praca zbiorowa pod redakcją Joanny Berendt

Zamiast przemawiać, zacznij rozmawiać

Porozumienie bez Przemocy w biznesie

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz wydawca nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka
Ilustracja na okładce: Joanna Celusta

Projekt okładki: Maciej Grzegorek
Skład: w stylu Magdalena Alszer

Helion S.A.
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
onepress.pl/user/opinie/diaprz_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-289-3032-2
Copyright © Helion S.A. 2025

- Kup w wersji papierowej

- Poleć książkę na Facebook.com

- Oceń książkę

- Księgarnia internetowa

- Lubię to! » Nasza społeczność

Wprowadzenie

Jestem przekonana, że nasze społeczeństwo, zarówno na poziomie lokalnym, jak i globalnym, znajduje się w kluczowym momencie zmiany, w którym dochodzi do ścierania się dwóch różnych paradygmatów działania. Chociaż „stary” paradygmat wciąż jest obecny, coraz więcej organizacji oraz młodsze pokolenia wybierają nowy sposób myślenia i działania.

Pierwszy paradygmat opiera się na stawianiu na swoim, udowadnianiu swoich racji, szukaniu winnych i określaniu, kto na co zasługuje. W tym podejściu motywacja często wynika z oczekiwania nagrody, chęci uniknięcia kary, a czasem z lęku, poczucia winy czy wstydu. Takie podejście rzadko sprzyja kreatywności, innowacyjności, dobrostanowi czy odporności.

Drugi paradygmat skupia się na jakościowym kontakcie zarówno ze sobą, jak i z innymi. W tym podejściu istotna jest uważność na uczucia i potrzeby wszystkich zaangażowanych stron, współdzielenie mocy, współpraca i szukanie rozwiązań win – win. Motywacja płynie z chęci wzajemnego uwzględniania się, poczucia sensu i wspólnego grania do jednej bramki. Parafrazując Marshalla B. Rosenberga, chodzi o odpowiedzi na pytania:

- Co jest dla mnie i dla innych ważne?

- Co jest sednem sprawy?

- Jak możemy wzajemnie się uwzględnić, by znaleźć rozwiązanie, które wzbogaci wszystkich zaangażowanych?

Nie chodzi o to, by rozstrzygać, które podejście jest lepsze; raczej zapraszam do refleksji nad tym, co świadomie każdy z nas chce teraz wybierać, co bardziej będzie służyło naszym klientom, organizacji, zespołowi i nam samym oraz z jakiego powodu. Odpowiedz sobie na pytania: Jakie zespoły i jakie kompetencje są teraz w Twojej organizacji potrzebne, by zarówno w krótkim, jak i długim czasie móc realizować cele i rozwijać zespół? O co dla siebie, dla organizacji, dla zespołu potrzebujesz zadbać, by skutecznie radzić sobie z wyzwaniami współczesnego świata?

Z Porozumieniem bez Przemocy zetknęłam się w 2009 r. i od tamtej pory nieustannie pogłębiam rozumienie i integrowanie tego podejścia. To fundament mojego życia i pracy, który regularnie wzbogacam np. o pozytywną neuroplastyczność, Process Communication Model®, język rezonowania i wiedzę z neurobiologii interpersonalnej czy inne narzędzia i podejścia. Jednak bazą i zarazem kompasem zawsze jest dla mnie NVC.

Gdy poznałam NVC, bardzo mi się ono wpisało we wcześniejszą moją fascynację człowiekiem i jego potrzebami. W poszukiwanie tego, co sprawia, że chcemy współpracować i możemy pełniej korzystać ze swojego wewnętrznego potencjału. Wówczas pracując jako liderka dużego zespołu w korporacji, a równolegle rozwijając się jako coachka, nie znałam badań o bezpieczeństwie psychologicznym, zaufaniu czy empatii, czułam jednak, że kluczem do sukcesu jest dogadywanie się i szukanie sposobów, aby w zaufaniu, poszanowaniu godności człowieka, z ciekawością wzajemnie siebie uwzględniać.

Jak kultywować paradygmat współpracy, widzenia człowieka i szukania rozwiązań win – win?

Dla mnie pierwszym krokiem jest uważność. Zatrzymanie się i rozeznanie, gdzie jestem jako lider/liderka, co mam do dyspozycji, na czym mi zależy. W tej uważności ważna będzie świadomość intencji i uważność na słowa, co szczegółowo zostanie opisane na kartkach tej książki.

Słowa kształtują otaczającą nas rzeczywistość, mogą zwiększać szansę na wzajemne usłyszenie siebie lub nas od siebie oddalać. Jednocześnie konflikty, choć często niepożądane i trudne, mogą być okazją do wspólnego budowania i osiągania celów. Aby skutecznie komunikować się z innymi, wyznaczać granice i mieć zasoby oraz chęci, by się dogadywać zamiast wygrywać, kluczowe jest zrozumienie siebie, swoich uczuć i potrzeb, zadbanie o własne zasoby, żeby móc szukać drogi do dialogu.

Nieraz słyszę od klientów, że Porozumienie bez Przemocy czy empatia według nich nie pasują do biznesu. Bo jak można być miłym i lubianym przez wszystkich i jednocześnie realizować cele oraz dowozić ustalone wyniki?

Według mnie nie ma biznesu i efektywnie działających zespołów bez empatii, a Porozumienie bez Przemocy jest podejściem, które może wspierać nie tylko budowanie dobrej atmosfery w zespołach, lecz również tworzenie przestrzeni zaufania, ciekawości, otwartości i odwagi do mówienia o tym, co ważne, a tym samym do tworzenia kontraktów, które działają, a nie tylko są pobożnymi życzeniami. Gdzie możliwe jest nie tylko dbanie o dobrostan pracowników, rozwijanie rezyliencji i dopilnowanie jakościowej komunikacji, lecz także realizowanie planów i osiąganie celów.

