Redaktor prowadzący: Urszula Gabryelska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Ewa Turek

Projekt okładki: Tomasz Ortyl

Skład oraz e-wydanie: Karolina Kaiser,

Copyright © 2026 by Grzegorz Klimarczyk

All rights reserved

This edition copyright © 2026 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved

Wydanie I

Warszawa 2026

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

MT Biznes Sp. z o.o.

mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-867-8

e-ISBN 978-83-8231-868-5 (epub)

e-ISBN 978-83-8231-869-2 (mobi)

Wyrazy wdzięczności

Ta książka nie powstałaby bez Lidii − mojej żony. To Ty swoją obecnością, cierpliwością i zaufaniem stworzyłaś przestrzeń, w której mogłem myśleć, wątpić, błądzić, by zawsze wracać do tego, co naprawdę ważne. Bez Twojego wsparcia i wytrwałości ten proces nie miałby ani tej głębi, ani sensu.

Dziękuję również Julii − naszej córce. Każdego dnia przypominasz mi, że ojcostwo − podobnie jak przywództwo − nie polega na wiedzy ani kontroli, lecz na uważności, relacji i gotowości do bycia „tu i teraz”. Dziękuję Wam obu za sens, którego nie da się zaplanować, opisać ani zmierzyć w żadnym arkuszu kalkulacyjnym.

Publikacja ta wyrasta z doświadczeń ludzi, którzy tworzyli i współtworzą firmę OpenNexus, oraz naszych Udziałowców. Dziękuję tym, którzy zdecydowali się iść tą wyboistą drogą razem ze mną. Przepraszam tych, których po drodze zawiodłem. Dziękuję za wyrozumiałość wobec moich błędów − były one nieodłączną (choć bolesną) częścią naszej transformacji. Bez Was ta książka pozostałaby jedynie teoretyczną ideą.

Pisząc te słowa, mam pełną świadomość, że jako organizacja wciąż jesteśmy w drodze − od samoorganizacji ku pełnemu samozarządzaniu. Wierzę głęboko, że ten kierunek stanie się faktem. Moim osobistym celem jest, aby najpóźniej do końca 2028 roku oddać stery OpenNexus i poświęcić się pracy społecznej w Fundacji Kreatywni dla Przyszłości. Ta książka jest więc nie tylko zapisem drogi, ale i aktem zaufania − dowodem na to, że organizacja może dojrzeć do życia bez swojego założyciela. (Szczegółowe, bardziej intymne historie z życia OpenNexus pominąłem tutaj celowo − znajdziecie je w mojej poprzedniej książce Po co Ci szef?[1]).

Słowa ogromnej wdzięczności kieruję do recenzentów społecznych. Było Was wielu, a każda z wniesionych uwag − często krytycznych − była dla mnie bezcenna. To dzięki Waszym wnikliwym pytaniom mogłem rozwinąć skróty myślowe i dopracować obszary, które wcześniej wydawały się oczywiste tylko dla mnie. Część z Was zamieściła swoje przemyślenia w rozdziale Głos społeczności − i to właśnie od niego zachęcam zacząć lekturę tej książki; stanowi on doskonały kontekst dla dalszych treści.

Szczególne podziękowania należą się prof. Magdalenie Wyrwickiej za merytoryczne wsparcie oraz mojemu wspólnikowi z OpenNexus Michałowi Masadyńskiemu, którego uwagi techniczne i merytoryczne nadały tej książce ostateczny szlif. Dziękuję również mojej żonie Lidii za uważną korektę i cierpliwość okazaną każdemu zdaniu. Dziękuję wszystkim pozostałym osobom, których głosy wybrzmiały w procesie tworzenia, nawet jeśli nie starczyło dla nich miejsca w sekcji Głos społeczności, Wasz wkład jest fundamentem tej publikacji.

Na koniec kieruję słowa do Ciebie, Czytelniku. Dziękuję Ci − trochę in blanco − za zaufanie, jakim obdarzasz mnie, biorąc tę pozycję do ręki. Jestem wdzięczny za Twój czas i gotowość do spojrzenia na świat inaczej. Wierzę, że jeśli tu jesteś, to szukasz zmiany z otwartym sercem i umysłem. Twoja uważność nadaje ostateczny sens tym stronom.

Wprowadzenie

Kultura to twarda waluta

Na rynku pełnym romantycznych wizji o „turkusowych organizacjach” brakuje twardych dowodów na to, że ten model po prostu się opłaca. Napisałem tę książkę, aby wypełnić ową lukę. Jako lider firmy OpenNexus, od lat testuję te mechanizmy w praktyce. Nie jest to zbiór abstrakcyjnych idei, lecz mapa drogowa naszej transformacji − od tradycyjnej hierarchii i kontroli do struktury opartej na autonomicznych kręgach i pełnej odpowiedzialności.

Dowód słuszności: mały zespół, gigantyczny wpływ

Piszę to z perspektywy praktyka. Założony w 2009 roku OpenNexus stanowi dowód na to, że zwinny model zarządzania jest nie tylko rentowny, ale i niezwykle skalowalny. W 2025 roku, jako zespół liczący niespełna 40 osób, wygenerowaliśmy ponad 20 mln zł przychodu i 6 mln zł zysku netto. Jednak to, co najlepiej obrazuje siłę tego modelu, to nasz skok efektywności. Porównując rok 2020 z 2025, pracujemy w niemal identycznym składzie osobowym, a mimo to:

- podwoiliśmy przychody;

- zwiększyliśmy bazę klientów o prawie 50%;

- osiągnęliśmy dwa razy wyższy zysk;

- nasze średnie wynagrodzenia wzrosły o ok. 70%.

Jak to możliwe bez zwiększania zatrudnienia? Kluczem jest symbioza samozarządzania z technologią. Wierzę, że ludzi nie zastąpi sztuczna inteligencja (AI). Zastąpią ich inni ludzie, którzy potrafią ją stosować, by stać się nadzorcami procesów. W OpenNexus automatyzacja i AI uwolniły nas od żmudnych operacji, pozwalając zespołowi skupić się na kreacji i strategii. Dzięki temu mały zespół może dziś obsługiwać procesy o wartości stanowiącej 4,5% polskiego PKB (ponad 170 mld zł rocznie), a nasz nowy produkt ma potencjał sięgający nawet 15% PKB. To pokazuje skalę: mały, samozarządzający się zespół wsparty technologią może rzucać wyzwanie gigantom i realnie zmieniać rynek.

Dlaczego to się opłaca?

Często słyszę, że kultura organizacyjna to „miękki dodatek”. Dane pokazują jednak, że to właśnie ona zarabia pieniądze. John Kotter[2] wykazał miażdżącą różnicę między organizacjami świadomie budującymi kulturę a tymi, które puszczają ją na żywioł:

- Wzrost przychodów: 682% vs. 166%;

- Wzrost zysku netto: 756% vs. zaledwie 1%.

Praca nad wartościami i zasadami współpracy to nie „zabawa w integrację”. To jedna z najlepszych inwestycji finansowych, jakich możesz dokonać jako lider. Fundamentem wolności w biznesie nie jest bowiem brak zasad, lecz ich precyzyjne zdefiniowanie.

