Tytuł oryginalny: This Is Strategy Make Better Plans

Przekład: Jarosław Filip Dąbrowski

Redakcja: Agnieszka Al-Jawahiri

Korekta: Maria Żółcińska

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Projekt okładki: Michał Duława

THIS IS STRATEGY by Seth Godin

Copyright © 2024 by Do You Zoom, Inc.

Book design by Seth Godin.

All rights reserved

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-745-9 (epub)

ISBN 978-83-8231-746-6 (mobi)

Wsparcie to postęp.

Pomóż innym dotrzeć tam, dokąd idą.

Wielkie problemy wymagają prostych rozwiązań.

Łatwiej działać, gdy wiesz, dokąd zmierzasz.

Zmiany wywołują napięcia.

Poprawa jest możliwa.

Charles Wilson mierzy się z pewnym problemem. Jest jednym z najwybitniejszych pianistów swojego pokolenia, a jego światowe występy są inspiracją dla wielu osób. Będąc w jednej osobie wykonawcą, kompozytorem, impresariem, menedżerem od relacji z fanami, dyrektorem operacyjnym i przedsiębiorcą kryjącym się pod pseudonimem BLKBOK, ma za dużo spraw na głowie i za mało czasu. Poświęcenie i talent to za mało – musi wymyślić, jak zwiększyć swój zasięg, zbudować stabilną karierę, a jednocześnie się nie wypalić.

Sekretarz stanu ma inny problem. Departament Stanu to jedna z największych organizacji na świecie, z ogromną liczbą pracowników i olbrzymim budżetem. Jak zorganizować ich pracę, aby osiągnąć właściwe efekty w ponad 150 krajach?

Kristin Hatcher zajmuje się pracą u podstaw w zakresie przeciwdziałania przemocy seksualnej, szczególnie na kampusach uniwersyteckich. Chociaż znaczenie tej kwestii jest bezsporne, stale napotyka problemy związane ze zbiórkami i wykorzystaniem funduszy – i to trudniejsze, niż mogłoby się wydawać.

Jesse Cole, założyciel i właściciel pokazowej drużyny baseballowej Savannah Bananas, też miał trudności. Jego znakomity pomysł zderzył się z istniejącym systemem. Za to teraz odnosi coraz większe sukcesy, organizując swoje zwariowane imprezy baseballowe na stadionach w całym kraju. Ostatnio podjął ważne decyzje, które wyprowadziły drużynę z impasu, dzięki czemu ma coraz więcej możliwości.

Gdy małe i duże organizacje zwracają się do mnie z problemami marketingowymi, często odpowiadam: „Prawdopodobnie najpierw potrzebujecie strategii”. Ale czym ona jest? Strategię trudno dostrzec i niełatwo o niej rozmawiać, ponieważ funkcjonuje w czasie.

Jeśli chcemy znaleźć lepszą strategię, musimy być przygotowani na odejście od tej, którą obraliśmy. W obliczu zmian technologicznych firma Nintendo porzuciła produkcję kart do gry i zbudowała biznes oparty na grach komputerowych. Natomiast gdy pojawił się telefon, firma Western Union postanowiła jedynie udoskonalić swoje telegramy.

Świat się zmienia szybciej niż kiedykolwiek wcześniej i codziennie stawia przed nami nowe szanse i problemy. Jest to dla nas okazja, by tworzyć lepsze plany i osiągać lepsze efekty dzięki naszej pracy. To jest strategia!

Być może (jeszcze) tego nie dostrzegasz.

Większość książek na temat strategii przeznaczona jest dla studentów MBA lub generałów z dyplomem akademii West Point.

Niniejsza publikacja jest dla ciebie. Dla kogoś, kogo celem jest doskonalenie się.

W swojej narracji wykorzystuję powtórzenia i elipsy, zataczam kręgi, abyś mógł dostrzec, w jaki sposób czas, gry, systemy i empatia przeplatają się nawzajem, tworząc nasz świat. A gdy to dostrzeżesz, już o tym nie zapomnisz.

Około pięciuset lat temu Albrecht Dürer stworzył rysunek nosorożca, stworzenia, którego prawie nikt w Europie nie widział na żywo. Wszystkie szczegóły są precyzyjnie odwzorowane, chociaż nie do końca właściwie. Gdy jednak przez chwilę popatrzysz na rysunek, dostrzeżesz istotę nosorożca.

Strategia to często niedostrzegana opcja, wydawałoby się, że zbyt skomplikowana, droga lub elitarna dla większości z nas. Jednak gdy ją dostrzeżemy, kolejne kroki stają się jasne. Dysponujemy tym, co jest potrzebne do tworzenia lepszych planów.

Strategia to gleba, nasiona i ogrodnik, które działają razem przez długi czas. Strategia to nasza szansa na osiągnięcie efektu.

Czytając ten manifest, możesz pomijać fragmenty, które do ciebie (jeszcze) nie przemawiają. Idź dalej, a potem wróć do nich.

Zachowaj konsekwencję. Omawiaj fragmenty, które nie pasują do tego, co obecnie robisz, a co ważniejsze – fragmenty, które nie chcesz, aby się okazały prawdziwe.

Dziękuję ci za wykonanie tej pracy.

Jak korzystać z tej książki: znajdź innych i zadawaj pytania

Pomysły przedstawione w tej publikacji omówiłem z uczestnikami warsztatów na całym świecie. Odkryliśmy dwa proste sposoby na zmianę swojego podejścia do strategii.

Sposób pierwszy: znajdź trzy lub cztery osoby i utwórz grupę, na żywo lub online. Spotykajcie się raz w tygodniu i wyrażajcie swoje opinie, mówcie o swoich obawach i dzielcie się doświadczeniami. Zaskakująco szybko zauważycie, że zmieniacie swoją strategię.

Sposób drugi: wykorzystaj pytania, zalecenia i wyzwania zawarte w tej książce jako prompty dla claude.ai. Claude to potężny system sztucznej inteligencji (AI), który może spersonalizować je tak, by je dopasować do twojego projektu, skłaniając cię do innego spojrzenia na strategię.

Wszystkie obserwacje zostały ponumerowane, aby ułatwić ci odnalezienie ustępów, które warto przedyskutować, niezależnie od tego, z jakiego formatu książki korzystają twoje koleżanki i twoi koledzy.

System nieustannie się zmienia. To od nas zależy, czy zmieni się na lepsze.

1. Strategia to filozofia stawania się

Kim się staniemy,

komu się przysłużymy,

i komu ten ktoś pomoże stać się kimś innym.

To jest strategia!

Strategia to nie mapa – to kompas. Strategia to lepszy plan.

To ciężka praca, polegająca na wyborze tego, co mamy zrobić dziś, aby jutro było lepsze.

O to w tym chodzi. Takie jest sedno naszej pracy i wyzwanie naszych czasów.

Ku lepszemu.

