Tytuł oryginalny: The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision

Wydawca prowadzący: Justyna Malatyńska

Przekład: Małgorzata Małecka

Redakcja: Anna Żółcińska

Korekta: Ilona Drobna | drobnakorekta.pl

Skład i łamanie: Tomasz Gąska | 7colors.pl

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Grafiki: Tethr

Projekt okładki: Michał Duława

Copyright © 2022 by CollabIP, Inc. d/ b/ a Tethr

All rights reserved

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes sp. z o.o.

wydawnictwomtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-811-1 (epub)

ISBN 978-83-8231-812-8 (mobi)

Matt chce podziękować swojej żonie, Amy, oraz dzieciom, Aidanowi, Ethanowi, Norah i Clarze – wszyscy oni uznają za niezwykle zabawny fakt, że jest autorem książki o przezwyciężaniu niezdecydowania.

Ted chciałby podziękować swojej żonie, Alison, oraz dzieciom, Willowi i Elli, za ich wsparcie oraz miłość. Teraz będzie wam łatwiej zrozumieć, czym dokładnie zajmuje się wasz ojciec.

Ciężary, co wzdychać każą i się męczyć,

Kłopoty, co gniew w sercach chcą wzniecić,

To rzeczy, które się jeszcze nie zdarzyły.

George W. Bain

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Motto

6. Spis treści

7. Przedmowa. Wyjątkowa chwila

8. Wstęp. Blokada

9. Rozdział pierwszy. Paradoks bezczynności

10. Rozdział drugi. Efekt JOLT

11. Rozdział trzeci. Jak bardzo niezdecydowany

12. Rozdział czwarty. Oferuj własną rekomendację

13. Rozdział piąty. Lepiej nie szukać za dużo

14. Rozdział szósty. Tonowanie ryzyka

15. Rozdział siódmy. Reprezentowanie interesów kupującego

16. Rozdział ósmy. Poza wskaźnikami sukcesu: JOLT-owanie lojalności klientów

17. Rozdział dziewiąty. Ile kosztuje was niezdecydowanie?

18. Rozdział dziesiąty. Zastosowanie metody JOLT w różnych środowiskach sprzedażowych

19. Rozdział jedenasty. Budowanie zespołu sprzedażowego stosującego JOLT

20. Podziękowania

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Motto

6. Spis treści

7. Przedmowa

8. Wstęp

9. Rozdział 1

10. Przypisy

Przedmowa Wyjątkowa chwila

Gdybyśmy mieli wskazać jedno badanie stanowiące przedmiot zazdrości każdego analityka sprzedaży, byłyby nim przełomowe dokonania profesora Neila Rackhama i jego zespołu, opisane w książce SPIN Selling[1]. Przeprowadzenie badania zajęło dwanaście lat. Obserwacji poddano trzydzieści pięć tysięcy rozmów sprzedażowych. Przeanalizowano sto szesnaście unikalnych czynników potencjalnie wpływających na wyniki sprzedaży. Na badanie wydano ponad milion dolarów (co współcześnie odpowiada 2,3 miliona dolarów). Przez ponad trzydzieści lat uznawano je za złoty standard w badaniach sprzedaży. Było prowadzone na tak szeroką skalę, tak dogłębnie i z zaangażowaniem tak wielu zasobów, że nikt nawet nie odważył się zapytać, czy można by je powtórzyć, nie wspominając nawet o ulepszeniu.

Wyzwania nie stanowiła liczba przeanalizowanych rozmów czy też zmiennych uwzględnionych w badaniu. Postępy w analizie big data, uczeniu maszynowym i obliczeniach wykorzystujących procesory graficzne sprawiły, że możliwe stało się analizowanie znacznie większych zbiorów danych i rozważenie znacznie większej liczby czynników niż te, którymi dysponował zespół Rackhama. Problem polegał na tym, że wiele rozmów sprzedażowych – zwłaszcza tych najistotniejszych – odbywało się w siedzibie klienta. Zbieranie danych wiązało się zatem z koniecznością podróżowania po świecie, aby uczestniczyć w tych spotkaniach i obserwować ich przebieg. Żadna organizacja nie sfinansowałaby takiego badania, biorąc pod uwagę konieczne koszty, czas oraz zasoby – i mając również na względzie niepewne wyniki tego typu przedsięwzięcia.

Jednak wiosną 2020 roku wydarzyło się coś ciekawego i całkowicie niespodziewanego. Z powodu pandemii COVID-19 większość krajów wprowadziła lockdown i cała sprzedaż, dosłownie z dnia na dzień, przyjęła formę wirtualną.

Dla badaczy zajmujących się sprzedażą, takich jak my, była to niepowtarzalna okazja.

We współpracy z kilkudziesięcioma firmami nasz zespół badawczy rozpoczął zbieranie materiałów dotyczących milionów rozmów sprzedażowych prowadzonych na platformach takich jak Zoom, Teams czy Webex, a także na dziesiątkach niestandardowych platform używanych przez firmy na całym świecie. Za pomocą automatycznego rozpoznawania mowy zamieniliśmy nieustrukturyzowane nagrania dźwiękowe w nieustrukturyzowany tekst. Następnie, korzystając z platformy uczenia maszynowego firmy Tethr, zajmującej się analizą konwersacji, nadaliśmy tym danym strukturę, oznaczając w rozmowach sprzedażowych ponad osiem tysięcy trzysta unikalnych czynników. Wreszcie przeprowadziliśmy obliczenia, aby ustalić, które z tych czynników napędzają wyniki sprzedaży, a które nie.

Z przeprowadzonych analiz wyłoniła się historia, która okazała się całkowicie niespodziewana.

Wstęp Blokada

Odkąd prowadzi się szkolenia sprzedażowe i pisze książki o sprzedaży, istnieje jeden cel, na którym wszyscy się koncentrujemy: Jak podważyć status quo klienta?

Skupienie się na status quo klienta jest całkowicie uzasadnione. W końcu stanowi ono potężnego przeciwnika – jednego z tych, z którymi często sprzedawcy przegrywają. Ludzie przejawiają głęboko zakorzenioną skłonność do zachowywania istniejącego porządku rzeczy. Jak wszyscy wiemy, klienci nieustannie rezygnują z okazji, mimo że dowiedziono, iż mogą im przynieść korzyści.

Nie powinno zatem dziwić, że firmy poświęcają niewypowiedziany ogrom czasu i pieniędzy na szkolenia sprzedażowe, doradztwo oraz wsparcie, chcąc pomóc sprzedawcom podważyć status quo klienta. Organizacje sprzedażowe wyposażają swoich przedstawicieli w lepsze scenariusze, bardziej dopracowane przekazy dotyczące propozycji wartości, analizy przypadków odnoszące się do klientów, recenzje, referencje, dowody, kalkulatory ROI oraz techniki radzenia sobie z obiekcjami – wszystko po to, aby pomóc klientowi pokonać przeszkodę i przystać na ofertę, zamiast pozostawać przy dotychczasowym.

Oczywiście nie brakuje opinii na temat tego, jak to osiągnąć. Niektórzy twierdzą, że chodzi o budowanie zaufania, podczas gdy inni upierają się, że klucz stanowi zdiagnozowanie potrzeb. O tym właśnie zagadnieniu pisaliśmy ponad dekadę temu w książce Sprzedawaj jak Challenger. W prowadzonych wówczas badaniach odkryliśmy, że najlepsi sprzedawcy – „Challengerzy” – wnoszą nieszablonowe, prowokacyjne spostrzeżenia, zmieniające sposób myślenia klienta o tym, jak zarabiać czy oszczędzać pieniądze lub ograniczać ryzyko. Ci utalentowani handlowcy zrozumieli, że sposobem na zmuszenie klienta do podjęcia decyzji jest zaprezentowanie mu, że „ból pozostania w miejscu jest większy niż ból zmiany”.

Ale ta książka nie traktuje o tym.

Skupia się na nowszym, groźniejszym i pozornie nierozwiązywalnym problemie, z którym współcześnie borykają się sprzedawcy: co się dzieje, gdy klient przyznaje, że status quo jest nieakceptowalne, że tylko wasze rozwiązanie może pomóc mu osiągnąć cele, że cały komitet zakupowy jest zgodny… a mimo to przegrywacie?

Tego rodzaju sytuacja zdarza się częściej, niż mogłoby się wydawać.

W naszych badaniach okazało się, że od czterdziestu do sześćdziesięciu procent obecnych transakcji kończy w martwym punkcie spowodowanym brakiem decyzji. Doprecyzujmy, że mamy tu na myśli klientów, którzy przechodzą przez cały proces sprzedaży – zużywając cenny czas sprzedawcy oraz zasoby organizacyjne, być może nawet angażując się w przedłużone wstępne rozmowy lub weryfikację koncepcji – jedynie po to, by ostatecznie nie sfinalizować transakcji.

Jak w takiej sytuacji mają postąpić sprzedawcy, gdy podważyli status quo klienta, wygrali potyczkę, by wyróżnić się na tle konkurencji, uzyskali zgodę klienta na proponowane rozwiązanie… a mimo to nie odnotowali sprzedaży? Jaką strategię powinni zastosować, gdy ciężko wywalczona umowa kończy na pustkowiu bezczynności – a finałem sprzedaży nie jest podpis pod umową, ale stwierdzenie klienta, że „musi to przemyśleć”?

Nasze badania wskazują, że zachowują się w sposób, którego uczono ich przez lata.

Kiedy klienci się wahają i zaczynają przejawiać wątpliwości, sprzedawcy zwykle wracają do znanych metod. Zakładają, że nie udało się im jeszcze w pełni podważyć status quo klienta. Być może ten nie do końca zdaje sobie sprawę z problemu, któremu proponowane rozwiązanie ma zaradzić. Lub nie dostrzega jeszcze wystarczającej różnicy między rozwiązaniem ich firmy a tym, które proponuje konkurencja. Sprzedawcy wykorzystują zatem własny arsenał narzędzi, aby zademonstrować sposoby, w jakie ich rozwiązania pomogą odnieść klientowi sukces. A gdy sytuacja robi się napięta, podkręcają FUD – strach, niepewność i wątpliwości (ang. fear, uncertainty, doubts) – aby wykorzystać obawy klienta przed przegapieniem okazji. Prezentują, co klient może stracić, nie dokonując zakupu natychmiast. Starają się wzniecić ogień pod stanowiskiem, na którym okopał się klient, aby skłonić go do jego opuszczenia.