Moja misja: od firmy do społeczeństwa

Dlaczego w ogóle podjąłem ten wysiłek? Bo trudno mi patrzeć obojętnie na stan dzisiejszej edukacji. Widzę system, który zamiast szlifować unikalne diamenty, próbuje wtłoczyć wszystkich w sztywny szablon. Jacek Santorski celnie diagnozuje to jako „kulturę błędu” − szkoła od najmłodszych lat wskazuje nam głównie to, czego nie umiemy, ignorując nasze talenty.

Moim marzeniem jest Polska wielka szczęściem swojego społeczeństwa. Aby to osiągnąć, musimy odejść od pruskiego modelu nauczania, który produkuje posłusznych wykonawców. Współczesna gospodarka potrzebuje ludzi wolnych, kreatywnych i odpowiedzialnych − dokładnie takich, jakich kształtuje model samozarządzania.

Chcę być z Wami szczery: w tej drodze towarzyszy mi głębokie poczucie celu, które nazywam bożym prowadzeniem (inni mogą określić to intuicją lub wewnętrznym kompasem). To ono pchnęło mnie do decyzji, by do końca 2028 roku oddać ster w OpenNexus. Moim celem jest pozostawienie firmy jako w pełni autonomicznej − tak, aby władza nie przeszła w ręce wybranych „menedżerów”, lecz spoczywała w rękach wszystkich współpracowników.

Dla kogo jest ta droga?

Niezależnie od tego, czy zarządzasz start-upem, czy wielką instytucją, zasady opisane w tej książce mają swoje zastosowanie. Wyobraź sobie tę drogę jako budynek:

- Szeroki hol (dla wszystkich): tu wchodzimy w świat uniwersalnych wartości i odpowiedzialności jednostki. To fundament każdej efektywnej firmy.

- Konkretne pokoje (dla odważnych): to zaawansowane modele samozarządzania, które możesz wdrażać w takim stopniu, na jaki pozwala twoja branża.

Nawet kapitan atomowej łodzi podwodnej (opisany w książce Zmień kurs![3]) zdołał stworzyć strukturę samoorganizującą się w środowisku ekstremalnych rygorów. Jeśli tam było to możliwe, jest możliwe również w twoim miejscu pracy. Ta książka ma pomóc uporządkować ten proces − zarówno wewnątrz OpenNexus, jak i w twojej organizacji.

Samoorganizacja jest w twojej głowie. Jeśli uznasz, że się da lub że się nie da − w obu przypadkach masz rację.

Kluczowe pojęcia: słownik operacyjny

W tej książce odrzucam etykiety. Tutaj słowa mają znaczenie techniczne. Kiedy ich używam, mam na myśli konkretne mechanizmy, a nie ogólne idee czy wymówki dla bałaganu. Zanim przejdziemy dalej, warto więc skalibrować język.

Wokół firm „bez szefa” − czy szerzej: „turkusowych organizacji”, często malowanych jako krainy mlekiem i miodem płynące − narosło mnóstwo nieporozumień. Powszechnie uważa się, że brak hierarchii oznacza brak struktury, a samozarządzanie to anarchia, w której każdy robi, co chce, lub o wszystkim decyduje się poprzez niekończące się głosowania.

Po co słownik? Nie po to, by uprawiać teorię, ale by uniknąć kosztownych pomyłek w praktyce:

- Wspólny język. Żeby dyskusja o autonomii nie kończyła się sporem semantycznym o to, „co autor miał na myśli”.

- Precyzja dojrzałości. Samoorganizacja i samozarządzanie to nie synonimy. To dwa różne „systemy operacyjne” o różnych wymaganiach. Nierozróżnianie ich to prosty przepis na porażkę.

- Odczarowanie błędnych przekonań. Wiele firm upada, bo mylą hasło „bez szefa” z hasłem „bez zasad”. Definicje stawiają granice.

- Szybkość decyzji. Jasne pojęcia pozwalają szybciej ustalić: kto decyduje, w jakim trybie i gdzie kończy się jego mandat.

- Stop ideologii. Interesuje mnie logika działania systemu (jak to działa?), a nie „religia turkusu” (w co wierzymy?).

Definicje

- Turkus (Teal). Pojęcie to nie oznacza w tej książce stanu duchowego oświecenia, lecz jest skrótem myślowym opisującym wyższy poziom integracji i świadomości w działaniu organizacji.

- Mechanika. To perspektywa systemowa, w której punkt ciężkości przesuwa się z egocentrycznego „Ja” (kariera, ego) na wspólnotowe „My” (wspólny cel i dobrostan grupy).

- Praktyka. Stanowczo odrzucam „turkus” rozumiany jako naiwną wiarę, że „wystarczy samo zaufanie”. Traktuję go jako etap dojrzałości biznesowej, który wymaga twardych struktur (transparentnych procesów decyzyjnych, jawności danych finansowych i płac), aby utrzymać spójność zespołu bez uciekania się do metody kija i marchewki, o którym pisał A. Blikle w Doktrynie jakości[4]. Definiuje on archetyp kija i marchewki jako mechanizm przemocy służący do wymuszania zachowań przez silniejszego (przełożonego) na słabszym (podwładnym). Zwraca uwagę na „Prawo marchewki (i kija)”, które mówi, że „każda marchewka służy jedynie do tego, aby zrobić z niej kij” − ponieważ jej istotą jest to, że władza może ją dać, ale może też ją w każdej chwili odebrać. W turkusie odrzucamy tę tresurę na rzecz partnerstwa i motywacji godnościowej.

- Granice. Odpowiada na pytanie: „Jak się układamy, żeby działać?”. Zespół ma autonomię głównie w sferze operacyjnej, natomiast decyzje strategiczne zazwyczaj pozostają w rękach menedżera (można mieć samoorganizację bez samozarządzania).

- W skrócie. To wolność oparta na wspólnej odpowiedzialności. Zespół nie tylko urządza się w środku po swojemu, ale i wspólnie z liderem dba o to, by granice organizacji (płot) służyły realizacji wspólnego celu, a nie kontroli.

Samoorganizacja a samozarządzanie

Aby dobrze zrozumieć tę książkę, musimy na wstępie rozdzielić dwa pojęcia, które w literaturze biznesowej często zlewają się w jedno: samoorganizację i samozarządzanie. To nie są synonimy. To dwa różne etapy dojrzałości organizacji, a przejście między nimi to moment, w którym „miękkie” zaufanie spotyka się z „twardą” odpowiedzialnością.

Czym jest samoorganizacja? (Etap taktyczny)

Samoorganizacja to atrybut zespołu, który posiada autonomię w działaniu. W tym modelu kręgi (zespoły) same układają swoją pracę, biorą odpowiedzialność za wyniki oraz decyzje operacyjne − odpowiadają na pytanie: „Jak to robimy?”.

To model przypominający sekcję w orkiestrze jazzowej: muzycy wiedzą, jaki utwór grają (strategia), ale to, jak rozłożą akcenty w trakcie improwizacji (taktyka), zależy od ich wzajemnego zestrojenia. Ramy strategiczne − kierunek rozwoju, cele finansowe czy kluczowe inwestycje − są tu jednak nadal ustalane na poziomie właścicielskim, choć przy aktywnym udziale pracowników. To model dający sprawczość, ale zachowujący kontrolę nad kursem w rękach liderów.

