O szefowaniu w polskiej rzeczywistości rozmawiamy z Wojciechem Hamanem, współautorem książki: "Psychologia szefa"
Onepress: Trwale związać pracownika z firmą – czy to realne? W drugim wydaniu "Psychologii szefa" szeroko omawiają panowie ten problem…
Wojciech Haman: Moim zdanie tak, ale pod jednym zapomnianym i bardzo ważnym warunkiem – korzyści pozapłacowe, które daje firma są na tyle wyjątkowe, że istnieją niewielkie szanse, iż pracownik uzyska je u innego pracodawcy.
Wiele firm próbuje związać ludzi ze sobą poprzez szkolenia, wyjazdy motywacyjne, czy też integracyjne - efektem bywa znudzenie i zniechęcenie pracowników. Poza tym, są to działania na tyle standardowe, że każda firma może je bez trudu powtórzyć. W moim przekonaniu warto poświęcić czas na to, by dobrze poznać swoich pracowników, dowiedzieć się, jakie pasje ma pracujący dla mnie człowiek, co jest dla niego szczególnie ważne i na tym polu postarać się go wyróżnić.
O: W jaki sposób?
WH: Podam przykład z własnego podwórka. Otóż jeden z naszych ludzi pasjonuje się piłką nożną, o czym doskonale wiemy. W okresie mistrzostw świata, bądź mistrzostw Europy zmniejszamy ilość spraw, za jakie jest odpowiedzialny, tak, by mógł oddać się z czystym zawodowym sumieniem kibicowaniu. Wątpię, czy miałby odwagę na rozmowie kwalifikacyjnej w innej firmie powiedzieć, że jednym z warunków, jakie stawia przyszłemu pracodawcy, jest zwolnienie go z części obowiązków w czasie Mundialu.
O: Czyli podstawowym źródłem lojalności wobec firmy są tak naprawdę panujące w niej stosunki międzyludzkie?
WH: Jak wykazuje wiele badań, znaczącym źródłem lojalności pracownika wobec firmy są jego relacje z szefem. Dlatego warto inwestować w tę sferę, dbać o to, by stosunki, panujące między przełożonym a jego pracownikami miały ten szczególny, ludzki wymiar. Zmieniając pracę wiemy, ile będziemy zarabiali, jakiego rodzaju obowiązki zostaną nam powierzone, ale nie jesteśmy w stanie przewidzieć, kim jest nasz przyszły szef. To praktycznie nie do sprawdzenia. Dlatego mając świetnego przełożonego, zastanowimy się dwa razy, zanim zdecydujemy się na zmianę pracy.
Można także motywować pracownika poprzez nawiązanie pozytywnych relacji z jego rodziną, starając się tak organizować firmowe wydarzenia, by rodziny mogły w nich uczestniczyć. Wtedy w mężu, czy żonie naszego pracownika zyskujemy sojusznika, który niechętnie będzie patrzył na ewentualną zmianę pracy przez współmałżonka.
O: Miła, rodzinna atmosfera jest na pewno ważna, ale co z modnym słowem "samorozwój"? Czy stworzenie pracownikowi możliwości rozwoju nie stanowi jednego z podstawowych czynników budowania lojalności?
WH: To prawda. Firmy tracą wartościowych ludzi, bo pracując od lat na tym samym stanowisku, mają oni poczucie zawodowego zastoju, podczas, gdy chcieliby wkraczać na kolejne etapy kariery. Warto więc, żeby szefowie poświęcili czas na opracowanie systemu wyróżniania pracowników bez awansu finansowego lub pionowego, bo tutaj możliwości są z reguły bardzo ograniczone. Otóż ja wierzę, że można pomóc człowiekowi w tym, by poczuł się wyjątkowo w danej firmie – jako trener, konsultant, coach. Można także pomagać ludziom odnajdywać swoje pasje. Znam na przykład wielu przełożonych, którzy namawiają swoich pracowników do tego, by ci prowadzili wykłady na uczelniach występując z pozycji praktyków – ekspertów. Korzyść jest obustronna, bo uczelnie bardzo chętnie widzą w szeregach swoich wykładowców praktyków danego zagadnienia. Czyli wracamy do tego, że warunkiem przywiązania człowieka do firmy jest danie mu możliwości, których nie dostanie w innej firmie.
O: Mówił pan o serdecznych, rodzinnych relacjach panujących w firmach, które potrafią wiązać ze sobą pracowników. Jak ocenia pan w związku z tym coraz powszechniejszy zwyczaj przechodzenia na "ty" z pracownikiem? Czy jest to posunięcie skuteczne z punktu widzenia przełożonego?