Nasze badania wskazują jednak – i to bardzo wyraźnie – że żadna z tych strategii nie jest skuteczna. Utarte taktyki sprzedaży, przekazywane latami od lidera do menedżera i dalej, do sprzedawcy, nie tylko nie przynoszą efektów, ale są wręcz szkodliwe, jeśli chcemy skłonić klienta do działania.

Ale dlaczego?

To pytanie, na które nasz zespół badawczy starał się odpowiedzieć przez ponad rok.

W trakcie naszych badań odkryliśmy coś naprawdę zaskakującego. Status quo – które sprzedawcy zawsze uznawali za swojego największego, jeśli nie jedynego wroga – w rzeczywistości nie jest ani jednym, ani drugim.

Nasze badania pokazują, że przegrana ze status quo to tylko jeden z dwóch możliwych powodów, dla których transakcja kończy się brakiem działania. Jest również tym mniej groźnym. Choć skłonność klienta do zachowania status quo stanowi niewątpliwie poważną przeszkodę, którą każdy sprzedawca musi przezwyciężyć, jeśli chce cokolwiek sprzedać, istnieje druga, trudniejsza, która grozi nam nawet po pokonaniu status quo: niezdolność klienta do podjęcia decyzji.

Co sprawia, że niezdecydowanie klienta stanowi takie zagrożenie dla sprzedawców?

Po pierwsze, niezdecydowanie ma silniejszy wpływ na umysł klienta niż jakiekolwiek jego sentymenty względem status quo. Te wynikają z zestawu towarzyszących nam skłonności, które, krótko mówiąc, sprawiają, że klienci chcą, aby rzeczy pozostały takimi, jakie są. Natomiast niezdecydowanie klienta jest motywowane odmiennym i odrębnym zjawiskiem psychologicznym zwanym „efektem pominięcia”, czyli dążeniem klienta do tego, by uniknąć błędów. Spośród tych dwóch to właśnie efekt pominięcia stanowi trudniejszą do pokonania przeszkodę dla sprzedawcy. Statystycznie rzecz biorąc, niezdecydowanie klienta odpowiada za większą liczbę transakcji utraconych z powodu braku działania niż jego przywiązanie do status quo. Okazuje się, że klienci znacznie mniej martwią się o to, że coś stracą, niż o to, że popełnią błąd.

Po drugie, sprzedawcom niezwykle trudno jest wykryć niezdecydowanie. Podczas gdy klienci chętnie wyrażają swoje preferencje dotyczące status quo – twierdząc, że odpowiada im ich obecne postępowanie lub że nie postrzegają rozwiązania proponowanego przez sprzedawcę jako przekonującej alternatywy – nie można tego samego powiedzieć o niezdecydowaniu. Ponieważ wynika ono z głęboko osobistych lęków, nie jest czymś, o czym klienci otwarcie rozmawiają ze sprzedawcami. Często zresztą sami klienci nie zdają sobie sprawy, że zmagają się z tym problemem. Niemniej jednak nasze dane wskazują na jego powszechność. Prawie osiemdziesiąt siedem procent okazji sprzedażowych wiąże się z umiarkowanym lub wysokim poziomem niezdecydowania. Należy dodać, że jest to zjawisko toksyczne: w miarę wzrostu niezdecydowania wskaźniki sukcesu sprzedaży drastycznie spadają.

Po trzecie, czynniki powodujące niezdecydowanie nasilają się w miarę zmian w środowisku zakupowym klientów. Przywiązanie klientów do status quo stanowi stałą, jednorodną przeszkodę w sprzedaży; z czasem nie ulega ona ani poprawie, ani pogorszeniu. Współcześni klienci są tak samo skłonni wybierać status quo, jak to miało miejsce dwadzieścia lat temu i jak będzie miało miejsce za dwadzieścia lat. Jednak niezdecydowanie wynika z określonych czynników psychologicznych podsycanych przez czynniki środowiskowe, na które nie mamy wpływu. W miarę jak rośnie liczba opcji dostępnych dla klientów, zwiększa się ilość informacji pozwalających zaznajomić się z tymi opcjami, jak również rosną koszty oraz ryzyko związane z rozwiązaniami dostawców, wzmacnia się też skłonność klientów do niezdecydowania, co ostatecznie prowadzi do braku jakiejkolwiek decyzji.

Ostatni powód, dla którego niezdecydowanie stanowi tak ogromne wyzwanie dla współczesnych sprzedawców, jest być może najbardziej niepokojący: sami sprzedawcy nieświadomie przyczyniają się do problemu. Ponieważ obiegowa mądrość głosi, że największy rywal sprzedawcy to status quo, handlowców wyposaża się w jeden schemat działań. Jednak przezwyciężenie niezdecydowania wymaga zupełnie odmiennego podejścia od tego, które stosuje się w walce ze status quo. Tam, gdzie chodzi o pokonanie status quo, kluczowe jest podkręcenie strachu przed brakiem zakupu; w przypadku niezdecydowania chodzi o zmniejszenie strachu przed jego dokonaniem. Jak pokazują nasze badania, zastosowanie niewłaściwego podejścia może przynieść katastrofalne skutki. Kiedy sprzedawcy stosują strategię podważania status quo u klientów, którzy w istocie zmagają się z niezdecydowaniem, sprawiają, że ci stają się jeszcze bardziej niezdecydowani, co zwiększa prawdopodobieństwo, że transakcja utknie w martwym punkcie i obumrze śmiercią naturalną. Jednak dla sprzedawcy, którego uczono, że jego jedynym, prawdziwym wrogiem jest status quo, taka strategia stanowi młotek, a każdy niezdecydowany klient wygląda niczym gwóźdź.

Jak zatem sprzedawcy mają walczyć z wrogiem, którego nie nauczyli się rozpoznawać i nie wyposażono ich w narzędzia, aby go pokonać?

Należy postępować jak zawsze w podobnych przypadkach: przyjrzeć się temu, co najlepsi sprzedawcy zdążyli już sami odkryć. Dotychczasowe badania wykazały, że najlepsi sprzedawcy mają talent do odkrywania nowego podejścia wobec systemowych problemów, kiedy brak jest wyraźnych strategii. Mają bowiem wyjątkową zdolność dostosowywania się do nowych wyzwań i przezwyciężania wszelkich przeszkód. Badacze często nazywają to efektem przewodnika stada: liderzy grupy zmieniają kierunek, dostrzegając nowe przeszkody i okazje, a reszta podąża za nimi. Jeśli więc chcecie wiedzieć, jak wszyscy będą postępować w przyszłości, przyjrzyjcie się temu, jak obecnie postępują liderzy.

Przełomowa książka Neila Rackhama SPIN selling opowiadała, jak najlepsi sprzedawcy odkryli sposób na sprzedawanie bardziej złożonych rozwiązań klientom wiele lat przed tym, nim jakakolwiek organizacja sprzedażowa zaczęła szkolić swoich handlowców z takich technik. W Sprzedawaj jak Challenger zbadaliśmy, w jaki sposób najlepsi sprzedawcy radzą sobie z problemem klientów samodzielnie zdobywających wiedzę, angażujących sprzedawców bardzo późno w procesie zakupowym i zmuszających ich do konkurowania pod względem cenowym – zjawisko to w ostatnich latach tylko się pogłębiło. A w książce The Challenger Customer przedstawiliśmy badania na temat tego, jak najlepsi sprzedawcy radzą sobie z inną przeszkodą, która współcześnie sprawia problemy wielu sprzedawcom: skłonnością klientów do włączania w proces decyzyjny coraz większej liczby interesariuszy.

Być może nie będzie zaskoczeniem, że skuteczni sprzedawcy opracowali również strategię radzenia sobie z niezdecydowaniem klientów i odnoszenia sukcesu w tym decydującym aspekcie sprzedaży – mimo że nigdy ich tego nie uczono.

W nowatorskim badaniu nasz zespół badawczy wykorzystał uczenie maszynowe, by przeanalizować miliony rozmów sprzedażowych w rozmaitych branżach. Jego rezultatem jest nowa strategia działań, oparta na czterech unikalnych zachowaniach, które skuteczni sprzedawcy stosują, aby radzić sobie z niezdecydowaniem klientów i je pokonywać. Nie jest to jedynie zasługa ich wybitnych umiejętności wdrażania standardowych technik sprzedaży na wyższym poziomie. Wiele z tych zachowań jest sprzecznych ze strategią postępowania wobec status quo, którą od wielu lat forsowali i której uczyli trenerzy sprzedaży.

Wspólnie tworzą one nową strategię, którą nazywamy metodą JOLT – stworzoną specjalnie po to, aby pokonywać niezdecydowanie klientów.

W przypadku liderów sprzedaży, menedżerów i przedstawicieli handlowych jest to problem, który z pewnością warto rozwiązać. Nie będzie przesadą stwierdzenie, że znalezienie sposobu na przezwyciężenie niezdecydowania klienta – na wypełnienie luki pomiędzy „chcę” a podjęciem decyzji – stanowi największą okazję do wzrostu dla przeciętnej firmy.

W tej książce podzielimy się z wami wynikami naszych badań dotyczących wpływu niezdecydowania klientów na sprzedaż, teoriami zaczerpniętymi z nauk społecznych wyjaśniającymi, dlaczego strategia stosowana wobec status quo przynosi odwrotny skutek, gdy jest wykorzystywana w walce z niezdecydowaniem, „odmianami” niezdecydowania klientów, z którymi sprzedawcy będą się spotykać na rynku, odpowiadającymi im zachowaniami skutecznych sprzedawców mającymi na celu ich pokonanie oraz wskazówkami dotyczącymi wdrożenia metody JOLT w waszej organizacji sprzedażowej.

Mamy nadzieję, że w miarę dalszej lektury poczujecie podobne zdumienie i entuzjazm wobec naszych odkryć, jak to miało miejsce w naszym przypadku. A co najważniejsze, że znajdziecie nową drogę ku poziomowi wydajności sprzedaży, który wcześniej wydawał się wam niewyobrażalny.

Efekt JOLT

Rozdział pierwszy Paradoks bezczynności

Czasami błahe zdarzenie może zmienić przebieg zaplanowanego, ogromnego przedsięwzięcia w bardzo nieoczekiwany sposób.