Czym jest samozarządzanie? (Etap strategiczny)

Samozarządzanie idzie o krok dalej − to kompletny model organizacyjny, w którym funkcje zarządcze (decyzje, alokacja zasobów) są rozproszone na konkretne role, a nie przypisane do hierarchicznych menedżerów. Tutaj zespół nie tylko opiniuje strategię, ale też wykorzystuje formalne procesy (np. proces doradczy lub integracyjne podejmowanie decyzji), by ją budować.

To podejście wymaga radykalnego zaufania, które nieodłącznie wiąże się z radykalną odpowiedzialnością.

Ważna uwaga o odpowiedzialności. Największym wyzwaniem w samozarządzaniu nie jest „brak szefa”, ale zmierzenie się z konsekwencjami własnych decyzji. W tradycyjnych firmach odpowiedzialność jest często rozmyta lub przekazywana w górę. W modelu samozarządzającym wykonawca jest jednocześnie decydentem. Oznacza to gotowość na przyjęcie zarówno sukcesu, jak i ciężaru błędnej decyzji inwestycyjnej czy strategicznej. Samozarządzanie to operacjonalizacja tej odpowiedzialności − zastąpienie posłuszeństwa wobec przełożonego lojalnością wobec celu.

Tabela 1. Porównanie dwóch modeli odpowiedzialności

Obszar

Samoorganizacja

Samozarządzanie

Istota

Sytuacyjne komponowanie systemów pracy wokół celów.

Zastąpienie hierarchii transparentnym procesem decyzyjnym ról.

Charakter

Zjawisko / atrybut zespołu.

Formalny model organizacyjny.

Zakres

Taktyczny i operacyjny („Jak?”).

Strategiczny, taktyczny i operacyjny („Co i po co?”).

Decyzje

Mają charakter emergentny − powstają spontanicznie w odpowiedzi na konkretną sytuację. O ile zespół może posiadać ustalone procesy decyzyjne, o tyle istotą samoorganizacji, którą tu opisuję, jest zdolność do działania i adaptacji tam, gdzie gotowe procedury nie istnieją lub nie są wystarczające.

Są podejmowane w jasno określonych ramach i strukturach (np. poprzez proces doradczy). Opierają się na stałych zasadach oraz wspólnie ustalonej strategii, która służy jako filtr dla podejmowanych działań. Dzięki temu członkowie zespołu zyskują autonomię do podejmowania decyzji bez udziału tradycyjnej hierarchii, mając pewność, że ich wybory są spójne z kierunkiem rozwoju organizacji.

Struktura

Płynna i emergentna. Struktura ról i procesów wyłania się dynamicznie „w działaniu” jako bezpośrednia odpowiedź na bieżące

Zdefiniowana architektura ról i procesów. Opiera się na bardziej trwałych, formalnie ustalonych ramach (np. kręgi, stałe procesy decyzyjne). Tutaj role i procesy stanowią fundament, który pozwala na

potrzeby. Jest czasowa i ewoluuje wraz z zadaniem − role są przyjmowane naturalnie przez osoby o odpowiednich kompetencjach w danym momencie.

autonomię bez nadzoru hierarchicznego, tworząc stabilny system operacyjny organizacji.

Zależność

Możliwa bez samozarządzania.

Wymaga sprawnej samoorganizacji jako fundamentu.

Źródło: opracowanie własne.

Świadomy wybór. Cena wolności

W tej książce stawiam sprawę jasno: zatrzymanie się na etapie samoorganizacji jest w pełni uprawnionym wyborem biznesowym. Pełne samozarządzanie wymaga od ludzi dźwigania ciężaru strategicznego ryzyka, co wiąże się z ogromnym wydatkiem energetycznym i poznawczym. Wybierając „tylko” samoorganizację, możesz zachować wysoką sprawczość operacyjną, chroniąc jednocześnie zespół przed paraliżującą presją ostatecznej odpowiedzialności za losy całej firmy. Z kolei wybierając samozarządzanie, zyskujesz organizację znacznie stabilniejszą i odporniejszą na błędy jednostki w długim terminie (choć musisz pogodzić się z tym, że grupa rzadko podejmuje tak szaleńcze i ryzykowne decyzje jak samotni wizjonerzy typu Elona Muska). To nie jest ranking „lepszy−gorszy”. To gra o balans między efektywnością a kosztem emocjonalnym twojego zespołu.

Holakracja (holacracy) − sformalizowany „system operacyjny”, który jest często najbezpieczniejszą drogą prowadzącą do wdrożenia zaawansowanej samoorganizacji, ponieważ zastępuje nieformalne układy sił jasnym i przewidywalnym zestawem reguł (konstytucją), chroniąc organizację przed chaosem decyzyjnym. Oferuje gotowy zestaw zasad (konstytucja), które zastępują zarządczy mikromanagement jawnymi procesami.

- Mechanika. Zastępuje hierarchię ludzi hierarchią ról i kręgów. Co kluczowe − choć zespoły mają pełną autonomię w tym, jak realizują zadania, to kierunek i strategia są zazwyczaj kaskadowane z góry (poprzez rolę tzw. Lead Linka / Łącznika Wiodącego).

- Dla kogo? To wybór dla firm, które chcą uwolnić sprawczość zespołów, ale potrzebują do tego sprawdzonego, sztywnego frameworku (gotowych ram), a nie eksperymentów.

- W skrócie. Holakracja to nie anarchia, lecz rygorystyczna struktura procesowa.

Team of Teams (zespół zespołów) − model transformacji (spopularyzowany przez gen. Stanleya McChrystala), który przekształca tradycyjną hierarchię w elastyczną sieć połączonych ze sobą zespołów. Celem jest połączenie siły i zasobów dużej organizacji ze zwrotnością i szybkością małego start-upu.

- Mechanika. Nie usuwa hierarchii całkowicie, ale zmienia sposób jej działania. Opiera się na dwóch filarach: „wspólnej świadomości” (ekstremalna transparentność i przepływ informacji między silosami) oraz „uprawnionym działaniu” (decentralizacja decyzji do poziomu wykonawców, którzy mają najlepszy ogląd sytuacji). Kluczem jest tu budowanie zaufania i relacji pomiędzy różnymi zespołami, a nie tylko wewnątrz nich.

- Dla kogo? Dla dużych organizacji, które czują, że są zbyt wolne w stosunku do rynku. To idealne rozwiązanie dla firm, które chcą uzyskać zwinność (agility) na dużą skalę, niekoniecznie wdrażając tak rygorystyczne procedury jak w holakracji.

- W skrócie. To strategia „odkorkowania” firmy − zamiast sztywnej piramidy tworzymy żywy organizm, w którym każdy zespół widzi cały obraz gry i może samodzielnie reagować.

B−Corp (Benefit Corporation) − certyfikacja (oraz globalny ruch społeczny) dla firm, które formalnie zobowiązują się do spełniania rygorystycznych standardów w zakresie wpływu społecznego, środowiskowego, przejrzystości i odpowiedzialności prawnej. To odejście od doktryny prymatu akcjonariusza (zysk za wszelką cenę) na rzecz modelu interesariuszy (zysk służy realizacji celów społecznych).

