■

Administrategia to mądra książka z ważnym przesłaniem: strategia w administracji publicznej może i powinna działać tak jak strategia biznesowa. Wielkie idee na górze muszą przekładać się na sposoby motywowania i zmianę podejścia w całej organizacji. Ta książka wskazuje, jak to zrobić.

Anne-Marie Slaughter, President & CEO, New America

■

Nowatorska Administrategia to kopalnia rozmaitych pomysłów nie tylko na usprawnienie działalności urzędów, ale i dalszy, przemyślany rozwój naszych miast.

Zygmunt Frankiewicz, Prezes Związku Miast Polskich

■

Rozstrzygnięcie, co należy zrobić, bywa niełatwe dla każdego menadżera – zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Jeszcze trudniejsze jest rozstrzygnięcie, jak to zrobić faktycznie i w taki sposób, który wspierałby także nasze życiowe cele. Świadczą o tym stosy zlekceważonych raportów sporządzanych przez doradców, a także liczba zablokowanych karier w administracji. Ta wyjątkowa książka dostarcza cennych wskazówek, jak podejmować dobre decyzje w sektorze publicznym, wdrażać je i czerpać z nich korzyści. Każdy urzędnik z aspiracjami powinien ją przeczytać.

Michael E. Levine, New York University, były Dyrektor Generalny amerykańskiej

Civil Aeronautics Board i wiceprezes linii lotniczych Continental oraz Northwest

■

Z innowacją i proaktywnością w naszych instytucjach publicznych nie możemy czekać na przyszłe pokolenia. Administrategia wskazuje menadżerom publicznym jak „tu i teraz” zmieniać swoje urzędy i instytucje w organizacje uczące się, oparte na wiedzy. Zachęcam do tej inspirującej lektury.

Robert Firmhofer, Dyrektor Naczelny Centrum Nauki Kopernik (z Przedmowy)

■

Administracja publiczna wymaga ciągłego doskonalenia się i szukania drogowskazów. Wciąż staramy się poprawić efektywność, kreatywnie realizować kolejne zadania, a przede wszystkim zwiększać zadowolenie mieszkańców. Nie mam wątpliwości, że Administrategia stanie się dla nas dobrym drogowskazem.

Robert Biedroń, Prezydent Miasta Słupsk

■

Administrategia jest książką dla ambitnych menedżerów publicznych, których celem nie jest dostosowywanie kierowanych przez nich instytucji do otaczającej rzeczywistości, ale jej kształtowanie. Autorzy trafnie diagnozują uwarunkowania i specyfikę zarządzania sferą publiczną, rekomendując jednocześnie korzystanie z doświadczeń prywatnych przedsiębiorstw, działających w sektorze gospodarki opartej na wiedzy. Niewątpliwą zaletą ich pracy jest inteligentna synteza wiedzy teoretycznej i doświadczeń wynikających z realizowania przez administracje w różnych krajach ich zadań w praktyce. Czytelnicy książki znajdą w niej także wskazówki, jak łączyć pracę na rzecz dobra wspólnego z karierą zawodową publicznych menedżerów oraz ich współpracowników.

Andrzej Łoś, Profesor Dolnośląskiej Szkoły Wyższej,

Unia Metropolii Polskich

■

Jednym z głównych czynników determinujących sprawność i skuteczność działania administracji są ludzie – zarówno zajmujący stanowiska urzędnicze, jak i kierownicze. Ci ostatni, poszukując najlepszych narzędzi zarządzania, natykają się na problem ubóstwa polskiej literatury dedykowanej menadżerom publicznym. Administrategia stara się wypełnić tę lukę. Proponuje ona bardzo ciekawe ujęcie tematu, zwłaszcza w zakresie powiązania osobistego sukcesu menadżera z sukcesem administracji i państwa jako całości. Choć miejscami książka może być uznana za kontrowersyjną, to jednak skłania czytelnika do pogłębionej refleksji. A w takich publikacjach o to właśnie chodzi.

Ludwik Węgrzyn, Prezes Związku Powiatów Polskich

Tytuł oryginału:

Administrategy: Achieving Personal Success
When Managing in Public Administration

Przekład:

autorów

Redakcja:

Halina Tchórzewska-Kabata
Michał Kabata

Opracowanie indeksu:

Michał Kabata

Projekt okładki:

Maciej Sadowski

Projekt grafik wewnętrznych:

Beata Rylska-Kowalska

Zdjęcie na okładce:

Paulina Wota

Copyright © Maciej Kisilowski & Izabela Kisilowska

(w zakresie studiów przypadków dot. menadżerów publicznych)

All rights reserved

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA

Warszawa 2016

Wszelkie prawa, włącznie z prawem do reprodukcji tekstów w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-65068-66-8

Skład wersji elektronicznej:

Tomasz Szymański

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

Przedmowa

Kilka słów o(d) nas

Porozmawiajmy o strategii i sukcesie

Strategia, ale czyja?

Strategia Twojej indywidualnej kariery

Trzy modele sukcesu

Strategia Twojej organizacji (opartej na wiedzy)

Strategia Twojego kraju

Administrategia: pierwsze spojrzenie

Administrategia a inne trendy (czyli „co powiedzieć Wolfgangowi”)

Część I
WARTOŚĆ PUBLICZNA

Wprowadzenie
JAK WYBRAĆ TWOJE PRIORYTETY

Rozdział I.1.
DOBRE ROZWIĄZANIA

Twój wewnętrzny Policy Wonk

Czy istnieje problem?

Czy interwencja państwa ma sens?

Czas na strategiczne wybory

W poszukiwaniu rozwiązań

Instynkt, a nie technika

Dobre rozwiązania a indywidualny sukces

Dobre rozwiązania a trzy modele kariery

Rozdział I.2.
POLITYCZNE POPARCIE

Polityka: realistyczne spojrzenie

„Trzy P”: Wyznaczniki politycznego sukcesu

Patroni i ich potrzeby

Postęp i dynamika

Partnerzy i sojusze

Poparcie polityczne a indywidualny sukces

Poparcie polityczne a trzy modele kariery

Rozdział I.3.
SATYSFAKCJA KLIENTÓW

Po co ci klient?

Twój łącznik z rzeczywistością

Klient a działalność operacyjna

Klienci a organizacja ucząca się

Dynamiczne zarządzanie klientem

Satysfakcja klienta a indywidualny sukces

Satysfakcja klientów a trzy modele kariery

Wnioski
WYZNACZANIE STRATEGICZNYCH CELÓW W PRAKTYCE

Część II
ADMINISTRACJA ZINTEGROWANA

Wprowadzenie
JAK ZINTEGROWAĆ TWÓJ URZĄD?

Rozdział II.1.
TWOI LUDZIE

Czas na (naprawdę) trudne zadanie

Krok 1: Zintegruj pracowników ze strategią

Krok 2: Odblokuj myślenie o zatrudnianiu

Krok 3: Tam gdzie możesz, spłaszczaj strukturę

Krok 4: Wprowadzaj pracę zespołową i projektową

Krok 5: Promuj pracę intensywną

Krok 6: Fizyczna infrastruktura ma służyć Twoim ludziom

Krok 7: Aktywnie motywuj

Krok 8: Gdzie możesz, wprowadzaj elementy opinii 360°

Krok 9: Inwestuj w ludzi strategicznie współodpowiedzialnych

Krok 10: Priorytetyzuj pracowników

Zarządzanie zespołem a Twój indywidualny sukces

Rozdział II.2.
TWOJA INFRASTRUKTURA WIEDZY

Strategiczny fundament a nie nowy gadżet

Krok 1: Zdefiniuj, jakiej wiedzy potrzebujesz

Krok 2: Przełam strach

Krok 3: Znajdź złoty środek przy budowie sieci współpracy

Krok 4: Inwestuj w narzędzia dzielenia się wiedzą

Krok 5: Pomagaj dzielić się wiedzą ukrytą

Krok 6: Waż plusy i minusy informatycznej integracji

Krok 7: Koderzy to nowi „sprawcy”

Krok 8: Zakupowcy ważniejsi od prawników

Krok 9: Podziel ekspertów na Poszerzaczy i Potwierdzaczy

Krok 10: Strategicznie pielęgnuj reputację i markę

Infrastruktura wiedzy a Twój indywidualny sukces

Rozdział II.3.
TWOJA DZIAŁALNOŚĆ OPERACYJNA

Czas skończyć z menadżerską neurozą

Krok 1 Bezwzględnie eliminuj wodotryski

Krok 2 Wyznacz priorytety w poprawie efektywności

Krok 3 Czas na obniżkę pensji

Krok 4 Wprowadzaj Filozofię Ciągłej Poprawy

Krok 5 Projekty realizuj w czasie i budżecie

Krok 6 Upraszczaj

Krok 7 Rozważ plusy i minusy operacyjnej konkurencji

Krok 8 Nie uniformizuj

Krok 9 Wykorzystuj dźwignie zakupowe

Krok 10 Nie zawieraj zgniłych kompromisów

Operacyjne zintegrowanie a Twój indywidualny sukces

Wnioski
JAK MIERZYĆ INTEGRACJĘ W TWOIM URZĘDZIE?

