczem do oceny (132)
  • Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska (132)
  • Samoocenę stosuj rozsądnie (133)
  • Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie (133)
  • Nie naginaj ocen dla innych celów (134)
  • Zasada wspólnego spojrzenia (134)
  • Skala inna niż w szkole (135)
  • Nie daj się "pierwszemu wrażeniu" (136)
  • Nie porównuj ze sobą (136)
  • Jedno zachowanie to jeszcze nie norma (136)
  • Nie patrz na kolegów ocenianego (137)
  • Czy nie wpływałeś negatywnie? (137)
  • Uważaj na własne sympatie, gusta i stereotypy (137)
  • Błąd hierarchii (138)
  • Czy jedna cecha nie przysłania innych? (138)
  • Nie lekceważ rozmowy oceniającej (138)
  • Rozmowa to nie monolog (139)
  • Formularz wypełniaj podczas rozmowy (139)
  • Zapoznać z oceną na poważnie (139)
  • Kopie dla pracownika (139)
  • Nie zostawiaj "pustych dziur" (140)
  • Ocena musi mieć następstwa (140)
  • Każdy ma prawo się odwołać (140)
Rozdział 10. Komunikowanie w zespole (141)
  • Komunikacja interpersonalna (142)
  • Komunikacja wewnętrzna (149)
Rozdział 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników (151)
  • Jeśli masz kogo awansować, zrób to (151)
  • Ogłoszenie nie powinno sztucznie ograniczać (152)
  • Wymagaj tego, co możesz sprawdzić (153)
  • Czy poświadczenie bezpieczeństwa jest niezbędne? (153)
  • Język tylko tam, gdzie jest używany (154)
  • Wymagaj uzasadnionego doświadczenia (154)
  • Test wiedzy to dopiero początek (155)
  • Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna być sztampowa (156)
  • Szanuj kandydatów (156)
  • Powiedz na starcie o zarobkach (156)
  • Informuj kandydatów o przebiegu naboru (157)
  • Poinformuj także przegranych (157)
  • Ty też robisz "pierwsze wrażenie" (158)
  • Nie stwórz "grupy odrzuconych" (158)
  • Przedstaw nowego pozostałym pracownikom (159)
  • Przedyskutuj, kiedy każesz coś przeczytać (159)
  • Opowiedz o zwyczajach (159)
  • Nie rzucaj od razu na "głęboką wodę" (159)
Rozdział 12. Szkolenie i rozwijanie podwładnych (161)
  • Rozwój to nie tylko płatne szkolenia (162)
  • Indywidualizuj rozwój pracowników (162)
  • Rozwój nie kończy się na przepisach (163)
  • Planuj przyszłość podwładnych (165)
  • Szkolący też się rozwija (165)
  • Szkolcie się wzajemnie (166)
  • Korzystaj ze szkoleń unijnych (166)
  • Szkolenia kaskadowe tylko wyjątkowo (166)
  • Zadbaj o jakość zlecanego szkolenia (167)
  • Szkolenie niech będzie nagrodą (167)
  • Rotacja też może rozwijać (168)
  • System zarządzania wiedzą (168)
  • Naucz rozwiązywać trudne sprawy (168)
  • Zleć trudniejsze zadanie (169)
  • Daj im się rozwijać w grupie (169)
  • Nie oszukuj się podpisem pracownika (169)
  • Informacja zwrotna metodą kanapkową (170)
Zakończenie (171)
O autorze (173)
Arkusz nr 1 (175)
Arkusz nr 2 (187)
Polecamy także (191)

Najczęściej kupowane razem ebooki:

Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania plus Szkolenia dla administracji publicznej. 101 praktycznych wskazówek dla trenerów plus Profesjonalna obsługa klienta i radzenie sobie z trudnym klientem w urzędzie
Cena zestawu: 92,47 zł 108,80 zł
Oszczędzasz: 16,33 zł(15%)
Do koszyka
zestaw0 Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania
6
(3)
5
(0)
4
(0)
3
(0)
2
(0)
1
(0)

Liczba ocen: 3

Średnia ocena
czytelników

  


okladka
  Ocena : 6 

Ciezko jest znalesc ksiazki o konkretnym temacie, przekopałem sie przez multum ksiazek o zarzadzaniu i nie natrafiłem jeszcze na zadna dedykowaną zarzadzaniu konkretna instucja, jest ona skierowana nie tylko dla osob pracujacych/planujacych pracować w instytucjach publicznych, rady w niej zawarte mozna smiało wykorzystać w zarzadzaniu własna firma itp. Polecam
  Ocena : 6 

Książka jest naprawdę inna niż wcześniejsze podręczniki zarządzania. Dużo konkretów zamiast teorii. Aż się człowiek dziwi ile na co dzień popełnia błędów i jak prosto można coś z nimi zrobić i mieć większy komfort pracy. To chyba pierwszy taki podręcznik na naszym rynku, gdzie od początku do końca jest mowa o administracji publicznej, z jej całą specyfiką. Polecam.
  Ocena : 6 