- Mechanika. Podmiot poddaje się rygorystycznemu audytowi (B Impact Assessment) oceniającemu pięć obszarów: zarządzanie, pracownicy, społeczność, środowisko i klienci. Aby uzyskać certyfikat, musi zdobyć min. 80 na 200 punktów. Co kluczowe − spółka zmienia swój statut, wpisując do niego prawnie wiążące zobowiązanie do uwzględniania interesów otoczenia na równi z zyskiem właścicieli.

- Dla kogo? Dla firm, które chcą mieć twardy, zewnętrzny dowód (a nie tylko deklarację marketingową), że są „dobre dla świata”, a nie jedynie „najlepsze na świecie”. To wybór tożsamościowy, budujący wiarygodność w oczach inwestorów, klientów i talentów szukających sensu.

- W skrócie. To „certyfikat jakości etycznej” − tak jak ISO potwierdza jakość procesów, tak B-Corp potwierdza, że organizacja nie zaciąga długu społecznego i środowiskowego.

Perspektywy transformacji. Gdzie szukać zmiany?

Wybór podejścia zależy od tego, na którym poziomie organizacja potrzebuje impulsu do rozwoju. Poniższe zestawienie pokazuje, że zmiana może zacząć się od struktury, relacji lub samej tożsamości:

- Holakracja (zmiana strukturalna). Wprowadzenie nowego „systemu operacyjnego”. Koncentruje się na twardych regułach gry, precyzyjnym definiowaniu ról i procesów, zastępując tradycyjną hierarchię strukturą kręgów.

- Team of Teams (zmiana operacyjna i relacyjna). Skupia się na architekturze komunikacji. Dąży do rozbicia silosów i zbudowania „wspólnej świadomości” (shared consciousness), aby duża organizacja mogła działać ze zwinnością małego zespołu.

- B−Corp (zmiana tożsamościowa i celowościowa). To redefinicja sukcesu biznesowego. Nie narzuca konkretnej struktury wewnętrznej, ale poprzez weryfikację wpływu na otoczenie (społeczeństwo, środowisko) wymusza zmianę modelu biznesowego i prawnych fundamentów firmy.

Ponieważ modele te są gotowymi, kompletnymi i szeroko opisanymi mechanizmami, nie będę ich w tej książce szczegółowo omawiać, skupiając się na budowaniu autorskich rozwiązań wykraczających poza schematy.

Krąg − żywa komórka organizacji

Krąg to podstawowa jednostka operacyjna w strukturze sieciowej. W przeciwieństwie do tradycyjnych „zespołów” czy „działów” krąg nie jest statycznym elementem hierarchii, lecz dynamiczną grupą ludzi i ról skupionych wokół konkretnego celu, produktu lub wartości.

Dynamika i sprawczość

W świecie tradycyjnych struktur działy bywają „dane raz na zawsze”. W OpenNexus kręgi żyją tak długo, jak długo istnieje potrzeba, którą zaspokajają. Są powoływane do realizacji konkretnych celów strategicznych i rozwiązywane lub przekształcane w momencie, gdy ich misja dobiega końca. Każdy krąg definiują trzy filary:

- Jasny mandat. Pełna autonomia w podejmowaniu decyzji w obrębie swojej domeny.

- Szczelne granice. Precyzyjne określenie, gdzie kończy się jego odpowiedzialność, a gdzie zaczyna konieczność konsultacji.

- Personalna odpowiedzialność. Cel kręgu sprawia, że odpowiedzialność jest przypisana do konkretnego obszaru, eliminując ryzyko jej rozmycia w anonimowym „my”.

Serce i mózg – nowa hierarchia wartości

Wizualizacja struktury OpenNexus czerpie z koncepcji Złotego Kręgu Simona Sinka[5], ale nadaje jej głęboko ludzki, biologiczny wymiar. Tradycyjne organizacje często stawały się „bezduszne”, stawiając chłodną kalkulację (mózg) ponad sens istnienia (serce).

W naszym modelu odwracamy ten paradygmat, tworząc strukturę bliższą żywemu organizmowi:

Centrum (DLACZEGO?) − Krąg Transformacyjny (serce). Tu bije źródło naszej misji i wartości. Serce nadaje rytm całej organizacji. W biologii śmierć mózgu nie oznacza natychmiastowego końca organizmu, ale bez serca życie ustaje w sekundę. Podobnie w firmie − bez silnego „Dlaczego” żadna strategia nie przetrwa próby czasu.

Warstwa strategiczna (CO?) – mózg. Sfera logiki, planowania i struktury. Mózg przetwarza wizję serca na konkretne cele strategiczne, dbając o kierunek i spójność działań.

Warstwa taktyczna i operacyjna (JAK?) − kręgi operacyjne. Zewnętrzny pierścień to miejsce, w którym wizja zamienia się w rzeczywistość. To tu poszczególne kręgi (1, 2, 3…) realizują konkretne procesy. Połączenie taktyki i operacji w rękach kręgów pozwala na błyskawiczną reakcję i najwyższą efektywność − to tutaj zapadają decyzje o tym, jak najskuteczniej dotrzeć do celu.

W ten sposób organizacja przestaje być sztywną piramidą władzy, a staje się dynamicznym organizmem, w którym energia i impulsy do działania płyną ze środka na zewnątrz.

Rysunek 1. Struktura organizacji w OpenNexus

Źródło: opracowanie własne na podstawie S. Sinek, Zaczynaj od DLACZEGO. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania, Onepress, Gliwice 2025.

Tradycyjne organizacje zbudowały systemy, w których rozum (zarząd) jest jedynym decydentem, a serce (HR, kultura, ludzie) tylko wykonawcą jego poleceń. To błąd biologiczny. W naturze organizm może trwać mimo śmierci pnia mózgu, ale bez serca gaśnie natychmiast. To serce tłoczy krew − nasze wartości − bez których żadna komórka organizacji nie ma prawa przetrwać.

Spirala dynamiczna (Spiral Dynamics) to model ewolucji systemów wartości, opracowany przez Clare’a W. Gravesa[6], a rozwinięty przez Dona Becka i Christophera Cowana[7]. Opisuje on, jak ludzie, zespoły i całe społeczeństwa postrzegają rzeczywistość i podejmują decyzje. Model ten warto traktować jak mapę nawigacyjną, a nie ranking − bycie „wyżej” na spirali nie oznacza bycia lepszym człowiekiem, lecz posiadanie szerszej perspektywy i większej liczby narzędzi do radzenia sobie ze złożonością świata.

- Dynamika poziomów i kultury. W tym modelu każdy poziom oznaczony jest innym kolorem (od przetrwaniowego beżu, przez egocentryczną czerwień i hierarchiczny błękit, aż po strategiczny pomarańcz, relacyjny zielony i ewolucyjny turkus). To kluczowe, ponieważ kultura organizacyjna firmy nie jest monolitem. Jest ona wypadkową (tzw. środkiem ciężkości) systemów wartości wszystkich pracowników. W praktyce oznacza to, że w jednej firmie mogą współistnieć działy operujące w zupełnie różnych paradygmatach − np. dział sprzedaży może być silnie „pomarańczowy” (orientacja na wynik), podczas gdy zespół HR „zielony” (orientacja na relacje). Poszczególne kolory zostały omówione na końcu części III.