Podsumujmy
TERAZ TY

Inspirujący dyrygent, a nie „Pan na urzędzie”

Osobiste zintegrowanie

Zainteresowanie ludźmi a zespół i sojusznicy

Pracowitość a przywództwo przez przykład

Niematerialne nagrody i styl życia

Ciekawość

Zmieniaj Polskę, odnieś sukces i miej udane życie

Przypisy

Bibliografia

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Robert Firmhofer
Dyrektor Naczelny
Centrum Nauki Kopernik

Przedmowa

Lektura Administrategii autorstwa Izabeli i Macieja Kisilowskich przypomniała mi konferencję, zorganizowaną w 2015 roku przez Ministerstwo Finansów. Odbywała się ona pod hasłem: „Od słów do czynów. Projekty sektora publicznego zmieniają Polskę”. Służyła pokazaniu, że sektor publiczny, mimo ciążących na nim formalnych ograniczeń, jest zdolny do realizacji wielkich, wizjonerskich projektów, które przynoszą realną zmianę społeczną. Oczywiście zmianę na lepsze.

Sam fakt, że tego rodzaju konferencje są potrzebne, może skłaniać do niepokoju. I niewątpliwie dowodzi, że menedżerowie sektora publicznego zbyt rzadko swoje działanie poprzedzają uporządkowaną refleksją o charakterze strategicznym. Że wciąż zbyt często realizują zadania zamiast osiągać społeczne cele.

Na początku mojego wystąpienia, prezentującego przypadek Centrum Nauki Kopernik, pokazałem wówczas slajd. Odręcznie napisałem na nim kilka pozornie niezwiązanych ze sobą wyrażeń: „osobiste zaangażowanie”, „uczciwość”, „zaufanie”, „współpraca”, „odpowiedzialność”, „wolność”, „prawo do popełniania błędów”, „potencjał, a nie tylko kompetencje”, „koncentracja na ludziach, a nie tylko ideach”, „fantazja” oraz „poczucie humoru”. W moim przekonaniu, to dzięki oparciu realizacji projektu na tych wartościach udało się osiągnąć niewątpliwy sukces Kopernika, instytucji docenianej przez społeczeństwo i ekspertów, przyczyniającej się do społecznej zmiany.

Wartości stanowią fundament każdej strategii. Są normatywnym kręgosłupem każdej organizacji. Pozwalają pracownikom budować poczucie tożsamości z instytucją i stanowią dla nich drogowskaz w trudnych sytuacjach. Wartości są niezwykle wrażliwe na fałsz. Wymagają konsekwencji i transparentności – zacięcia lub gritu, o których Izabela i Maciej mówią już na samym początku książki. Powinny być przestrzegane zarówno w życiu wewnętrznym instytucji, jak i w relacjach zewnętrznych z partnerami, kluczowymi interesariuszami i klientami.

Konsekwentne stosowanie wartości w działaniu ujawnia ich niezwykłą cechę – potrafią być bardzo zaraźliwe. Kierując projektem tworzenia nowej, pionierskiej instytucji, wielokrotnie spotkałem się z pozornie irracjonalną gotowością urzędników publicznych do opierania się w swoich decyzjach nie tyle na ilościowych wskaźnikach, znanych nam z projektów europejskich, co na znacznie ogólniejszych i nieprecyzyjnych wartościach. Kluczowym komponentem sukcesu okazało się na końcu zaufanie. Zaufanie okazywane mnie jako liderowi trudnego projektu, przez wiele osób nierozumianego, oraz zaufanie, które ja okazywałem i okazuję moim współpracownikom. Zaufanie ma w sobie wielką moc, pomaga rozwijać tkwiące w nas potencjały, stawać się lepszymi, doskonalszymi, bardziej zdeterminowanymi w możliwie najlepszym osiągnięciu celu.

Wśród wymienionych na początku wartości znalazło się także osobiste zaangażowanie – cecha, którą tak podkreślają autorzy, przywołując przełomowe badania noblisty Amartya Sena nad źródłami ludzkiego dobrobytu. W zespole Kopernika lubimy, dość romantycznie, mówić tu o „pasji”. Pasja i zaangażowanie są najczęściej wymienianymi cechami pracowników Kopernika, cenionymi przez publiczność nawet wyżej niż kompetencje merytoryczne. Taka postawa wynika z głębokiego utożsamiania się z sensem działania, z poczucia spójności osobistych celów i wartości z celami i wartościami instytucji.

To poczucie głębszego sensu pracy jest zresztą przywilejem sektora publicznego. Obserwacja ta wydaje mi się oczywista, a mimo to Administrategia jest pierwszą znaną mi na polskim rynku publikacją, która na idei osobistego spełnienia zawodowego buduje całą filozofię sektora publicznego. Pracując w instytucji publicznej, działamy dla dobra zbiorowości, a nie tylko dla osiągnięcia osobistych korzyści – własnych i właściciela firmy. Tyle że to dobro musimy wyraźnie nazwać, zdefiniować, pokazać, jaką czyni różnicę i dlaczego stanowi zmianę na lepsze.

Jak dobry poradnik Administrategia krok po kroku pokazuje, jak wybierać strategiczne cele i konsekwentnie dążyć do ich realizacji. Jednak to, co mi się w tej książce najbardziej podoba, to fakt, że trafnie identyfikuje powody, dla których jasne cele, spójne wartości i autentyczne osobiste zaangażowanie zbyt rzadko charakteryzują nasze instytucje publiczne. Autorzy nie proponują kolejnych „kompleksowych reform”, bo zdają sobie sprawę, że pierwotną barierą w naszych urzędach i instytucjach nie jest brak pieniędzy ani obowiązujący system prawny – tylko to, co tkwi w naszych głowach. Wyzwaniem dla naszego sektora publicznego jest zerwanie z zachowawczą kulturą.

Ta zachowawcza kultura nie jest zresztą tylko domeną administracji. W wymiarze ekonomicznym wspiera ona rozwój wsparty na tradycyjnych modelach biznesowych i zasobach naturalnych. Wiemy jednak, że tradycyjne modele prowadzenia biznesu są szybko wypierane przez rozwiązania innowacyjne, a zasoby naturalne ulegają wyczerpaniu. Nieefektywne sposoby prowadzenia biznesu mają bezpośredni wpływ na dobrostan naszego kraju i jego obywateli.

Jedną z głównych instytucji wspierających reprodukcję tej kultury jest, niestety, polska szkoła, w której często wyłącznym źródłem wiedzy wciąż jest nauczyciel i podręcznik. Rolą ucznia jest zrozumieć, zapamiętać i odtworzyć, a taka forma edukacji nie tylko nie angażuje większości młodych ludzi, ale wręcz zniechęca do nauki. Ważne w naszym systemie edukacyjnym są też kontrola i negatywne motywatory, takie jak perswazja rodziców czy obawa przed egzaminem. Tymczasem nauka oparta na negatywnych emocjach jest mało efektywna. Pozostaje bolesnym paradoksem, że pasja poznawania świata, z którą dzieci przychodzą do szkoły, z każdym rokiem edukacji się zmniejsza i w końcu jest zastępowana zniechęceniem. Potwierdza to szereg badań i twardych, ilościowych danych.

