• Test umiejętności kandydata na handlowca (pytania, scoring, interpretacja wyników)
• Wprowadzenie do sprzedaży nowych produktów
• Tworzenie autentycznej kultury organizacyjnej, by zatrzymać najlepszych

Masz wybór. Swoim zespołem handlowym możesz zarządzać tak, jak używanym samochodem. Możesz zwalniać połowę handlowców po okresie próbnym. Możesz pod koniec każdego kwartału i półrocza wprowadzać atmosferę horroru, byleby tylko zrealizować niewykonalne plany sprzedaży. Możesz wygłaszać płomienne kazania i zakładać, że Twoi ludzie nie potrzebują żadnej innej motywacji.

Na szczęście istnieje też inna droga. Taka, która zaprowadzi Cię dalej niż do następnego zakrętu. Twój zespół handlowców reaguje na wszystko, co robisz -- i ma ograniczoną wytrzymałość na destruktywne bodźce. Taka grupa osiąga wyniki tym lepsze, im lepiej zadbasz o każdy jej element. I niekoniecznie wymaga to wypracowywania wszystkiego od podstaw: możesz wykorzystać "części gotowe" -- sprawdzone metody postępowania najlepszych szefów sprzedaży we wszystkich kluczowych aspektach ich pracy. Oto one:

• rekrutacja handlowców: badanie kompetencji osobistych i zawodowych,
• tworzenie indywidualnych planów motywacyjnych: szkolenia, premie, dodatki do pensji,
• stabilizowanie wyników sprzedaży w długim okresie,
• budżetowanie w dziale handlowym,
• tworzenie wykonalnych i motywujących planów sprzedaży,
• korzystanie z narzędzi informatycznych w dziale handlowym.

• 1.1. Niezbędne cechy osobowości (7)
• 1.2. Umiejętności handlowe, które można kształtować (11)
• 1.3. Profesjonalna wiedza na temat produktu (14)
• 1.4. Test (17)
• 1.5. Rozmowa kwalifikacyjna (21)
• 1.6. Wybór końcowy (24)

• 2.1. Przyswojenie informacji (27)
• 2.2. Szkolenia psychologiczne (miękkie) i merytoryczne (twarde) (31)
• 2.3. Diagnozowanie potrzeb klienta (36)
• 2.4. Przygotowanie i prezentacja oferty (39)
• 2.5. Pokonywanie trudności (odpowiadanie na zarzuty, uwagi) (42)
• 2.6. Zakończenie transakcji handlowej (46)

• 3.1. Trzy składniki wzrostu poziomu sprzedaży (51)
• 3.2. Związek między planem marketingowym i planem sprzedaży (54)
• 3.3. Formalne działania przy ustalaniu planu handlowego (58)
• 3.4. Sprawdzanie wielkości rynku (60)
• 3.5. Planowanie stanu płynności gotówkowej (62)
• 3.6. Korekta planu (65)

• 4.1. Planowanie kosztów sprzedaży (67)
• 4.2. Centralizacja i departamentalizacja sprzedaży (71)
• 4.3. Koegzystencja produktów powszechnego użytku i specjalnych (73)
• 4.4. Zaplecze (75)
• 4.5. Specyfika sprzedaży za pośrednictwem sieci dystrybucyjnej (79)
• 4.6. Franchising (83)

• 5.1. Rozdzielenie kwot sprzedaży (celów finansowych) (85)
• 5.2. Prowizje bezpośrednie i pośrednie w mieszanym systemie wynagrodzeń (88)
  
• 5.3. Motywacyjny potencjał środków wyjazdowych (93)
• 5.4. Piramidowy system wynagrodzeń (97)
• 5.5. Utrzymywanie dobrej formy psychicznej (100)
• 5.6. Współzawodnictwo zwiększa zainteresowanie pracą (104)

• 6.1. Przygotowanie (107)
• 6.2. Wzbudzenie zainteresowania i podtrzymanie uwagi (110)
• 6.3. Brainstorming - "puszczanie wodzy fantazji" (113)
• 6.4. Wystawy i targi (116)
• 6.5. Remanent informacyjny (118)
• 6.6. Ocena narad (121)

• 7.1. Sprzedaż nie oznacza bicia rekordów za wszelką cenę (125)
• 7.2. Sezonowe wskaźniki nie mówią całej prawdy, ale nie kłamią (128)
• 7.3. Rachunek prawdopodobieństwa - ile pewności jest w niepewności (131)
• 7.4. Wyznaczenie poziomu zadowolenia klienta (133)
• 7.5. Operacyjne ukierunkowywanie popytu (136)
• 7.6. Klient wewnętrzny (139)

• 8.1. Zarządzanie komputerowe (ZK) - rewolucja w zarządzaniu sprzedażą (143)
  
• 8.2. ZK umożliwia solidną i przejrzystą ewidencję klientów (146)
• 8.3. ZK umożliwia bieżącą aktualizację danych o poczynaniach przedstawicieli handlowych (150)
  
• 8.4. ZK dostarcza nam podstawowych informacji o wypłacalności klientów (156)
  
• 8.5. ZK na bieżąco reaguje na zachowania rynku (159)
• 8.6. ZK systematycznie śledzi poczynania konkurencji (162)