- Pułapka niedopasowania. Zastosowanie tego modelu wyjaśnia, dlaczego te same narzędzia (np. pełna jawność wynagrodzeń czy praca w kręgach) w jednym zespole budują zaufanie, a w innym wywołują paraliż. Skuteczny system zarządzania musi pasować do dominującego poziomu dojrzałości grupy. Narzucanie paradygmatu turkusowego (opartego na pełnej współodpowiedzialności i braku zewnętrznej kontroli) osobom, które mentalnie operują na poziomie „czerwonym” (wymagającym silnego lidera i jasnych granic), jest ryzykowne i często kończy się chaosem oraz odejściami pracowników.

- Strategia 10%. Transformacja ma jednak szansę powodzenia, jeśli zbudujemy bazę osób, które rozumieją zmianę i są jej w pełni oddane. Nie musi to być większość załogi. Naukowcy z Rensselaer Polytechnic Institute (RPI) udowodnili, że punkt zwrotny następuje, gdy zaledwie 10% populacji przyjmuje „niewzruszone przekonanie”. Poniżej tego progu zmiana jest trudna i mozolna, ale po jego przekroczeniu następuje efekt kuli śnieżnej − nowy pogląd zostaje błyskawicznie zaadaptowany przez resztę grupy. Twoim celem jako lidera jest więc zbudowanie tej kluczowej, 10−procentowej mniejszości (zob. część III).

Hierarchia pionowa (piramida władzy) − model organizacji oparty na osobistej zależności i drabinie stanowisk (paradygmat pomarańczowy według spirali dynamicznej opartej na pracy Gravesa − zob. część III).

- Mechanika. Władza i prawo do decyzji są przypisane do osoby („szefa”) ze względu na jej miejsce w strukturze. Informacje płyną w górę, a polecenia w dół.

- Istota problemu. W tym systemie odpowiedzialność jest „pożyczana” od przełożonego. Pracownik wykonuje polecenia, aby zadowolić szefa lub uniknąć kary (mechanizm kija i marchewki), co prowadzi do paraliżu decyzyjnego na dole oraz przeciążenia na górze.

- W skrócie. To struktura oparta na podległości osób. Twoje bezpieczeństwo zależy od relacji z tym, kto jest „nad tobą”.

Struktura sieciowa (Hierarchia ról / Organizm) − nowoczesna architektura organizacyjna, w której porządek nie wynika z dominacji ludzi, lecz z jasności procesów i podziału pracy.

- Mechanika. Zamiast stanowisk (które określają „kim jesteś”), mamy role (które określają „co robisz i za co bierzesz odpowiedzialność”). Władza nie jest skoncentrowana w jednych rękach, lecz rozproszona w mandatach przypisanych do ról.

- Metafora organizmu. Ta struktura zbliżona jest do organizmu człowieka. W twoim ciele mózg nie instruuje każdej białej krwinki, który konkretnie patogen ma zwalczyć − on dostarcza system, energię i ogólny sygnał. Komórki (role/kręgi) działają autonomicznie, opierając się na „lokalnej inteligencji”, dążąc do wspólnego celu (przeżycia i dobrostanu całego ciała).

- Pułapka „bezkrólewia”. Częstym błędem jest mylenie braku szefa z brakiem zasad (klasyczny paradygmat zielony wg Gravesa[8]). W OpenNexus przeszliśmy przez ten etap − był to czas ogromnego zaangażowania, który jednak nie przynosił efektów, ponieważ myliliśmy demokrację i szukanie konsensusu z prawdziwym samozarządzaniem. Prawda jest taka, że bez twardych reguł decyzyjnych samozarządzanie degraduje się do wyczerpującej dyskusji o wszystkim, w której nikt nie bierze ostatecznej odpowiedzialności. Organizm bez szkieletu to tylko bezwładna masa − to właśnie struktura i jasne procesy (szkielet) pozwalają na swobodny ruch i działanie (mięśnie).

- Różnica. To nie jest brak struktury − to struktura o dużej gęstości zasad. Tutaj „szefem” jest proces i wspólnie ustalony cel. Jeśli masz mandat w swojej roli, nikt (nawet założyciel) nie może ci go arbitralnie odebrać bez zmiany systemowych reguł gry.

- W skrócie. To struktura oparta na autonomii ról. Twoje bezpieczeństwo wynika z jasnych ram i „DNA organizacji”, a nie z humorów przełożonego.

Dla kogo jest ta książka?

Rynek wydawniczy pełen jest manifestów ideologicznych, które próbują rewolucjonizować świat biznesu. Moim celem jest jednak coś innego − przekazanie ci praktycznego przewodnika po konkretnym systemie zarządzania. Zamiast teoretycznych rozważań o wyższości jednej struktury nad drugą skupiam się na opisie mechanizmu, który sprawdza się w określonych warunkach biznesowych i przy konkretnym poziomie gotowości zespołu. Ta książka to zaproszenie do zbadania narzędzi, które działają tam, gdzie tradycyjna hierarchia przestaje wystarczać, a dojrzałość organizacji pozwala na wejście na nowy etap efektywności. Na samozarządzanie nie ma jednego, uniwersalnego przepisu. Wszystko, co tu przeczytasz, traktuj jako inspirację, ale oceniaj te propozycje krytycznie.

Nauka o zarządzaniu ma to do siebie, że najpierw jest odkrywana w ogniu walki w firmach, a dopiero potem opisywana w podręcznikach. To, co trzymasz w ręku, to właśnie relacja z pola walki.

Samozarządzanie − wyzwanie dla odważnych liderów

Skoro już wiesz, na czym polega ten model, warto zadać sobie pytanie o gotowość na jego wdrożenie. Samozarządzanie to nie jest „bezpieczna przystań” dla tych, którzy chcą mniej pracować − to przestrzeń dla tych, którzy chcą pracować mądrzej i brać za to pełną odpowiedzialność. Traktuj poniższe punkty nie jako listę przeszkód, ale jako zestaw kompetencji, które będziesz musiał w sobie rozwinąć, by ten system zadziałał.

- Odporność na „miękką grę”. Organizacje oparte na autonomii wymagają większej, a nie mniejszej odwagi. Jakość zespołu staje się tu wspólną sprawą, a nie problemem delegowanym „wyżej”. Prawdziwy lider w tym modelu potrafi skonfrontować się z trudną prawdą i uczy tego innych.

- Gotowość na oddanie kontroli (naprawdę). Największą pułapką jest próba zachowania władzy przy jednoczesnej zmianie nazewnictwa. Jeśli ludzie mają być decyzyjni, muszą faktycznie trzymać stery. Twoją rolą przestaje być sterowanie, a staje się dbanie o to, by mechanizm podejmowania decyzji był zdrowy.

- Radykalna transparentność. Nie ma autonomii bez dostępu do danych. Jawność finansowa i decyzyjna to paliwo tego systemu. Bez niej samozarządzanie zmienia się w nieformalne gry o wpływy. Pytanie brzmi: „Czy jesteś gotowy odsłonić karty, by zaprosić zespół do wspólnej odpowiedzialności?”.