Tak właśnie było w naszym przypadku.

Na początku naszych badań – gdy zaczęły napływać wyniki z platformy uczenia maszynowego, a my staraliśmy się zrozumieć, co nam mówią – przyjęliśmy zaproszenie do udziału w przeglądzie lejka sprzedażowego z liderem sprzedaży, którego znaliśmy od lat i którego instynkty sprzedażowe głęboko szanowaliśmy. Osoba ta zdobywała doświadczenie, sprzedając komputery wieloprocesorowe oraz sprzęt sieciowy, a obecnie kieruje jedną z największych firm wśród dostawców technologii chmurowych.

Przegląd lejka sprzedażowego rozpoczął się typowo, ale potem stało się coś ciekawego. Doświadczony sprzedawca, który przez ostatnie dwa kwartały przewidywał zamknięcie dużej transakcji, choć podpisanie umowy wciąż oddalało się w czasie – został wzięty w ogień pytań odnośnie do podejmowanych działań. Wydawało się, że postępuje, jak należy. Zaprezentował klientowi okazję, której ten wcześniej nie dostrzegał, a którą mogło mu zapewnić jedynie rozwiązanie należące do firmy. Pomógł klientowi przeprowadzić skuteczną weryfikację koncepcji, która przekonała użytkowników technicznych w organizacji. Udało mu się również przekonać sceptyczny komitet zakupowy, dowodząc ROI rozwiązania oraz broniąc unikalnych cech wyróżniających firmę i propozycji wartości. Klient stwierdził, że jest gotowy do działania.

A potem, nagle, transakcja utknęła w martwym punkcie. Tygodnie przeciągały się w miesiące, a miesiące w kwartały. Klient przeszedł od częstych, rozbudowanych rozmów z handlowcem do udzielania lakonicznych odpowiedzi, często wysyłanych dopiero po kilku dniach od otrzymania e-maila. W ostatniej z nich napisał: „Nasze priorytety ulegają zmianie. Prawdopodobnie powinniśmy wrócić do tej rozmowy w przyszłym roku”. To, co kiedyś wydawało się pewne, teraz wyglądało na kolejną transakcję, która miała przepaść z powodu bezczynności. Rozmowa podczas przeglądu lejka sprzedażowego dotyczyła tego, czy zakończyć sprawę, czy też inwestować czas i zasoby, dążąc do zamknięcia transakcji.

Wtedy szefowa sprzedaży zadała pytanie, które wszystkich nas zaskoczyło.

„Czy uważasz, że klient chce podtrzymać swoje status quo, czy po prostu nie jest do końca przekonany do zmian?” – dociekała.

„Nie jestem pewien, czy rozumiem” – odpowiedział sprzedawca. „Jaka jest różnica?”

„Dość znacząca” – odparła.

W ten oto sposób całe nasze badanie nabrało nowego znaczenia. Gdy tylko zakończyliśmy rozmowę, nasz zespół zabrał się do pracy, przeglądając dane, aby sprawdzić jej twierdzenie.

Już po wstępnym zapoznaniu się z danymi było jasne, że w zebranych rozmowach sprzedażowych dzieje się coś bardzo dziwnego – coś, czego się nie spodziewaliśmy ani nawet nie przyszło nam do głowy, aby tego szukać przed wspomnianym przeglądem lejka: ogromna rzesza klientów, którzy twierdzili, że są gotowi do zakupu, ostatecznie nie decydowała się na podpisanie umowy ze sprzedawcą.

Prawdziwy wróg w sprzedaży

Zawsze istniało wiele opinii na temat najlepszego sposobu sprzedaży, ale nigdy nie było wątpliwości, że najgroźniejszym rywalem każdego sprzedawcy jest status quo klienta.

Choć na rynku działa wielu innych dostawców czy konkurentów, z którymi musi się zmierzyć sprzedawca, wszyscy oni są bez znaczenia w porównaniu z zagrożeniem, jakie stanowi pragnienie klienta, aby wszystko pozostało jak dotychczas, oraz jego głęboko zakorzeniona niechęć do zmiany. Z tego powodu organizacje sprzedażowe poświęcają czas i zasoby na wyposażanie swoich sprzedawców w narzędzia pozwalające przełamać status quo. Jest to temat niemal każdego szkolenia sprzedażowego, indywidualnego coachingu oraz przemówień motywacyjnych skierowanych do sprzedawców. To wróg, na którym koncentruje się każdy przekaz – od wiadomości, poprzez studia przypadków i dowody aż po kalkulatory ROI. Można wręcz stwierdzić, że podważenie status quo stało się głównym hasłem niemal każdej organizacji sprzedażowej na świecie.

Wydawałoby się zatem logiczne w branży sprzedażowej, że jeśli transakcja utknie w martwym punkcie i przepadnie z powodu braku działań, jedynym możliwym wyjaśnieniem jest to, że sprzedawcy nie udało się pokonać siły przyciągania status quo klienta.

Jednak nasze badania świadczą o czymś innym.

Kiedy przyjrzeliśmy się wszystkim transakcjom w naszym badaniu oznaczonym ostatecznie jako stracone z powodu „braku decyzji”, wyłonił się zupełnie inny obraz niż ten, który od lat przekazywano sprzedawcom. Chociaż preferencje klientów dotyczące status quo to poważny rywal, nie są jedynym powodem, dla którego transakcja może zostać utracona. Odkryliśmy, że istnieje jeszcze inny powód: niezdolność klienta do podjęcia decyzji. A mówiąc prościej, niezdecydowanie klienta (zobacz rysunek 1.1).

Rysunek 1.1. Podział strat z powodu braku działania ze względu na przyczyny źródłowe

Co jeszcze bardziej zaskakujące, spośród tych dwóch czynników to niezdecydowanie odpowiada za większą liczbę utraconych transakcji niż status quo. Wśród wszystkich badanych przez nas transakcji zaledwie czterdzieści cztery procent tych straconych z powodu bezczynności wynikało z preferencji klienta dotyczących status quo – albo niewiary, że sytuacja jest wystarczająco zła, aby ją zmienić, albo braku przeświadczenia, że rozwiązanie dostawcy stanowi bardziej przekonującą alternatywę. Jednak w pięćdziesięciu sześciu procentach przypadków klient wyrażał chęć porzucenia status quo i wyboru nowego rozwiązania oferowanego przez dostawcę, ale z jakiegoś powodu nie był w stanie podjąć decyzji i sfinalizować zobowiązań (zobacz ramkę „Jak przeprowadziliśmy badania”).

Dla sprzedawców, którzy rozwijając się zawodowo, uczyli się o status quo jako ich największym rywalu, fakt, że preferencje klienta dotyczące status quo odpowiadają za mniej niż połowę transakcji utraconych z powodu bezczynności, jest równie szokujący, co niepokojący. Czytelnicy prawdopodobnie zadadzą w tym miejscu oczywiste pytanie: Jak pokonać niezdecydowanie klienta? Oczywiście odpowiedź na nie będzie stanowiła główny temat pozostałej części niniejszej książki. Jednak aby pojąć, jak ważne jest przezwyciężenie niezdecydowania, musimy najpierw zrozumieć, czym zasadniczo różni się ono od przywiązania do status quo.

Jak przeprowadziliśmy badania

Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób najlepsi sprzedawcy radzą sobie z niezdecydowaniem klientów, nasz zespół badawczy z Tethr, firmy zajmującej się oprogramowaniem do analizy rozmów, wykorzystał połączenie automatycznego rozpoznawania mowy, przetwarzania języka naturalnego i uczenia maszynowego do przeanalizowania ponad dwóch i pół miliona rozmów sprzedażowych z dziesiątek firm działających w różnych branżach, obejmujących zarówno proste transakcje (często przychodzące), jak i bardzo złożone „sprzedaże rozwiązań” (głównie wychodzące). Warto krótko wyjaśnić, w jaki sposób przeprowadziliśmy te badania, ponieważ koncepcja przeanalizowania dwóch i pół miliona rozmów sprzedażowych może wydawać się niewyobrażalna.

Współpracując z firmami uczestniczącymi w badaniach, byliśmy w stanie zebrać duże próbki nagranych rozmów sprzedażowych. Niektóre firmy biorące udział w naszym badaniu korzystały z platform takich jak Zoom, Teams lub Webex do nagrywania rozmów sprzedażowych. Inne, działające w bardziej tradycyjnych środowiskach call center (np. zespoły sprzedaży wewnętrznej), nagrywały rozmowy na poziomie firmy, korzystając z platformy do nagrywania. Niezależnie od formatu otrzymane od firm nieustrukturyzowane nagrania audio przekształcaliśmy na nieustrukturyzowany tekst, wykorzystując silnik transkrypcji. Następnie, aby nadać danym strukturę, korzystaliśmy z platformy uczenia maszynowego, aby określić, kiedy i gdzie podczas rozmów sprzedażowych pojawiały się pewne zachowania, działania lub „zdarzenia”. Na przykład nauczyliśmy platformę identyfikować sytuacje, w których klient wyrażał obawy dotyczące ceny lub przedstawiciel handlowy diagnozował potrzeby klienta. W sumie nauczyliśmy mechanizm identyfikowania kilkuset takich koncepcji.

