Polacy jako pracownicy niestety nadal są zbyt mało rzetelni, ciągnie nas do kombinowania, drobnych oszustw. I nadal nie szanujemy wspólnego dobra - firmowe to nie moje. Te grzechy dotyczą nie tylko podwładnych, często też szefów. - mówi Andrzej Niemczyk, trener i współautor świetnych książek o zarządzaniu i motywowaniu pracowników w wywiadzie, którego udzielił księgarni Onepress.pl:
Onepress: Czy pozafinansowe motywowanie pracowników jest możliwe? Ludzie pracują jednak przeważnie dla pieniędzy...
Andrzej Niemczyk: Obie formy motywowania muszą być stosowane jednocześnie. Od kilku lat podczas szkoleń z motywowania robimy ćwiczenie, które znakomicie ilustruje tę regułę. Każdy z uczestników dostaje do ręki 8 kart. Na czterech z nich są wypisane na czerwono najczęściej stosowane sposoby motywowania finansowego -- pensje, prowizje, premie specjalne... Cztery kolejne, niebieskie, opisują najpopularniejsze metody motywowania pozafinansowego -- docenianie osiągnięć, szanse na rozwój, bezpieczeństwo zatrudnienia...
Prosimy uczestników, żeby pozostawili w ręku jedynie cztery karty, opisujące te sposoby motywowania, na których im szczególnie zależy. Z czterech pozostałych muszą zrezygnować. Jeszcze nigdy nie zdarzyło się, żeby ktoś zostawił sobie karty w jednym kolorze. A zrobiło to ćwiczenie ponad dwa tysiące osób!
Czy możemy spróbować sformułować 7 motywacyjnych grzechów głównych polskiego menedżera?
Kluczowe błędy w kwestiach motywowania finansowego to tworzenie niezrozumiałych dla podwładnych systemów prowizyjnych i premiowych oraz niewprowadzanie w nich poprawek. W mojej firmie poprawialiśmy system wynagrodzeń przez cztery lata, dopiero potem stał się prosty i na tyle sprawiedliwy, na ile pozwalała specyfika pracy naszych podwładnych. Kolejnym błędem związanym z wynagrodzeniami to stawianie nierealnych celów. Wyjątkowo odporni pracownicy potrafią wytrzymać w tej sytuacji do 2-3 lat. Jeśli po tym okresie upewnią się, że nie mają szans na zdobycie dodatkowych wynagrodzeń, bo cel jest stale zbyt odległy, z reguły odchodzą z firmy lub markują pracę.
Grzechy główne motywowania pozafinansowego to nieznajomość indywidualnych potrzeb poszczególnych podwładnych, zapominanie o chwaleniu oraz zaniedbywanie rozwoju pracowników.
Ostatnim, siódmym grzechem, jest demotywowanie tych, których szef mniej lubi lub mniej ceni. Odbywa się to pośrednio, często bez złych intencji przełożonego. Wystarczy, że nieświadomie pokazuje pracownikowi, że jest on mniej wart dla szefa niż inni członkowie zespołu.
Jak powinno się motywować polskiego pracownika? Czy zagraniczną literaturę motywacyjną należy adaptować do polskiej specyfiki, czy też te same metody działają wszędzie?
Przede wszystkim pracownika trzeba poznać, żeby dać mu to, na czym mu rzeczywiście zależy. Często obserwujemy sytuacje, w których szef jest sfrustrowany, że jego podwładny nie docenia działań motywacyjnych swojego menedżera. W takiej sytuacji szefowie zapominają się zastanowić, że może zaoferowali coś, co nie jest ważne dla pracownika. Obie strony mają do siebie żal.
Wiele elementów z literatury zagranicznej można zastosować w Polsce bez modyfikacji. Należy robić to jednak ostrożnie, bo można wejść na minę. Pewne działania automotywacyjne pochodzące ze Stanów Zjednoczonych dla polskich pracowników będą po prostu śmieszne, a przez to odniosą odmienny do zamierzonego skutek. Podobnie mogą zostać odebrane działania związane z pracą zespołową czy te, które mają nadać nam większy prestiż. Polacy inaczej postrzegają prestiż niż Amerykanie, na przykład nie ma dla nas znaczenia lepsze miejsce na firmowym parkingu czy nagroda w postaci obiadu z prezesem. Nie sprawdzą się też w Polsce liczne metody implementowane z kultur Dalekiego Wschodu. Tu ryzyko jest mniejsze, bo po prostu mamy znacznie mniej literatury o zarządzaniu japońskim.
