Bez uproszczonych diagnoz

Lider powinien czuć odpowiedzialność za pracę z zespołem, ale nie mieć poczucia winy. Ono należy do innej kategorii doznań i nie sprzyja budowaniu dobrej współpracy. Nasza kultura, głównie z powodów religijnych, zawiera mnóstwo przekazów, które poczucie winy mają wywołać, a tym samym utrzymywać nas w postawie ciągłej pokory i uległości. To nie jest właściwy trop, dla nikogo. Chcę wyraźnie podkreślić, że liderzy, których pracownikom przypadło mierzyć się z wypaleniem zawodowym, nie są temu winni (o ile nie okazali się na przykład mobberami). Za to bez wątpienia są odpowiedzialni za to, jak budują relacje z pracownikami, jakie sami mają kompetencje, aby kierować ludźmi, i na ile z nich korzystają. 

To ważne rozróżnienie, ponieważ na wieść o wypaleniu odruchowo poszukuje się przyczyn. Łatwo wtedy obarczyć winą lidera, szybko bowiem przypomina się zdanie mówiące o tym, że to szef odpowiada za swoich podwładnych, atmosferę w zespole itd. Jest oczywistą rzeczą, że jeśli ma on w zespole kogoś, kto boryka się z wypaleniem zawodowym, powodów trzeba będzie szukać w środowisku pracy. Lider i otoczenie mogą się wtedy przekonać, czego być może brakowało w jego stylu zarządzania, ale to nie jest to samo, co ponosić winę za czyjś problem natury psychologicznej lub psychicznej. 

Współcześnie zjawisko wypalenia zawodowego dotyka dużego odsetka pracowników, dlatego warto, aby liderzy głęboko zdali sobie sprawę z tego, co powinni wiedzieć i robić, by swoich ludzi - w zakresie tego, za co rzeczywiście odpowiadają - przed nim chronić.

Zdobywaj wiedzę i stosuj umiejętności zarządzania ludźmi

Zarządzanie ludźmi trzeba odróżnić od roli merytorycznego eksperta. Wysokie wyniki osiągane w zakresie ekonomii, finansów, bankowości, marketingu, sprzedaży czy innych dziedzin nie są gwarancją bycia dobrym menedżerem zespołu, liderem dla ludzi. W Polsce wciąż za często awansuje się na menedżerów osoby, które w swojej specjalizacji osiągały dobre lub świetne rezultaty, z czego decydenci czerpią nadzieję, że w zarządzaniu ludźmi też sobie poradzą. Nie. To nie jest związek przyczynowo-skutkowy. 

Jeśli ktoś woli pracę ekspercką od kontaktów z ludźmi (co widać nawet na poziomie zwykłych relacji przy kawie, lunchu, na różnych spotkaniach), w budowaniu relacji jest mało sprawny (na przykład nieśmiały, wycofany albo porywczy, zaczepny, wybuchowy), słabo słucha innych, nie okazuje empatii, to taka osoba nie jest dobrym kandydatem na menedżera. Może mieć o zarządzaniu nawet sporą wiedzę, ale praktykowanie jej bezpośrednio w relacjach z ludźmi będzie dla takiego kogoś zbyt dużym wyzwaniem. Nie chodzi o umiejętności, lecz o coś, co jest wcześniej - postawę wynikającą z wrodzonych cech, predyspozycji, ze stylu wychowania. Takie osoby, jeśli przyjmują awans menedżerski, zazwyczaj unieszczęśliwiają i siebie, i innych.   

Jeśli jednak ktoś lubi ludzi, chętnie się z nimi komunikuje, jest nimi zainteresowany, okazuje im życzliwość, serdeczność, to wyszkolenie go w zakresie kompetencji menedżerskich, wsparte mentoringiem doświadczonej osoby w organizacji, lidersko rokuje dużo lepiej. 

Tu pierwsza rekomendacja: jeśli jesteś menedżerem po raz pierwszy, zaczynasz ten fragment kariery, proś o szkolenia menedżerskie, a potem mentoring, koniecznie. Nie chciej na tym etapie wszelkich szkoleń. Powinieneś poznać bazę: funkcje kierownicze (planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie), prowadzenie najważniejszych typów rozmów z pracownikami, udzielanie informacji zwrotnej.
W miarę upływu czasu, gdy lider ma coraz więcej doświadczenia w zarządzaniu ludźmi, ujawniają się jego specyficzne zachowania. To czas, aby się przyjrzeć, jakie są ich konsekwencje dla relacji z pracownikami. Może się okazać, że przydatna będzie bardziej pogłębiona wiedza na wybrane tematy. Być może będzie trzeba wzmocnić sztukę motywowania, umiejętność radzenia sobie z konfliktami, asertywność lidera?

Druga rekomendacja: mając już pewien staż kierowniczy, możesz potrzebować pracy z coachem dla rozwinięcia wybranych umiejętności. Zabiegaj o to. Coaching nie powinien być stosowany (w każdym razie nie tylko) wtedy, gdy wystąpiły jakieś duże problemy i trzeba ratować sytuację, ale po to, aby lider mógł rozwijać swoje kompetencje, zanim zaistnieje groźba czyjegoś odejścia, poważnego konfliktu itp.
To, że lider rozwija własne kompetencje, jest też profilaktyką jego wypalenia zawodowego. A tu jak w samolocie: maska tlenowa najpierw sobie, a potem dziecku.