2. Cztery wątki splecione razem

Czas, gry, empatia i systemy. Są wszędzie, gdzie tylko spojrzysz, ale łatwo je zignorować.

Każdy element wspiera pozostałe trzy i jest przez nie wspierany. W ramach niniejszego projektu będziemy przechodzić od jednego do drugiego i budować pełniejsze, bardziej praktyczne zrozumienie tego, jak działa strategia.

Czas, ponieważ strategia rozgrywa się w czasie, tak jak rośliny rosną w ogrodzie.

Gry, ponieważ jest wielu graczy i wiele możliwych wyników. Drzewa konkurują o światło i tylko jedno wyrasta na najwyższe, ale wszystkie stanowią część lasu.

Empatia, ponieważ ludzie nie widzą tego, co ty, a nawet nie chcą tego samego, co ty. Posadź swoje nasiona tam, gdzie są odpowiednie warunki.

Wreszcie systemy, ponieważ wszędzie tam, gdzie pracujemy razem, tworzy się system. A ten system często trwa dużo dłużej, niż przypuszczamy. Bagna to nie to samo co równiny, ale jedne i drugie stanowią złożoną sieć interakcji.

Każdy element wyrasta z następnego w niekończącym się splocie.

3. Czego ludzie chcą?

Gdy zaspokojone zostaną podstawowe potrzeby związane z jedzeniem, schronieniem i zdrowiem, większością ludzi kierują trzy sprzeczne pragnienia. Są to:

- przynależność;

- status;

- wolność od strachu.

(Prawdopodobnie możemy dodać do tego radość, zachwyt, ekscytację, satysfakcję i inne narracje wewnętrzne, ale na razie skupmy się na tych trzech).

Przynależność to wspólnota. Dopasowanie się. Bycie lubianym. Przynależność to ubieranie się zgodnie z panującą modą, używanie odpowiedniego widelca do sałatki i znajomość tekstu piosenki śpiewanej przy ognisku.

Status jest zawsze względny. Kto pierwszy je lunch? Kto jest wyżej, a kto niżej?

Z kolei wolność od strachu jest konstruktem wewnętrznym. Strach może służyć za paliwo, ale częściej jest czymś, czego się unika.

Na tych trzech zasadach opiera się marketing. A systemy wykorzystują je wszystkie, aby utrzymać swoją strukturę.

Jeśli chcesz zrozumieć, dlaczego ktoś dokonuje określonego wyboru, poszukaj tego, czego tak naprawdę chce, a nie skupiaj się tylko na tym, czego, jak twierdzi, chce.

4. To żadna strategia: brać, co dają

„Możesz wybrać dowolną osobę. Dowolna osoba to ja”.

Zabiegaj o uwagę. Sumiennie wykonuj swoją pracę. Nie podejmuj ryzyka i podążaj za liderem.

To nie jest strategia: robienie tego, co nam każą, dopasowywanie się i zajmowanie swojego miejsca w szeregu. Ta niestrategia wynika z braku myślenia o strategii.

Wskazanie prędkościomierza w samochodzie nie zawsze informuje, z jaką prędkością zmierzasz tam, dokąd jedziesz.

Możesz przecież bardzo szybko jeździć w kółko.

Stać nas na więcej.

Nie powiem ci, jaka powinna być twoja strategia, ale wiem, że jakiejś potrzebujesz.

5. Oczekiwanie na polecenia

„Co będzie dalej?” to inne pytanie niż „Co mam teraz robić?”.

Najprostszą ścieżką jest po prostu reagowanie na wydarzenia i postępowanie zgodnie z listą kontrolną. Nasza wolność i sprawczość wymagają jednak obrania innej drogi. Nasza praca zaczyna się od znalezienia strategii i stworzenia odmiennej przyszłości.

Istnieją wybory do podjęcia.

Zostać na miejscu czy przeprowadzić się do innego miasta… Zostać w firmie, aby awansować na partnera, czy otworzyć własną praktykę… Oferować produkty na platformach Upwork lub Etsy czy zbudować własny sklep… Wydać utwory na płycie winylowej czy na Spotify… Podnieść ceny czy je obniżyć… Otworzyć nowy sklep czy zamknąć dział sprzedaży hurtowej… Pójść na znany uniwersytet i płacić wysokie czesne czy zdobyć dobre wykształcenie na uczelni państwowej… Zorganizować tradycyjne wesele czy wyjechać i wziąć cichy ślub… Uruchomić bloga czy podcast… Połączyć się z konkurentem czy sprzedać biznes.

Zbyt wiele wyborów, zbyt wiele opcji.

W obliczu tak wielu możliwości kuszące jest, aby po prostu robić to, co do ciebie należy. Udawać, że wszystko zależy od kogoś innego, pochylić głowę i wykonywać polecenia.

Nie rezygnuj ze sprawczości i nie daj się ponownie wciągnąć w otępiający, codzienny kierat posłuszeństwa. Możesz sprawić, że będzie lepiej.

6. Elegancka ścieżka jest najlepszą drogą naprzód

Mój sąsiad biega boso. Wydaje się, że mknie bez wysiłku. Z pewnością nie stara się bardziej niż wszyscy inni na bieżni, ale biega szybciej i mniej się męczy. Po piętnastu kilometrach nadal wygląda świeżo.

Elegancja to prostota, wydajność i skuteczność. To nie tylko rozwiązanie zapewniające wyniki. Można powiedzieć, że to lepsze rozwiązanie – to najmniej skomplikowana i najbardziej klarowna droga naprzód. Elegancka strategia zapewnia wsparcie w dokonywaniu zmian, do których dążymy. Może się wydawać, że realizuje się ją bez wysiłku, ale stworzenie metody wymaga wnikliwości i staranności.

Eleganckie ścieżki często wydają się drogami naokoło, ale sprawiają, że systemy pracują dla nas, a nie przeciwko nam. Wymagają determinacji i dyscypliny, ale nagradzają nas odpornością i wydajnością.

Nasza elegancka strategia ogranicza marnotrawstwo. Unikamy ślepych zaułków, a ponadto oszczędzamy energię, czas i materiały. Do tego elegancka strategia jest piękna. Mamy poczucie zgodności z systemami i zasobami dookoła nas, robienia właściwych rzeczy we właściwy sposób. Udawanie, że nie potrzebujemy strategii, nie daje takich efektów, jak uporczywe poszukiwanie jej eleganckiej wersji.

Eleganckie strategie korzystają z systemów. Nawet jeśli zamierzają zmienić system, nie walczą z nim bezpośrednio, ale wykorzystują go jako narzędzie do jego zmiany.

Takie podejście z czasem się staje coraz lepsze. Wieści się niosą horyzontalnie. Rośnie zaufanie. Zaangażowanie prowadzi do większego zaangażowania.

Każdy węzeł w systemie, z którego korzystamy, określa, w jaki sposób rozdzielić uwagę i wysiłek. Nasz projekt musi zostać zaakceptowany przez osoby uprawnione do dokonywania wyborów – a naszym zadaniem jest stworzenie warunków, aby tak się stało.