Rozpoznawanie zniuansowanych koncepcji w nieustrukturyzowanym tekście jest skomplikowane. Weźmy za przykład klienta wyrażającego obawy lub zastrzeżenia dotyczące ceny oferowanego przez dostawcę produktu. Jeśli się nad tym zastanowić, istnieją setki sposobów, aby przekazać komunikat: „Sądzę, że to zbyt drogie”. Kluczowe jest nauczenie maszyny rozpoznawania wszystkich fraz, wypowiedzi i sformułowań, za pomocą których możemy to wyrazić, oraz odróżniania wypowiedzi stanowiącej rzeczywisty wyraz obawy o cenę (np. „Uważam, że to za dużo kosztuje!”) od takiej, która nią nie jest (np. „Musiało cię to dużo kosztować!”). Przez kilka lat zespół Tethr pracował nad doskonaleniem zestawu treningowego wykorzystywanego przez ich platformę uczenia maszynowego, aby uzyskać wyniki na bardzo wysokim poziomie dokładności – skutecznie ograniczając przypadki fałszywie pozytywnych wyników (tj. gdy maszyna twierdzi, że wykryła daną koncepcję, ale jej odkrycie nie stanowi dokładnego odzwierciedlenia poszukiwanej koncepcji), jak również fałszywie negatywnych wyników (tj. gdy maszyna pominęła daną koncepcję, ponieważ była wyrażona w sposób, którego nie nauczono jej rozpoznawać). Bez takich działań mamy do czynienia z problemem „garbage in, garbage out” (śmieci na wejściu, śmieci na wyjściu): dane wykorzystywane w analizie stają się niewiarygodne, a tym samym otrzymujemy błędne wnioski. Gdy maszyna wykrywała istotne zdarzenie w badanych rozmowach sprzedażowych, oznaczała, kiedy i gdzie miało ono miejsce w wymianie zdań. Uwzględniliśmy również kombinacje lub „sekwencje” zmiennych i dodaliśmy kilka zmiennych o wartościach rzeczywistych (np. czas rozmowy przedstawiciela, długość milczenia, przerwy i jednoczesne wypowiedzi obu stron)[2]. Każdą z nich można następnie badać jako niezależną zmienną w naszym modelu.

Firmy biorące udział w naszym badaniu dostarczyły nam dla każdej rozmowy także zmienną „wyniku” – czy ostatecznie doszło do zamknięcia sprzedaży, czy też nie – jak również dane dotyczące poziomu wydajności sprzedawcy na tle współpracowników. W przypadku firm sprzedających złożone rozwiązania sprzedaż obejmuje wiele rozmów w ramach długotrwałego procesu sprzedażowego, więc zbieraliśmy dane na tyle długo, aby umożliwić zakończenie cyklu sprzedaży. Dodaliśmy również marginesy z obu stron, aby mieć pewność, że nasza analiza obejmuje jak najszerszy zakres.

Po złożeniu tego wszystkiego w całość otrzymaliśmy potężny model regresji, pozwalający nam z niezwykłą dokładnością określić, co tak naprawdę wydarzyło się w rozmowie sprzedażowej, aby doprowadzić do badanego wyniku. Łącznie model obliczył częściowe korelacje dla ponad ośmiu tysięcy trzystu niezależnych zmiennych w stosunku do zmiennej zależnej, jaką było „zamknięcie sprzedaży”. Ostateczny model okazał się skuteczny w trafnym przewidywaniu wyników w ponad osiemdziesięciu pięciu procentach przypadków. Po jego ukończeniu przetestowaliśmy model na naszym większym zbiorze danych obejmującym około dwóch i pół miliona rozmów sprzedażowych.

Przyciąganie status quo

Jak pokazuje nasza historia o lejku sprzedażowym, sprzedawcom może się wydawać, że przegrana z powodu status quo i przegrana z powodu niezdecydowania to jedno i to samo. W końcu obie sytuacje prowadzą do identycznego rezultatu – klient nie podejmuje działania – i dlatego sprzedawcom trudno je rozróżnić. Jednak nasze badania oraz kilkadziesiąt lat istnienia nauk społecznych podpowiadają nam jednoznacznie, że motywacje te są całkowicie odmienne. Założenie sprzedawcy, że ma do czynienia ze zjawiskami tożsamymi, będzie dla niego bardzo kosztownym błędem.

Tendencja do zachowania status quo to, najprościej mówiąc, pragnienie, aby wszystko pozostało tak, jak jest. Dziesiątki lat badań w dziedzinie psychologii poznawczej oraz ekonomii behawioralnej, jak również doświadczenia sprzedawców na każdym rynku i w każdej branży uczą, że ta skłonność ma na nas ogromny wpływ. Badania wykazały, że wybieramy status quo nawet wtedy, gdy mamy do czynienia z możliwościami pociągającymi za sobą niskie koszty zmiany, które wyraźnie poprawiłyby naszą sytuację. Na przykład pod koniec lat osiemdziesiątych ekonomiści William Samuelson i Richard Zeckhauser przeprowadzili serię eksperymentów z pracownikami Uniwersytetu Harvarda wybierającymi plany świadczeń zdrowotnych. Odkryli, że nawet wtedy, gdy oferowano im znacznie lepszy plan, z korzystniejszymi warunkami, bardziej doświadczeni pracownicy przejawiali skłonność do trzymania się planów, które wybrali wcześniej (w przeciwieństwie do nowych pracowników, którzy w zdecydowanej większości wybierali lepszy plan spośród dostępnych opcji)[3].

Dzieje się tak z kilku powodów, głównie dlatego, że zmiana wymaga wysiłku, a smutną wiadomością – zwłaszcza dla sprzedawców odpowiedzialnych za sprzedawanie zmiany – jest to, że ludzie są genetycznie zaprogramowani do lenistwa. Kilkadziesiąt lat badań z zakresu fizjologii biomedycznej i kinezjologii wykazało, że „zasada zachowania energii” stanowi nieodłączną cechę wszystkich zwierząt, w tym ludzi. Jesteśmy zaprogramowani, by wybierać drogę najmniejszego oporu w przypadku każdej aktywności, minimalizując zużycie energii, kiedy tylko to możliwe. Fascynujące badanie przeprowadzone przez fizjolożkę Jessicę Selinger i jej współpracowników wykazało, że gdy uczestnikom eksperymentu założono na nogę specjalną szynę utrudniającą normalne chodzenie, ich system nerwowy automatycznie dostosował sposób przemieszczania się badanych, aby zminimalizować spalanie kalorii oraz wysiłek – i to bez ich świadomości[4]. Zatem wybieranie drogi najmniejszego oporu to decyzja, którą podejmujemy, nawet o niej nie myśląc. Zmiana wymaga od nas dużo wysiłku.

Przyciąganie status quo staje się jeszcze wyraźniejsze, gdy żywimy przekonanie, że w przeszłości nie wykorzystaliśmy lepszych szans. Kiedy ktoś ma na koncie tego typu doświadczenie, jest jeszcze mniej prawdopodobne, że zdecyduje się na wybór obiektywnie korzystnej opcji – ekonomiści behawioralni określają takie zachowanie mianem „bezczynności z inercji” (ang. inaction inertia). Agenci nieruchomości nieustannie spotykają się z tym zjawiskiem. Kiedy potencjalni kupcy przeoczą wymarzoną nieruchomość lub nie zdołają jej kupić, ich postrzeganie dostępnych ofert będzie zaburzone, nawet jeśli obiektywnie pozostałe opcje będą lepsze od ich obecnego miejsca zamieszkania.

Sprzedawcy doskonale znają skłonność do zachowania status quo, ponieważ nieustannie obserwują ją u klientów. W naszym badaniu pojawiły się niezliczone przykłady klientów wskazujących status quo jako powód, dla którego nie chcą iść naprzód. Wyróżniliśmy trzy rodzaje skłonności do zachowania status quo. Z pierwszym rodzajem mamy do czynienia, kiedy klient wyraża upodobanie do obecnego stanu rzeczy. „To rozwiązanie jest interesujące” – przyznał jeden z klientów – „choć, szczerze mówiąc, jesteśmy dosyć zadowoleni z naszego obecnego dostawcy”. Inny zwrócił uwagę na to, jak wiele zainwestowali w rozwój swojego rozwiązania: „Włożyliśmy mnóstwo zasobów w stworzenie własnego narzędzia. Owszem, wasze posiada wiele funkcji, których nasze nie ma, ale decydenci nie będą zadowoleni z pomysłu porzucenia tego, co stworzyliśmy”.

Drugi typ preferencji wobec status quo, jaki odkryliśmy, to sytuacja, w której klient nie zgadza się, że rozwiązanie dostawcy stanowi wystarczająco przekonującą alternatywę. Jeden z klientów powiedział wprost: „Nie widzę dużej różnicy między waszą ofertą a oprogramowaniem, którego obecnie używamy”. Inni byli bardziej dyplomatyczni, ale równie jasno dawali do zrozumienia, że oferta sprzedawcy nie zrobiła na nich wrażenia: „Naprawdę doceniam czas, który poświęciliście naszemu zespołowi, i uważam, że robicie coś bardzo ciekawego. Niełatwo będzie nas przekonać, abyśmy zmienili dostawcę, ale nie chciałbym na tym kończyć naszych rozmów. Przedstawiona przez was wizja rozwoju produktu jest naprawdę ekscytująca”.

Wreszcie, niektórzy klienci przyznają, że ich sytuacja wyjściowa nie jest najlepsza, a ta, którą docelowo proponuje dostawca, prezentuje się znacznie atrakcyjniej, a mimo to wybierają status quo z powodu obaw przed konieczną zmianą. Jeden z klientów powiedział: „Byłoby doskonale, gdybyście mogli machnąć czarodziejską różdżką i natychmiast przenieść nas z naszej obecnej platformy na waszą”. Inny narzekał, że jego dział ma niedobory kadrowe i zaangażowanie się w projekt proponowany przez dostawcę byłoby trudne, dopóki nie będą dysponowali pełną obsadą. Dla jeszcze innego klienta obciążenie związane z wcześniejszym projektem, trwającym dwa razy dłużej, niż zapewniał dostawca, zniekształciło jego postrzeganie podobnych inicjatyw. Otwarcie przyznał, że to niesprawiedliwe, a mimo to stanowiło powód, dla którego jego firma miała pozostać przy status quo: „Z naszego doświadczenia wynika, że te procesy zawsze trwają co najmniej dwa razy dłużej, niż nam obiecywano. Pewnie dzieje się tak z naszej winy i wiem, że nie powinienem przerzucać odpowiedzialności na was, ale w firmie panuje sceptyczne podejście wobec takich rozwiązań”.

Jednak choć skłonności klientów do zachowania status quo bywają trudne do przezwyciężenia dla sprzedawców, nie stanowią one głównego powodu, dla którego transakcje przepadają z powodu bezczynności. Dzięki badaniom wiemy już, że istotniejszym powodem jest niezdolność lub niechęć klienta do podjęcia decyzji. W naszym badaniu odkryliśmy, że ponad połowa okazji, w których klient wyraził chęć porzucenia status quo, ostatecznie kończy się brakiem działania. Dlaczego zatem klient, który jest zdecydowany porzucić status quo, popada w niezdecydowanie i waha się podjąć działania?

Powód tkwi w zjawisku psychologicznym zwanym efektem pominięcia.