Cokolwiek by nie powiedzieć o próbach zaszczepiania naukowych metod zarządzania w polskiej administracji bardzo cieszy fakt, że mamy wreszcie szkoleniowca, który łączy znajomość obu tych dziedzin - zarządzania i naszej administracji. Uczestniczyłam w kilku prowadzonych przez biznesowych wykładowców szkoleniach, na których prowadzący czuł się zagubiony nie mniej niż jego słuchacze. On nie znał urzędów „od środka”, oni - nie potrafili umiejscowić tego co słyszą w swoich realiach. Autor tej nowej na rynku pozycji, Radosław Hancewicz, wywodzi się z administracji - dlatego doskonale wie, gdzie i jakie występują słabości w postawach i postępowaniu kierowników - zarówno zespołów dużych, jak i nawet tych kilkuosobowych. Polecam tę książkę każdemu, kto kieruje zespołem. Sporo tam przykładów, które (niestety) większość z nas zna aż za dobrze, ale sporo też rad - jak być powinno, a nawet - jak to zmienić.(...) Przede wszystkim, co mnie bardzo cieszy, autor potwierdza moje przekonanie, że jeśli coś „było od zawsze” (bądź w wersji: „bo zawsze tak było”) nie oznacza wcale, że nie można tego zmienić. Znam bardzo dobrze przypadek, gdy urząd od dawna osiągał słabe wyniki, a mimo to wielu kierowników broni się przed zmianami właśnie argumentując, że „zawsze tak było i było dobrze” - przy czym ta druga część wypowiedzi nie jest zgodna z oceną popartą dowodami (i żeby nie było: nie mówię tylko o miernikach). Bo skoro zawsze tak było i było kiepsko, to najwyższy czas zrobić coś, żeby tak nie było… A przynajmniej spróbować. Najważniejsze to przyswoić sobie podstawy zarządzania. Spotykam się z opinią, że zarządzanie to nie nauka, tylko „wymysły, które niczego nie poprawią, a tylko zajmują czas”. No cóż, jeśli np. próbuje się bez podstawowej znajomości komputera używać zaawansowanych programów do obróbki grafiki 3D, to z góry wiadomo, że nic z tego nie wyjdzie. Jeśli próbuje się zarządzać zespołem nie znając narzędzi motywacyjnych, zasad ich stosowania, ludzkiej psychiki, hierarchii potrzeb czy nawet samych podwładnych też trudno o sukces. Że nie wspomnę o największym moim zdaniem nieszczęściu naszej administracji w postaci formalizowania wszystkiego co trzeba i czego nie trzeba formalizować pod hasłem unowocześniania metod zarządzania właśnie. Może tym razem daruję sobie przykłady, ale nie wątpię, że wiecie o czym mówię. To, że coś jest sformalizowane to nie znaczy, że jest efektywne - a często nawet przeciwnie. No i tu się kłania proste pytanie pod kątem komunikacji (o której też moż na co nieco w książce poczytać) czy aby wszystko co jest napisane w danym dokumencie na pewno jest tam potrzebne czy część z tego tylko tworzy tzw. szum informacyjny, z którego nic nie wynika, natomiast skutecznie przeszkadza w odbiorze? Książka podzielona jest na rozdziały dotyczące poszczególnych funkcji zarządzania, a dodatkowo wskazówek z zakresu oceny, komunikacji, szkolenia, motywacji (w pełni w zakresie naszej specyfiki…), rekrutacji itd. Żeby udało się skutecznie wdrożyć narzędzia wspomagające zarządzanie, nie wystarczy znać je samemu. Muszą je znać i stosować również kierownicy niższego szczebla, a często powinni je rozumieć również pracownicy. Problem w administracji publicznej często polega na tym, że wymagania i obciążenie są tak duże, że każda nowość budzi zdwojony opór. A jeśli dość zaawansowane narzędzia wdrażane są bez znajomości podstaw u wdrażających, pozytywnych efektów nie widać - co opór jeszcze bardziej pogłębia, bo zaangażowani nierzadko siłą pracownicy nie widzą w tych dodatkowych zadaniach sensu. A czy zarządzanie bez współpracy podwładnych można jeszcze nazwać zarządzaniem czy już bujaniem w papierowych obłokach? Dlatego zdecydowanie polecam tę lekturę wszystkim, którzy mają cokolwiek wspólnego z kierowaniem w administracji publicznej. I na koniec cytat: "Najpierw trzeba się nauczyć podstaw zarządzania i na co dzień o nich pamiętać, a dopiero potem, w dość odległej przyszłości, można próbować korzystać z bardziej zaawansowanych narzędzi zarządzania. Drogi na skróty nie ma."
płatności onepress.pl