7. Nie wszystkie eleganckie strategie są takie same

Wiele z nich mieści się jednak w podobnych kategoriach. Systemy reagują na strategie, a te eleganckie zapewniają nam przewagę.

Oto trzy rzeczy, na których należy się skupić:

- Strategia doskonali się w miarę twojego rozwoju. Każdy potrafi pobiec sprintem, ale elegancka strategia to coś, co można utrzymać.

- Systemowa przewaga wygrywa z heroicznym wysiłkiem. Ten drugi jest ekscytujący, ale długookresowe eleganckie strategie rzadko wymagają codziennego dokonywania cudów.

- Łatwo je wyjaśnić, ale trudno się ich trzymać. Z czasem rośnie presja, aby odchodzić od eleganckiej strategii – tysiące drobnych kompromisów ostatecznie prowadzą do mierności.

8. Systemy są niewidoczne i trwałe

Strategia buduje systemy, ale jest też od nich zależna.

Każdy skuteczny system służy jakiemuś celowi.

Może to nie być cel deklarowany i może się wydawać bezsensowny, ale jeśli system się utrzymuje, to dlatego, że spełnia obietnicę.

Trudno jest budować strategię i zmieniać rzeczywistość, jeśli się nie rozumie systemów, które działają na rzecz utrzymania status quo.

9. Żyjemy w układzie słonecznym

Warto się przez chwilę zastanowić nad pewnym systemem, którym najwyraźniej nikt nie steruje.

Ziemia, Jowisz, księżyce i miliony asteroid i meteorów – wszystkie one są częścią systemu, w którego centrum znajduje się gwiazda.

Utrzymuje go grawitacja, niewidzialna siła, która bezgłośnie i nieugięcie kontroluje tor planet. Jednocześnie planety oddziałują na siebie nawzajem i – w niewielkim stopniu – na Słońce.

Gdy obcy obiekt międzygwiezdny wdziera się do naszego Układu Słonecznego, to albo przez niego przelatuje, albo zostaje przechwycony, stając się częścią naszego systemu.

Jeśli pewne elementy systemu są niewidzialne, nie oznacza to, że nie istnieją. Grawitacja to nie tylko idea – to prawo fizyki.

10. Systemy zapewniają wartość

W jaki sposób ewolucja naszej kultury doprowadziła do tego, że w centrum tak wielu rzeczy, które robimy, znalazły się systemy? Są trzy powody.

Skoordynowane ludzkie wysiłki zapewniają produktywność i wartość. Współpracując, osiągamy dużo więcej. Lekarz bez leków, szpitala i zespołu jest mało skuteczny. A rolnik nie może nikogo wyżywić bez narzędzi, rynków i nasion.

Ludzie rzadko są racjonalni. Nawet jeśli pragniemy tego samego, nie zawsze jesteśmy zgodni co do tego, jak to osiągnąć. Systemy rozstrzygają te nieporozumienia i pozwalają nam iść naprzód, nawet jeśli nie jesteśmy zsynchronizowani.

Ciągłość jest ważna, a margines zasobów i trwałość informacji ją umożliwiają. Jeśli ktoś nie pojawi się na zmianie albo nie pracuje na pełnych obrotach, system działa jak pomost.

Siła i przewaga tworzone przez systemy mogą też powodować niepożądane skutki uboczne i utrudniać wdrażanie przydatnych innowacji.

11. Budynki czy drogi?

Stewart Brand zauważa, że jeśli porównać mapę Bostonu z roku 1924 z tą z roku 2024, przez ostatnie stulecie prawie każdy budynek uległ zmianom, co w zasadzie nie dotyczy głównych ulic.

Dużo łatwiej jest wyremontować budynek lub zastąpić go nowym niż zmienić przebieg ulicy.

Systemy mają węzły (budynki) i połączenia (drogi). A na drogach obowiązują przepisy, które musimy wszyscy zrozumieć, aby zachować bezpieczeństwo.

Budynki (i ludzie) są cały czas zastępowane. Drogi (i reguły systemowe) walczą zażarcie, aby pozostać takimi, jakie są.

12. Niewidzialny asystent (i tajemniczy wandal)

Lepsze fale tworzą lepszych surferów.

Pożyteczną umiejętnością w surfingu jest wybór właściwego miejsca i czasu do uprawiania tego sportu. Systemy w naszym życiu są jak fale ułatwiające lub utrudniające nam pracę.

Pracując w zgodzie z systemem, czujesz się tak, jakby wspierał cię niewidzialny asystent, chętny do pomocy i wykwalifikowany, który zawsze usprawnia realizację zadań. Pracując przeciwko systemowi, masz natomiast wrażenie, że ktoś celowo szkodzi twojemu projektowi.

Gdy firma Michelin wprowadziła oponę odporną na przebicia, była pewna, że wymyśliła coś wartego miliardy dolarów. Innowacja była korzystna dla kierowców, producentów samochodów i całej branży.

Kilka lat później projekt upadł. Jak wyjaśnia Ron Adner, lokalne sklepy z oponami, warsztaty i zakłady naprawcze musiałyby przejść trudne szkolenia i zakupić nowy sprzęt, dlatego na początku niechętnie angażowały się w projekt, a Michelin zasadniczo je zignorował.

Brak tego połączenia sprawił, że klienci napotykali duże problemy w serwisowaniu swoich opon i często byli zmuszeni kupować standardowe ogumienie, aby zastąpić swoje zużyte lub uszkodzone opony antyprzebiciowe. Sfrustrowani użytkownicy się skarżyli, a niektórzy wręcz pozywali firmy motoryzacyjne.

Chociaż łatwo jest obwiniać samolubnych mechaników, to tak naprawdę wandalem okazał się system – oporna branża motoryzacyjna, która nie miała ochoty za szybko się zmieniać.

13. Czy widzisz rzekę?

Rzeka to coś więcej niż woda. Woda też jest w jeziorze.

Istotą rzeki jest nurt. Wiosłowanie w górę rzeki jest trudniejsze niż płynięcie z prądem. Zdjęcie pokaże ci wodę, ale nie jej ruch, nie bezwzględną siłę wody płynącej z jednego miejsca w drugie. Rzeka płynie.

Jeśli chcesz zmienić jej bieg, możesz zbudować tamę, ale jest to drogie i może się nie udać.

Alternatywnym rozwiązaniem jest przekopanie małego kanału, który pomoże rzece płynąć tam, dokąd i tak zmierzała. Gdy ułatwisz przepływ, nurt zareaguje.

Mały kanał szybko stanie się rwącym potokiem, a potem właściwą rzeką.

14. Zbiorowość

Dlaczego ptaki latają w kluczu? Co sprawia, że ptak się do niego przyłącza? Okazuje się, że ten lecący na czele nie prowadzi przez cały czas. Ptaki zamieniają się rolami. Ta zbiorowość ewoluuje, aby znaleźć efektywny system przemieszczania się.