Nikt nie lubi przegrywać

Efekt pominięcia wywodzi się z koncepcji, którą psychologowie nazywają „niechęcią do straty”, znaną również jako teoria perspektywy. W serii słynnych już eksperymentów dwaj izraelscy psychologowie i ekonomiści, Daniel Kahneman i Amos Tversky, wykazali, że ludzie bardziej cenią możliwość minimalizacji strat niż maksymalizacji zysków.

Na przykład kiedy Kahneman i Tversky zaproponowali ankietowanym okazję do zawarcia zakładu, odkryli, że ludzie bardziej cenili możliwość zwiększenia szans na wygraną z dziewięćdziesięciu procent do stu niż poprawienie szans na wygraną w podobnej proporcji, ale z zera na dziesięć procent lub z pięćdziesięciu procent na sześćdziesiąt (zobacz rysunek[5]1.2)[6]. Odkrycie to przeczyło tradycyjnej teorii ekonomicznej, zgodnie z którą badani powinni cenić każdy z tych wzrostów jednakowo, ponieważ wszystkie wynosiły dziesięć procent. Jednak Kahneman i Tversky odkryli, że okazje te nie są postrzegane w jednakowy sposób. Zwiększenie szans na wygraną z dziewięćdziesięciu do stu procent było cenione przez respondentów wyżej ze względu na jego skutki – możliwość całkowitego wyeliminowania ryzyka straty – co nie dotyczyło żadnej z innych oferowanych dziesięcioprocentowych możliwości wzrostu. Zamiast oceniać te szanse pod kątem ich zdolności do maksymalizacji zysku, ludzie wartościowali je na podstawie ich względnej zdolności do minimalizacji straty. Badacze odkryli, że klienci są dwukrotnie lub trzykrotnie bardziej skłonni podjąć decyzję, która pozwala im uniknąć straty, niż taką, która umożliwia im osiągnięcie zysku.

Rysunek 1.2. Graficzna prezentacja teorii perspektywy^4

Prostym przykładem działania tego mechanizmu jest wyobrażenie sobie, co byście poczuli, gdybyście znaleźli studolarowy banknot, a następnie porównanie tego z uczuciem, które towarzyszyłoby zgubieniu banknotu o tym samym nominale. Racjonalnie rzecz ujmując, powinniście odczuwać taki sam poziom emocji, niezależnie od tego, czy znajdziecie studolarowy banknot, czy go zgubicie. W obu przypadkach mamy do czynienia z tą samą kwotą. Jednak większość z nas wcale nie odczuwa tego w taki sposób. Negatywne emocje towarzyszące stracie stu dolarów są znacznie silniejsze niż pozytywne emocje towarzyszące znalezieniu banknotu o tym nominale. Kahneman wyjaśnia to prostym stwierdzeniem: „Ludzie dużo bardziej nienawidzą tracić, niż lubią wygrywać”[7].

Jednak we wspomnianych badaniach pojawił się niespodziewany akcent, którego większość sprzedawców, nawet tych świadomie odwołujących się do skłonności unikania strat u klientów, nie docenia: nie wszystkie straty są sobie równe.

Błędy działania kontra błędy zaniechania

W swoich badaniach Kahneman i Tversky odkryli, że większą wagę przykładamy do strat wynikających z niewłaściwego działania (tzw. błędy działania) niż do strat wynikających z niepodjęcia właściwego działania (tzw. błędy zaniechania). Zjawisko to nazywamy „efektem pominięcia”. Polega ono na tym, że odczuwamy większy żal, gdy złe rezultaty wynikają z naszych działań, niż wtedy, gdy są wynikiem naszej bezczynności[8].

Wyobraźcie sobie klientkę rozważającą podjęcie ważnej decyzji zakupowej, dotyczącej na przykład nowej platformy oprogramowania, która mogłaby zmienić kierunek rozwoju jej firmy. Nowe oprogramowanie wydaje się sposobem na uniknięcie wysokich kosztów utrzymania oraz spadku wydajności związanego z systemem obecnie używanym przez przedsiębiorstwo. Załóżmy, że klientka decyduje się nie dokonywać zakupu, co prowadzi do utraconej szansy na podniesienie wydajności firmy o dziesięć milionów dolarów. Rozważmy następnie odwrotną sytuację: co będzie, jeśli zamiast zrezygnować z inwestycji, klientka podpisze umowę, ale produkt nie zdynamizuje jej firmy, tylko okaże się niewypałem? Zamiast podnosić wydajność i prowadzić do rozwoju przedsiębiorstwa, inwestycja powoduje stratę w wysokości dziesięciu milionów dolarów. Będąc na miejscu tej klientki, prawdopodobnie wolelibyście przystać na stratę dziesięciu milionów w pierwszej z sytuacji niż w drugim przypadku, mimo że, obiektywnie rzecz biorąc, strata w obu jest dokładnie taka sama.

A zatem tak, to prawda, że wszyscy klienci pragną uniknąć straty. Ale przede wszystkim chcą ustrzec się przed stratą stanowiącą bezpośredni wynik ich działania. Bardziej obawiają się negatywnych rezultatów podejmowanych przez nich działań niż negatywnych wydarzeń, które mają miejsce, gdy z ich strony nie były podejmowane żadne inicjatywy. Łatwiej im się pogodzić z przegapieniem okazji niż z popełnieniem błędu.

Dlaczego tak bardzo boimy się popełniania błędów

Dlaczego klienci przywiązują większą wagę do strat wynikających z ich działań niż z ich bezczynności? Częściowo wynika to z faktu, że błędy działania łatwiej wskazać: są konkretne i obserwowalne. Wybór określonego działania oznacza jednoczesną rezygnację z podejmowania innych działań. Niebranie pod rozwagę pozostałych opcji czy sposobów postępowania. Z kolei błędy zaniechania są abstrakcyjne i trudniejsze do zmierzenia czy zaobserwowania przez klienta. Brak konkretnej decyzji może skutkować stratą, ale nie dowiemy się tego przez jakiś czas, a w niektórych przypadkach nigdy nie będziemy mieli pewności, czy te straty się zmaterializują. Błąd zaniechania to coś, co klient może odłożyć na później. Natomiast błąd działania realizuje się w rzeczywistości zaraz po odesłaniu podpisanej umowy do dostawcy.

Inne wyjaśnienie jest takie, że błędy działania są bardziej osobiste niż błędy zaniechania. Błędy działania można przypisać konkretnej osobie – nawet w przypadku złożonego zakupu B2B zawsze to jedna osoba przewodniczy komitetowi zakupowemu, jedna podejmuje ostateczną decyzję i jedna podpisuje umowę. Z kolei błąd zaniechania może stanowić winę każdego. Okazje pojawiają się i mijają – trudno wskazać osobę, która popełniła błąd, lub chwilę, w której do niego doszło. Każdy jest winny, gdy chodzi o trwanie przy status quo, ale to konkretna osoba odpowiada za jego zmianę.

Przypomnijcie sobie wcześniejszy przykład menedżerki rozważającej zakup nowej platformy oprogramowania dla swojej firmy. Jeśli zdecyduje się ją nabyć i pociągnie to za sobą negatywne konsekwencje, ostatecznie odpowiedzialność spadnie na osobę, która podpisała umowę, inwestując w nią budżet oraz zasoby. A co w przypadku decyzji o wstrzymaniu się z zakupem, a tym samym utracie okazji do zwiększenia produktywności oraz zanotowania wzrostu? Cóż, w przeszłości pojawiało się wiele innych okazji, by zaktualizować system, z których nie skorzystali poprzednicy klientki. Można by wymienić również innych członków komitetu zakupowego, którzy wyrażali się sceptycznie o inwestycji. Kiedy nie podejmujemy żadnych działań, wszystkich można obarczyć winą.

Co ciekawe, badacze odkryli, że z czasem błędy zaniechania stają się w naszym umyśle ważniejsze niż błędy działania – kiedy upłynie wystarczająco dużo czasu, koszty wynikające z utraty wcześniejszych okazji przestają być abstrakcyjne i stają się namacalne[9]. Podobnie klient może przypomnieć sobie decyzję, której nie podjął kilka lat wcześniej, a utracona szansa może w jego wspomnieniach rysować się wyraźniej niż decyzje, które faktycznie podjął. Przypomina to nieco sytuację, w której pyta się ludzi o to, czego najbardziej żałują: zawsze wspominają niewykorzystane okazje (np. propozycja pracy, którą odrzucili, koncert, na który nie poszli, dom, którego nie kupili, osoba, której nie zaprosili na randkę w czasach studenckich)[10]. Ale nie stanowi to pocieszenia dla sprzedawcy. Decyzja zakupowa to coś, co musi się wydarzyć tu i teraz. Sprzedawcy nie mogą czekać latami, aż klienci przemyślą własne decyzje i zrozumieją, że popełnili błąd. Zależy im na tym, aby klient podjął decyzję jak najszybciej: przed końcem roku, kwartału, miesiąca czy rozmowy telefonicznej.

Odkrycie, że skłonność klienta do zachowania status quo oraz jego pragnienie unikania błędów to w rzeczywistości dwa różne zjawiska, zostało również udokumentowane przez badaczy spoza branży sprzedażowej. Na przykład psychologowie Ilana Ritov i Jonathan Baron opublikowali na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku badanie, w którym próbowali oddzielić te dwa zjawiska psychologiczne.

„Określenie »tendencja do zachowywania status quo« zostało użyte do opisania skłonności do »braku działań lub podtrzymywania obecnej albo wcześniejszej decyzji«” – piszą. „W tej wypowiedzi można wyróżnić dwa twierdzenia: po pierwsze, że ludzie wolą utrzymywać obecny stan rzeczy, i po drugie, że ludzie niechętnie podejmują działania, które mogłyby ten stan zmienić”[11]. W badaniu prowadzonym przez wspomnianych psychologów uczestnikom przedstawiono różne scenariusze, w których miała nastąpić zmiana, chyba że uczestnik podejmie działanie. Badacze odkryli, że „badani silniej reagowali na negatywne skutki spowodowane działaniem, niezależnie od tego, czy status quo zostało zachowane, czy też nie, a badani woleli bezczynność od działania, nawet jeśli bezczynność była związana ze zmianą”[12]. Ritov i Baron odkryli, że upodobanie do status quo i błąd zaniechania – choć prowadzą do tego samego rezultatu, czyli bezczynności – nie tylko stanowią dwa odrębne zjawiska psychologiczne, ale że z tych dwóch to właśnie skłonność do unikania błędów ma silniejszy wpływ na ludzi.