Oczywiście istnieją inne modele edukacyjne, w których uczeń jest podmiotem, a nie przedmiotem procesu uczenia się. Uczniowie poznają świat, prowadząc badania, eksperymentując z przyrodą, rozwiązując problemy, tworząc i konstruując. Są aktywni, rozwijają zainteresowania, rozbudzają swoją empatię i potrafią ukierunkować kreatywność w stronę rozwiązań prospołecznych. Proces dydaktyczny jest wspierany przez nauczyciela i pomaga rozwijać kompetencje społeczne. Te modele pozostają wciąż niszowe, bo zmiana systemu wymaga innowacyjnego myślenia i działania ze strony naszych instytucji edukacyjnych i prawotwórczych. W ten sposób koło niemożności się zamyka i rozwój kultury innowacyjności od wielu lat pozostaje celem papierowym, nieskutecznie realizowanym przez kolejne rządy.

Centrum Nauki Kopernik, identyfikując to kluczowe wyzwanie rozwojowe, sformułowało szereg celów, które pomogą tę sytuację zmienić. Jest to strategia wieloletnia, ambitna, ale odwołuje się do specyficznych kompetencji, którymi ta organizacja dysponuje, a sposób realizacji tych celów uwzględnia wartości. Wśród nich jest współpraca z różnymi partnerami społecznymi, która pozwala na osiąganie efektu synergii – podnoszenie jakości, skali i efektywności działania.

Z innowacją i proaktywnością w naszych instytucjach publicznych nie możemy bowiem czekać na przyszłe pokolenia. Administrategia wskazuje menadżerom publicznym, jak „tu i teraz” zmieniać swoje urzędy i instytucje w organizacje uczące się, oparte na wiedzy. To nowe, pełniejsze podejście do zarządzania strategicznego ma szansę odpowiedzieć na wady tradycyjnych, schematycznych i kostycznych narzędzi planowania. Instytucje publiczne to w istocie złożone struktury działające w warunkach wysokiej niepewności. Oprócz klasycznych formalnych hierarchii kierują się logiką sieci – nieformalnych powiązań wewnętrznych i zewnętrznych, które mogą być źródłem zagrożeń, ale również mają w sobie potencjał wielkich korzyści. W takim żywym ekosystemie rozwiązania przynoszą często negatywne skutki uboczne, a niekiedy efekty wręcz odwrotne od zamierzonego.

W Koperniku, na przykład, jednym z podstawowych narzędzi wspierania innowacji w naszym zespole jest prawo do eksperymentu. Eksperyment, który dowiódł, że zastosowane rozwiązanie przyniosło zły skutek, jest sukcesem, bo chroni nas przed poważnym błędem na dużo większą skalę. Prawo do eksperymentu wymaga jednak pewności liderów, menedżerów i pracowników, że nie zostaną ukarani za naruszenie zasady gospodarności, że ich otoczenie zrozumie cel i przydatność eksperymentu jako normalnej metody postępowania w zarządzaniu złożoną rzeczywistością.

Instytucje publiczne dysponują często ogromnym kapitałem intelektualnym i zasobem wiedzy – choć niekoniecznie zdają sobie z tego sprawę. Dzieje się tak dlatego, że często wiedza nie jest zapisana w bazach danych, tylko w głowach urzędników, zaś umiejętności nie są przedmiotem formalnej kodyfikacji, lecz nieformalnych zwyczajów i sposobów postępowania. Nie wynika to bynajmniej z zaniedbania. Dziś coraz lepiej rozumiemy, że wiedza, podobnie jak cała organizacja, ma charakter organiczny, a nie mechaniczny. Że trzeba ją pielęgnować podobnie jak ogród, dbając o wszystkie elementy ekosystemu. Wiedza i uczenie się są, innymi słowy, nieodłącznym elementem organizacji zintegrowanej wokół przyjętych celów, o której traktuje druga część tej książki.

Wielką zasługą autorów jest zwrócenie uwagi na jeszcze jeden aspekt – sukces lidera i menedżera. Rozszerzyłbym ten postulat także na innych pracowników sfery publicznej. Harmonijne łączenie sukcesu osobistego ze strategicznym sukcesem instytucji i w powiązaniu z celami państwa jest możliwe i pożądane. Osobisty sukces menedżera zachęca utalentowanych i kompetentnych liderów do służby publicznej, pozytywnie motywuje do osiągania jeszcze lepszych rezultatów, nie mówiąc o tym, że często jest po prostu zasłużoną nagrodą.

Zachęcam do tej inspirującej lektury i do konsekwentnego rozwijania myślenia i działania strategicznego dla realizacji ważnych dla wszystkich celów i osiągania osobistego sukcesu.

Kilka słów o(d) nas

Gdy kilkanaście lat temu wsiadaliśmy na pokład samolotu do Stanów Zjednoczonych, gdzie Maciej miał rozpocząć studia w Yale Law School – jednym z najbardziej prestiżowych ośrodków multidyscyplinarnego myślenia o państwie i prawie – nie do końca mieliśmy świadomość, co właściwie ta podróż oznacza. Żadne z nas nigdy wcześniej nie mieszkało za granicą, a w Stanach nie mieliśmy dosłownie ani jednego znajomego. Jak pokolenia polskich stypendystów przed nami, planowaliśmy wycisnąć z rocznego pobytu za granicą jak najwięcej. Wielu znajomych przepowiadało nam, że do Polski już raczej nie wrócimy.

Rzeczywistość okazała się bardziej złożona. Maciej jako pierwszy Polak w historii yale’owskiej Szkoły Prawa został przyjęty na tamtejsze studia doktoranckie. Szybko trafił pod skrzydła inspirujących profesorów, z wiedzą nie tylko z zakresu prawa, ale również ekonomii oraz zarządzania publicznego. Kontakt z nimi uświadomił Maciejowi, że w XXI wieku ekspertowi od administracji publicznej potrzebna jest wiedza z bardzo wielu dziedzin. Z błogosławieństwem swojej Pani Promotor zawiesił na dłuższą chwilę badania na Yale, podejmując studia MBA w Insead, a następnie MPA z ekonomii i polityki publicznej w Woodrow Wilson School of Public and International Affairs na Uniwersytecie Princeton.

Izabela również trafiła w Yale na wspaniałego mentora, pod którego wpływem postanowiła rozwinąć swoje zainteresowania ekonomią polityczną. Córka żołnierza i nauczycielki z Nowego Dworu Mazowieckiego została przyjęta w 2005 roku na Oxford, Cambridge oraz London School of Economics. Prestiżowe i hojne stypendium Billa i Melindy Gatesów skłoniło ją do wybrania Cambridge, gdzie po kilku latach obroniła rozprawę doktorską z zakresu nauk politycznych.

Na Zachodzie pozostaliśmy więc znacznie dłużej, niż pierwotnie zakładaliśmy. Ale może właśnie dlatego, że przed podjęciem zawodowych wyborów mieliśmy możliwość tak dobrze poznać inne kraje, już jako małżeństwo zgodnie doszliśmy do wniosku, że Polska i Europa Środkowa wcale nie są gorszym miejscem na budowanie udanego życia zawodowego i prywatnego. Wręcz przeciwnie! Zaraz po doktoracie Izabela zaczęła pracę w jednej z wiodących międzynarodowych firm doradztwa strategicznego. Maciej otrzymał stanowisko profesorskie z prawa i zarządzania publicznego w Central European University, amerykańskim uniwersytecie w Budapeszcie, w którym uczą się studenci z ponad 100 krajów świata.

Gdy myślimy o tym, co skłoniło nas do powrotu, pojawia się wiele przyczyn, ale jedna rozmowa szczególnie mocno zapadła nam w pamięć. Jest 2004 rok. Polska wchodzi do Unii Europejskiej. Santiago, prawnik z Chile, kolega Maćka z roku na Yale, nie może ukryć zazdrości. „Macie nieprawdopodobne szczęście! My w Ameryce Południowej w niczym wam nie ustępujemy. Ale, niestety, nie mamy Europy, do której możemy dążyć i która nas wspiera!”. Na stronach tej książki wielokrotnie odwołujemy się do wyników naszych pogłębionych badań i praktycznych doświadczeń ze współpracy z sektorem publicznym w Polsce i innych państwach Europy Środkowej. Jednak oprócz chęci upowszechnienia zgromadzonych przez nas twardych danych i najlepszych praktyk, do napisania tej książki skłoniło nas właśnie poczucie odpowiedzialności za historyczną szansę, którą tak kapitalnie spuentował Santiago. Szansę, która zbyt szybko nam, Polakom, niekiedy powszednieje. A jeśli nie podejmiemy wysiłku dalszej modernizacji instytucji naszego państwa, by stały się one kreatywnym wsparciem naszej wspinaczki do globalnie konkurencyjnej gospodarki, to kiedy będzie ku temu lepsza sposobność?