Tak samo jest w przypadku ludzi. Za każdym razem, gdy dana osoba może skorzystać dzięki uczestnictwu w społeczności, system ewoluuje.

Większość z nas nie chodzi do strumienia, aby nabrać wody na cały dzień. Zamiast tego chętnie uiszczamy niewielką opłatę, zapewniając sobie wodę z rurociągu, która dociera tam z zakładu uzdatniania, który z kolei stanowi część infrastruktury miejskiej.

Nie wyjaśniamy każdej napotkanej osobie, jaki jest nasz status i jaką posiadamy wiedzę. Zamiast tego ponosimy koszt (w postaci czasu i pieniędzy) na rzecz instytucji edukacyjnej, która w zamian za to wystawia nam dyplom.

I nawet jeśli pracujemy samodzielnie, to nie jesteśmy sami. Stanowimy część zbiorowości czy branży – systemu, z którego czerpiemy i do którego dokładamy, tworząc coś wartościowego dla wszystkich uczestników.

Systemy są wszędzie tam, gdzie ludzie się angażują, aby zaspokoić jakąś potrzebę. Czasami utrzymują się one dłużej, niż byśmy chcieli. Czasami podążają w kierunku, który nam się nie podoba. Często są one kulturowe, niewidoczne, trudne do zauważenia.

Ale systemy definiują nasze życie.

15. Skuteczne systemy

Istnieją role i reguły, nakłady i rezultaty, nagrody i kary.

Istnieją pętle sprzężenia zwrotnego, dynamika władzy i hierarchie. Systemy tworzą status quo i bronią go.

System może być niewidzialny, ale ludzie w niego zaangażowani czują jego siłę i często rozumieją, że dysponuje władzą. A skuteczne systemy tworzą rezultaty, które je definiują.

Istnieją ich ogromne, rozbudowane przykłady, takie jak system rekrutacji na uczelnię, kompleks wojskowo-przemysłowy czy nawet kapitalizm, ale istnieją też bardzo małe systemy, takie jak dynamika w relacjach między sąsiadami czy sposób podejmowania decyzji przez zarząd organizacji non profit. Każda rodzina to także system.

Nie możemy zmienić kapitalizmu. Nie możemy zrobić na nim nawet drobnej rysy. Ale możemy zmienić motywację klientów, pracowników i inwestorów, tworząc inne granice kulturowe i role związane ze statusem, które występują w ramach większego systemu.

Systemy mogą być tak małe jak dwupokoleniowa rodzina, określające, kto decyduje, co ma być na obiad, oraz tak duże jak planeta zamieszkana przez osiem miliardów osób, które starają się jakoś sobie poradzić ze zmianami klimatu.

Systemy w ramach systemów. Niekończące się zależności.

16. Prawdziwe życie to nie klocki lego

Jednym z powodów, dla których klocki Lego są tak atrakcyjne, jest to, że można je łączyć i rozdzielać. Dzieci budują budynek, rozbierają go na części, a potem mogą go złożyć ponownie w pierwotnym kształcie.

To bardzo satysfakcjonujące, ale jednocześnie mało realistyczne.

Spróbuj rozebrać na części samochodzik Hot Wheels. Potrzeba prawdziwych umiejętności, żeby go złożyć z powrotem – akt demontażu zdeformuje jego części.

Pomimo koncepcji części zamiennych niektóre samoloty warte miliony dolarów nigdy nie wzbiją się ponownie w powietrze, ponieważ pewne brakujące procesory lub moduły są już niedostępne.

Ale tak naprawdę systemy są dużo bardziej skomplikowane od samolotu. Systemy to coś więcej niż wytworzone obiekty – stanowią zderzenie pomiędzy tymi obiektami a światem natury. Są złożonymi interakcjami w ramach kultury, kontaktów międzyludzkich czy natury i chaosu.

Nie można wejść dwa razy do tej samej rzeki, ponieważ twoja pierwsza obecność zmieniła ją w inną rzekę. Zmieniła także ciebie.

17. Dwa mity na temat systemów

- Masz nieograniczoną siłę.

- Nie masz żadnej siły.

Potrzebujemy strategii, ponieważ nie możemy po prostu nakazać systemowi, aby spełniał nasze zachcianki. Jednym z naszych kulturowych mitów jest to, że każdy z nas ma nieograniczoną sprawczość, o ile jest gotów wystarczająco ciężko pracować, wystarczająco dużo wymagać i wystarczająco mocno nalegać.

Ale systemy są wytrzymałe i potrafią się bronić.

Twoja siła leży gdzieś pomiędzy zerem a nieskończonością.

Możliwe, że akceptujesz wszystko, co cię spotyka, przyjmując rolę trybiku w maszynie lub (co gorsza) ofiary.

Ale nie jesteśmy bezsilni. Osoby organizujące pracę innych w sposób szlachetny i wytrwały zmieniają świat, i to codziennie. Dzięki właściwej strategii i zasobom możemy wywierać wpływ. Czasami.

Buckminster Fuller wskazuje, że aby coś gruntownie zmienić, musimy zbudować nowy system, który sprawi, że ten bieżący stanie się przestarzały.

To pragnienie budowania nowego systemu należy zrównoważyć refleksją Carla Sagana, który stwierdził: „Aby zrobić szarlotkę od podstaw, trzeba najpierw wymyślić wszechświat”.

Mało prawdopodobne jest, że budując cokolwiek, będziemy zaczynać od podstaw. Ale dzięki czasowi i koncentracji możemy odnaleźć siłę potrzebną do zmiany systemów, na których nam zależy.

18. Systemy zbudowane i złożone

Samolot to przykład zbudowanego systemu, w ramach którego projektant i zleceniodawca tworzą plany, podzespoły i instrukcje, budując coś, nad czym sądzą, że sprawują kontrolę.

Gdy jednak zbudowany system staje się nieco skomplikowany, zaczynają się pojawiać nieoczekiwane efekty. Most Tacoma Narrows Bridge się zawalił, ponieważ inżynierowie nie wzięli pod uwagę rezonansów harmonicznych, które sprawiły, że cała konstrukcja (ważąca miliony kilogramów) się rozkołysała i rozpadła, gdy tylko wiatr stał się wystarczająco silny.

Biurokracja korporacyjna to system zbudowany, ale też złożony. Działa w sposób, którego nikt, a szczególnie pracownicy działu HR, nie był w stanie przewidzieć.

Systemy złożone tworzą nieoczekiwane i nieprzewidywalne efekty. Są probabilistyczne i niestabilne, a nie deterministyczne, jak tego oczekujemy.

Kilkadziesiąt lat temu firma General Motors nie zamierzała projektować byle jakich, kiepsko zbudowanych samochodów, ale tak ostatecznie się stało. Nie było zamiarem firmy Ford, aby model Pinto eksplodował, zabijając ludzi.