Badania pokazują, że firmy stawiające na empatię w biznesie i empatyczne przywództwo coraz częściej osiągają lepsze rezultaty w wielu ważnych obszarach. Dzięki empatycznemu podejściu liderzy i liderki aktywnie słuchają swoich pracowników i starają się zrozumieć ich perspektywę, co sprzyja tworzeniu bardziej zgranych i wydajnych zespołów. Czym dokładnie jest empatia w ujęciu NVC, możesz przeczytać w kolejnych rozdziałach tej książki.

Badania Businessolver[1] przeprowadzone w ramach ich corocznego raportu State of Workplace Empathy wskazują na kluczowe korzyści wynikające z empatycznego przywództwa. W 2023 r. aż 70% pracowników uznało, że empatia w przywództwie prowadzi do niższej rotacji, a 76% twierdziło, że zwiększa ona produktywność. Empatyczni liderzy budują silniejsze relacje z pracownikami i wspierają ich rozwój, co jest istotne dla sukcesu organizacji. Empatia w miejscu pracy jest postrzegana jako kluczowy czynnik wpływający na zaangażowanie pracowników, kulturę organizacyjną i ogólną skuteczność firmy[2].

Z kolei badania przeprowadzone przez EY US Consulting wykazały, że empatyczne przywództwo jest kluczowe dla dobrego samopoczucia pracowników i efektywności organizacji. Aż 86% pracowników uważa, że empatia w przywództwie podnosi morale, a 87% twierdzi, że jest niezbędna do wspierania środowiska sprzyjającego integracji[3]. Te badania podkreślają, jak istotna jest autentyczność i konsekwencja w działaniu ze strony liderów. Empatyczne podejście nie tylko poprawia atmosferę w pracy, ale również zwiększa zaangażowanie, innowacyjność i satysfakcję z pracy, co przekłada się na niższą rotację pracowników i wyższą produktywność[4].

Z wielką radością oddaję w Twoje ręce książkę, która jest owocem współpracy dwudziestu jeden osób od lat praktykujących Porozumienie bez Przemocy nie tylko w swoim życiu, lecz również w pracy z organizacjami i z biznesem. Nieustająco żywię też wdzięczność dla Marshalla B. Rosenberga za spuściznę, którą zostawił, i za to, że zainspirował tak wiele osób na świecie, że nawet wiele lat po jego śmierci temat nadal jest żywy i rozwija się coraz dynamiczniej.

Kilka słów o Marshallu B. Rosenbergu, który wniósł do świata NVC

Porozumienie bez Przemocy, ang. Nonviolent Communication, w skrócie: NVC, zostało opracowane przez Marshalla B. Rosenberga, doktora psychologii, ucznia m.in. Carla Rogersa, który szukał odpowiedzi na intrygujące go od wczesnych lat nastoletnich pytanie: Jak to jest, że jedni wybierają przemoc, a inni łagodność, współczucie?

Marshall B. Rosenberg urodził się 6 października 1934 r. w Canton w stanie Ohio w Stanach Zjednoczonych. Na drugie imię ma Bertram i podobno lubił być nazywany Marshallem B. Rosenbergiem. Zmarł w wieku 80 lat 7 lutego 2015 r. Był nauczycielem empatycznej komunikacji, charyzmatycznym liderem oraz działaczem na rzecz pokoju. Wspierał na całym świecie (pracował w 60 krajach) m.in.: szkoły, firmy, organizacje w budowaniu kultury dialogu. Przeprowadził niemal niezliczone liczby szkoleń, warsztatów, mediacji.

Intencją powstania tej książki było podzielenie się praktykami, narzędziami, case’ami związanymi z wdrażaniem i wykorzystaniem NVC w świecie szeroko rozumianego biznesu. To, co szczególnie w niej cenię, to różnorodność podejść i tematów, a także jej praktyczny charakter. Mam nadzieję, że poruszane tematy będą wspierać i inspirować liderów/liderki do poszukiwania ich własnej drogi liderstwa opartej na empatii. W książce poruszamy wiele zagadnień: od modelu przywództwa opartego na potrzebach, roli empatii i słuchania empatycznego w biznesie, poprzez budowanie kultury informacji zwrotnej, zarządzanie konfliktami, podejmowanie decyzji, tworzenie zespołów z uważnością na potrzeby wszystkich do efektywnego proszenia, działania i wspierania organizacji w zmianie.

Każdy rozdział jest zamkniętą całością i zawiera:

- część teoretyczną dotyczącą NVC,

- opis studium przypadku lub sytuacji z życia,

- narzędzia i ćwiczenia do wykorzystywania w codzienności liderów/liderek,

- podpowiedzi praktycznych aplikacji poruszanego zagadnienia w codzienności biznesowej.

Znajdziesz w niej też spis wszystkich autorów z krótkimi biogramami oraz ze wskazaniami, czym zajmują się na co dzień zawodowo i gdzie można ich spotkać. Zapraszam też wspólnie z Kamilą Lachowicz do słuchania podcastu Kwadrans z Empatią w biznesie dostępnego na Spotify i YouTubie, gdzie od kilku lat opowiadamy również o praktycznych zastosowaniach języka potrzeb w życiu zawodowym, a niebawem zrealizujemy sezon poświęcony tej książce.

Z życzeniami nie tylko dobrej lektury, lecz także ciekawych wglądów i realnych praktycznych biznesowych inspiracji

Joanna Berendt

[1] https://www.businessolver.com/workplace-empathy/ (dostęp: 20.07.2024).

[2] https://leaders.com/articles/leadership/empathetic-leadership/ (dostęp: 30.07.2024).

[3] https://www.next-element.com/resources/blog/heres-why-your-empathetic-leadership-efforts-might-be-failing/ (dostęp: 30.07.2024).

[4] Ibidem.

1
Model przywództwa opartego na potrzebach

Joanna Berendt, Kaja Kozłowska

Model przywództwa opartego na potrzebach to rezultat wielu obserwacji i efekt lat pracy przy wykorzystaniu NVC z klientami, zespołami oraz w projektach, które realizujemy. To sposób przeniesienia tego niezwykle inspirującego podejścia, jakim jest praca Marshalla B. Rosenberga i osób, które zainspirował, na praktyczne działania i interwencje wspierające organizacje i liderów/liderki w codziennych wyzwaniach w realizacji planów.