WH: Oczywiście w wielu firmach zwracanie się do siebie na "ty" jest standardem i od tej reguły nie ma odstępstw. Ja osobiście jestem zwolennikiem ostrożnego przechodzenia na "ty" o ile to jest możliwe. A to z kilku powodów. Po pierwsze, tak zwane "tykanie" bardzo zmniejsza dystans, co bywa niebezpieczne szczególnie w przypadku młodych pracowników. Mnie samemu zdarzyło się kilka razy boleśnie sparzyć na takiej sytuacji, kiedy świeżo przyjęty do pracy absolwent uznał przejście ze mną na "ty" za zachętę do zbytniego w moim mniemaniu spoufalania się i popełnił w związku z tym błąd, za który musiałem pociągnąć go do odpowiedzialności. Przykro było obu stronom.
Po drugie, bardzo wielu podwładnych nie chce być za blisko z szefami, bo szef to jednak dla nich symbol swego rodzaju opoki, pomocy, kogoś, o kogo można się oprzeć, a nie kumpel. W swojej praktyce trenerskiej wielokrotnie widziałem, że to właśnie podwładni nie chcieli przechodzić ze swoimi przełożonymi na "ty" dokładnie z tego powodu – obawiając się utraty poczucia oparcia, autorytetu, który pomoże im przejść przez różne trudne sytuacje.
Jest trzeci powód, dla którego byłbym ostrożny z przechodzeniem na "ty". I tutaj podam znów przykład z własnego podwórka. Otóż w mojej firmie obustronne przejście na "ty" z szefem jest nagrodą, wyróżnieniem, na które trzeba sobie zapracować. Nigdy się do tej pory nie zdarzyło, by pracownik wyróżniony w ten sposób nadużył zaufania. Za to radości z możliwości zwracania się do szefa po imieniu jest zawsze bardzo dużo.
O: Zmieńmy nieco temat i skupmy się na samym szefowaniu. Wiadomo, że szef też człowiek i jak każdy z nas, ma prawo do błędu. Do jakiego grzechu szef absolutnie nie ma prawa?
WH: Trudne pytanie, bo człowiek ma prawo chyba do wszystkich błędów, pod warunkiem, że umie z nich wybrnąć. Jeśli miałbym powiedzieć, czego szef musi się absolutnie wystrzegać, to w moim przekonaniu naruszania godności podwładnych. Wtedy zaczynają się dziać straszne rzeczy – sądy pracy, celowe działanie na szkodę firmy, sytuacje naprawdę nieprzyjemne i groźne. Takie błędy zdarzają się niestety wielu przełożonym, ponieważ w nerwach łatwo przekracza się granicę, oceniając osobę, a nie jej zachowanie. Mądry szef, któremu zależy na dobru firmy i utrzymaniu właściwych relacji z podwładnymi, powinien jak ognia unikać obrażania ludzi. Za wszystkie inne błędy można przeprosić, porozmawiać o sposobach naprawy sytuacji, w tym przypadku zaś utracone wzajemne zaufanie odrabia się latami, o ile to w ogóle jest możliwe.
O: O czym zapomina polski szef w relacjach z podwładnymi?
WH: Hm, pewnie zapomina o wielu rzeczach, ale chcę wspomnieć o tej, która mnie przysparza najwięcej pracy jako osobie zajmującej się szkoleniami i coachingiem. Otóż my, szefowie w Polsce nie doceniamy siły projekcji i nie przeciwstawiamy się w dostatecznym stopniu tym projekcjom.
Już tłumaczę, w czym rzecz. Szedłem ostatnio z pewnym prezesem korytarzem jego firmy. Mieliśmy poświęcić godzinę na rozstrzygnięcie pewnych ważnych spraw. Mijając jednego ze swoich pracowników, szef zwrócić się do niego: "Panie Karolu, proszę za godzinę do mnie wpaść" i poszedł dalej, bez oglądania się za siebie. Ja się obejrzałem i zobaczyłem człowieka bladego jak płótno, który wyraźnie rozglądał się za krzesłem, na którym mógłby usiąść. Jego oczy wyrażały nieme pytanie: "Boże, co ja takiego złego zrobiłem?"
Zapytałem tego szefa, czy chce pana Karola jakoś ukarać, może zwolnić, a on na to, że nie, po prostu potrzebuje od niego kilku informacji. Słysząc, jak banalne jest źródło problemu, zaapelowałem do tego człowieka, aby podszedł do swojego pracownika i wyjaśnił mu, o co chodzi, inaczej narazi go na niepotrzebne przeżywanie godzinnego koszmaru zawodowego.