Jakie prawidła zarządzania są najtrudniej adaptowalne na nasz rynek?
Odpowiedź na to pytanie jest niestety dość przygnębiajaca. Nadal jesteśmy zbyt mało rzetelni, ciągnie nas do kombinowania, drobnych oszustw. I nadal nie szanujemy wspólnego dobra -- firmowe to nie moje. Te grzechy dotyczą nie tylko podwładnych, często też szefów. A ci ostatni mają przede wszystkim kłopoty z delegowaniem i prawidłową komunikacją z podwładnymi.
Jakie motywowanie ma przewagę w praktyce -- pozytywne, gdzie szef dba o dobre samopoczucie i odpowiedni komfort pracy podwładnych, czy negatywne, poprzez terror psychiczny? Istnieje wiele firm, gdzie rotacja personelu jest duża, co jednak nie odbija się negatywnie na obrotach.
To zależy od formy. Pozytywne motywowanie jest z reguły bardziej skuteczne, ponieważ podwładni wzmacniają te zachowania, za które zostali w jakiś sposób nagrodzeni -- pochwałą, wyróżnieniem, premią. Ale z drugiej strony, zdyscyplinowanie przez szefa rodzi obawę lub determinację. A te dwa stany ducha są też niezwykle motywujące. Natomiast terror jest zawsze demotywujący, ponieważ zmienia stres pobudzający w stres paraliżujący. Poza tym, jak mam się czuć zmotywowany, gdy ktoś mnie poniża? Znam zakład produkcyjny w północnej Polsce, gdzie panuje atmosfera nieustającego strachu. Osoby zarządzające tą firmą czują się bezkarne, ponieważ jest to jedyne miejsce pracy w okolicy. Nie mają pojęcia, co wyczyniają ich podwładni za ich plecami. Naiwnie uważają, że pracownicy nie potrafią ukarać swoich szefów.
Skąd bierze się zjawisko, o którym obrazowo można powiedzieć "Zapomniał wół, jak cielęciem był", czyli sytuacja, którą obserwujemy, gdy awansowany zostanie nasz kolega, pracujący przedtem na równorzędnym stanowisku. Początkowo cieszymy się, że teraz szefem będzie jeden z naszych, ktoś kto zna nasze problemy, z kim będzie nam się świetnie pracowało. Początkowo tak jest, ale potem dystans rośnie i koleżeńskie relacje zastąpione zostają typową relacją pan i jego sługa?
Nie zawsze jest tak źle, że dojdzie do relacji "pan i jego sługa". Wielu młodych szefów potrafi z czasem ułożyć sobie na nowo dobre relacje z byłymi kolegami a obecnymi podwładnymi. To jest trudne -- wczoraj kumpel, dzisiaj szef -- sam przez to przeszedłem. Często jesteśmy proszeni o szkolenia dla takich młodych szefów. Muszą wyjść ze starej roli, przebudować relacje, wytrzymać docinki, stopniowo zyskać autorytet, przetrzymać różne próby sił z dotychczasowymi kumplami. A jednocześnie muszą odnaleźć swoje nowe miejsce pomiędzy własnymi podwładnymi a swoimi szefami. To schizofreniczna sytuacja, ponieważ każda ze stron stawia im odmienne żądania, które wzajemnie się wykluczają. Dlatego też niektórzy nowo mianowani nie potrafią sobie z tym poradzić. Sięgają po zbyt autorytarne zachowania lub kierują zbyt miękko, charytatywnie. Albo robią jeszcze gorsze rzeczy -- manipulują kolegami i szefami lub uprawiają nieuświadomione manipulacje, zwane grami psychologicznymi.
Kto potrzebuje literatury o zarządzaniu -- nowy narybek menedżerski, rekiny zarządzania, a może ci, którzy ciągle jeszcze tylko aspirują? Czy lektura książki o zarządzaniu może ułatwić życie pracownikowi, który często nie rozumie genezy zachowań szefa?
Każdy potrzebuje takiej literatury, niezależnie od stażu w firmie czy miejsca w jej hierarchii. Niekiedy warto przeczytać książkę dla jednego mądrego zdania... tylko, jak znaleźć na to czas?
Podwładny, który przeczyta książkę o zarządzaniu, może zrozumieć niektóre zachowania swojego przełożonego. Ale też może stać się bardziej uważny na jego błędy, a to z reguły źle rokuje szefowi. Będzie mu trudno skutecznie kierować takim świadomym pracownikiem. Może zatem szefowie powinni czym prędzej nadrabiać zaległości w czytaniu...