Uwspólnienie pojęć

Kiedy rozpisujemy model przywództwa opartego na potrzebach, zaczynamy od terminu „przywództwo”. Kilka poglądów, które postrzegamy jako szczególnie inspirujące i ważne w tym temacie, chcemy zaznaczyć poniżej. Lider/liderka dla nas to przede wszystkim człowiek wykorzystujący swoją moc, autentyczny, świadomy siebie, świadomie dbający o swoje zasoby i gotowy działać na rzecz tworzenia najlepszego na dany moment środowiska do współpracy dla swojego zespołu, gdzie każdy czuje się bezpiecznie i w pełni korzysta ze swojego potencjału. W naszym przekonaniu światu, organizacjom i społecznościom potrzeba liderów/liderek, którzy/które łączą miękkość i wrażliwość z mocą oraz sprawczością, nie tracąc kontaktu z esencją życia i człowieczeństwa.

W książce Naturalne przywództwo Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee zwracają uwagę na wydobywanie z ludzi tego, co najlepsze. „Wybitni liderzy porywają nas do działania. Rozpalają entuzjazm i wyzwalają to, co w nas najlepsze. Kiedy próbujemy wyjaśnić, dzięki czemu są tak skuteczni, mówimy o strategiach, wizji oraz porywającej koncepcji. W rzeczywistości jest to coś dużo bardziej pierwotnego: przywództwo wielkiego formatu działa dzięki emocjom” [1] . By tak się działo, potrzebne są świadomie stworzone warunki, w których możliwe jest to „wydobywanie”. Te warunki to przestrzeń, gdzie na poziomie bezpieczeństwa psychologicznego każdy z członków zespołu ma poczucie, że jego głos jest słyszany, że otwarcie można rozmawiać o wątpliwościach, ryzykując to, co wyszło i co ewentualnie nie poszło tak, jak trzeba.

Miki Kashtan, trenerka NVC, inspiratorka w temacie współpracy i przywództwa, podkreśla m.in.: „Kiedy każdy ma znaczenie i kultywujemy umiejętności przywódcze niezależnie od władzy strukturalnej, nie tylko tworzymy możliwości dla nowych wyników; kładziemy również podwaliny pod nowy sposób wspólnego życia” [2] . Gdy czytam ten fragment (Joanna Berendt), mocno wierzę w to, że w obecnych czasach coraz to nowszych wyzwań na poziomie globalnym i lokalnym, wyzwań ekonomicznych, społecznych, klimatycznych i innych ważne jest, by rozwijać postawy i kompetencje wspierające budowanie nowych rezultatów. Jedno jest pewne: otaczająca rzeczywistość nieustannie się zmienia i stare sprawdzone rozwiązania mogą nie być do zastosowania, więc potrzeba na ich bazie, dodając nowe umiejętności czy nowe spojrzenia, kreować rozwiązania na miarę nowych czasów i wyzwań.

Marshall B. Rosenberg, twórca Porozumienia bez Przemocy, które to podejście jest fundamentem modelu przywództwa opartego na współpracy, zapraszał w swoich warsztatach i wykładach do odchodzenia od gry „kto ma rację, a kto nie” lub „kto jest winny, a kto niewinny” na rzecz tworzenia takiej jakości relacji, gdzie mamy możliwość się usłyszeć i wybieramy poszukiwanie rozwiązań, które przyczyniają się do tego, że życie jest piękniejsze zarówno dla jednej, jak i dla drugiej osoby. W tym podejściu nie chodzi o ugranie czegoś, wyperswadowanie, przekonanie, lecz dialog z uważnością na to, co jest istotne dla każdej ze stron, a dopiero gdy to wybrzmi — szukanie rozwiązań. W tym miejscu chcemy wprowadzić kluczowe dla NVC rozróżnienie: potrzeby a strategie.

Potrzeby w NVC to jakości wspólne dla wszystkich ludzi niezależnie od wieku, roli w organizacji, stażu itp. Potrzeby są uniwersalne dla ludzi i na końcu książki możesz zerknąć na listę potrzeb, by zobaczyć, o jakich jakościach piszemy.

Pokażemy na przykładzie, czym są potrzeby według NVC. Każdy człowiek potrzebuje bezpieczeństwa, a jednak niejednokrotnie wybieramy swoje własne, unikalne sposoby dbania o to bezpieczeństwo. Te sposoby nazywamy w Porozumieniu bez Przemocy strategiami. Strategie odnoszą się do określonego miejsca, czasu, sposobu działania, osoby, a tym samym nie są już uniwersalne dla wszystkich ludzi i są dopasowane do danej osoby. Na przykład potrzebę bezpieczeństwa można zaspokajać, pracując całe życie w jednej firmie, by mieć stabilność zatrudnienia, lub można zmieniać co dwa lata firmę, by mieć różne doświadczenia i móc się sprawdzać w różnych sytuacjach, a dzięki temu ufać, że poradzimy sobie w każdej sytuacji. Jeden sposób może pasować jednej osobie, drugi innej, lecz u źródła jest ta sama potrzeba — chęć zadbania o bezpieczeństwo.

W większości (nie wszyscy, bo to się zmienia, poza tym nawet w klasycznym systemie wychowania i edukacji mogły być odstępstwa) dorośli ludzie nieczęsto rozmawiają otwarcie o potrzebach, bo np. ich nie znają i nie są ich świadomi. Może to nie być dla nich naturalne, by rozmawiali o tym, co ważne. Może też kojarzyć się to z egoizmem czy nawet ze swego rodzaju słabością. Niektórym słowa „potrzeba” czy zwrot „ja potrzebuję” kojarzą się z tym, że sami nie mogą sobie poradzić, bo są niewystarczający, niekompetentni itp. W naszym przekonaniu jest dokładnie odwrotnie. Świadomość swoich potrzeb, branie odpowiedzialności za ich zaspokajanie i umiejętne, z otwartością na drugiego człowieka wnoszenie ich do przestrzeni współpracy wspiera kontakt z własną mocą, ze swoimi granicami, pomaga tworzyć wspólnie rozwiązania, które nie są sumą rozwiązań jednostek, lecz płyną z jakości zaufania, kreatywności i jakościowej współpracy.