Błąd zaniechania pomaga wyjaśnić, dlaczego klient, który deklaruje zamiar zmiany status quo, może utknąć w stanie niezdecydowania, zadręczając się, czy podjąć działanie. Jednak sam w sobie nie wyjaśnia, jakich błędów klienci tak bardzo się obawiają. Na szczęście tu z pomocą przychodzą nam nauki społeczne.

Trzy błędy działania w procesie zakupu

W 2003 roku badacze Veerle Germeijs i Paul de Boeck poprosili stu siedemdziesięciu czterech maturzystów o podjęcie decyzji dotyczącej wyboru kierunku studiów[13]. Respondenci wypełnili dwa kwestionariusze, które miały pomóc ustalić, skąd wynika ich ewentualne niezdecydowanie. Analiza danych przyniosła fascynujące wnioski. Okazało się, że niezdecydowanie można było przypisać trzem konkretnym obawom.

Po pierwsze, niektórzy uczestnicy zmagali się z „problemami oceny”. Oznacza to, że nie wiedzieli, jak porównać różne opcje, i obawiali się dokonania złego wyboru spośród wielu kierunków, które wydawały się równie atrakcyjne. Po drugie, niektórzy uczniowie doświadczali niezdecydowania wynikającego z „braku informacji”. Obawiali się, że nie zgromadzili wystarczającej ilości danych, by podjąć świadomą decyzję. Wreszcie, niektórzy bali się, że nie uzyskają oczekiwanych korzyści ze swojej decyzji. Germeijs i De Boeck określili to mianem „niepewności co do wyniku”. Nawet jeśli czuli, że dysponują wystarczającą ilością informacji, i byli pewni wyboru konkretnego kierunku, obawiali się, że ostatecznie nie osiągną pełnych korzyści z podjętej decyzji (np. czy studia rzeczywiście pomogą im w przygotowaniu do wybranego zawodu).

Nasze własne badanie rozmów sprzedażowych potwierdziło te wyniki. Gdy pogrupowaliśmy klientów według rodzaju niezdecydowania, jakiego doświadczali, odkryliśmy identyczny schemat, jak ten wyłaniający się z przeprowadzonych wiele lat wcześniej badań Germeijs i De Boecka. Odkryliśmy, że istnieją trzy powody, dla których klient może doświadczać niezdecydowania: (1) obawa, że wybierze złą opcję, (2) martwienie się, że nie zebrał wystarczającej ilości informacji, (3) obawa, że nie otrzyma tego, za co płaci (zobacz rysunek 1.3). Jak odkryliśmy, do każdej z tych obaw można przypisać zestaw zachowań oraz określone zwroty czy wypowiedzi – słowa, które klienci wypowiadają w trakcie rozmowy sprzedażowej służące jako wskaźniki ich niezdecydowania.

W naszym badaniu pierwsza obawa – problem z oceną – ujawniała się na kilka sposobów. Czasami pojawiała się przy porównywaniu funkcji oferowanych przez konkurencję. W pewnej rozmowie sprzedażowej klient powiedział do sprzedawcy: „Wiem, że wasz system jest tańszy w eksploatacji, ale ten oferowany przez konkurencję działa znacznie szybciej. Staramy się ustalić, co jest dla nas najważniejsze jako firmy”. Innym razem ten rodzaj obawy pojawiał się pod koniec procesu sprzedaży, kiedy klient zaczął się wahać, co powinna obejmować ostateczna wersja kontraktu. Kilkoro klientów zastanawiało się głośno, jaki pakiet najlepiej odpowiada ich potrzebom: „Zastanawiamy się, czy musimy uwzględnić element profesjonalnych usług, czy też nasz zespół może wykonać pracę samodzielnie” – powiedział jeden z klientów. Inny rozważał czas obowiązywania kontraktu: „Mówiliśmy co prawda, że chcemy zawrzeć umowę na trzy lata, żeby zagwarantować sobie stałą cenę, ale teraz się zastanawiam, czy nie powinniśmy wrócić do dwuletniej umowy i dysponować większą elastycznością”.

Rysunek 1.3. Trzy czynniki odpowiadające za niezdecydowanie

Druga obawa, czyli brak informacji, pojawiała się w rozmowach sprzedażowych, gdy klient mówił, że przed podjęciem decyzji musi zebrać więcej faktów, mimo że zabrał już dużo czasu sprzedawcy oraz reprezentowanej przez niego organizacji. Klienci prosili sprzedawców o dodatkowe informacje, aby wesprzeć swój proces decyzyjny. Domagali się kolejnych rozmów w celu omówienia nowych pytań, które pojawiły się od ostatniego spotkania. Zatrudniali zewnętrznych konsultantów, aby doradzali im przy zakupie, i zapraszali współpracowników do wyrażenia opinii przed podjęciem decyzji – licząc na to, że zróżnicowana grupa ekspertów pomoże im wypełnić luki. Podczas pewnej rozmowy sprzedawca głośno westchnął, gdy klient poprosił o „jeszcze jedną demonstrację, aby się upewnić, że nie pominęliśmy żadnej kwestii”.

Ostatnia obawa – niepewność co do wyniku – dotyczyła „luki wiarygodności” między tym, co obiecywali sprzedawcy, a tym, na ile klient wierzył, że osiągnie obiecane wyniki. Klienci przejawiający wątpliwości co do wyniku prosili o liczne referencje i wydawali się opierać swoją decyzję na recenzjach innych klientów. Albo naciskali na sprzedawców, aby ci dokładnie przedstawili oczekiwany zwrot z inwestycji, czasami żądając tanich (lub bezpłatnych) testów i programów pilotażowych, co pozwoliłoby im zweryfikować, że rozwiązanie działa i przyniesie oczekiwane korzyści. „Nie zapłacimy za dowód skuteczności waszego produktu” – powiedział jeden z klientów, gdy sprzedawca zasugerował, że test pilotażowy będzie wiązał się z opłatą. „Jeśli to w naszym przypadku nie zadziała, to na mnie spadnie odpowiedzialność”. Mogli wierzyć sprzedawcy, że jego rozwiązanie jest wartościowe i wyjątkowe, ale i tak zastanawiali się, czy spełni ono ich oczekiwania. Może wyniki obiecywane przez sprzedawcę wydawały się zbyt dobre, aby były prawdziwe. Albo po prostu brakowało im doświadczenia w korzystaniu z podobnych produktów. A może ich niezdecydowanie wynikało z wcześniejszych złych doświadczeń z innymi dostawcami, których obietnice się nie spełniły. Niezależnie od powodu ci klienci byli paraliżowani strachem przed popełnieniem błędu i znalezieniem się w sytuacji, w której oczekiwane korzyści się nie zmaterializują.

Narastający problem

Te czynniki niezdecydowania – problemy z oceną, brak informacji i niepewność co do wyniku – stanowią problem nie tylko dla współczesnych sprzedawców, ale prawdopodobnie staną się jeszcze większym wyzwaniem w przyszłości.

Mając do dyspozycji tak wiele możliwości oferowanych przez dostawców – oraz rzeszę nowych graczy w każdej niemal branży – klienci doświadczają trudności z wyborem odpowiedniej opcji. Jak porównać wyjątkową cechę czy korzyść z jednej firmy z zupełnie inną cechą, oferowaną przez konkurenta? Podobnie, ilość informacji, jakimi dysponują klienci chcący ocenić produkty czy usługi – nie tylko od producentów, ale też ekspertów, recenzentów oraz użytkowników – wydaje się rosnąć wykładniczo każdego dnia, co potęguje obawy klientów, że posiadają zbyt ograniczoną wiedzę, aby podjąć świadomą decyzję. I wreszcie, podczas gdy dostawcy dążą do zwiększenia „przywiązania” do własnych rozwiązań – co oznacza wzrost kosztów, zasobochłonności oraz ryzyka związanego z ich zakupem i wdrożeniem – klienci będą się coraz częściej zastanawiać, czy zakup się opłaci, czy też będą musieli odpowiadać za niewłaściwą decyzję.

W tym sensie niezdecydowanie zmierza w innym kierunku niż status quo i prawdopodobnie będzie się z czasem nasilać. Skłonność klientów do zachowania status quo jest dość stała i niezmienna – taka sama obecnie, jak i w przyszłości. Zawsze będziemy musieli mierzyć się z niechęcią klientów wobec zmian oraz pragnieniem, aby wszystko pozostało takie, jakie jest. Jednak niezdecydowanie jest napędzane przez czynniki środowiskowe, znajdujące się poza naszą kontrolą. Nie jest zatem bezpodstawne założenie, że w niedalekiej przyszłości niezdecydowanie będzie odpowiadać za jeszcze większą część transakcji utraconych z powodu braku decyzji, niż ma to miejsce obecnie.

„Cichy zabójca” sprzedaży

Poważnym wyzwaniem dla sprzedawców – i jednym z głównych powodów, dla których niezdecydowanie pozostawało tak długo nierozpoznane – jest fakt, że sprzedawcy trudno jest je wykryć podczas rozmowy. W przeciwieństwie do status quo, o którym klienci często wspominają otwarcie – twierdząc, że wolą swój obecny sposób funkcjonowania lub nie uważają rozwiązania dostawcy za bardziej przekonujące – niezdecydowanie rzadko jest wyrażane w bezpośredni sposób. Ponieważ jest zakorzenione w osobistych obawach, klienci albo nie czują się komfortowo, mówiąc o nim, albo, co bardziej prawdopodobne, nie są świadomi, że ma na nich wpływ i powstrzymuje ich przed dokonywaniem postępów.

Jednak dzięki wykorzystaniu przetwarzania języka naturalnego oraz uczenia maszynowego możemy wykrywać emocje stanowiące wskaźniki niezdecydowania – takie jak niepewność, dezorientacja, lęk, sceptycyzm oraz obawy. Używając tego „detektora czadu”, odkrywamy, że niezdecydowanie jest wszechobecne. Aż w osiemdziesięciu siedmiu procentach wszystkich rozmów w naszym badaniu pojawił się umiarkowany lub wysoki poziom niezdecydowania klienta (zobacz rysunek 1.4). Natrafienie na zdecydowanego klienta jest dla sprzedawcy niczym znalezienie igły w stogu siana. Choć odrzucenie głęboko niezdecydowanych klientów stanowi część naszej historii, którą omówimy później, w sprzedaży nie da się uniknąć niezdecydowania. Pod wieloma względami zaskakujące jest to, że więcej umów nie przepada właśnie z tego powodu.

