Księgarnia Onepress - literatura biznesowa, książki klasy business

ODBIERZ TWÓJ BONUS :: »

Fani Onepress przeprowadzili wywiad z autorem!

TOP tytuł w super cenie » 50% taniej

Poniżej prezentujemy odpowiedzi Andrzeja Niemczyka na pytania zadane przez Fanów Onepress na naszym facebookowym profilu:


Fani: Jak sobie radzić z kombinowaniem i nierzetelnością? I jak nauczyć ludzi dbania o szczegóły, aby nie zostać uznanym za nudnego służbistę?


Andrzej Niemczyk: Uczciwość i rzetelność to postawy a nie umiejętności. Szef ma duży wpływ na rozwijanie umiejętności podwładnych, a niewielki na kształtowanie ich postaw. Może wymusić to, że pracownik będzie się bardziej przykładał do pracy stosując nagrody, pochwały lub dyscyplinując i karząc tych, którzy się nie starają. Podobnie, poprzez różne formy dyscyplinowania szef może spowodować, że pracownik zrezygnuje z kombinowania. Tyle, że zrobi to tylko po to, żeby nie mieć kłopotów ze strony szefa, więc nie będzie to zmiana trwała. Gdy tylko przełożony będzie tak daleko, że podwładny poczuje się bezkarny, prawdopodobnie powróci do swoich sprawdzonych działań.


Jest tylko jedna droga, żeby osoba z zewnątrz, na przykład przełożony, zmienił postawę podwładnego. Tą drogą jest coaching postaw. To najtrudniejsza umiejętność menedżera i tylko niewielu opanowało ją naprawdę. To, co w firmach nazywa się coachingiem, w większości przypadków nie jest nim. Menedżerowie z reguły prowadzą treningi, które też są bardzo przydatne. A to, że nazywają to coachingiem, to kwestia popularności nazwy tej metody . Wynika to też z niewiedzy szefów, którzy często nie odróżniają tych dwóch metod rozwijania pracowników.


- Wydaje się, że najważniejsze jest, jak bardzo cenimy i szanujemy szefa. Czy nie jest tak, że systemy motywacyjne powinno się dobierać w zależności od tego, jaki stosunki są w firmie (innych "pochwał" oczekuje się od szefa w małej firmie, gdzie mówi się na Ty, a innych w korporacji)?? No i pytanie, w jakich firmach łatwiej motywować...


- Moje wrażenie jest takie: tak samo można motywować w małej i dużej firmie. Oczywiście, formy działania będą się nieco różnić w firmie o formalnej atmosferze w porównaniu z firmą, gdzie nie utrzymuje się dystansu. Ale pochwała będzie zawsze pochwałą i odniesie podobny skutek. Co najwyżej będzie wyrażona albo po przyjacielsku, albo oficjalnie. Choć być może się mylę. Nie spotkałem nigdzie badań, które pokazały, że należy motywować inaczej w zależności od stosunków panujących w organizacji.


- Czy kontakty przyjacielskie są pożądane między szefem a pracownikami? Jakie zagrożenia lub korzyści motywacyjne płyną z sytuacji, kiedy ekipa pracowników tworzy swoistą "rodzinę"?


- Takie bliskie relacje mogą się zdarzyć, ale absolutnie nie są konieczne do tego, żeby zespół był skuteczny i zmotywowany. Szefa nie trzeba lubić, trzeba natomiast mu ufać i czuć przed nim respekt. To kluczowe składowe autorytetu szefa. Przyjacielskie kontakty często przeszkadzają w zarządzaniu, ponieważ mogą prowadzić do zbyt miękkiego, charytatywnego stylu zarządzania. Pisaliśmy o tym sporo w Książce dla skutecznych szefów i w Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać.


Oczywiście, szef, którego z podopiecznymi łączą przyjacielskie stosunki, może być znakomitym menedżerem. Mój serdeczny przyjaciel był takim właśnie zwierzchnikiem -- skutecznym w pracy i świetnym kumplem po godzinach. Spotykał się ze swoim pracownikami na piwie, a kolejnego dnia nadal miał posłuch i szacunek. Jego ekspercka opinia znajduje się w jednym z rozdziałów naszej książki Motywacja pod lupą. Tytuł tego rozdziału pasuje do odpowiedzi na powyższe pytanie -- "Przynależność do grupy motywuje". Napisałem, że Mirek był takim szefem, ponieważ zmarł przed trzema miesiącami. Jego podwładni przyjechali na cmentarz z prawdziwej potrzeby, a nie z obowiązku.