Osoby i instytucje, których życzliwość i wsparcie pozwoliły nam napisać Administrategię, w zdecydowanej większości pomagały nam właśnie w poczuciu wyjątkowości tej historycznej chwili, w jakiej wciąż się znajdujemy. Mowa tu przede wszystkim o naszym Wydawcy – Studiu EMKA – o prezesach, Jacku Marciniaku i Klarze Molnar, a także o całym Zespole tego Wydawnictwa. Podobnie rzecz się ma z patronami polskiego wydania naszej książki – „Tygodnikiem Powszechnym”, Unią Metropolii Polskich, Związkiem Miast Polskich, Związkiem Powiatów Polskich, Centrum Analiz Klubu Jagiellońskiego, Instytutem Allerhanda, Konfederacją Lewiatan, Ośrodkiem Dialogu i Analiz ThinkTank oraz Pracownią Badań i Innowacji Społecznych Stocznia.

Szczególnie satysfakcjonującym sygnałem znaczenia podjętej w książce problematyki jest międzynarodowy oddźwięk wywołany przez naszą pracę. Niemal równolegle z polską edycją Administrategii, jej lokalne wydania ukażą się w innych krajach naszego regionu. Jest to możliwe przede wszystkim dzięki ogromnemu zaangażowaniu naszych miejscowych współautorów: Balazsa Laki, Katalin Muszki, Codriny Rusu oraz Anny Zubystkiej. Ogromnym zaufaniem obdarzyli nas także zagraniczni wydawcy: HVG Kiado na Węgrzech, Osnovy na Ukrainie i Curtea Veche w Rumunii. Szczególne podziękowania kierujemy w stronę inspirujących szefów tych wydawnictw: Arpada Budahazy, Dany Pavlychko oraz Marii Desmirean.

Nasze motywacje i aspiracje spotykały się także zrozumieniem naukowców i praktyków z wielu dyscyplin, którzy bezinteresownie poświęcili mnóstwo czasu i intelektualnej energii, przekazując cenne uwagi na różnych etapach powstawania tej pracy. Mówimy tu, między innymi, o Yusafie Akbarze, Robercie Biedroniu, Jerzym Bochyńskim, Małgorzacie Bonikowskiej, Marku Christopherze, Danie Cockerze, Mariuszu Danga, Macieju Drozdzie, Katarzynie Dudzińskiej, Jarosławie Fedorowskim, Robercie Firmhoferze, Zygmuncie Frankiewiczu, Mai Hariu, Marcie Hollo, Ewie Hordyńskiej, Ryszardzie Hordyńskim, Juliuszu Horvacie, Melu Horwitchu, Vladimirze Jelacicu, Rebecce Johnston, Andraszu Karpatym, Jonie Kaufmanie, Rafale Kerger, Marcinie Kędzierskim, Alicji Kido, Helenie Kisilowskiej, Jerzym Kisilowskim, Zofii Komorowskiej, Radosławie Korzyckim, Jerzym Koźmińskim, Agnieszce Królikowskiej, Grzegorzu Kubalskim, Sławomirze Lachowskim, Michaelu E. Levine, Sarze Lewis, Tamasu Lorincze, Andrzeju Lubiatowskim, Monice Macovei, Katarzynie Maniszewskiej, Janie Marusińcu, Witoldzie Monkiewiczu, Janie Mroczkowskim, Tomaszu Mroczkowskim, Andraszu Nemeslakim, Zsolcie Okanyim, Annie Osińskiej, Dagmarze Owczarskiej, Pawle Owczarskim, Marii Pawłowskiej, Robercie Perkowskim, Ilonie Piwko, Arkadiuszu Radwanie, Susan Rose-Ackerman, Caterinie Sgandze, Johnie Shattucku, Claire Sierawski, Krisztianie Simonie, Anne-Marie Slaughter, Ianie Sollom, Annie Streżyńskiej, Leszku Stypułkowskim, Dominiku Sypniewskim, Jakubie Szamałku, Bartłomieju Szewczyku, Jacku Ślusarczyku, Michale Toczyskim, Szilvi Varro, Mateuszu Walewskim, Jakubie Wojnarowskim, Jakubie Wygnańskim, Ludwiku Węgrzynie, Basak Yeletkin-Mroczkowskiej. Uwagi wszystkich tych i wielu innych osób wydatnie poprawiły jakość ostatecznego tekstu. Jednak żaden z komentatorów nie ponosi oczywiście w najmniejszym stopniu odpowiedzialności za niedoskonałości i braki tej książki – zwłaszcza że wielu z nich żywo polemizowało z niektórymi tezami przedstawionymi na jej kolejnych stronach.

Administrategia nie miałaby szans powstać, gdyby nie pomoc finansowa i organizacyjna szeregu firm i instytucji. Central European University jest od kilku lat intelektualnym domem Macieja, wspierającym hojnie jego badania. Szczególne słowa wdzięczności Maciej kieruje tu w stronę Mela Horwitcha, Juliusza Horvatha, Liviu Mateia oraz Johna Shattucka. Podziękowania należą się także Google, Inc. – nagroda przyznana Maciejowi pomogła sfinansować badania, które szeroko wykorzystujemy w tej książce. Podobnie cenne wsparcie Maciej i jego centrum badawcze uzyskało od firmy Index Copernicus International, która od wielu lat jest żywo zaangażowana w proces modernizowania środkowoeuropejskiej polityki publicznej.

Podobnie jak w przypadku wspomnianych wcześniej indywidualnych uwag do naszego tekstu, trzeba wyraźnie podkreślić, że przedstawionych w Administrategii tez, sugestii i ocen w żadnym razie nie należy traktować jako reprezentujących stanowisko naszych pracodawców jak również partnerów tej publikacji. Mówiąc wprost, treść tej książki odzwierciedla tylko i wyłącznie poglądy autorów.

Obydwoje autorzy dziękują też gorąco szerokiej grupie darczyńców, którzy wsparli Administrategię w naszej kampanii crowdfundingowej. Dzięki hojnemu wsparciu – płynącemu zarówno od naszych wieloletnich przyjaciół, jak i osób zupełnie nam nieznanych – z przesłaniem Administrategii możemy dotrzeć do znacznie szerszej grupy menadżerów publicznych.

Wyjątkowe miejsce na liście naszych podziękowań zarezerwowane jest dla niezwykłych ludzi i instytucji, z którymi mieliśmy zaszczyt współpracować w ostatnich latach. Szczególne podziękowania kierujemy do studentów Macieja, zwłaszcza z programów executive dla menadżerów wyższego szczebla, a także do wszystkich firm i instytucji, z którymi współpracowaliśmy w ramach projektów badawczych i doradczych.

W książce dla praktyków, jaką jest Administrategia, bardzo istotny jest także zrozumiały język oraz zachęcająca szata graficzna. Dlatego szczególnie dziękujemy tutaj redaktorom tekstu polskiego – Halinie i Michałowi Kabatom – a także Denise Pangia, redaktorce bazowego tekstu angielskiego. Dziękujemy Maciejowi Sadowskiemu – autorowi okładki, Beacie Rylskiej-Kowalskiej – autorce grafik wewnętrznych, a także Paulinie Wota za zdjęcia. Podziękowania kierujemy także do Moniki Siemaszko, Joanny Staniszewskiej oraz Dmytro Iarynychowa, którzy udzielili nam cennych rad dotyczących szaty graficznej.

Międzynarodowy projekt, jakim stała się Administrategia, wymagał nie tylko pieniędzy i intelektualnej debaty nad stawianymi tezami, ale również innego, bardzo zróżnicowanego wsparcia. Mówimy tu o wszystkim, począwszy od porad prawnych, pomocy w dotarciu do różnych instytucji i osób, sugestii dotyczących kampanii marketingowej, po pomoc w łączeniu pracy na pełen etat z naszymi obowiązkami świeżo upieczonych rodziców. Podziękowania należą się między innymi Emese Biro, Cristianowi Danielowi, Tanyi de Mello, Aleksandrze Engler-Malinowskiej, Stanisławowi Friso, Annie Galik, Magdalenie Gawin, Eliasowi Goletasowi, Ewelinie Gwadyn, Johnowi Holmowi, Oanie Jajae, Magdalenie Jurkiewicz, Sylwii Kido, Markowi Kisilowskiemu, Annie Kurowskiej, Agacie Kwaczale, Katarzynie Marchlewskiej-Sieczek, Łukaszowi Mazurowskiemu, Rafałowi Mirowskiemu, Łucji Mrowiec, Paulinie Najdychor, Teresie Nowak, Joannie Olejek, Alicji Pacześniak, Katarzynie i Piotrowi Piaseckim, Agacie Przytuckiej, Joannie Proniewicz, Indze Rey, Rut Rodrigo Pereirra, Pawłowi Schubertowi, Biance Siwińskiej, Colleen Sharkey, Doinie Stefanescu, Monice Tkacz-Niwińskiej, Beacie Twardowskiej, Peterowi Varga, Joannie Zientak, całemu zespołowi Mommy Poppins oraz naszym cudownym, zawsze gotowym pomóc Rodzicom i Dziadkom naszych dzieci – Helenie i Jerzym Kisilowskim oraz Janinie i Mirosławowi Klekociukom. Lista ta jest w oczywisty sposób niepełna.