To bardzo typowy przykład. My, polscy szefowie mamy takie przekonanie, że podwładni sami domyślą się, co kieruje naszymi decyzjami, działaniami, jakie są źródła wydawanych poleceń, etc. Polski szef nie walczy o to, by być jasno, precyzyjnie rozumianym przez pracowników. Tymczasem to ogromnie ważne, by pracownicy rozumieli realne, prawdziwe motywacje działań swojego przełożonego. Tylko wtedy będą mogli precyzyjnie wykonywać jego polecenia. Zresztą, ten mechanizm działa w obie strony - szef z kolei powinien rozumieć motywacje swoich podwładnych aby nie przypisywać ich działaniom różnych negatywnych podtekstów.
O: Czy polski szef ma jakieś znaki szczególne, wyróżniające go spośród szefowskiej międzynarodówki?
WH: Oczywiście, polscy szefowie są bardzo specyficzni. Mają ogromne zalety – są niebywale rzutcy, zaradni, świetnie działają w momentach kryzysowych, sprawdzają się w sytuacjach, w których nie ma procedur. W przeciwieństwie do wielu nacji, lubią podejmować wyzwania i rozwiązywać problemy. To jest nasza zaleta. Niestety, Polacy, ze swoim krytycznym charakterem, z tzw. metaprogramem nastawionym na "ja", odbierani są równocześnie jako osoby agresywne, krytyczne i niechętne do współpracy.
O: Czym jest ów "metaprogram nastawiony na ja"?
WH: Oznacza on silną potrzebę samodzielnego decydowania o wszystkim i ciągłego kontrolowania wydarzeń. Polski szef nie znosi być do czegokolwiek zmuszany, dlatego non stop podejmuje próby budowania sytuacji, w których to on będzie decydował, zadaje trudne pytania i to budzi wiele oporu. W trakcie szkoleń często tłumaczę metaprogram taką historią: Jeden z moich trenerów pracował w hotelu w Grecji i był świadkiem sytuacji, w której nad hotel przyszła burza. Przerażeni właściciele hotelu poprosili o natychmiastowe opuszczenie basenu. Uczynili to w dwóch językach, po polsku i po niemiecku, ponieważ hotel zamieszkany był przez przedstawicieli tych dwu nacji. Z basenu wyszła około połowa ludzi. Jak się łatwo domyślić, byli to Niemcy. A jeden z Polaków pływających w basenie powiedział nawet wprost: "Nie będzie mi jakiś Grek mówił, kiedy mogę się kąpać w basenie". To jest właśnie opowieść o polskich szefach. Oni wiedzą najlepiej. Paradoksalnie w tym tkwi ich ogromna siła, bo jak mówię, fantastycznie działają w sytuacjach niestandardowych, jednocześnie jednak taka postawa bywa bardzo drażniąca, szczególnie w relacjach z partnerami reprezentującymi te nacje, które są przyzwyczajone do kooperacji, przestrzegania procedur, do posłuszeństwa wobec przełożonych. Polskiego szefa wyróżniają zatem i zalety i wady, ale ja myślę, że tych pierwszych jest więcej i że szefowanie na sposób polski ma przyszłość na europejskim rynku menedżera.
O: Jedna rada, jaką praktycy szkoleniowcy mogą przekazać początkującemu szefowi na koniec…
WH: Z tych rad właśnie składają się szkolenia "Psychologii szefa", stanowią one podstawę książki "Psychologia szefa". Chcę jednak przekazać jedną podpowiedź, o której wspominam nie jako szkoleniowiec, tylko jako właściciel firmy od wielu lat i której nie zawarłem w żadnej książce. Często nie zdajemy sobie sprawy z faktu, że zasady i wartości, którymi kierujemy się na początku naszej szefowskiej drogi, będą miały długotrwałe konsekwencje w przyszłości. Jeżeli ktoś założy firmę i zacznie od tego, że oszukuje na podatkach, zatrudnia ludzi na lewo, albo po prostu zarządza w jakiś specyficzny sposób, to potem bardzo trudno będzie mu to zmienić. Nie da się nagle powiedzieć: "Słuchajcie od jutra nie płacimy łapówek w obszarze zdobywania kontraktów".
Dlatego na początku szefowania dobrze jest wszystko dokładnie przemyśleć, uczciwie zdać sobie sprawę, z tego, na czym mi zależy, o co chcę walczyć, jakie mam wady, jakie zalety i postarać się działać w zgodzie ze sobą, chroniąc te wartości, które są dla mnie szczególnie istotne, nie zgadzać się na zbyt daleko idące kompromisy, bo zmiana jest czymś bardzo trudnym. I dlatego też zachęcamy przyszłych szefów, by się wcześniej trochę poszkolili, by co nieco przeczytali i aby nie wchodzili w tę nową rolę z marszu.