- W jaki sposób motywować i zagrzewać do pracy swój zespół projektowy i współpracowników w sytuacji kiedy sami jesteśmy bardzo zdemotywowani, brakuje nam sił i przekonania do działania i choćbyśmy robili dobrą minę do złej gry - nasz język ciała i tak mówi za nas?


- Robienie dobrej miny do złej gry jest fatalnym rozwiązaniem. Szef stanie się wówczas nieprawdziwy, niespójny a podwładni i tak to wyczują. Ten fałsz przyczyni się do zmniejszenia zaufania podopiecznych do swojego zwierzchnika. Gdy szef ma wszystkiego dosyć, powinien jedynie powiedzieć "Słuchajcie, mam dziś zły dzień, więc zrozumcie moje dzisiejsze odmienne zachowanie. Nie chcę więcej o tym mówić, bierzmy się do naszych codziennych obowiązków."

Jednocześnie przełożony nie może uskarżać się pracownikom na swój los i na to, że brakuje mu motywacji. Takie lamenty rodzą ich niepokój, prowadzą do utraty poczucia bezpieczeństwa. To zapomnienie o swojej roli przywódcy.

Warto też zwrócić uwagę na początek pytania. Zespół projektowy jest motywowany przez szefa w inny sposób niż "swój zespół", ponieważ jego szef nie ma formalnej władzy w stosunku do wielu osób uczestniczących w projekcie. Ale to już jest temat na obszerny rozdział w książce.


- Jak można zmotywować do lepszej, bardziej wydajnej pracy osobę, która z premedytacją udaje, że nic więcej nie umie, oraz że nie jest wstanie wykonać więcej zadań? Jest to pracownik którego, z różnych względów, nie można zwolnić.


- To bardzo trudna sytuacja. Szef może poszukać źródeł takiego zachowania. Jeżeli uda mu się tego dokonać, to być może rozwiązanie przyczyny doprowadzi do powrotu motywacji. Tyle, że to jest bardzo trudne, po drugie, często może dotykać osobistych spraw pracownika, jego ważnych ograniczeń. Z reguły są to obszary, na które przełożony nie ma prawa wkraczać. Być może bardziej pomocną osobą okaże się tu coach, a nie szef.


Gdyby jednak nie udało się sięgnąć po tego typu rozwiązania, to i tak rozważałbym zwolnienie pracownika. Umiejętność zwolnienia to też obowiązek menedżera. Myślę tu nie tylko o przeprowadzeniu zwolnienia w prawidłowy sposób, ponieważ tego można się łatwo nauczyć. Przede wszystkim chodzi mi o odwagę podjęcia decyzji o pozbyciu się kiepskiego podwładnego we właściwym momencie.


- W jaki sposób skutecznie zmotywować pracowników, w przypadku, gdy zanim awansowaliśmy i staliśmy się ich przełożonym -- byliśmy ich równoległymi współpracownikami?


- Dzisiaj szef, wczoraj kolega z zespołu -- to powszechna sytuacja nowo mianowanych przełożonych. Czasem bywa to trudne, ale większość szefów przez to przechodzi i w końcu dają sobie z tym radę. Po prostu chodzi o przeprowadzenie zmiany swojej roli dokonane w taki sposób, że dotychczasowi koledzy nie odwrócą się plecami do nowego szefa, byłego kumpla. Jak to zrobić? W naturalny sposób, rozmawiając z nimi o tym, że czasem kierowanie dotychczasowymi współpracownikami bywa trudne i kłopotliwe. Wybranie tej drogi powoduje, że nowy szef zostanie prędzej czy później zaakceptowany przez kolegów. Wtedy będzie już mógł ich motywować normalnie.


Niektórzy wybierają jednak inną drogę -- sięgają po twarde sposoby zdobywania autorytetu i posłuchu. Podkreślają, że wszystko się zmieniło, oczekują posłuszeństwa i nie godzą się na żadne żarty czy docinki kolegów. To kiepski wybór. Zamiast zdobyć autorytet, szef naraża się na śmieszność. A wtedy nie ma szans na motywowanie podwładnych, ponieważ ci nie widzą w nim rzeczywistego zwierzchnika.


Pytania zadane przez Fanów zainspirowane zostały poprzednią rozmową z autorem, której zapis ukazał się na Facebooku 8. lutego.