Last but not least chcemy podziękować naszym synkom – Adamowi (rocznik 2014) i Aleksandrowi (rocznik 2016). Obserwowanie ich każdego dnia wyjątkowo dobitnie uświadamia nam wagę wspomnianej wcześniej refleksji Santiago. W historii Polski każde pokolenie ma swoje szczególne wyzwania. Naszym obowiązkiem jest zrobić wszystko, by za dwadzieścia lat Adam, Aleksander i ich rówieśnicy w ogóle nie rozumieli już dylematów „zostać–wyjechać–wrócić”, które przez ostatnie dekady determinowały myślenie i wybory ich rodziców. By decyzja o podjęciu studiów w Wielkiej Brytanii była dla nich równie oczywista jak przeprowadzka Szweda do Holandii czy Francuza do Włoch. By dla naszych dzieci wizja Polski jako kraju niebędącego integralną częścią cieszącego się dobrobytem Zachodu była – co najwyżej – mglistym wspomnieniem z dzieciństwa. Trochę takim, jakim dla nas są czasy schyłkowego socjalizmu z lat osiemdziesiątych. Tego życzymy naszym synom. I to im dedykujemy tę pracę.

Warszawa, 4 czerwca 2016 r.

Porozmawiajmy

O strategii
i sukcesie

Strategia, ale czyja?

Twoja kariera, Twój urząd i Twoje państwo potrzebują strategii. Przed ambitnymi, aktywnymi menadżerami sektora publicznego, do których przede wszystkim adresowana jest ta książka, to stwierdzenie z pewnością „nie odkrywa Ameryki”. Strategia – prosta idea świadomego ustalania celów i priorytetów oraz efektywnego wykorzystywania posiadanych zasobów do realizacji tych celów – jawi się jako logiczna przeciwwaga dla dryfowania, marazmu i wszechobecnego średniactwa. Konieczność strategii wydaje się nieuchronna na każdym z trzech wymienionych obszarów sektora publicznego.

Zacznijmy od góry – od państwa. Najpoważniejsze głosy w dyskusji o przyszłości zachodniego modelu demokracji to nic innego jak desperackie wołanie o strategię[1]. Jasny kierunek potrzebny jest, by sprostać globalnym wyzwaniom, takim jak zmiany klimatyczne, migracje czy terroryzm. Strategia to jedyna szansa na utrzymanie konkurencyjności wobec gospodarek wschodzących, które (nie przejmując się zbytnio demokratycznymi swobodami) wydają się mieć wyraźne, długofalowo nakreślone cele i orientacje. Priorytety konieczne są, by nasze państwo dobrobytu nie zbankrutowało pod naporem wewnętrznie sprzecznych oczekiwań i obowiązków. Strategii żądają wreszcie sami wyborcy, odrzucając coraz częściej tradycyjne partie, a optując za politykami być może radykalnymi, ale z wizją[2].

Podobnie rzecz się ma na poziomie organizacji – Twojego ministerstwa, urzędu regulacyjnego czy samorządowego, publicznej szkoły, szpitala czy muzeum, albo innej instytucji publicznej. Instytucje międzynarodowe, takie jak Bank Światowy, OECD czy Komisja Europejska, właściwie jednogłośnie promują myślenie strategiczne w administracji[3]. Takie podejście wspierają też zwolennicy przenoszenia do instytucji publicznych doświadczeń biznesowych. Bylibyśmy zdziwieni, gdyby Twój urząd nie korzystał w ostatnich latach z pomocy konsultantów, firm szkoleniowych czy trenerów. Bardzo często ta pomoc dotyczy właśnie przygotowania jakiegoś strategicznego dokumentu. Patrząc na literaturę z zakresu administracji publicznej, szczególnie anglojęzyczną, możemy wskazać co najmniej kilkanaście pozycji dotyczących zarządzania strategicznego w sektorze publicznym[4]. Autorzy tych publikacji związani są często z najlepszymi uczelniami na świecie.

Strategia jest wreszcie powszechnie uznawana za fundament osobistego rozwoju menadżera – niezależnie od tego, w jakim sektorze ten menadżer pracuje. W setkach poradników z cyklu „jak osiągnąć sukces” znajdziesz rady, sprowadzające się zazwyczaj do powiedzonka legendarnego amerykańskiego baseballisty Yogi Berra: „jeśli nie wiesz, dokąd idziesz, to musisz uważać, bo możesz łatwo zawędrować gdzie indziej”. Te sugestie zyskały ostatnio solidne wsparcie naukowe w przełomowych pracach Angeli Duckworth, profesor Uniwersytetu Pensylwanii. Duckworth przez lata badała źródła sukcesu zawodowego profesjonalistów w najróżniejszych obszarach – od kadetów w West Point po wybitnych artystów i naukowców, najskuteczniejszych sprzedawców i przedsiębiorców, a nawet dzieci zwyciężające w konkursach ortograficznych. Jej wnioski są jednoznaczne: w myśleniu o sukcesie zdecydowanie przeceniamy znaczenie talentu, naturalnych predyspozycji czy inteligencji. Znacznie istotniejszym warunkiem długofalowego powodzenia jest cecha, którą Duckworth nazywa grit[5] – w wolnym tłumaczeniu, „zacięcie”. Grit to umiejętność wyznaczania sobie długofalowych celów i wytrwałość w dążeniu do nich. To siła charakteru, by odrzucić pokusę „skakania z kwiatka na kwiatek” i by konsekwentnie doskonalić się w wybranym przez siebie obszarze, nie poddając się wypaleniu i nie zrażając się porażkami. Grit jest w istocie tym podejściem do życia, które pozwala wdrażać, w naszej indywidualnej karierze, idee myślenia strategicznego.

Wszystkie te dyskusje, argumenty i porady oparte są na trudnej do odrzucenia logice. W dzisiejszym świecie ludzie, organizacje, państwa w naturalny sposób ze sobą konkurują. Jeśli mój sąsiad najpierw obrał sobie jasny cel, a teraz cały swój czas, energię i zasoby poświęca na jego osiągnięcie, to ma on większą szansę na sukces niż ja, który rozpraszam swoje wysiłki na różne, mniej lub bardziej przydatne zadania. Jasne, czasami los będzie dla nas łaskawy i pozwoli nam przez jakiś czas na małe odprężenie. Państwo będzie miało szczęście wejść do Unii Europejskiej, urząd miejski uzyska dodatkowe środki, bo to rodzinne miasto premiera, a menadżer publiczny awansuje, bo zaprzyjaźnił się z szefem. Niemniej jednak w dłuższej perspektywie przewaga bardziej zdyscyplinowanego konkurenta, konsekwentnie zmierzającego do celu, będzie bezapelacyjna.

Jeśli ta logika myślenia strategicznego jest tak nieubłagana, to dlaczego tak często menadżerowie publiczni mają do strategii ambiwalentny stosunek? Dlaczego, mimo teoretycznie powszechnego poparcia dla idei zarządzania strategicznego, w praktyce naszej administracji „strategia” to niemal synonim „półkownika” – opasłego, mozolnie przygotowywanego dokumentu, który po formalnym zatwierdzeniu i ewentualnej konferencji prasowej ląduje na półce? W naszej książce nie tylko odpowiadamy na to pytanie, ale przede wszystkim proponujemy nowatorski, bardziej praktyczny model strategicznego myślenia w administracji – tytułową administrategię.