Zamiast rozmawiać o tym, co ważne, o sednie, potrzebach, zwyczajowo częściej rozmawiamy od razu o rozwiązaniach — szukamy rozwiązania i planujemy działania, nie mając pełnej jasności, o co tak naprawdę na poziomie uniwersalnych potrzeb chodzi. A w takiej sytuacji łatwo włącza się tryb przekonywania, stawianie na swoim, udowadnianie swoich racji czy nawet walka itp. Zdecydowanie trudniej jest się wtedy usłyszeć. Trudniej też może być się dogadać, a za to łatwiej jest odejść od współpracy w kierunku rywalizacji. W długim horyzoncie czasowym może to generować konflikty, rotacje pracowników, spadek zaangażowania i motywacji, mniejszą kreatywność itp. Na przykład gdy trzeci raz z rzędu pracownik spóźnia się na tygodniowe spotkanie zespołu, łatwo pomyśleć o nim, że jest niesolidny lub nie zależy mu i myśli tylko o sobie. Taki rodzaj myślenia w konsekwencji prowadzi do pouczania, próby zmiany, oczekiwań, a wtedy trudniej się usłyszeć i zadbać o relację.

Przyjrzyjmy się potrzebom w tej sytuacji:

- możliwe potrzeby osoby pełniącej funkcję lidera/liderki: równe szanse, współpraca, przewidywalność, dotrzymywanie umów, jasność, bycie uwzględnionym;

- możliwe potrzeby pozostałych osób z zespołu: współpraca, jasność, siła grupowa, dotrzymywanie umów, równe szanse;

- możliwe potrzeby pracownika — poznamy je, gdy z nim porozmawiamy, ale możliwe, że była to potrzeba odpoczynku lub otrzymania wsparcia.

Główne założenie NVC zakłada, że wszystko, co robią ludzie, wynika z próby zadbania o potrzeby, więc zamiast myśleć, jaki pracownik jest niesolidny, i koncentrować się na ocenach i etykietach, możemy się zastanowić: Jak to jest być tą osobą w zespole? Czego ona może potrzebować? Co jest dla tej osoby ważne? Pomocne może być spojrzenie na listę potrzeb i poszukanie tam inspiracji.

Mimo że osoba pełniąca funkcję lidera/liderki mogła mówić, że ceni punktualność, to różnie obie strony rozumieją punktualność. Czasem 12:00 znaczy dokładnie 12:00, a w innych sytuacjach jest zgoda, by to było 5 czy 10 minut po i też jak najbardziej to jest w porządku. Zaskakujące, jak te różne rozumienia np. punktualności generują konflikty w zespołach i jak jedna i druga strona „okopuje” się w swoim myśleniu, że przecież to oczywiste, co znaczy 12:00. Wróćmy do pracownika, który się spóźnił — być może coś trudnego dzieje się w domu i on teraz potrzebuje wsparcia, zrozumienia. Może ma dużo zadań lub wyzwań w projektach, w które jest zaangażowany, i potrzebuje pomocy w wyznaczaniu priorytetów czy realizacji zadań, bo im trudniej mu jest samemu, tym więcej mimowolnych błędów czy wpadek się pojawia.

Przyglądanie się potrzebom w żadnym razie nie jest usprawiedliwieniem czy obniżaniem standardów. Jest zaproszeniem, by zobaczyć, jakie potrzeby stoją za danym zachowaniem czy słowem, zamiast nawykowo i błyskawicznie osądzać lub interpretować. Uważność na potrzeby zmienia wszystko: nastawienie, dostęp do własnych zasobów; buduje zaufanie, zwiększa otwartość, zmniejsza presję — zwiększa szanse do współdzielenia mocy i pełne współpracy „granie do jednej bramki”.

Transformacja od przekonań o przywództwie do postanowień empatycznych liderów/liderek

Cieszy nas niezmiernie, gdy na przestrzeni lat widzimy znaczące zmiany w tym, co to znaczy być liderem/liderką. Nasze kariery zaczęły się w latach 90. ubiegłego wieku, więc mamy ok. 30 lat obserwacji. W przeszłości zdarzało nam się słyszeć, że ludzi „trzeba krótko trzymać, bo się rozbestwią”, „dasz palec, to wezmą bez pytania rękę”, „nie stać nas na miękkie podejście, wyniki się same nie zrobią”. Tych przekonań było więcej i choć nie chcemy ich nadmiernie przytaczać, to cieszy nas zmiana sposobu myślenia. Równocześnie zależy nam, by nie oceniać tamtych sytuacji i osób w rolach liderskich. Staramy się widzieć ich potrzeby i rozumieć, że otwartość na strategie aktualnie ważne dla była wtedy znikoma.

Teraz zapraszamy Cię do chwili zatrzymania i zadania sobie poniższych pytań. Poszukaj pierwszej myśli, pierwszej reakcji, nieprzefiltrowanej przez Twoje deklaracje dotyczące tego, jaki/jaka chcesz być. Być może będzie dla Ciebie pomocne, by te „pierwsze” myśli zapisać?

Szybko dokończ następujące zdania:

- Przywództwo zawsze powinno opierać się na
..........................................................

- Lider/liderka nigdy nie powinien/powinna
..........................................................

- Empatia w przywództwie może powodować
..........................................................

- Gdy będę empatyczny/empatyczna, to mój zespół
..........................................................

- Gdy będę empatyczny/empatyczna, to jako lider/liderka
..........................................................

- Zespół współpracuje efektywnie i z uważnością na siebie, jeśli lider/liderka
..........................................................

Teraz na spokojnie przeczytaj te zdania i zastanów się, jakie masz dla siebie wnioski, gdy przyglądasz się tym przekonaniom.

Czy coś Cię ucieszyło?

Coś może zaskoczyło?