- Inwestowanie w błędy zamiast ich karania. Nauka autonomii ma swoją cenę. W OpenNexus kosztowało nas to miliony złotych i lata eksperymentów. Jednak z perspektywy właściciela błąd zespołu to nie powód do kary, lecz „czesne” wpisane w budżet rozwoju. Silne przywództwo polega tu na pokazaniu wzorca: bierzemy ryzyko na klatę, wyciągamy wnioski i idziemy dalej. To właśnie ta odwaga założycielska buduje wartość firmy w oczach rynku.

- Długodystansowe budowanie zamiast „szczęśliwego trafu”. Statystyki są nieubłagane − jako społeczeństwo często wolimy liczyć na łut szczęścia (wydając miliardy na hazard), niż cierpliwie inwestować w przyszłość. Ta książka promuje podejście przeciwne: tworzenie dojrzałego kolektywu to maraton, który trwa lata. To budowanie „procentu składanego” w kulturze organizacyjnej.

Nawet jeśli czujesz, że twój obecny kontekst biznesowy nie pozwala na pełne wdrożenie tych zasad, potraktuj je jako lustro. Być może to właśnie złamanie niektórych starych nawyków − mimo lęku przed porażką − stanie się twoim największym krokiem naprzód. Ta książka nie ma dawać łatwych odpowiedzi, ale ma prowokować do myślenia o tym, jak stworzyć firmę, która przetrwa próbę czasu dzięki sile i mądrości wszystkich jej członków. Jeśli szukasz systemu, który pozwala świadomie zaprojektować poziom autonomii, łączy wartości z zyskownością, a sens działania z realną decyzyjnością − ta książka jest dla ciebie. W kolejnych rozdziałach potraktuję te modele nie jako sztywne dogmaty, lecz jako etapy jednej drogi. Drogi, na której można się zatrzymać, zrobić krok w tył albo pójść dalej − ucząc się i dojrzewając razem ze swoją organizacją.

Błędne wyobrażenia o organizacjach bez hierarchii

Firmy działające bez klasycznej piramidy władzy obrosły legendami. Część z nich wynika z powierzchownych obserwacji („u nich nikt nie rządzi”), część z nieudanych wdrożeń, a część z ludzkiej potrzeby upraszczania tego, co złożone. Zanim przejdziemy do logiki działania systemu, musimy wyczyścić stół i jasno powiedzieć, czym ten model na pewno nie jest.

Mit 1. Turkus to anarchia („Brak szefa = Brak zasad”)

To najczęstsze nieporozumienie. Brak hierarchii osobowej nie oznacza braku struktury. Wręcz przeciwnie − im więcej dajesz autonomii, tym bardziej potrzebujesz jasnych procesów i sztywnych ram. Chaos pojawia się wtedy, gdy ktoś „rzuca się na turkus” bez przygotowania ludzi, bez ścieżek decyzyjnych i bez pracy nad współodpowiedzialnością. W dojrzałej organizacji reguły nie znikają − zmienia się tylko ich źródło. Nie są narzucane kaprysem przełożonego, lecz wynikają z wartości, które pełnią rolę systemu operacyjnego. To nie jest system bez zasad. To system, w którym zasady są nienegocjowalne, bo chronią nas przed bałaganem.

Mit 2. Turkus to niekończąca się debata („Wszyscy decydują o wszystkim”)

To jedno z najbardziej szkodliwych błędnych przekonań. Sugeruje ono, że przedsiębiorstwo działa jak szlachecki sejmik, na którym szuka się pełnej jednomyślności. W biznesie to prosta droga do paraliżu. W dojrzałym modelu władza jest rozproszona, ale precyzyjnie przypisana do konkretnych ról.

Krąg to nie „zespół do dyskusji”, lecz autonomiczna jednostka z mandatem do działania bez pytania „góry” o zgodę. Aby ta energia nie zmieniła się w chaos, spina ją system OKR (Objectives and Key Results), który wyznacza ramy:

- Dokąd zmierzamy? (Objective − cel jakościowy).

- Po czym poznamy, że tam jesteśmy? (Key Results − twarde mierniki sukcesu).

- Kto bierze to na siebie? (Konkretna rola lub krąg).

Warto tu doprecyzować: odpowiedzialność w tym systemie to nie tylko prawo do decydowania, ale przede wszystkim gotowość na zmierzenie się z konsekwencjami. Jeśli krąg podejmuje autonomiczną decyzję o inwestycji, która nie przynosi zwrotu (Key Results nie zostają dowiezione), to on, a nie „zarząd”, musi wyciągnąć wnioski, skorygować kurs lub − w skrajnych przypadkach − przyznać się do porażki i zamknąć projekt. Odpowiedzialność oznacza, że nie ma „bezpiecznika” w postaci szefa, który na końcu zdejmie z nas ciężar błędu swoją pieczątką.

Chciałbym tu uderzyć się w pierś jako architekt systemu w OpenNexus. Był czas, gdy to ja, błędnie projektując nasze procesy, wpuściłem firmę w pułapkę „fasadowej demokracji”. Spotkania pożerały więcej energii niż realna praca, ponieważ nie zdefiniowałem jasno, gdzie kończy się zbieranie opinii (konsultacje), a gdzie zaczyna wyłączna decyzyjność konkretnej roli. To była moja lekcja pokory: jako lider odpowiadam za to, by reguły gry były jasne. Jeśli zespół grzęźnie w debatach, oznacza to, że architektura systemu wymaga naprawy.

Mit 3. Turkus to kraina waty cukrowej („Frajda bez odpowiedzialności”)

Wielu postrzega turkus jako miękki model nienastawiony na zysk, krainę jednorożców, gdzie liczy się tylko to, żeby było „miło”. To błąd polegający na myleniu bezpieczeństwa psychologicznego z brakiem wymagań. „Frajda” w pracy jest tu efektem ubocznym sensu i autonomii, a nie celem samym w sobie. Mówienie o wartościach nie oznacza rezygnacji z dyscypliny biznesowej. Przeciwnie − brak kija w ręku szefa sprawia, że presja staje się wewnętrzna, płynąca ze strony współpracowników i wspólnych zobowiązań. Zespoły same dbają o efektywność, gdy czują pełną współwłasność za projekt – rozumiejąc, że ich sprawczość przekłada się zarówno na realizację misji, jak i na kondycję finansową firmy (a w konsekwencji na ich własne bezpieczeństwo ekonomiczne). Autonomia i twardy wynik finansowy nie tylko się nie wykluczają − one się wzajemnie napędzają.

Mit 4. Turkus to projekt do wdrożenia („Zróbmy to i odhaczmy”)

Nie da się „wdrożyć turkusu” jak nowego systemu CRM, z datą startu i końcem projektu. Traktowanie zmiany kulturowej jak listy kamieni milowych to gwarancja porażki. To droga i ciągły proces zmiany na trzech poziomach: jednostki (postawa), zespołu (samoorganizacja) i całej firmy (mechanizmy decyzyjne). Jeśli myślisz, że po roku „będziesz miał turkus” i będziesz mógł odpocząć − nie zaczynaj. To nieustanna kalibracja.