Nasza podstawowa teza jest prosta. Strategia w sektorze publicznym nigdy nie wyjdzie poza sferę deklaracji, jeśli wspomniane wyżej trzy poziomy dyskusji – nazwijmy je systemowym, organizacyjnym i indywidualnym – będą rozpatrywane we wzajemnym oderwaniu od siebie. Innymi słowy, strategia, która ma zrealizować się w praktyce, musi łączyć myślenie o celach państwa i jego instytucji z troską o indywidualny sukces ludzi tworzących sektor publiczny. O Twój sukces.

Tymczasem, kiedy mówimy o administracji, taki związek – pomiędzy celami systemowymi i organizacyjnymi państwa z jednej strony, a indywidualnym spełnieniem zawodowym menadżerów publicznych z drugiej strony – jest nie tylko pomijany. On jest aktywnie wyśmiewany! W niezliczonych wręcz komentarzach menadżerowie publiczni jawią się jako „biurokratyczne pasożyty”, „rozdęta administracja”, „klasa urzędnicza”. Tę „klasę” trzeba ograniczać i temperować, a nie (broń Boże!) w nią inwestować.

Ten ton jest szczególnie zaskakujący, jeśli porównamy go z myśleniem o zarządzaniu w sektorze prywatnym. W biznesie jest oczywiste, że powodzenie danej firmy jest ściśle związane z sukcesem jej menadżerów. Trudno znaleźć dziś odnoszącą sukcesy firmę, która nie stara się motywować swoich kluczowych pracowników, oferując im udział w zysku w formie bonusu lub podwyżki. Zbliżenie motywacji indywidualnych i organizacyjnych ma nawet rozwinięte podstawy teoretyczne w postaci wpływowego w ekonomii nurtu zwanego Teorią Agencji[6]. To właśnie w oparciu o tę teorię nastąpiła w ostatnich dekadach prawdziwa eksplozja różnego rodzaju pakietów opcyjnych. Czyniąc kluczowych menadżerów współwłaścicielami zarządzanego przedsiębiorstwa, pakiety opcyjnie skłaniają tych menadżerów do podejmowania działań korzystnych dla wszystkich udziałowców lub akcjonariuszy. To prawda, że w świetle kryzysu z 2008 roku struktura i często niebotyczna wysokość pakietów opcyjnych stała się przedmiotem krytyki[7]. Jednak trudno znaleźć poważnych komentatorów kwestionujących same podstawy Teorii Agencji: po pierwsze, rola menadżera lidera jest kluczowa dla sukcesu firmy; po drugie, tylko osobiście spełniony menadżer (czyli, używając terminologii, jaką posługuje się Teoria Agencji – wynajęty przez właścicieli „agent”) będzie miał motywację do dostarczenia akcjonariuszom („pryncypałom”) najlepszych wyników[8].

Nie ma, rzecz jasna, wątpliwości, że mechanizm wiążący sukces organizacyjny i osobisty jest bardziej automatyczny i klarowny w biznesie niż w sektorze publicznym. Tyle, że fakt ten powinien motywować nas – badaczy, doradców i praktyków administracji – by te mechanizmy lepiej przeanalizować i zrozumieć! Mówiąc krótko, proaktywni menadżerowie publiczni potrzebują praktycznych i wdrażalnych narzędzi, które pozwolą im nie tylko usprawniać kierowane przez nich urzędy, ale i osiągać przy tym osobisty sukces. To właśnie przedstawienie tych narzędzi jest głównym celem naszej książki.

Strategia Twojej indywidualnej kariery

„Tylko gdzie te bonusy,” pytają nas często niepozbawieni poczucia humoru menadżerowie publiczni, którym przedstawiamy nasz argument o konieczności stworzenia ludziom kluczowym dla naszej administracji możliwości partycypacji w sukcesie swoich urzędów i swojego kraju. Argument sceptyków jest taki, że prawdziwe połączenie sukcesu organizacyjnego i indywidualnego w instytucjach państwa wymagałoby w naszych warunkach fundamentalnej zmiany sposobu rekrutowania, oceniania i wynagradzania menadżerów publicznych. Do pewnego stopnia krytycy mają tu rację. Singapur, jedno z najbardziej efektywnych i innowacyjnych państw na świecie, potrafi swoim najskuteczniejszym urzędnikom płacić z publicznych środków pensje liczone w milionach dolarów[9]. Nawet w polskich warunkach dobrze jest pamiętać, że minister, którego dobre rozwiązania pomogłyby powiększyć naszą gospodarkę choćby o jedną setną procenta, „zarobiłby” dla kraju ponad 150 milionów złotych rocznie! I chociaż nie postulujemy tutaj milionowych pensji dla takich ministrów, to niewątpliwe mamy nadzieję, że książka ta rozpocznie dyskusję o sposobach wynagradzania rzeczywiście skutecznych i kluczowych dla naszego państwa pracowników[10].

Z drugiej jednak strony, z administrategią absolutnie nie musisz czekać na systemowe rewolucje[11]. W zalewie cynizmu i negatywnych emocji często nie dostrzegamy, że w ciągu dwudziestu pięciu lat naszej demokracji mogliśmy obserwować wiele karier menadżerów publicznych, którzy konsekwencję w realizacji celów kierowanych przez siebie urzędów byli w stanie efektywnie połączyć z głębokim osobistym spełnieniem i satysfakcją – nawet bez singapurskich milionów. Każdy, kto zetknął się, na przykład, z Anną Streżyńską w jej działalności w Urzędzie Komunikacji Elektronicznej, musi przyznać, że Pani Prezes – a od 2015 roku Minister – jest żywym zaprzeczeniem stereotypu urzędnika państwowego marzącego o spokojnej posadzie. Normą było, że wychodziła z pracy późno, gdy w Urzędzie przy ulicy Kasprzaka w Warszawie straszyły „już tylko znieruchomiałe pieczątki”[12]. O daleko idącym zaangażowaniu świadczyły także jej słynne SMS-y – wysyłane o różnych porach, pełne wyrazistego (często uszczypliwego) komentarza do bieżących spraw. Na spotkaniach zawsze skoncentrowana, szybko przechodziła do sedna sprawy. Jak zauważył Michał Kulesza, wyraźnie stroniła od „zabaw w wicie rozumicie”[13] – czas to dla niej dobro rzadkie.

„Wzór ponadpartyjnego urzędnika, wybitnego fachowca, niestrudzonego bojownika o prawa konsumenta” – pisał tygodnik „Wprost”, nadając jej w 2009 roku tytuł najbardziej wpływowej kobiety polskiej polityki[14]. Oczywiście, jej zdecydowane działania, wywołujące daleko idące zmiany na regulowanym rynku, przysparzały jej także krytyków (czy wręcz wrogów). Można było nie zgadzać się z jej radykalnymi decyzjami, które pociągały za sobą konkretne, niemałe koszty czy utracone korzyści dla graczy rynkowych posiadających zbyt silną, jej zdaniem, pozycję. Ale nie można było zaprzeczyć, że realizuje pewną misję.

Do UKE nie trafiła z przypadku. Prawniczka, specjalizująca się w prawie telekomunikacyjnym oraz prawie konkurencji i ochrony praw konsumentów, miała za sobą kilka lat pracy w sektorze prywatnym. To lata, które pozwoliły na rozbudowę domu, społeczną szkołę dla dzieci czy też „czyszczenie półek z książkami w Empikach”[15]. Świadomie zrezygnowała jednak z wyższych przychodów. Przed objęciem fotela prezesa UKE, pracowała w Urzędzie Ochrony Konkurencji i Konsumentów, Ministerstwie Łączności, a tuż przed nominacją – w Ministerstwie Transportu i Budownictwa. Możliwości wpływania na zmianę kraju wydawały się zbyt pociągające, żeby nie podjąć się nowego zadania.„Ona czerpie siłę z tradycji, w jakiej została wychowana, i z doświadczeń wczesnej młodości w stanie wojennym. Jak mało kto potrafi wykorzystać ten kapitał w czasach wolności”[16] – cytuje Alinę Kozińską-Bołdygę, znajomą Pani Prezes, „Tygodnik Powszechny”.