O czym chcesz dla siebie pamiętać w kontekście przywództwa?

Podążanie drogą „bez przemocy” i budowanie jakościowego kontaktu ze sobą i z innymi bywa trudne, wyuczone zachowania i reakcje mogą oddalać nas od naszych wizji czy wartości. W praktyce na tej ścieżce pomagają nam postanowienia do życia bez przemocy opracowane przez Miki Kashtan [3] . Zainspirowane jej pracą sformułowałyśmy postanowienia pomocne liderom/liderkom w świadomym praktykowaniu empatii, zrozumienia i miłości w kontekście biznesowym, co może przyczynić się do tworzenia bardziej wspierającego i zharmonizowanego środowiska pracy.

Wobec siebie

1. Otwartość na siebie w biznesie. Mimo popełniania błędów i niepowodzeń staram się przyjmować siebie z empatią. Jeśli zauważę, że osądzam siebie za niepowodzenia, chcę szukać wsparcia, aby ponownie nawiązać kontakt ze sobą i zrozumieć potrzeby kierujące moimi działaniami.

2. Odpowiedzialność za własne działania w biznesie. Mimo przytłoczenia trudnościami wybieram wzięcie pełnej odpowiedzialności za swoje uczucia, zachowania i decyzje biznesowe. Jeśli zauważę, że oddaję sprawczą moc innym osobom lub zewnętrznym czynnikom, chcę szukać wsparcia, aby powrócić do własnej siły i zrozumieć, jakie potrzeby kierują moimi wyborami.

3. Dbanie o siebie w kontekście biznesowym. Pragnę kontynuować dbanie o swój dobrostan, podejmując działania wspierające moje życie zawodowe i osobiste priorytety. Jeśli zauważę, że zaniedbuję swoje potrzeby, chcę szukać wsparcia, aby przypomnieć sobie o ważności empatii dla siebie i o dbaniu o swój dobrostan oraz podejmować działania dla własnego dobra.
Zwracanie się ku innym ludziom

4. Empatia w biznesie. Chcę zachować otwarte serce w relacjach biznesowych, kierować się ciekawością i otwartością w moich interakcjach. Jeśli zauważę, że osądzam innych, narzucam swoje zdanie czy reaguję z gniewem, pragnę szukać wsparcia, aby odzyskać wiarę w transformacyjną moc dialogu i empatii w biznesie.

5. Akceptacja i zaufanie w relacjach biznesowych. Chociaż nie rozumiem działań innych osób lub mam trudności w relacjach biznesowych, chcę pamiętać o wspólnocie potrzeb i na bazie tego szukać w sobie ciekawości do dostrzeżenia ich i odbudowania zaufania w relacjach biznesowych.

6. Empatyczna obecność w dialogu biznesowym. W sytuacji gdy moi współpracownicy doświadczają trudności lub silnych emocji, pragnę towarzyszyć im z empatią i zrozumieniem w biznesowych rozmowach. Jeśli zauważę, że reaguję mechanicznie, unikam trudnych rozmów czy wycofuję się, pamiętam o możliwości szukania wsparcia, aby powrócić do empatycznej obecności i wsłuchiwania się w potrzeby innych.
Interakcje z innymi

7. Otwartość na informację zwrotną w biznesie. Pragnę pozostać otwarty/otwarta na konstruktywną krytykę i informację zwrotną, aby się rozwijać. Jeśli zauważę, że reaguję obronnie lub ignoruję informację zwrotną, pragnę szukać wsparcia, aby otworzyć się na kontakt i współkreowanie działań.

8. Dialog i współpraca w rozwiązywaniu konfliktów biznesowych. Mimo że napotykam trudności lub konflikty, pragnę pozostać otwarty/otwarta na dialog i wspólnie szukać rozwiązań z empatią i zrozumieniem. Jeśli zauważę, że unikam konfliktów lub próbuję narzucić swoje rozwiązania, pragnę szukać wsparcia, aby powrócić do równowagi i empatycznej współpracy.
Relacja z życiem w moim zespole

9. Współzależność i wzajemne przenikanie się aspektów biznesowych. Gdy doświadczam trudności i zmian w biznesie, pragnę zachować świadomość wzajemnego przenikania się różnorodnych aspektów współpracy i życia. Jeśli zauważę, że tracę kontakt z tą świadomością lub oddzielam biznes od innych obszarów życia, pragnę szukać wsparcia, aby powrócić do zrozumienia współzależności i wzajemnego wpływu.

10. Akceptacja rzeczywistości biznesowej. Nawet gdy pojawiają się nieoczekiwane zmiany lub trudności w biznesie, pragnę zachować otwartość i zaakceptować to, co jest, podejmując działania z jasnością i zrozumieniem. Jeśli zauważę, że zaczynam walczyć z rzeczywistością lub tracę nadzieję, pragnę szukać wsparcia, aby powrócić do akceptacji i podejmować działania zgodnie z moimi wartościami.

11. Celebrowanie sukcesów i radości w biznesie. Mimo napotkania trudności pragnę zachować postawę wdzięczności i celebracji sukcesów oraz radości w biznesowych osiągnięciach. Jeśli zauważę, że tracę radość z osiągnięć i przestaję je świętować, chcę szukać wsparcia, aby wrócić do doceniania piękna i sukcesów w biznesie.

Te postanowienia o działaniu z empatią w biznesie są dla nas swego rodzaju zaproszeniem do uważności na siebie. Dobrze do nich wracać, przyglądać się im — np.: Gdzie jestem w trudnej sytuacji? Jaką pracę czy jakie wsparcie potrzebuję zorganizować, by wejść ponownie w interakcję z ciekawością, a jednocześnie pozostawać autentycznym/autentyczną i w swojej mocy?

A Ty jakie masz dla siebie przemyślenia, kiedy czytasz te postanowienia? Czego chcesz dla siebie w kontekście bycia przy sobie i otwartości na zespół i inne osoby? Jeśli któreś z postanowień Ci nie pasuje lub chciałbyś/chciałabyś je trochę zmodyfikować, zapraszamy, byś na podstawie powyższych zaproponował/zaproponowała swoje — takie uszyte na miarę dla siebie.