Mit 5. W turkusie nie ma liderów

Brak stanowisk kierowniczych nie oznacza braku przywództwa. Różnica polega na tym, że tutaj przywództwo jest czasową funkcją i działaniem, a nie dożywotnią pozycją na wizytówce. Liderzy istnieją, ale są przypisani do ról − odpowiadają za projekt, proces lub obszar. Ich decyzyjność wynika z mandatu merytorycznego, a nie z pozycji zawodowej lub stażu pracy. Wraz z dojrzewaniem firmy liczba liderów zaczyna zbliżać się do liczby pracowników. Każdy w pewnym momencie przejmuje stery w swoim obszarze.

Mit 6. „Wystarczy zaufanie i dobra wola”

Zaufanie jest paliwem, ale nie silnikiem. Nie możemy budować firmy na naiwnym założeniu, że brak nadzoru automatycznie wyzwoli w ludziach właściwe postawy. Potrzebujemy twardych struktur, które chronią miękkie zaufanie: transparentności finansowej, rynkowych płac i jasnych procedur na czas konfliktu. Systemy te są testem rzeczywistości − weryfikują odpowiedzialność oraz zaangażowanie. Dzięki nim widzimy czarno na białym, czy pracownik rozumie sytuację firmy i wierzy w celowość zadań, czy tylko deklaruje dobrą wolę.

Mit 7. „To działa tylko w małych start-upach”

Rzeczywiście, w małej skali łatwiej zacząć, ale jedynym prawdziwym ograniczeniem tego modelu jest dojrzałość, a nie wielkość czy branża. Bez struktur ten model wywróci się nawet w pięcioosobowym zespole. Z nimi natomiast może skalować się do tysięcy osób, co potwierdzają przykłady globalnych fabryk opisywanych przez Frederica Laloux. Często słyszę argument: „W IT to sobie możecie tak pracować, ale spróbujcie tego w przemyśle ciężkim, na hali, przy piecu!”. Otóż spróbowano. I to z sukcesem, który zawstydza niejedno nowoczesne biuro.

Mikołaj Szeptycki, prezes huty aluminium wchodzącej w skład grupy Toyota, udowodnił, że samoorganizacja to najkrótsza droga do efektywności w przemyśle ciężkim. Kluczem było zaufanie finansowe. Brygadzistom nadano uprawnienia do wydawania do 5 tysięcy złotych bez pytania kogokolwiek o zgodę.

Efekty przyszły szybciej, niż się spodziewano. Pewnego dnia prezes zauważył pracowników utrzymania ruchu dumnie noszących na kaskach profesjonalne lampki górnicze. Okazało się, że sami zdiagnozowali problem (zbyt słabe oświetlenie w ciemnych punktach hali), znaleźli dostawcę, zamówili sprzęt i opisali fakturę. Prezes zobaczył ją dopiero w systemie płatności. Zero zebrań, zero formularzy, zero czekania na akceptację dyrektora finansowego. Problem zniknął, bo ludzie dostali sprawstwo.

Jeszcze bardziej spektakularny był przypadek kierownika produkcji, który dysponował limitem 50 tysięcy złotych. Korzystając z tej autonomii, kazał wybić wielką dziurę w ścianie hali, by zamontować potężny wentylator. O tę inwestycję pracownicy prosili „górę” bezskutecznie od lat, ginąc w procedurach i odmowach. Kierownik po prostu rozwiązał problem swoich ludzi, biorąc na siebie pełną odpowiedzialność za tę decyzję.

To najbardziej „mięsisty” dowód na to, że pracownik fizyczny − jeśli tylko da mu się odpowiednie narzędzia i zaufanie − najlepiej wie, czego potrzebuje do bezpiecznej i wydajnej pracy. Turkus w hucie nie jest „miękki”. Jest do bólu konkretny i pragmatyczny.

Przykłady firm bez hierarchii − wybierz coś dla siebie

Często słyszymy, że „hierarchia jest naturalna” i że „ktoś musi rządzić”, aby zapanować nad chaosem. Jednak gdy rozejrzymy się po świecie nowoczesnych organizacji, odkryjemy fascynujący krajobraz firm, które z powodzeniem porzuciły tradycyjną piramidę zarządzania na rzecz systemów opartych na zaufaniu, autonomii i rynkowej dynamice. Nie musisz wdrażać sztywnej holakracji lub wojskowego modelu Team of Teams, by uwolnić swój zespół od biurokratycznych kajdanek. Rynek wykształcił wiele sprawdzonych metodyk, które udowadniają, że zarządzanie może wyglądać zupełnie inaczej − od humanistycznego podejścia w opiece zdrowotnej po drapieżne mechanizmy rynkowe wewnątrz korporacji. Oto przegląd sześciu głównych modeli, które mogą stać się twoją inspiracją.

Rendanheyi (Haier) − ekosystem przedsiębiorców

Wyobraź sobie korporację zatrudniającą dziesiątki tysięcy ludzi, w której… nie ma menedżerów średniego szczebla. Chiński gigant AGD Haier zastąpił ich strukturą składającą się z tysięcy autonomicznych „mikroprzedsiębiorstw” (Microenterprises − MEs). Każdy taki zespół działa jak niezależny start-up: posiada własny rachunek zysków i strat, prawo do zatrudniania ludzi, a nawet ustalania wynagrodzeń na podstawie wypracowanego zysku.

Fundamentem tej koncepcji jest Rendanheyi − pojęcie łączące pracownika (Ren) z potrzebami użytkownika (Dan) w jedną całość (HeYi). Pracownicy nie raportują do szefa, lecz bezpośrednio do rynku. To rynek, poprzez wypracowaną marżę, wypłaca im pensje.

Twarda mechanika odpowiedzialności

Najważniejszy jest tu kontrakt VAM (Valuation Adjustment Mechanism). Zespół dosłownie „zakłada się” z organizacją o wynik:

- Sukces. Jeśli zespół przekroczy założone cele, dzieli się nadwyżką zysków bez górnego limitu. To generuje ogromną motywację i poczucie sprawstwa.

- Porażka. Jeśli zespół przez dłuższy czas nie osiąga rentowności, mikroprzedsiębiorstwo ulega samorozwiązaniu.

Co się dzieje z ludźmi po porażce?

To tutaj pojawia się prawdziwe oblicze samozarządzania. W firmie Haier nie ma tradycyjnego działu kadr, który „przestawia” ludzi. Gdy zespół się rozpada, pracownicy trafiają na wewnętrzny rynek talentów. Ich poczucie bezpieczeństwa nie opiera się na gwarancji pracy w jednym miejscu, lecz na ich reputacji i kompetencjach.

Jeśli zespół upadł z powodu złego pomysłu biznesowego, ale ludzie w nim pracujący wykazali się talentem i zaangażowaniem, są natychmiast przechwytywani przez inne, rosnące mikroprzedsiębiorstwa. Jeśli jednak ktoś systematycznie nie wnosi wartości, rynek go weryfikuje − nikt nie chce zatrudnić do swojego „start-upowego” kręgu osoby, która nie generuje zysku.