Rysunek 1.4. Rozkład rozmów sprzedażowych ze względu na niezdecydowanie klienta

Kiedy wyodrębniamy rozmowy, w których klienci werbalizują zamiar zakupu, wskaźniki konwersji – które powinny być niezwykle wysokie – w rzeczywistości kształtują się znacznie poniżej oczekiwań, wynosząc średnio około dwudziestu sześciu procent. Zamiast zakończyć się sukcesem, ogromna liczba tych transakcji kończy się dla sprzedawcy klęską, niczym katastrofa pociągu oglądana w zwolnionym tempie. Pomimo wyrażenia intencji zakupu na wczesnym etapie procesu sprzedaży tacy klienci zaczynają wykazywać wysoką niepewność i dezorientację. Wymienione emocje są, statystycznie rzecz ujmując, jednymi z najbardziej szkodliwych czynników wpływających na potencjał sprzedaży. A kiedy połączy się je z obiekcjami – występującymi w niemal siedemdziesięciu procentach rozmów sprzedażowych w naszym badaniu – tworzą toksyczne połączenie, w większości przypadków prowadząc do braku działania. W wielu rozmowach klienci wspominali o zmieniających się priorytetach i przedstawiali znajome uzasadnienia na temat wcześniejszych nieudanych zakupów, co ostatecznie powodowało, że transakcje, które wydawały się bliskie finalizacji, nagle oddalały się lub całkowicie przepadały.

Niszczący wpływ niezdecydowania na wskaźniki wygranych (zamknięcia sprzedaży) trudno przecenić, a większość liderów sprzedaży nawet nie zdaje sobie z niego sprawy. Kiedy klienci zaczynają wyrażać emocje kojarzone z niezdecydowaniem, konwersja sprzedaży notuje gwałtowny spadek (zobacz rysunek 1.5). Im więcej takich emocji, tym gorsze wyniki. Tam, gdzie w rozmowach sprzedażowych stwierdziliśmy niski poziom niezdecydowania, wskaźniki wygranych wynosiły od czterdziestu pięciu do pięćdziesięciu pięciu procent. Nawet umiarkowany poziom niezdecydowania obniżał wskaźniki wygranych do przedziału dwadzieścia pięć do trzydziestu procent. A tam, gdzie zauważyliśmy wysoki poziom niezdecydowania, wskaźniki wygranych spadały poniżej pięciu procent. To wynik nie lepszy niż rzucanie rzutkami w tarczę – z zasłoniętymi oczami.

W rezultacie transakcje, które wydawały się pewne, nie kończyły się podpisaniem umowy, ale stwierdzeniem klienta: „Muszę się nad tym jeszcze zastanowić”.

Rysunek 1.5. Wpływ niezdecydowania klienta na sukces transakcji

Kiedy przyjrzeliśmy się naszemu zbiorowi rozmów sprzedażowych i wyodrębniliśmy jedynie te okazje, w których klient wyraził zamiar zakupu, a mimo to z niego zrezygnował, znaleźliśmy wiele stwierdzeń przepowiadających klęskę transakcji. Szczególnie jedno z nich – „Muszę się jeszcze nad tym zastanowić” – okazało się bardziej powiązane ze stratą transakcji niż jakakolwiek inna spośród dziesiątek tysięcy wypowiedzi wyodrębnionych we wspomnianych rozmowach. Statystycznie rzecz biorąc, takie stwierdzenie to pocałunek śmierci. Jest znacznie gorsze niż słowo „nie” i niezwykle charakterystyczne dla niezdecydowania klienta. Jeden z liderów sprzedaży, z którym rozmawialiśmy, użył stwierdzenia „i chcieliby, i boją się”. Klient twierdzi, że chce dokonać zakupu, ale ostatecznie sprzedawca ponosi klęskę z powodu braku decyzji.

I chociaż wspomniane zjawisko stanowi poważny problem, jeszcze bardziej niepokojące jest to, że sprzedawcy nieświadomie przyczyniają się do niego.

Nasz największy wróg

W naszym badaniu odkryliśmy zadziwiającą konsekwencję w tym, jak sprzedawcy starali się zaangażować klientów przy pierwszych oznakach okazywanych przez nich wątpliwości. Domyślny sposób postępowania przytłaczającej większości przedstawicieli handlowych polega na założeniu, że status quo klienta nie zostało jeszcze podważone, a zatem należy zacząć od nowa i ponownie spróbować je podważyć. Natknęliśmy się na takie zachowanie w trakcie aż siedemdziesięciu trzech procent wszystkich rozmów sprzedażowych w naszym badaniu. Sprzedawane produkty mogą się różnić w zależności od firmy i branży, ale sposób, w jaki sprzedawcy próbują przezwyciężyć niezdecydowanie klienta, jest niezwykle jednoraki.

Podejście to przejawia się na dwa sposoby. Wielu sprzedawców próbuje przekonać klienta, że bieżący stan rzeczy – sposób ich obecnego funkcjonowania – nie jest optymalny, a wręcz nie do zaakceptowania. Ci sprzedawcy starają się podkręcić FUD (tj. strach, niepewność i wątpliwości), próbując w ten sposób przestraszyć klienta i skłonić go do działania. Z kolei inni sprzedawcy usiłują ponownie sprzedać wizję przyszłego funkcjonowania – jak świetnie może być, jeśli klient zdecyduje się na zakup. Tacy sprzedawcy skupiają się na potwierdzeniu zwrotu z inwestycji, wzmocnieniu propozycji wartości i wyróżnieniu dostawcy, lub też na ponownej prezentacji funkcji oraz zalet produktu, który wcześniej wydawał się klientowi niezbędny, choć teraz zaczyna się wahać. Obie te strategie mają zasadniczo taki sam cel: ponowne udowodnienie klientowi, że odniesie sukces, dokonując zakupu.

Problem z perspektywy przeciętnego sprzedawcy polega na tym, że mimo twierdzeń klienta, iż dostrzega wartość w naszym rozwiązaniu, nie jest jeszcze w pełni przekonany. Mówi, że chce naszego produktu lub naszej usługi, ale musi istnieć otwarta kwestia dotycząca tego, dlaczego powinien je kupić. Jeśli naprawdę wiedziałby dlaczego, z pewnością miałby wystarczającą motywację, aby podjąć działania. Jeśli więc klient się waha, przeciętny sprzedawca uznaje, że z jakiegoś powodu nie udało się jeszcze pokonać przyciągania status quo klienta.

A jednak, mimo powszechnego stosowania podejścia przekazywanego od dziesiątek lat menedżerom i sprzedawcom przez liderów, nasze dane pokazują – w oczywisty i niekwestionowalny sposób – że jest ono nieskuteczne. A wręcz przynosi odwrotny efekt.

Odkryliśmy, że kiedy sprzedawcy próbują „ponownie przyjrzeć się” status quo z klientami, którzy już wyrazili chęć zakupu, w osiemdziesięciu czterech procentach przypadków ma to negatywny wpływ na wyniki sprzedaży (zobacz rysunek 1.6).

Taka możliwość nigdy nie przyszła nam do głowy. Koncepcja traktująca niezdecydowanego klienta jako osobę, która jeszcze nie dowierza, że odniesie sukces, dokonując zakupu, wydaje się tak oczywista, że nigdy nie pomyśleliśmy, aby ją kwestionować. Jest ona wpisana w tradycyjną wiedzę sprzedażową. To temat, któremu poświęcono niezliczoną liczbę książek z tej dziedziny. Przedmiot skupienia niemal każdego programu szkoleniowego oraz metodyki sprzedażowej.

Rysunek 1.6. Wpływ ponownego rozważenia status quo na niezdecydowanych klientów

A jednak, mimo że to podejście jest szeroko akceptowane i stosowane, nasze dane pokazują, że nie sprawdza się ono w pokonywaniu niezdecydowania klientów.

Dlaczego?

Powód jest taki, że, z definicji, podważenie status quo polega na pokazaniu klientowi, w jaki sposób odniesie sukces, dokonując zakupu, i co może stracić z powodu bezczynności. Chodzi o pokazanie jej kosztu – tego, co się stanie, jeśli status quo zostanie utrzymane. Zgodnie z tym rozumowaniem poprzez odwoływanie się do obaw klienta przed utratą szansy można skłonić go do działania.

Jednak, jak już wspomnieliśmy, klienci mniej obawiają się strat wynikających z zaniechania niż strat wynikających z podejmowanych przez nich działań. Owszem, klient zdaje sobie sprawę z kosztów, jakie pociąga za sobą bierność – dlatego zaakceptował przedstawioną przez nas wizję. Gdy jednak uznał, że powinien odrzucić status quo, to, czego teraz się obawia – czego boi się najbardziej – to porażka, która może wyniknąć z jego działań. Obawia się nie tego, co się stanie, jeśli nie wykona żadnych działań, ale tego, co może się stać w konsekwencji podjętych przez niego działań. Ewentualne koszty będą zarówno konkretne, jak i bezpośrednio powiązane z jego decyzją.

To dlatego – w przypadku klienta, który zaakceptował prezentowaną wizję – nie ma sensu wracanie do źródła, podkręcanie dyskomfortu związanego z utrzymaniem obecnej sytuacji i przekonywanie klienta, co straci, decydując się na status quo, ponieważ na tym etapie sprzedaży nie to stanowi przedmiot jego zmartwienia. Gdy klient wyraził intencję, aby porzucić status quo, nie będą go motywowały abstrakcyjne zagrożenia, na które sprzedawca próbuje zwrócić jego uwagę, próbując go ponownie przekonywać. Nie martwi się utratą okazji rabatowej ani tym, że będzie musiał dłużej czekać na dostępność produktu. Nie myśli o tym, że jego zespół będzie musiał zwlekać kolejny kwartał z wymianą starego systemu. Nie niepokoi go utrata pozycji względem konkurencji. Nie przejmuje się kosztami utrzymania status quo i nie rozważa szansy na zysk lub ROI, z której nie skorzysta.