Lubimy wracać do postanowień. Joanna Berendt ma wpisane w kalendarz, by na koniec tygodnia, gdy planuje nadchodzące aktywności, a także na koniec miesiąca, gdy zbiera wnioski z odbytych działań, dać sobie chwilę na refleksję wokół tego, jak te postanowienia, które ceni, były obecne w tym czasie. Nieraz na najbliższy czas wybiera jedno z nich, by szczególnie jej towarzyszyło.

A Ty jak mógłbyś/mogłabyś pracować z postanowieniami w swojej biznesowej codzienności?

Organizacje jako przestrzeń kontaktu z potrzebami

Zatrzymajmy się teraz i przyjrzyjmy organizacjom, aby móc spojrzeć na nie z perspektywy potrzeb i przywództwa. To szczególnie ciekawe z metaperspektywy, gdyż kontekst organizacyjny to tygiel różnorodności osobowości, powiązań, zależności czy relacji, a także oczekiwań, celów i zadań. I to wszystko tworzy żywy, rozwijający się organizm, zmieniający się z tygodnia na tydzień i z roku na rok.

Carl Jung powiedział, że „w każdym chaosie istnieje kosmos, w każdym nieporządku — ukryty porządek” [4] . Ten ukryty porządek tak naprawdę jest porządkiem naturalnym, czyli podstawowym. To właśnie on ma zasadniczy wpływ na jakość funkcjonowania organizacji jako systemu różnorodności. Zasady naturalnego porządku organizujące zespoły wymagają od nas jako liderów czy profesjonalistów wspierających organizacje świadomości ich uznania i działań na rzecz wyrażania tego uznania. Uznanie zaczyna się od zobaczenia aktualnej sytuacji i historii organizacji w odniesieniu do faktów — tego, co jest prawdą, czyli obiektywnym wydarzeniem lub doświadczanym uczuciem. Trzy wymiary naturalnego porządku często są ukryte i pomijane jako czynniki wspierające dobrobyt zespołu, a są to: czas, miejsce i wymiana. Za tymi prostymi słowami kryją się potężne siły.

Czas

Porządek czasu dotyczy kolejności, w jakiej pracownicy dołączają do organizacji. Ktoś przyszedł wcześniej, ktoś później, jest pewna linia czasu rozwoju organizacji, na której zaznaczone są momenty dołączenia do organizacji każdego z pracowników, i tej linii nic nie jest w stanie zmienić. Ta kolejność jest ustalona poprzez fakty. Zasada czasu wymaga uznania tego, że coś wydarzyło się jako pierwsze, a coś było następne. Ktoś przyszedł przed nami, a przed kimś przyszliśmy my. Osoby, które dołączają, potrzebują mieć otwartość na uznanie wysiłków i działań tych wszystkich, którzy wcześniej niż one dołączyli do zespołu. Nawet jeśli ich zadaniem jest reorganizacja systemu pracy, to i tak potrzebne jest uznanie dla wcześniejszego systemu angażowania pracowników.

Uznanie porządku czasu w systemie zaspokaja wiele potrzeb pracowników, np.: potrzebę szacunku każdego z członków zespołu, uznania wkładu obecności w zespole, jasności — dotyczącej kolejności dołączania każdej z osób, przynależności — czas dołączenia każdej z osób to moment, kiedy organizacja się powiększyła o obecność tej osoby. Patrząc z perspektywy zasady czasu, wszyscy pracownicy są równi — niezależnie od ról czy stanowisk, które obejmują, wszyscy są zauważeni. Świadomość tego, kto stworzył tę organizację, kto wspierał w tym twórców, wnosi zrozumienie również dla aktualnych wydarzeń w firmie.

Miejsce

Każde miejsce w organizacji jest ważne i ma znaczenie. Z tej perspektywy nie ma potrzeby określać, które jest bardziej, a które mniej ważne — jedyne, co gra tu rolę, to zobaczenie wszystkich i uznanie ich jako ważnych. Niezależnie od tego, czy stanowisko zostało opisane jako koordynator, dyrektor, specjalista, asystent czy niezależny twórca, stanowiska traktowane jako miejsca w systemie nie mają mniejszej lub większej wagi. Wszystkie mają takie samo znaczenie, każde z nich potrzebuje być widziane i uznane jako znaczące dla całej organizacji. Każdy w systemie musi mieć swoje miejsce. Niezapowiedziane reorganizacje, fuzje, degradacje, zwolnienia, zmiany zakresu zadań niosą ryzyko odbierania komuś jego miejsca. Odbieranie znaczenia miejscu oraz nagłe i pozbawione szacunku wykluczanie z systemu jest działaniem zaburzającym naturalny porządek. Wszyscy, którzy mają lub mieli miejsce w systemie, zasługują na uznanie.

Uznanie porządku miejsca to naturalna strategia dbająca o potrzebę uznania wkładu i znaczenia obecności każdej zaangażowanej osoby, współpracy czy siły grupowej.

Wymiana

Naturalny porządek to równowaga pomiędzy tym, co strony wnoszą i co otrzymują. Wymiana w kontekście organizacji zachodzi na wielu wymiarach: pomiędzy pracownikami i pracodawcami, firmą i klientami czy dostawcami i firmą. Wymiar finansowy to jedynie część wymiany. Szerszy wymiar to wszystko to, co dostajemy i co otrzymujemy w wymianie. Wartościowa wymiana to uznanie wkładu, zaangażowania, współdziałania. Udzielanie informacji zwrotnej współpracownikom, partnerom biznesowym. Dostrzeganie i rozwijanie mocnych stron pracowników, dbanie o możliwości rozwoju, zaspokajania ambicji, tworzenie atmosfery umożliwiającej realizowanie zarówno firmowych celów, jak i indywidualnych pasji. Uznanie porządku wymiany to działanie wspierające potrzeby wzajemności, współzależności, siły grupowej, współpracy itp.