Bycie liderem sprawia, że osoba w tej roli bardzo szybko się orientuje, że jest trochę jak bufor pomiędzy pracownikami i organizacją. To trudne odkrycie, podwładni bowiem często mają wobec lidera oczekiwania, którym on nie jest w stanie sprostać, wiedząc nieco (albo dużo) więcej na temat tego, na co firma pozwoli, a na co nie. Jednak podstawowa zasada i imperatyw liderski brzmi:

Rozmawiaj ze swoimi ludźmi

Im mniej lider zna swój zespół, tym częściej powinien z ludźmi rozmawiać. O zadaniach, o tym, co oni w nich lubią, a co mniej im odpowiada, o tym, jak radzą sobie z narzędziami zawodowymi, które mają w pracy, o metodach, jakimi się posługują; jak sobie tę pracę organizują, co ich zaskakuje, z czym im łatwiej, z czym trudniej. Ale też powinien prosić o informację zwrotną dla siebie: jak się ludziom z nim pracuje, które jego zachowania są dla nich korzystne, a które nie. W ten sposób lider poznaje kompetencje pracowników, ich postawy, styl bycia. Dzięki temu może budować wiedzę o ich motywacji, wartościach, którymi kierują się w życiu i pracy. 

Trzecia rekomendacja: nastaw się, liderze, na zadawanie pytań (o wyżej wymienione kwestie i mnóstwo innych, które biorą się ze specyfiki pracy, organizacji itp.), a nie zalewanie pracownika słowotokiem. W trakcie rozmowy będzie się stawało jasne, w czym lider może być pracownikowi pomocny, a w jakim zakresie może się oprzeć na jego samodzielności. 

Im mniejsze doświadczenie lidera, im krócej zna swoich ludzi, tym częściej trzeba rozmawiać. Ale nawet jeśli znają się długo, a pracownik jest w wielu obszarach samodzielny, liderowi nie wolno rezygnować z rozmów! Rozmowa jest podstawowym, najważniejszym narzędziem motywacyjnym. Nie musi być powiązana z nagradzaniem, aby tę funkcję pełniła. Najważniejsze, że ma miejsce i że jest rozmową, czyli sytuacją, w której obie strony, zarówno lider, jak i pracownik, zabierają głos i słyszą się wzajemnie (Źródło: Sztuka rozmawiania z pracownikami jest treścią książki: Ł. Drozda, Jak to powiedzieć? Rozmawiaj z odwagą, życzliwością i zaangażowaniem, Onepress, 2021).

Lider musi się dowiadywać, jak to, co się dzieje w zespole, w firmie, wpływa na pracowników. Spotkania zespołowe nie powinny być poświęcone jedynie statusom projektów. Firmowe życie to bogactwo najróżniejszych zjawisk, a lider, który nie pyta o ich znaczenie swoich ludzi, będzie traktowany jak obojętny i nieempatyczny. Nie o wszystkich musi wiedzieć, zanim rozmowa nastąpi, ale pytania o to, co ludzi absorbuje, jak się w pracy czują, powinien zadawać. Choćby po to, aby móc przeciwdziałać zjawiskom szkodliwym dla relacji i atmosfery.

Dziękuj i doceniaj pracowników

Liderzy często unikają tych zachowań, ponieważ się boją, że bez wzmocnienia finansowego nie będą one miały znaczenia. To nieprawda. Będą ważne, bo świadczą o tym, że lider widzi swojego pracownika, zależy mu na nim. A oczekiwania finansowe są do wyjaśnienia, w firmie zapewne istnieją w tej sprawie określone zasady, a nie wolna amerykanka, i być może pracownik o nich nie pamięta. Docenianie, inaczej dawanie pozytywnej informacji zwrotnej, wzmacnianie pozytywne to ważna sztuka, której lider też koniecznie powinien się uczyć.

A jeśli wypalenie się pojawiło

Jeżeli lider widzi, że z pracownikiem dzieje się coś niepokojącego (na przykład spadek zaangażowania, trudności z wykonywaniem pracy, zmiany nastroju, problemy w relacjach w miejscu pracy), tym bardziej powinien rozmawiać.

Czwarta rekomendacja: zadawaj pytanie „jak się czujesz?”. Ono jest uprawnione w pracy. Sfera emocjonalna wymaga zainteresowania i opieki. Dziś już nikt tego nie kwestionuje, pandemia mocno się do tego przysłużyła. Pracownik odpowie w taki sposób, w jaki będzie chciał, i powie tyle, ile sam zechce powiedzieć, ale zadaniem lidera jest wiedzieć, co przeżywa jego podwładny w związku z wykonywaną pracą. 
Piąta rekomendacja: liderze, zanim zetkniesz się z sytuacją wypalenia w swoim miejscu pracy, dowiedz się, jaka panuje w nim polityka w tym zakresie. Jakie sugestie ma dział HR, co powinieneś wiedzieć o swojej roli. 

Z moich doświadczeń wynika, że lider powinien mieć orientację, z jakiej fachowej pomocy powinna skorzystać osoba wypalona. Znajomość konkretnych nazwisk lekarzy, psychoterapeutów i nazw ośrodków w danej lokalizacji, w których można szukać pomocy, świadczy o trosce, a jednocześnie pokazuje, że wszystko jest dla ludzi. Poszukiwanie pomocy w sytuacji wypalenia jest takim samym zachowaniem jak pójście do stomatologa czy laryngologa.