Nie potrzeba planu, aby pojawiły się efekty. W rzeczywistości właśnie tak się zazwyczaj dzieje.

19. Co się składa na system?

Systemy zbudowane przez człowieka mają pewne elementy wspólne. Generalnie, można w nich odnaleźć:

- granice – gdzieś się zaczynają i gdzieś kończą;

- korzyści – ludzie się dobrowolnie angażują w system, ponieważ wierzą w to, co obiecuje on zapewnić;

- osoby postronne – często osoby, które nie chcą być w systemie, są i tak w niego zaangażowane;

- przepływ informacji – wspólny język i oczekiwania budują zaufanie i efektywność;

- stabilność – system oferuje uczestnikom wiarygodny obraz przyszłości;

- protokoły – istnieją skróty, procesy i metody odnoszące się do sposobu realizacji działań;

- role – poprzez swoje działania uczestnicy systemu dążą do statusu i przynależności;

- odporność i pętle sprzężenia zwrotnego – gdy coś zakłóca działanie systemu, reaguje on w celu przywrócenia równowagi;

- wygodę i efektywność – chociaż systemy nie są doskonałe, oferują uczestnikom rezultaty, które skłaniają ich do wspierania go;

- skutki uboczne – każdy system tworzy też rezultaty, które nie są idealne dla osób w nim uczestniczących lub nieuczestniczących.

Istnieją zatem systemy takie jak:

- sporty uniwersyteckie na wysokim poziomie;

- Starbucks;

- praktyki religijne;

- przemysł czekoladowy;

- lokalna jednostka ochotniczej straży pożarnej;

- orkiestra amatorska;

- „rynek” i kultura randkowa w niektórych dzielnicach miasta Boise w stanie Idaho.

Może się wydawać, że decyzje podejmowane są dobrowolnie. Jednak system wywiera wpływ na każdego uczestnika poprzez każdą decyzję.

Każda decyzja to suma wszystkich oczekiwań, pętli sprzężenia zwrotnego, a także widocznych i ukrytych reguł, których przestrzegamy.

20. Trwałość systemów

Żyjemy z nimi tak długo, że stały się niewidzialne, ale systemy są wszędzie. Zmieniają nasze postrzeganie i działanie, ale nie zawsze zapewniają nam to, czego chcemy lub potrzebujemy. Dlaczego zatem wciąż istnieją?

Status quo – gdy ludzie łączą się w sieci i grupy, nasza indywidualna awersja do pewnych rodzajów zmian zostaje spotęgowana, dlatego domyślnym działaniem jest utrzymanie wszystkiego w obecnym kształcie.

Koszty utopione – gdy zainwestowaliśmy w coś nasz wysiłek, pieniądze i emocje, trudno nam jest odpuścić, nawet jeśli to nie to, czego potrzebujemy.

Interoperacyjność – istnieją praktyczne powody, dla których sprawy toczą się w taki, a nie inny sposób – połączenia łączą, języki są rozumiane, a procedury maksymalizują wydajność. Nikt nie chce kupić telefonu bez Bluetootha.

Role związane ze statusem – hierarchia przynosi korzyści osobom na jej szczycie (dysponującym władzą), dlatego starają się ją utrzymać. Przekonują przy tym wszystkich innych, że system to najlepszy sposób, aby oni również mogli osiągnąć status.

Przynależność – kultura to „ludzie tacy jak my działający w ten właśnie sposób”. Ludzie odnajdują ukojenie, satysfakcję i bezpieczeństwo w społeczności, a nasze pragnienie przynależności podtrzymuje już istniejące systemy.

Zatem dużo trzeba by zmienić. Pewniejszym i skuteczniejszym sposobem jest współpraca z systemami, zamiast wdawania się w bezpośrednią walkę z nimi.

21. Od eleganckiej porcelany do podwodnych słuchawek

Systemy kulturowe rozwijają się warstwa po warstwie.

W 1759 roku Josiah Wedgwood wykorzystał nowe techniki produkcji, oferując światu wyrafinowane, produkowane na masową skalę wyroby z porcelany i ceramiki.

W 1843 roku Ada Lovelace dokonała przełomu, pisząc pierwszą instrukcję dla maszyny matematycznej, co dało początek programowaniu komputerowemu.

W 1861 roku John Wanamaker po raz pierwszy zastosował metki z ceną.

W 1911 roku Frederick Taylor opublikował swoje koncepcje zarządzania oparte na metodach naukowych, radykalnie zwiększając wydajność i jakość pracy.

W 1951 roku Lillian (Vernon) Hochberg rozpoczęła swoje kampanie marketingowe prowadzone za pomocą bezpośredniej wysyłki pocztowej.

Wszechobecny stalowy kontener, po raz pierwszy wykorzystany w 1956 roku, sprawił, że transport gotowych produktów na całym świecie stał się bardziej niezawodny, a ponadto tańszy, co ostatecznie umożliwiło firmom takim jak Walmart dokonanie rewolucji w handlu.

Bezpłatna infolinia, uruchomiona przez firmę AT&T w 1967 roku, połączyła klientów bezpośrednio z firmami, pozwalając na wykorzystanie podczas zakupów kart kredytowych wprowadzonych w latach 50. ubiegłego wieku.

Etyczny marketing e-mailowy, stworzony przez firmę Yoyodyne w 1992 roku, umożliwił rozwój zamówień elektronicznych. Stały się one jeszcze popularniejsze wraz z upowszechnieniem się przeglądarek internetowych kilka lat później.

A potem firma Amazon połączyła to wszystko razem.

Co z kolei tłumaczy, w jaki sposób jestem w stanie kupić przez internet wodoodporne słuchawki Shokz do słuchania MP3 i mieć je w domu już na drugi dzień – za równowartość dwóch dolarów w czasach Wedgwooda.

22. Duncan hines (i nina zagat)

Sto lat temu Duncan Hines pracował dla pewnej drukarni jako komiwojażer, podróżując po Środkowym Zachodzie Stanów Zjednoczonych.

W tamtych czasach nie było jeszcze inspektorów sanitarnych kontrolujących restauracje, co oznaczało, że pójście w obcym mieście na obiad wiązało się z realnym ryzykiem. Zatrucia były wtedy powszechne.

Duncan lubił dobrze zjeść, a gdy samochody stały się bardziej niezawodne, zaczął też dużo podróżować.

Połączył swoją wiedzę drukarską z pasją do jedzenia i zaczął publikować przewodniki po restauracjach przeznaczone dla podróżnych. Skupił się na miejscach, gdzie można bezpiecznie zjeść przyzwoity posiłek.

W pierwszym roku rozesłał przewodnik kilkuset osobom jako prezent z okazji Bożego Narodzenia. W kolejnych latach rósł popyt na informator, więc zaczął go sprzedawać.