W oczywisty sposób nasza uwaga najczęściej kieruje się do powyższych zasad, gdy w zespole pojawia się impas i trudno jest znaleźć skuteczną strategię. Często dzieje się tak dlatego, że naprawdę trudno jest zrozumieć i nie zostało określone, czemu ta strategia ma służyć. Przykładowe sytuacje, które mogą świadczyć o zachwianiu naturalnego porządku, to:

- brak postępu, zatrzymanie projektu, utknięcie, gdy nie można zdiagnozować jednoznacznej przyczyny — źródłem tej sytuacji może być brak uznania jednego z porządków, np. czasu: nie ma uznania dla wkładu osoby, która zainicjowała projekt, jej udział jest lekceważony, została ona zwolniona z organizacji i nie uznaje się jej znaczenia;

- konflikt w zespole — np. w sytuacji zmiany na stanowisku szefa zespołu, szczególnie gdy jego poprzednik odchodzi w niejasnych okolicznościach, ponieważ wkład tej osoby nie jest uznany, co wiąże się z zaburzeniem porządku miejsca, może powstać niewyrażony opór przeciwko nowemu stylowi zarządzania, a ukryta lojalność w stosunku do poprzedniego szefa manifestuje się napięciem i konfliktami;

- spadek zainteresowania ze strony klientów — może się wiązać z niewysłuchaniem opinii rynku, informacji dotyczących potrzeb klientów lub niechęcią przed przyjęciem informacji zwrotnej.

Przykładowe sytuacje to zaproszenie do zatrzymania i sprawdzenia, czy działania i aktywności organizacji wspierają naturalny porządek systemu. Główny cel zespołu lub organizacji to realizowanie danego zadania. Wokół tego celu ogniskuje się energia grupy osób w konkretnej formule współdziałania. Efekt tego zadania najczęściej mierzony jest wartością określoną jako miara sukcesu. Może to być kwota zysku, efekt zamierzonej zmiany, trwałość zmiany czy liczba pozyskanych klientów. Niezależnie od tego, w jaki sposób organizacja definiuje swój cel, właśnie na to kieruje punkt zainteresowania. Co mamy do osiągnięcia — to nawykowa perspektywa, zakładająca, że wynik jest jedyną miarą sukcesu. Ale obserwacja zespołów odnoszących sukcesy pokazuje, że to, co istotne, jest poza odpowiedzią na pytanie: „Jaki cel mamy zrealizować?”. Postawmy sobie dwa pozostałe pytania, które zapraszają nas do kontaktu z potrzebami zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i zespołowym czy organizacyjnym:

- Co jest dla nas ważne w odniesieniu do naszego zadania?

- O co chcemy dbać we współdziałaniu?

I dopiero wtedy możliwe będzie znalezienie efektywnej odpowiedzi na pytanie: „Jakimi sposobami chcemy zrealizować cel?”.

To, co powoduje, że szukamy podpowiedzi, to najczęściej sytuacje, kiedy coś nie działa, nie ma efektu, zespół doświadcza jakichś trudności. Równocześnie tym, co buduje skuteczność organizacji, jest dbanie o profilaktykę oraz działania na rzecz dobrostanu.

Matryca potrzeb organizacji

W kontekście organizacyjnym potrzebom chcemy przyjrzeć się z różnych perspektyw (rysunek 1.1). Ważne w naszym odczuciu są cztery wymiary, na które kierujemy uwagę, bo dopiero objęcie wszystkich uwagą będzie budować dobrostan organizacji jako systemu. Oto, co potrzebujemy uwzględnić: moje potrzeby — temu najczęściej poświęcamy uwagę w pierwszej kolejności. O które własne potrzeby pragnę zadbać jako osoba, indywidualista, pracownik z określonymi zadaniami, członek zespołu. Drugi punkt zainteresowania, któremu potrzebujemy się przyjrzeć, to potrzeby innych osób w organizacji — moich współpracowników, członków mojego zespołu, mojego szefa, moich podwładnych, osób z innych działów zaangażowanych w ten projekt i z innych działów mniej zaangażowanych w ten projekt czy pozornie w ogóle niezaangażowanych. Kolejny to potrzeby klientów — czego pragną klienci, jakich korzyści szukają, z czym mają problem, co stanowi dla nich wyzwanie. I czwarty: potrzeby rynku — jak wygląda rynek, na jakim jest etapie rozwoju, co go charakteryzuje.

R ysunek 1.1. Model przywództwa opartego na potrzebach; opracowanie własne

Koncentracja wyłącznie na jednym z powyższych wymiarów niesie zagrożenie dysfunkcji, może wspierać niezdrową niezależność lub zależność jednostek, a to, co służy organizacji, to działania na rzecz uznania i wspierania współzależności. Dojrzałość zespołu rozpoczyna się w momencie uświadomienia wzajemnego wpływu wymienionych perspektyw. W przeciwnym razie może nastąpić eskalacja postaw i zachowań dysfunkcyjnych dla organizacji:

- koncentracja jedynie na potrzebach własnych niesie ryzyko postawy egoistycznej czy narcystycznej;

- koncentracja jedynie na potrzebach innych niesie ryzyko poświęcania się pracownika lub jego uprzedmiotowienie;

- wyłączna koncentracja na potrzebach klientów może prowadzić do nadużywania czy eksploatacji zasobów organizacji;

- wyłączna koncentracja na rynku zagraża zewnątrzsterownością, oddaniem odpowiedzialności i wpływu.

Objęcie jednoczesną uwagą wszystkich wymiarów, nazwanie potrzeb i poszukiwanie sposobów działania uwzględniających wszystkie perspektywy to podstawa przywództwa opartego na potrzebach. Model opisuje proces wspierający lidera i jego zespół we współdziałaniu mającym na celu zarówno dbanie o efektywność, jak i jakość współpracy oraz dobrostan pracowników. Wyróżniamy w nim kilka etapów realizacji modelu przywództwa opartego na potrzebach (rysunek 1.2):

R ysunek 1.2. Etapy realizacji modelu przywództwa opartego na potrzebach; opracowanie własne

Etap 1.: intencja — rozpoczęcie procesu od pracy z matrycą potrzeb własnych lidera. Często mówimy o tym etapie przebudzenie lidera , ponieważ to czas intensywnej pracy własnej, świadomego wyboru i uznania własnych potrzeb. Do tej pracy zapraszamy każdego członka zespołu, niezależnie od stanowiska, które zajmuje w danej chwili. Odnosząc się do perspektywy przywództwa, którą dzieliłyśmy się na początku rozdziału, pokazujemy, że każdy z członków organizacji, zespołu czy projektu ma indywidualną moc i sprawczość.