Obejmując stery Urzędu Komunikacji Elektronicznej w 2006 roku, za cel obrała sobie stworzenie w kraju konkurencyjnego rynku telekomunikacyjnego. I konsekwentnie do tego prowadziła – tocząc z wiodącym operatorem liczne spory, nakładając wysokie kary, grożąc mu podziałem biznesu na część hurtową i detaliczną, by następnie zawrzeć z nim porozumienie. Na jego mocy Telekomunikacja Polska zobowiązała się nie tylko do wprowadzenia działań i praktyk, które miały przeciwdziałać dyskryminacji mniejszych graczy, korzystających z jej infrastruktury, ale też do podjęcia poważnych inwestycji w rozwój sieci szerokopasmowej. Kiedy odchodziła ze stanowiska, „Gazeta Wyborcza” pisała o końcu „epoki Anny Streżyńskiej”[17]. Faktycznie, rynek telekomunikacyjny zmienił się zasadniczo przez lata jej urzędowania.

Niewątpliwie, przez kilka lat Anna Streżyńska była jedną z najbardziej wyrazistych postaci sektora publicznego w Polsce, urzędniczką, która pokazała, że państwo może być skuteczne, jedną z czołowych kobiet, które „zmieniają Polskę”[18]. Przyglądając się jej losom po zakończeniu pracy w UKE, bez trudu znajdziemy jednak rysy na jej karierze menadżera publicznego. Brak powodzenia w uzyskaniu nominacji na kolejną kadencję prezesa UKE, a także nieudane próby współtworzenia nowej partii politycznej po odejściu z Urzędu dobrze ilustrują ryzyka i problemy, jakie pojawiają się przed proaktywnym menadżerem publicznym. Pomimo to, z przykładu Prezes Streżyńskiej możemy czerpać. Nie jest wszak zaskakujące, że w dzisiejszych czasach sukces przywódców, organizacji czy państw to skomplikowana wypadkowa dobrych decyzji, szczęśliwych zbiegów okoliczności oraz umiejętności podniesienia się po porażce. Anna Streżyńska jest zresztą doskonałym przykładem, że na sukces menadżera publicznego trzeba patrzeć długofalowo. Pozostając wierna swoim przekonaniom, Streżyńska poparła w wyborach w 2015 roku Prawo i Sprawiedliwość, a po wygranej tej partii objęła funkcję Ministra Cyfryzacji, idealnie skrojoną do jej zainteresowań i kompetencji.

Ogólnie rzecz ujmując, błędy i porażki ludzi odnoszących sukcesy nie powinny przeszkadzać nam w dostrzeganiu tego, co skuteczne i inspirujące. Analizujemy tu dziesiątki przykładów takich dobrych doświadczeń i praktyk w nowoczesnym zarządzaniu publicznym w polskich warunkach, zapraszając Cię, byś – trochę na przekór naszemu narodowemu zamiłowaniu do krytykowania i narzekania – docenił pozytywne aspekty pracy menadżerów publicznych o bardzo różnych profilach i poglądach politycznych.

Wystarczy kilka chwil spędzonych w towarzystwie Anny Streżyńskiej, by przekonać się, że jej wieloletnia praca dla Polski jest dla niej do dzisiaj źródłem profesjonalnego spełnienia i osobistej dumy. Badania nad źródłami ludzkiego dobrobytu wskazują, że minister Streżyńska nie jest tutaj wyjątkiem.Tradycyjna ekonomia, na której oparta jest między innymi wspomniana Teoria Agencji, koncentruje się dość obsesyjnie na pieniądzach albo krótkofalowej satysfakcji jako na głównym celu człowieka. Jednak nowsze badania, prowadzone między innymi przez laureata Nagrody Nobla Amartya Sena, wskazują, że prawdziwym dążeniem większości z nas jest maksymalne poszerzenie obszaru możliwości (ang. capabilities) działania i spełniania się na wielu płaszczyznach[19]. Oczywiście, w kapitalistycznej gospodarce pieniądze są istotnym narzędziem, dającym nam taką przestrzeń.Ta przestrzeń to zacisze kupionego przez nas mieszkania, w którym koncentruje się nasze życie rodzinne, to stolik w restauracji, przy którym spotykamy się ze znajomymi, albo perspektywa z okna samolotu, gdy wyjeżdżamy na wymarzone wakacje. Ale przestrzeń do samorealizacji może też nam poszerzyć kariera zawodowa[20]. Praca, w której nie jesteśmy jedynie trybikami w maszynie, w której możemy stworzyć coś nowego, zmieniając na lepsze życie tysięcy czy nawet milionów ludzi, zyskując przy tym uznanie i szacunek innych, to obszar samorealizacji, który kompensuje wiele braków materialnych. Żaden z sektorów gospodarki nie ma takiego potencjału jak sektor publiczny do dawania ludziom możliwości mającego sens działania i tworzenia. Dziesiątki urzędników i polityków, z którymi rozmawialiśmy przygotowując tę książkę, potwierdzają, że nadzieja na osiągnięcie znaczącego wpływu na przyszłość Polski była jedną z podstawowych motywacji, skłaniających ich do podjęcia pracy w strukturach państwa. Jest kolosalną stratą, jeśli pod wpływem skostniałych poglądów na funkcjonowanie administracji, nasz sektor publiczny marnuje okazje do dawania naszym urzędnikom pola do samorealizacji, zniechęcając przez to najzdolniejszych do służby publicznej i demotywując tych, którzy już w strukturach państwa pracują[21].

Trzy modele sukcesu

Mówiąc krótko, zachęcamy Cię, byś o osobistej strategii sukcesu w administracji myślał szerzej niż tylko przez pryzmat stanu swojego konta. Szczególnie, jeśli jesteś wyższej rangi menadżerem publicznym[22] – czy to zajmującym stanowisko „apolityczne” (dyrektora lub wicedyrektora departamentów urzędu rządowego i samorządowego, szefa lub wiceszefa urzędu centralnego lub agencji), czy też politykiem (ministrem lub wiceministrem, posłem lub senatorem, wójtem, burmistrzem, prezydentem miasta lub jego zastępcą, starostą lub marszałkiem województwa, członkiem zarządu powiatu lub województwa) – Twoja przestrzeń do satysfakcjonującej kariery jest naprawdę pokaźna. Żeby jednak nie poruszać się w sferze haseł i ogólników, spróbujmy konkretnie zdefiniować, co w polskich warunkach możemy rozumieć pod pojęciem „sukcesu” menadżera publicznego. Odpowiedź na to pytanie, wbrew pozorom, nie jest trudna. Rozważając przykłady udanych karier w sektorze publicznym, dostrzegamy trzy główne modele osiągania takiego sukcesu.

Pierwszy z nich to zbudowanie kariery Cenionego Eksperta. Menadżer publiczny konsekwentnie poszerza swoją wiedzę, zbiera doświadczenia, stając się specjalistą w wybranym, jasno zdefiniowanym obszarze. Buduje swoją pozycję jako fachowca – „domyślnego” eksperta od danego tematu. Pełni różne funkcje w sektorze publicznym, bardziej i mniej eksponowane, w obszarze swojej kluczowej kompetencji. Nie zginie w wyniku wszelkiego rodzaju zawieruch – jest zbyt cennym specjalistą, żeby ktokolwiek chciał się go pozbyć. W przypadku tego modelu, czynnikiem motywującym w karierze jest przede wszystkim satysfakcja płynąca z szerokiego uznania, z możliwości uczestnictwa w ciekawych przedsięwzięciach, w ramach obszaru specjalności, czy też z realnego wpływania na rzeczywistość. Niewątpliwie zaletą takiej kariery jest także jej stabilność.

Niedoścignionym przykładem Cenionego Eksperta jest dr Halina Wasilewska-Trenkner. Mówisz „Wasilewska-Trenkner”, myślisz „finanse publiczne”. Nieznana szerokim masom, w świecie finansów jest rozpoznawalna i ceniona jak mało kto. Od końca lat 80. pracuje na różnych stanowiskach w administracji publicznej, w 1995 trafia do Ministerstwa Finansów za czasów rządów Sojuszu Lewicy Demokratycznej. Bardzo szybko staje się niekwestionowanym liderem procesu konstruowania budżetu państwa. Jej profesjonalizm i autorytet sprawiają, że po przejęciu władzy przez Akcję Wyborczą Solidarność – ostrą konkurencję wobec lewicy – nikt nawet nie myśli o jej odwołaniu z formalnie politycznego przecież stanowiska wiceministra. Co więcej, Jerzy Buzek nominuje ją nawet na ministra finansów, prosząc o rozbrojenie tak zwanej „miny budżetowej”, zostawionej przez Jarosława Bauca. Konsekwentna w swoim modelu Cenionego Eksperta, dr Wasilewska-Trenkner odmawia przeniesienia się do okazałego gabinetu szefa resortu, kierując Ministerstwem z zajmowanego od lat pokoju. Po kilku miesiącach wraca na stanowisko sekretarza stanu w kolejnym rządzie lewicy, skąd następnie trafiła do Rady Polityki Pieniężnej. Po zakończonej kadencji wchodzi w skład zespołu doradców Prezesa NBP Marka Belki. Kiedy w 2002 roku odbiera Nagrodę im. Andrzeja Bączkowskiego, Kapituła charakteryzuje ją jako „wzór urzędnika służby publicznej”, „doskonałego apolitycznego fachowca”, którego „wyjątkowe kompetencje i doświadczenie zawodowe są doceniane przez wszystkie rządy od 1991 roku”[23].