Wkrótce restauracje zaczęły dopytywać o możliwość umieszczenia ich w przewodniku – obecność w nim stała się dla nich niezwykle cenna, ponieważ świadczyła o statusie i zapewniała wielu klientów.

Hines stworzył więc ofertę dla restauracji: za opłatą wysyłał inspektora. Jeżeli restauracja przeszła pomyślnie kontrolę, to nie tylko zyskiwała miejsce w przewodniku, ale otrzymywała też wyróżnienie, które mogła umieścić przed wejściem.

To wyróżnienie zyskało powszechną renomę, a bezpieczeństwo żywności w restauracjach w całym kraju zdecydowanie się poprawiło. Projekt Hinesa przyczynił się do poprawy zdrowia milionów osób. A on sam stał się sławny i bogaty. Podpisał licencję, dzięki której do dzisiaj w każdym supermarkecie można znaleźć mieszankę do ciasta o nazwie Duncan Hines.

Kilka pokoleń później Nina i Tim Zagat, prawnicy z Nowego Jorku, stworzyli kieszonkowy przewodnik po nowojorskich restauracjach. Obrali wyjątkowe podejście: restauracje miały być dobre dla osób, które chodzą na obiad kilka razy w tygodniu. Zachęcili do napisania recenzji znajomych i znajomych znajomych. Pozwoliło im to umieścić w przewodniku tysiące restauracji, przy czym każda z nich miała charakterystyczny, skrótowy, łatwy do zacytowania opis.

Każdej restauracji przyznawali trzy liczbowe oceny.

W rezultacie restauracje w Nowym Jorku, a potem w całym kraju, zmieniły sposób działalności, aby dobrze wypaść w przewodniku.

Testy DNA, paszporty, inwigilacja cyfrowa, rankingi, listy członków i egzaminy wstępne na studia pełnią funkcję transformacyjną, ponieważ zbierają dane i przekształcają je w informacje.

A informacje zmieniają systemy.

23. Wszystkie psy to mieszańce

Czystość rasy jest tak cenna, ponieważ pewne stowarzyszenie nadaje psu odpowiednią metrykę.

Status nadawany hodowcom i właścicielom psów zgodnie z profilami opracowanymi przez organizację kynologiczną American Kennel Club i inne podobne stowarzyszenia skłania ludzi do angażowania się w ten system.

Rezultatem jest kryzys zdrowotny wywołany chowem wsobnym, a także system schronisk, który często z trudem radzi sobie z nadmiarem szczeniąt odrzuconych lub niesprzedanych przez hodowców.

W Stanach Zjednoczonych żyje prawie sto milionów psów, a każdy z nich opisany jest za pomocą prostych zasad, które definiują, jakim jest rodzajem czworonoga.

24. Magazyn „u.s. news” zmienił uczelnie

Tygodnik „U.S. News & World Report” borykał się z problemami, zajmując trzecie miejsce za magazynami „Time” i „Newsweek”.

Chcąc jakoś związać koniec z końcem, wydawcy opublikowali specjalny raport zawierający ranking amerykańskich uczelni.

Jego pierwsza edycja była stosunkowo nieformalna i opierała się na ograniczonych danych oraz pewnej dozie intuicji.

Ponieważ jednak raport się przyjął i przyniósł skromny dochód, wydawcy postanowili zainwestować uzyskane środki i przekształcić przewodnik w niezależny biznes.

Przeciwstawili się oporowi ze strony rektorów, wprowadzili różne metody badawcze i dodali niezliczone zmienne. Stworzenie rankingu czegoś tak różnorodnego, jak instytucje edukacyjne, jest prawie niemożliwe, ale to nie powstrzymało jego twórców.

Na skutek wzrostu popularności i poziomu akceptacji rankingów zaczęły one nadawać (lub odbierać) status. A uniwersytety zaczęły wyznaczać pracowników, których zadaniem było analizowanie tych rozgrywek, zrozumienie stojącej za nimi statystyki i podejmowanie działań w celu awansowania w rankingach.

Przyniosło to między innymi następujące skutki uboczne:

- uczelnie radykalnie zwiększyły wydatki na infrastrukturę sportową;

- ujawniono skandale dotyczące fałszowania własnych statystyk na takich uniwersytetach jak Columbia;

- w reakcji na niskie noty w rankingu wiele uczelni zmieniło podejście do programu nauczania i sposobu oceniania;

- inne uczelnie zaczęły upraszczać sposób aplikowania dla osiągających wysokie wyniki uczniów tylko po to, aby ich potem odrzucić i poprawić swoje wskaźniki.

Stosując własne opisy i oznaczenia, a także publikując hierarchię, outsiderzy zmienili system, który był starszy od kraju, w którym funkcjonował.

25. Gdzie jest licznik?

Donella Meadows przytacza anegdotę, którą usłyszała od badacza w Danii. W 1973 roku przeprowadzono badania w podmiejskiej dzielnicy Amsterdamu, w której wszystkie domy były do siebie bardzo podobne.

W niektórych licznik energii elektrycznej znajdował się w piwnicy. W innych był umieszczony w holu wejściowym, gdzie mieszkańcy mimowolnie zwracali uwagę na zużycie prądu za każdym razem, gdy wchodzili do domu lub z niego wychodzili.

Przy założeniu, że wszystkie pozostałe aspekty pozostawały takie same (i tak zresztą było), domy z widocznymi licznikami zużywały o jedną trzecią energii mniej od tych z utrudnionym dostępem do informacji o zużyciu prądu.

Spis obserwacji

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Motto

5. 1. Strategia to filozofia stawania się

6. 2. Cztery wątki splecione razem

7. 3. Czego ludzie chcą?

8. 4. To żadna strategia: brać, co dają

9. 5. Oczekiwanie na polecenia

10. 6. Elegancka ścieżka jest najlepszą drogą naprzód

11. 7. Nie wszystkie eleganckie strategie są takie same

12. 8. Systemy są niewidoczne i trwałe

13. 9. Żyjemy w układzie słonecznym

14. 10. Systemy zapewniają wartość

15. 11. Budynki czy drogi?

16. 12. Niewidzialny asystent (i tajemniczy wandal)

17. 13. Czy widzisz rzekę?

18. 14. Zbiorowość

19. 15. Skuteczne systemy

20. 16. Prawdziwe życie to nie klocki lego

21. 17. Dwa mity na temat systemów

22. 18. Systemy zbudowane i złożone

23. 19. Co się składa na system?

24. 20. Trwałość systemów

25. 21. Od eleganckiej porcelany do podwodnych słuchawek

26. 22. Duncan hines (i nina zagat)

27. 23. Wszystkie psy to mieszańce

28. 24. Magazyn „u.s. news” zmienił uczelnie

29. 25. Gdzie jest licznik?