Etap 2.: mapa wspólnych potrzeb — ten etap rozpoczyna się od wzajemnego poznawania potrzeb nazwanych przez osoby w zespole, wyłonienia potrzeb zaspokojonych w aktualnej sytuacji zespołu oraz określenia potrzeb niezaspokojonych. To także czas pracy na metapoziomie i wyłonienia metapotrzeby — potrzeby wszystkich potrzeb, czyli klamry wspólnej dla wszystkich osób w zespole. Etap ten zamyka wewnętrzne zobowiązanie lidera — rodzaj zobowiązania w stosunku do samego siebie, będącego efektem uwzględnienia tego, co zostało wypracowane na etapach intencji oraz sprawdzania wspólnych potrzeb.

Etap 3.: tworzenie strategii — to czas szukania pomysłu na dbanie o potrzeby z każdego wymiaru matrycy, zarówno każdej potrzeby, która pojawiła się na mapie potrzeb, jak i potrzeby metapoziomu. To też czas na działania z kategorii ochrony ryzyka — świadoma decyzja o tym, że może być trudno zadbać o wszystkie potrzeby równocześnie i należy to ryzyko uwzględnić. I utworzyć strategię również na takie sytuacje.

Etap 4.: działanie — to czas codziennego realizowania zadań i osiągania celów wyznaczonych przez organizację, w trakcie którego działanie poddawane jest regularnej ewaluacji w trzech wymiarach:

- materialnym — czas, postęp, efekt, ustalone miary sukcesu w zależności od charakteru zespołu i jego celu;

- wewnętrznym — w którym każdy z członków ocenia, czy ma komfort działania, czy ma relacje, które mu/jej służą, czy korzysta ze swoich zasobów;

- stylu — czy nasze działania i współpraca odbywają się w stylu uwzględniającym nasze potrzeby.

I jeśli w wyniku ewaluacji potrzebne jest stworzenie nowych strategii, to wtedy powstają strategie naprawcze lub asekuracyjne.

Model przywództwa opartego na potrzebach jest płynnym procesem, w którym czasem potrzebujemy wrócić uwagą do pierwszych dwóch etapów i sprawdzić, czy to, do czego się w nich zobowiązaliśmy, nadal pozostaje aktualne, czy chcemy zmienić nasze postanowienia. Naszą intencją w tej pracy jest zaproszenie do zmiany paradygmatu przywództwa poprzez położenie mocnego akcentu na to, jak działamy i współpracujemy, oraz do uznania naturalnej współzależności zaangażowanych.

Mamy wiele obserwacji i przykładów świadczących o tym, że dzięki potrzebom zespoły działają w większym zrozumieniu, a projekty, które powstają w takim środowisku, są trwałe i efektywne. Ulubionym przykładem jest projekt szkoleniowy, który realizujemy od dziesięciu lat. Tym, co bardzo w naszej ocenie wzbogaciło ten projekt, jest na początkowym etapie dbanie o komunikację i przestrzeń do wymiany w zespole trenerskim, dzielenie się refleksjami i bieżąca współpraca (zarówno w formie spotkań zespołu, rozmów indywidualnych, jak i stworzenia platformy online do wymiany wniosków i próśb), słuchanie uwag klientów i dostosowywanie formy pracy do ich potrzeb (np. wprowadzenie możliwości wyboru formy nauki online lub stacjonarnie, weekendowo lub w ciągu tygodnia).

Podsumowanie

Hilary Oliver, prezes brytyjskiego oddziału International Coaching Federation, zapytana o to, co może skutecznie pomagać liderom, niemal instynktownie dobierać style zarządzania, interwencje, komunikacje do sytuacji czy osoby, odpowiada, że po pierwsze potrzebna jest empatia: „Lider musi rozumieć siebie, swoje zachowania i w takim samym stopniu musi rozumieć innych. Dobre przywództwo polega na byciu bardzo elastycznym. W tym miejscu dochodzimy do tego, jak ważna jest inteligencja emocjonalna — aby móc połączyć empatię z byciem elastycznym” [5] . Drugi element wskazywany przez Hilary to zaufanie: „Jeżeli ludzie, pracownicy ci ufają, będą czuli swobodę w wyrażaniu swoich rzeczywistych myśli i uczuć. Dla mnie budowanie zaufania jest początkiem każdego przywództwa. Otoczenie nie podąży za tobą, jeżeli nie będzie ci ufać. Moim zdaniem szef, który nie cieszy się zaufaniem w zespole, nie jest liderem” [6] .

Zarówno budowanie zaufania, jak i empatia są kluczowymi elementami przywództwa — bycia liderem/liderką. Co więcej, by tworzyć przestrzeń dialogu i efektywnej, opartej na zaufaniu współpracy, lider/liderka potrzebuje zrozumieć siebie, a to znaczy:

- zauważać i rozumieć swoje uczucia,

- zauważać i rozumieć swoje potrzeby,

- brać swoje potrzeby (zarówno zaspokojone, jak i niezaspokojone) pod uwagę i uwzględniać je,

- rozpoznawać swoje granice, cenić je, widzieć w nich wartość i umieć o nich rozmawiać bez egoizmu czy stawiania na swoim.

Te aspekty jakościowego kontaktu ze sobą relatywnie łatwo jest nazwać i wypisać, lecz realnie wcielić je w życie wcale nie jest prosto. Wymaga to regularnej praktyki uważności na siebie i drugiego człowieka.

Na koniec krótkie podsumowanie i praktyczne podpowiedzi do zastosowania w biznesie.