Zamiast tego jedynym, co go teraz martwi, jest to, czy popełnia poważny błąd, kupując wasze rozwiązanie. Wszystkie inne obawy, które sprzedawcy próbują wykorzystać, aby zmotywować klientów do działania, bledną w porównaniu ze wspomnianą. W końcu nie można zostać zwolnionym za utratę dziesięcioprocentowego rabatu czy konieczność czekania kolejny miesiąc na dostępność implementacji. Ale można dostać wypowiedzenie za zakup rozwiązania, które nie dostarczy obiecywanych korzyści.

Dlatego, mimo że dobrą praktyką jest budowanie intencji poprzez pokazanie klientowi, że niedogodności związane ze status quo są większe niż niedogodności związane ze zmianą, to gdy przezwyciężymy status quo i potwierdzimy wolę zakupu, kalkulacja się odwraca. Aby przejść od zamiaru do działania, sprzedawca musi teraz przezwyciężyć skłonność do bezczynności. Podważenie status quo polega na zaprezentowaniu klientowi sukcesu, jaki odniesie z waszym rozwiązaniem, ale pokonanie jego niezdecydowania sprowadza się do udowodnienia mu, że nie poniesie porażki, kupując wasze rozwiązanie. Gdy klient przejawia niezdecydowanie, dzieje się tak zazwyczaj nie dlatego, że woli status quo: nie chce po prostu popełnić nieodwracalnego błędu. I chociaż wydaje się, że to dwa zbieżne zachowania, wiemy już, że bardzo się różnią.

Nasi czytelnicy prawdopodobnie dostrzegają teraz, że ponowne rozważanie status quo może stanowić stratę czasu w przypadku niezdecydowanego klienta, który przyznał, iż należy je porzucić. Ale pamiętacie chyba stwierdzenie, że takie zachowanie nie tylko nie jest produktywne, ale wręcz destrukcyjne. Statystycznie rzecz ujmując, sprzedawca jest w lepszej sytuacji, nie podejmując żadnych działań, niż próbując ponownie przekonać klienta do zmiany status quo.

Dlaczego tak się dzieje? Jak ponowne rozważanie status quo szkodzi sprzedawcy?

Aby to zrozumieć, musimy pomyśleć o emocjach, które sprzedawcy starają się wzbudzić, próbując ponownie przekonać klienta do porzucenia status quo. Na początkowym etapie sprzedaży – nim klient wyrazi chęć zakupu – sprzedawcy często silniej akcentują sytuację docelową, odmalowując klientowi optymistyczny, ekscytujący obraz. A gdy klient zaczyna się wahać i wykazywać frustrujące oznaki niezdecydowania, sprzedawcy często przedstawiają bardziej ponurą wizję, podkręcając strach, niepewność oraz wątpliwości, licząc, że to przestraszy klienta i zmusi go do działania.

Zasadniczo takie podejście opiera się na wzbudzaniu u klienta lęku, że zostanie przy nie najlepszym status quo lub przegapi wspaniałą okazję do uzyskania korzyści czy nieosiągalnych wcześniej zysków. Jednak, jak już wspomnieliśmy, to właśnie lęk wywołuje niezdecydowanie klienta: lęk przed popełnieniem poważnego błędu. Dlatego dokładanie obaw do istniejących lęków klienta często obraca się przeciwko sprzedawcy, dając klientowi więcej powodów do niepokoju, wzbudzając wrażenie, że znalazł się w sytuacji bez wyjścia, i dokładając mu argumentów, aby odłożyć decyzję na później. Krótko mówiąc, próba zastraszenia i tak już przestraszonego klienta, aby dokonał zakupu, to fatalna strategia sprzedażowa.

Podsumowanie

W tym rozdziale dowiedzieliśmy się, że główną przyczyną strat wynikających z braku działania nie jest skłonność do zachowania status quo, lecz niezdecydowanie klienta, podsycane przez błąd zaniechania (czyli pragnienie klienta, aby uniknąć popełnienia błędu).

Błąd zaniechania stanowi niezwykle ważny czynnik i ostatecznie znacznie poważniejszą przeszkodę dla sprzedawcy niż przekonanie klienta do porzucenia status quo. Co więcej, obawy napędzające niezdecydowanie – problemy z oceną, brak informacji i niepewność co do wyników – są podsycane przez czynniki środowiskowe, na które nie mamy wpływu. W miarę jak rośnie liczba możliwości oferowanych przez dostawców oraz ilość informacji dostępnych dla kupujących, a koszty i ryzyko związane z rozwiązaniami zwiększają się, wzrasta też prawdopodobieństwo, że klient podda się niezdecydowaniu. I wreszcie, jeśli chodzi o niezdecydowanie, sprzedawcy często są swoimi najgorszymi wrogami. Nie tylko nie nauczono ich, jak je wykrywać, ale przez ciągłe wracanie do podważania status quo u klientów zmagających się z niezdecydowaniem zwiększają poziom strachu, niepokoju oraz niezdecydowania u klienta, co zwiększa ryzyko, że transakcja utknie w martwym punkcie i ostatecznie przepadnie na skutek braku działania.

Pragnienie klienta, aby uniknąć strat bezpośrednio związanych z jego działaniami, jest przez przeciętnych sprzedawców często błędnie diagnozowane. W rezultacie tacy sprzedawcy mają trudności ze sfinalizowaniem niemal pewnej transakcji, ponieważ stosują się do zasad zaprojektowanych do przezwyciężania status quo, a nie takich, które byłyby opracowane specjalnie do przezwyciężania niezdecydowania. Kiedy klient jest już przekonany do nowego sposobu działania, wizji lepszego życia dzięki produktowi lub usłudze waszej firmy, ponowne zachęcanie go nie pozwoli przezwyciężyć przeszkody utrudniającej mu złożenie podpisu. Finalizacja transakcji wymaga zupełnie innego podejścia. Nasze badania pokazują, że najlepsi sprzedawcy zdają sobie sprawę z istnienia etapu sprzedaży, kiedy ich zadaniem nie jest już przekonywanie klienta do sukcesu, jaki odniesie dzięki zakupowi. Przychodzi bowiem czas na udowodnienie klientowi, że dokonując zakupu, nie poniesie porażki.

W następnym rozdziale przedstawimy zaskakujące strategie stosowane przez najlepszych sprzedawców do przezwyciężania niezdecydowania klienta, które wyłoniły się w naszej analizie ponad dwóch i pół miliona rozmów sprzedażowych.

[1] Neil Rackham, SPIN selling. Sprzedawaj skuteczniej dzięki stawianiu właściwych pytań we właściwym czasie, tłum. Dorota Gasper, MT Biznes, 2024.

[2] Nasza analiza odzwierciedla również zsumowane skutki wielu koncepcji, niekiedy konkurencyjnych, których wpływ zmienia się, gdy się je ze sobą zestawi (jednocześnie umożliwiając wyizolowanie niezależnego wkładu każdej zmiennej). Z tego powodu model czasami znajduje sytuacje, które na pierwszy rzut oka mogą wydawać się sprzeczne z intuicją. Na przykład nie jest rzadkością, że połączenie czynników, które można by uznać za negatywne – takich jak wyrażanie przez klienta skrajnej niepewności – ostatecznie ma pozytywny wpływ w modelu, w zależności od kontekstu oraz towarzyszących mu wydarzeń. Zatem potencjalny klient może mówić wiele negatywnych rzeczy, które – gdyby nic innego się nie wydarzyło – prawdopodobnie zniweczyłyby transakcję. Ale zachodzą inne wydarzenia, często obejmujące drugą stronę (w tym przypadku przedstawiciela handlowego). To, jak przedstawiciel poradzi sobie z taką sytuacją, może zamienić coś negatywnego w pozytywne wydarzenie.

[3] William Samuelson i Richard Zeckhauser, Status Quo Bias in Decision Making, „Journal of Risk and Uncertainty” 1 (1988), s. 7–59.

[4] Jessica Selinger i in., Humans Can Continuously Optimize Energetic Cost During Walking, „Current Biology” 25, nr 18 (2015), s. 2452–2456.

[5] Daniel Kahneman i Amos Tversky, The Psychology of Preference, „Scientific American” 246, nr 1 (1982), s. 160–173.

[6] Kahneman i Tversky, The Psychology of Preference. Teoria perspektywy jest uważana za jeden z najważniejszych filarów współczesnej ekonomii behawioralnej, dlatego Kahneman w 2002 roku otrzymał za swoje badania Nagrodę Nobla w dziedzinie ekonomii. Aby dowiedzieć się więcej o teorii perspektywy i badaniach Kahnemana nad podejmowaniem decyzji, sięgnijcie po jego książkę Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, tłum. Piotr Szymczak, wydawnictwo Media Rodzina, 2022.

[7] Daniel Kahneman, Talks at Google: Thinking Fast and Slow, film w serwisie YouTube Video, 10 listopada 2011, https://www.youtube.com/watch?v=CjVQJdIrDJ0.

[8] Kahneman i Tversky, Psychology of Preference.

[9] Frederick Leach i Jason Plaks, Regret for Errors of Commission and Omission in the Distant Term Versus Near Term: The Role of Level of Abstraction, „Personality and Social Psychology Bulletin” 35, nr 2 (luty 2009), s. 221–229.

[10] Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o tym, jak przewidywanie przyszłego żalu związanego z brakiem działania może prowadzić do podejmowania lepszych decyzji w sferze osobistej, zapoznajcie się z książką Daniela Pinka Żałować czy nie żałować? Jak spoglądanie wstecz pomaga nam ruszyć naprzód, tłum. Małgorzata Małecka, Wydawnictwo Studio Emka, 2022.

[11] Ilana Ritov i Jonathan Baron, Status Quo and Omission Biases, „Journal of Risk and Uncertainty” 5 (1992), s. 49–61.

[12] Ritov i Baron, Status Quo and Omission Biases.

[13] Veerle Germeijs i Paul de Boeck, Career Indecision: Three Factors from Decision Theory, „Journal of Vocational Behavior” 62, nr 1 (2003), s. 11–25; Gordon F. Pitz i Vincent A. Harren, An Analysis of Career Decision Making from the Point of View of Information Processing and Decision Theory, „Journal of Vocational Behavior” 16, nr 3 (1980), s. 320–346.