30. 26. Zrozumienie (i zmiana) przemysłu czekoladowego

31. 27. Gra na serio

32. 28. Każda strategia zawiera gry

33. 29. Wszyscy podróżujemy w czasie

34. 30. Postrzeganie czasu

35. 31. Jest metoda

36. 32. Pułapka intuicyjnej strategii

37. 33. Ukrywanie się przed użyteczną strategią

38. 34. Łatwe zdobycze się skończyły

39. 35. (nie) od razu rzym zbudowano

40. 36. Pojedynczy telefon jest bezwartościowy

41. 37. Mitologie bezludnej wyspy

42. 38. Miasta są zaraźliwe

43. 39. Analizowanie ostatniego ruchu

44. 40. Strategia i taktyka

45. 41. W stronę strategicznej praktyki

46. 42. Praca projektowa jest inna

47. 43. Strategia może być ci potrzebna, aby…

48. 44. Cierpliwe pełzanie

49. 45. Rośliny dają szczęście

50. 46. Pasy bezpieczeństwa ratują życie

51. 47. Airbnb się zagubił

52. 48. Dwadzieścia siedem potraw z jajek

53. 49. Esther zmieniła świat

54. 50. Naświetlić problem

55. 51. Duże problemy wymagają małych rozwiązań

56. 52. Rozpowszechnianie informacji (inaczej nachalna promocja)

57. 53. Wykorzystuj, daj się wykorzystać lub zmień to

58. 54. Wolność jest możliwa

59. 55. Jasne określenie modelu biznesowego

60. 56. Czas biegnie

61. 57. Pasja a nasz model biznesowy

62. 58. Dwa kręgi: „my” i „teraz”

63. 59. Sprzedawanie egoizmu

64. 60. Następny gość, najlepszy gość

65. 61. Wyraźny obraz strategii

66. 62. Plan jest oświadczeniem

67. 63. Dzielenie się strategią: nowoczesny biznesplan

68. 64. Intuicja to strategia bez narracji

69. 65. Rzecz o wysiłku

70. 66. Odporność i przewaga

71. 67. To ledwo działa

72. 68. Minimalna grupa docelowa

73. 69. A co potem?

74. 70. Zabić wszystkie wieloryby

75. 71. Nie wszystkie potrzeby mają swój rynek (przynajmniej na razie)

76. 72. Dostrzeż wiatrak

77. 73. Brak strategii

78. 74. Niektóre powody, dla których unikamy strategii

79. 75. Ramy strategii

80. 76. Tworzenie warunków do zmian

81. 77. Dwanaście sloganów

82. 78. Niewidzialne systemy i niezamierzone konsekwencje

83. 79. Nie jesteśmy planktonem

84. 80. Marketing strategiczny

85. 81. Nie ma czasu do stracenia

86. 82. Strategia i bezcelowość

87. 83. Słowo „powinieneś” może być pułapką

88. 84. Gdzie jest plan?

89. 85. Prędzej czy później

90. 86. Strategia jest partnerem wolności

91. 87. Loteria to nie strategia

92. 88. Nostalgia za przyszłością

93. 89. Spełniamy obowiązki czy wykonujemy swoją pracę?

94. 90. Przede wszystkim napięcie

95. 91. Najszybszy kolarz świata

96. 92. Kiedy apple stał się apple’em?

97. 93. Kiedy netflix stał się netfliksem?

98. 94. Kiedy david bowie stał się davidem bowie?

99. 95. Jaka jest twoja strategia?

100. 96. Co to znaczy myśleć strategicznie?

101. 97. Taktyka to nie strategia

102. 98. Co to jest pętla sprzężenia zwrotnego?

103. 99. Czas nie jest darmowy

104. 100. Unikanie efektu pewności wstecznej

105. 101. Nie części, lecz system

106. 102. O statusie

107. 103. Status w hollywood

108. 104. Wyniki działania systemów

109. 105. Nasze intencje są zmieniane przez system, którego częścią jesteśmy

110. 106. Narodziny fundacji afya

111. 107. Utrwalanie oszustwa

112. 108. Systemy toksyczne

113. 109. Pilna potrzeba mówienia „nie”

114. 110. O byciu ocenianym

115. 111. Wybierz swoich klientów i swoją przyszłość

116. 112. Wybierz swoich konkurentów i swoją przyszłość

117. 113. Wybierz, u kogo szukasz uznania i swoją przyszłość

118. 114. Wybierz swój sposób dystrybucji i swoją przyszłość

119. 115. Zmieniają się wiadomości, pomysły i dystrybucja

120. 116. „wszyscy” to nieosiągalny cel

121. 117. Czego chcesz?

122. 118. Czego on chce?

123. 119. Gdy warunki wymykają się spod kontroli

124. 120. Rzeczy, które podlegają skalowaniu

125. 121. Praca dla systemu

126. 122. Kto tu rządzi?

127. 123. Migawki i filmy

128. 124. Dzień, w którym spotkałem dereka siversa

129. 125. Pingwiny cesarskie, tłumy i strach

130. 126. Jeśli chcesz rozpalić ogień

131. 127. Pięć kroków do szeroko zakrojonych zmian

132. 128. Sand hill road

133. 129. Warto zacząć od stu

134. 130. Nieudana zmiana dynamiki dawstwa narządów

135. 131. Odsuń na bok nieprzekonanych

136. 132. Zrozum wczesnych użytkowników

137. 133. Czas jest pomijaną osią

138. 134. Oswajanie się z serią migawek

139. 135. Zaakceptuj otchłań dezaprobaty

140. 136. Układ lorenza jest na to dowodem

141. 137. Cykl zainteresowania ideą

142. 138. Dostrzeganie przepaści

143. 139. Potrzebne jest rusztowanie

144. 140. Rusztowanie i marketing

145. 141. Pułapka lewarowanych systemów

146. 142. Różne traktowanie różnych ludzi

147. 143. Kierunek – masy

148. 144. Błędne rozumienie jakości

149. 145. Trudno usłyszeć przydatną krytykę

150. 146. Co znaczy „lepszy”?

151. 147. Pytania, które sobie zadajemy, obierając miejsce na krzywej

152. 148. Gry krótko- i długookresowe

153. 149. Nieskończone czy skończone?

154. 150. Niedobór czy obfitość?

155. 151. Dominacja czy przynależność?

156. 152. Przekazywać dobro dalej czy się odwdzięczać?

157. 153. Utrzymanie, zastąpienie czy szansa?

158. 154. Gry oparte na umiejętnościach, szczęściu i przywilejach

159. 155. Gry o rozbieżnych celach

160. 156. Wzajemne zaangażowanie i gry złożone

161. 157. Nie bierz udziału w grach, których nie możesz wygrać

162. 158. Wszystkie nasze strategie są wszystkimi naszymi strategiami

163. 159. Sięganie po ostatniego pączka

164. 160. Systemy rozwijają się tylko do pewnego momentu

165. 161. Polecieć do nowego jorku

166. 162. Standardy i standaryzacja

167. 163. Karmienie systemu

168. 164. Niedobór i czynniki napędzające system

169. 165. Skala i magia

170. 166. Jak radio publiczne przegrało z podcastami

171. 167. Własny interes jest oczywisty

172. 168. Łatwo jest pominąć najważniejszą część swojej pracy

173. 169. Dobrowolność

174. 170. „zrobię to, jeśli ty to zrobisz”

175. 171. Wprowadzanie strategii do marketingu

176. 172. Mieszkając w furgonetce

177. 173. Żołędzie czasami stają się dębami

178. 174. Systemy mają wiele celów

179. 175. Problem można rozwiązać, zmieniając system

180. 176. Interoperacyjność

181. 177. Na co reaguje system?