Skutek: odwaga zamiast strachu

To model dla odważnych liderów, którzy chcą zamienić biernych wykonawców w przedsiębiorców tworzących dynamiczne ekosystemy (Ecosystem Micro−Communities). Odpowiedzialność jest tu radykalna, ale sprawiedliwa: nikt nie podejmuje decyzji za zespół, ale też nikt nie osłania zespołu przed rynkową prawdą. To system, który promuje ciągłe uczenie się i zwinność − bo w świecie Rendanheyi jedyną trwałą gwarancją pracy nie jest etat, lecz twoja kompetencja do tworzenia rozwiązań potrzebnych rynkowi. To system, w którym bezpieczeństwo budujesz własną sprawczością, a nie lojalnością wobec hierarchii.

Socjokracja 3.0 (S3) − elastyczny język współpracy

Jeśli rewolucja rynkowa Haiera brzmi dla ciebie zbyt radykalnie, socjokracja 3.0 (S3) oferuje podejście ewolucyjne i modułowe. To nie sztywny „system operacyjny”, który musisz wdrożyć w całości, lecz język wzorców (pattern language). S3 to zestaw kilkudziesięciu gotowych narzędzi, z których wybierasz tylko te, które aktualnie rozwiązują konkretny problem w twojej organizacji.

Fundamentem S3 jest podejmowanie decyzji poprzez brak sprzeciwu (Consent). Mechanizm ten wywodzi się bezpośrednio z socjokracji (SCM − Sociocratic Circle Method) i został zaadaptowany przez S3 jako narzędzie do zwinnego zarządzania.

To subtelna, ale potężna różnica względem konsensusu czy większości głosów. W tym modelu nie szukamy wspólnego mianownika ani nie pytamy: „Czy wszyscy się zgadzają?”, co zazwyczaj prowadzi do rozwodnionych kompromisów. Zamiast tego zadajemy pytanie: „Czy jest to wystarczająco dobre na teraz i wystarczająco bezpieczne, by spróbować?”.

Dlaczego to działa? W tradycyjnym konsensusie każdy ma prawo weta, „bo mu się nie podoba”. W procesie Consentu sprzeciw musi być uzasadniony − musisz wykazać, że dana decyzja zaszkodzi organizacji lub uniemożliwi ci realizację twojej roli. S3 łączy to socjokratyczne dziedzictwo z duchem agile, stawiając na szybkie pętle informacji zwrotnej: podejmij decyzję, przetestuj ją w praktyce, skoryguj na podstawie faktów.

Zamiast tego zadajemy pytanie: „Czy ktoś widzi uzasadniony sprzeciw, który sprawia, że ta propozycja zaszkodzi organizacji lub nie jest bezpieczna do wypróbowania?”.

W S3 decyzja zostaje podjęta, gdy nikt nie zgłasza argumentów wskazujących na realne ryzyko. Taka konstrukcja procesu:

- Eliminuje paraliż decyzyjny. Nie musisz kochać danego rozwiązania, by pozwolić na jego przetestowanie. Wystarczy, że uznasz je za „wystarczająco dobre na teraz i bezpieczne, by spróbować”.

- Wzmacnia odpowiedzialność. Każdy głos ma znaczenie, ale musi być poparty racjonalnym argumentem (tzw. Objection), a nie tylko subiektywnym „nie podoba mi się”.

- Przyspiesza tempo innowacji. Pozwala na szybkie eksperymenty (empiryzm), zamiast szukania idealnych rozwiązań przy stole konferencyjnym.

S3 opiera się na siedmiu zasadach, wśród których kluczowe są empiryzm i ciągłe doskonalenie. To czyni ją idealnym narzędziem dla liderów, którzy chcą stopniowo zwiększać zwinność i transparentność swojej firmy, unikając przy tym wstrząsu, jaki wywołuje nagła zmiana struktury.

Semco Style − zaufanie zamiast kontroli

Brazylijskie przedsiębiorstwo Semco pod wodzą Ricardo Semlera zasłynęło z radykalnego podejścia do traktowania pracowników jak dorosłych ludzi. W Semco Style odrzuca się infantylizację w miejscu pracy: nikt nie kontroluje tu czasu pracy, nie przeszukuje toreb przy wyjściu, a pracownicy często sami ustalają swoje pensje i weryfikują liderów w ocenach 360 stopni.

Metodyka ta, sformalizowana obecnie przez Semco Style Institute, opiera się na pięciu filarach: Zaufaniu (Trust), Alternatywnej Kontroli (zastąpienie regulaminów presją rówieśniczą), Samozarządzaniu, Ekstremalnym Dopasowaniu Interesariuszy oraz Kreatywnej Innowacji. Semco udowadnia, że gdy usuniesz zbędne bariery i dasz ludziom wolność połączoną z odpowiedzialnością, odwdzięczą się zaangażowaniem i innowacyjnością, o jakich tradycyjne, skostniałe korporacje mogą tylko pomarzyć. To droga dla tych, którzy wierzą, że wydajność jest produktem ubocznym szczęścia i autonomii.

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Wyrazy wdzięczności

5. Wprowadzenie

6. Część I.
Tożsamość organizacji – od wartości do sensu

7. Część II.
Strategia i decyzyjność – jak sterować bez kapitana?

8. Część III.
Efektywność i samoorganizacja kręgów

9. Część IV.
Pieniądze, wynagrodzenia i bodźce

10. Podsumowanie

11. Głos społeczności

12. Bibliografia

13. Spis treści

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Podziękowania

5. Wprowadzenie

6. Spis treści

7. Przypisy

[1] G. Klimarczyk (red.), Po co Ci szef? Gdy zespoły przejmują kontrolę. Historia prawdziwa, OpenNexus, Poznań 2025.

[2] J.P. Kotter, J.L. Heskett, Corporate Culture and Performance, Free Press, New York 2011.

[3] L.D. Marquet, Zmień kurs! Prawdziwa historia przemiany przywództwa, OSMPower, Warszawa 2019.

[4] A.J. Blikle, Doktryna jakości. Rzecz o turkusowej samoorganizacji, Onepress, Gliwice 2016.

[5] Model przywództwa i komunikacji oparty na trzech warstwach: DLACZEGO (cel/misja), JAK (procesy) i CO (wyniki). Kluczem jest komunikacja od środka – zaczynanie od „Dlaczego” (motywacji), co inspiruje ludzi i buduje lojalność, zamiast skupiania się jedynie na tym, co się sprzedaje – przyp. red.

[6] C.W. Graves, Levels of Existence: An Open System Theory of Values, „Journal of Humanistic Psychology” 1970, vol. 10, iss. 2.

[7] D.E. Beck, C.C. Cowan, Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change, Wiley-Blackwell, New Jersey 2005.

[8] Zielony paradygmat (poziom) w koncepcji Gravesa (Spiral Dynamics) to szósta faza rozwoju wartości, znana jako poziom społeczności, empatii i poszukiwania harmonii. Jest to system „poświęcający” (skupiony na grupie), który pojawia się po nastawionym na sukces pomarańczowym poziomie, w odpowiedzi na potrzebę głębszych relacji, ekologii i sprawiedliwości – przyp. red.