182. 178. Paradoks substytutów i wyjątkowości

183. 179. Towary masowe

184. 180. Znaczenie kategorii

185. 181. Medium a przekaz

186. 182. Kilka uwag na temat cen

187. 183. Strategie wymagają empatii

188. 184. Dorotka i jej drużyna

189. 185. Każdy ma zawsze rację

190. 186. Wszystkie trwałe systemy wykorzystują pętle sprzężenia zwrotnego

191. 187. Opóźnienie to nieprzewidywalny czynnik w każdej pętli sprzężenia zwrotnego

192. 188. Systemy + gry + pętle sprzężenia zwrotnego

193. 189. Wykorzystywanie ograniczeń

194. 190. Kto na tym korzysta?

195. 191. Sześć pułapek systemowych

196. 192. Manipulacje mosesa

197. 193. Odporne systemy trwają

198. 194. Próba uzależnienia mnie

199. 195. Problem fałszywych wyznaczników

200. 196. Dostrzegamy systemy, gdy zostają zmuszone do zmian

201. 197. Czy mogę zobaczyć schemat organizacyjny?

202. 198. Agent zmiany

203. 199. Poszukiwanie agenta zmiany

204. 200. Telegraf i drapacz chmur

205. 201. Serowi obrońcy systemu

206. 202. Krótka historia przechodzenia przez jezdnię w niedozwolonych miejscach

207. 203. Co powiem innym?

208. 204. Kto mówi „tak”?

209. 205. Jeśli chcesz wykorzystać system…

210. 206. Osoba przed tobą jest częścią systemu

211. 207. Niektóre sposoby działania systemów

212. 208. Rodzaje eleganckich strategii

213. 209. Wdrażanie zmian w systemie

214. 210. Szczęście się nie wyrównuje w długim terminie

215. 211. Dźwignia finansowa i przerost strategii

216. 212. Intencje i efekty uboczne

217. 213. Turbulencje i transformacja systemów

218. 214. Strażnicy

219. 215. Rodzaje napięcia

220. 216. „co powiem innym?”

221. 217. Dwie opowieści o tesli: niesamowite auto i samochód klauna

222. 218. Przewaga konkurencyjna

223. 219. Prawo metcalfe’a czeka na ciebie

224. 220. Pierwsza zasada…

225. 221. To, co się robi, a to, czego się pragnie

226. 222. Wymiana systemu jest kusząca

227. 223. Rewolucje są rzadkością

228. 224. Gra należy do dzieci, które w nią grają

229. 225. Dwa niewidzialne pragnienia

230. 226. O tańszych opcjach

231. 227. Potęgowanie naszych plemiennych instynktów

232. 228. Substytuty i wyścig na dno

233. 229. Poszukiwanie niewidzialnej ręki

234. 230. Przykłady systemów funkcjonujących w napięciu

235. 231. Które wcielenie?

236. 232. Prognoza pogody to przewidywanie

237. 233. To może się nie udać

238. 234. Wracając do nosorożca

239. 235. Kto kontroluje kości w grze?

240. 236. Kto czeka na ciebie na lotnisku?

241. 237. Rozumienie statystyk i sondaży

242. 238. Najlepsze praktyki i status quo

243. 239. Analogie i problem z „prawie”

244. 240. Cheerleaderki i trenerzy

245. 241. Przyciąganie do centrum

246. 242. Schemat pozycjonowania 2 × 2

247. 243. Współdzielenie

248. 244. Przechodzenie na środek (albo i nie)

249. 245. Wybieranie miejsc, do których konkurencja nie może albo nie chce się udać

250. 246. Gdzie są wszyscy?

251. 247. Docieranie do odbiorców

252. 248. Lepsze skalowanie

253. 249. Pół łodzi na niewiele się zda

254. 250. Modyfikacja na samym początku

255. 251. Ostatnia minuta

256. 252. Każde „tak” wymaga wielu „nie”

257. 253. Empatia dla sprzedawcy

258. 254. Nadaj projektowi cel i działaj zgodnie z tą intencją

259. 255. Skuteczne projekty

260. 256. Trzy pułapki związane z projektami

261. 257. Przemyślana komunikacja

262. 258. Nie należy unikać ryzyka

263. 259. Ograniczenia są darem

264. 260. Czym się zajmujesz?

265. 261. Problemy to szanse

266. 262. Prosta hierarchia wysiłków decyzyjnych

267. 263. Opcjonalność i cofnięcie działania

268. 264. Świetny wybór, słaby efekt

269. 265. Nie ukrywaj powodów decyzji

270. 266. W porównaniu z czym?

271. 267. Ćwierć miliona dolarów

272. 268. Kwestia pieniędzy

273. 269. Brak żalu i rodzaje gier, w które gramy

274. 270. Dlaczego trudno rozmawiać o decyzjach?

275. 271. Pechowy paraliż

276. 272. Błąd przeżywalności

277. 273. Regresja do średniej

278. 274. Lepsze decyzje i lepsze wyniki

279. 275. Łatwość unikania decyzji

280. 276. Aktywa to narzędzia

281. 277. Aktywa w czasie

282. 278. Jaki młotek powinieneś kupić?

283. 279. Działania społeczne

284. 280. Człowiek, który truł nas wszystkich

285. 281. Trwałość mitu na temat powszechnej samokontroli

286. 282. Stosowanie strategicznego podejścia do najpilniejszej zmiany systemowej naszych czasów

287. 283. Pomaganie rynkowi w naprawieniu tego, co zepsuł

288. 284. Ujarzmianie nienasycenia

289. 285. Działania, które podejmujemy

290. 286. Indoktrynacja jest realna

291. 287. Podróż, nie wydarzenie

292. 288. Ciągły nacisk i ciągłe dłubanie

293. 289. Nieudana koordynacja

294. 290. Asynchroniczność to supermoc

295. 291. Ignorowanie kosztów utopionych – prosty, ale niekomfortowy sposób

296. 292. Co znaczy „zły”?

297. 293. Jutro będzie kolejna szansa

298. 294. Zignoruj utopionego klauna

299. 295. Co założyć w środę?

300. 296. Ludzie tacy jak my

301. 297. Pytania, które prowadzą do strategii

302. 298. Podziękowania

303. Spis obserwacji

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Motto

5. Początek publikacji

6. Spis treści