Drugim modelem sukcesu menadżera publicznego jest wspinaczka po kolejnych szczeblach urzędniczej drabiny zakończona przejściem z funkcji eksperckich i urzędniczych do polityki sensu stricto. Taki Polityczny Alpinista wykorzystuje pracę w urzędniczym pionie administracji do zdobycia doświadczenia, ale przede wszystkim do pokazania swojego potencjału i przydatności liderom głównych sił politycznych. W przeciwieństwie do Cenionego Eksperta, Polityczny Alpinista podejmuje w pewnym momencie ryzyko jednoznacznego opowiedzenia się po jednej ze stron politycznego spektrum. Motywacją do podjęcia takiej decyzji jest satysfakcja z awansu w strukturach państwa i osiągnięcie stanowiska politycznie nominowanego lidera, odpowiadającego za szerszy obszar polityki publicznej.

Przykładem takiej kariery – jakże błyskotliwej – jest ścieżka zawodowa Elżbiety Bieńkowskiej. Po ukończeniu Krajowej Szkoły Administracji Publicznej trafia ona do administracji województwa śląskiego. Ma pracować nad strategią rozwoju regionalnego. Zostaje dyrektorem Wydziału Programowania i Funduszy Europejskich w Urzędzie Marszałkowskim. Bierze udział w kolejnych przedsięwzięciach, które mają zapewnić środki unijne na rozwój regionu. Jest dobrze oceniana. W 2007 roku dostaje propozycję objęcia teki ministra rozwoju regionalnego. „Na Śląsku miałam pod sobą 70 osób, tu z marszu miałam zarządzać tysiącem. Mąż powiedział mi, że takich propozycji się nie odrzuca”[24]. Sukcesy i uznanie skłaniają ją do wystartowania w wyborach do Senatu. Wygrywa, choć polityka – w potocznym rozumieniu tego słowa – jej nie pociąga. „Oczywiste jest, że Elżbieta Bieńkowska powoli weszła w świat polityki, chociaż nie lubi tego sposobu zachowania, który nazywamy politykierstwem, tej gorszej strony polityki. Przeszkadzają jej walki, układy, frakcje, ale powoli musi się do tego przyzwyczajać”– oceniał jej dawny szef ze Śląska, Jan Olbrycht[25]. Jest chwalona za „mnożenie przez podzielenie”[26] – czyli sprawne wydawanie unijnych środków. Choć jest o niej relatywnie cicho w mediach, jej potencjał dostrzega ponownie premier Tusk. W ramach zmian w rządzie proponuje jej stanowisko wicepremiera oraz tekę ministra odpowiadającego za superresort infrastruktury i rozwoju. Podejmuje i to zadanie, choć, jak się okazało, na krótko. Wkrótce obejmuje funkcję unijnego komisarza do spraw rynku wewnętrznego. Jeszcze przed tą prestiżową nominacją mówi w jednym z wywiadów, że „wzięto ją do rządu zupełnie z boku”, a największą satysfakcję ma z tego, że: „Nikt za mną nie stoi. […] Byłam dyrektorem departamentu w samorządzie na Śląsku. Zajmowałam się funduszami unijnymi na poziomie województwa i ktoś mnie zauważył, polecił premierowi. Moi sąsiedzi do dziś są zdziwieni, że ktoś, kto nie przeszedł normalnej partyjnej drogi, zaszedł tak daleko”[27].

Ostatni model sukcesu menadżera publicznego to ścieżka Biznesowego Migranta. W tym przypadku urzędnik czy polityk sprawuje swoje funkcje w sektorze publicznym, zyskując uznanie za swoje umiejętności, skuteczność działania czy bogate portfolio wpływowych kontaktów, by po jakimś czasie przejść do świata biznesu. Model ten zakłada, że praca w sektorze publicznym jest istotnym etapem zapewniającym możliwość realizacji ciekawych zadań, które trafiają się często – zwłaszcza w krajach takich jak nasz, rozwijających się – na polu działalności publicznej. Wiele osób wybierających taką ścieżkę kariery traktuje więc pracę w administracji czy polityce jako swoistą przygodę, podjętą – z finansowego punktu widzenia – „na kredyt”. Po zakończeniu tej „przygody” przychodzi czas uzupełnienia zasobów finansowych w ramach intratnej pracy w sektorze prywatnym, którą można uzyskać przez wzgląd na zdobyte doświadczenie i kontakty. Nie jest też rzadkością, że transfery między sektorem publicznym i prywatnym odbywają się, w różnych kierunkach, kilkakrotnie w toku kariery. Menadżer publiczny przechodzi do biznesu, by po pewnym czasie wrócić do pracy w strukturach państwa, korzystając ze zdobytego doświadczenia oraz – co bardzo istotne – niezależności finansowej.

W naszej rzeczywistości przykładem bezapelacyjnego sukcesu w modelu Biznesowego Migranta jest Mateusz Morawiecki. Jego wejście do rządu Beaty Szydło jesienią 2015 roku stało się nie lada sensacją. I to nie tylko dlatego, że jego ojcem jest legendarny działacz podziemnej Solidarności Walczącej, który wszedł do Sejmu z opozycyjnym Stowarzyszeniem Kukiz ‘15. Dużo bardziej zaskoczył wszystkich rezygnacją z dotychczas zajmowanego stanowiska. „Dlaczego ktoś, kto w ubiegłym roku pobrał ponad 3,5 mln zł pensji, zostawia ją dla stanowiska, na którym przez rok zarobi mniej więcej połowę tego, co dotychczas zarabiał w miesiąc?” pytano w mediach[28]. Mateusz Morawiecki, obejmując tekę wicepremiera i ministra rozwoju, zrezygnował z niezwykle lukratywnej posady prezesa trzeciego co do wielkości banku w Polsce.

To jednak nie pierwszy raz, gdy Morawiecki migruje między sektorem publicznym a biznesem. W latach 90. przyszły wicepremier był dyrektorem departamentu w prowadzącym polskie negocjacje akcesyjne Urzędzie Komitetu Integracji Europejskiej (UKIE). W tej roli wypracował sobie markę świetnego specjalisty od regulacji rynków finansowych. Po zmianie ekipy rządzącej w 2001 roku, odchodzi z administracji. Ale zdobyte doświadczenie natychmiast procentuje. Do Banku Zachodniego trafia początkowo w roli doradcy Prezesa Zarządu, ale szybko sam wchodzi do zarządu. Po fuzji z Wielkopolskim Bankiem Kredytowym, Morawiecki jest w ścisłym kierownictwie połączonych podmiotów, by kilka lat później objąć funkcję Prezesa Zarządu BZ WBK.

Zarazem, równolegle do swej działalności biznesowej, wciąż wykazuje aktywność propaństwową. Włącza się m.in. w prace złożonej z ekspertów ekonomicznych Rady Gospodarczej, funkcjonującej przy premierze Donaldzie Tusku, w której konsultowane są kluczowe gospodarcze posunięcia rządu. Gdy do władzy dochodzi PiS, ponoć ostro negocjuje warunki wejścia do rządu. Sprawę ma stawiać twardo: „to wy potrzebujecie mnie, a nie ja was. Jeśli mam zrezygnować z dotychczasowego życia, muszę mieć pełną swobodę działania”[29], donoszą mediom uczestnicy negocjacji. Osiąga zamierzony cel – nie tylko zostaje pierwszym wicepremierem, ale obejmuje tekę ministra rozwoju, który ma mieć wyjątkowe, nadrzędne kompetencje w stosunku do innych resortów gospodarczych. W odpowiedzi na wiadomość od znajomego z gratulacjami po ogłoszeniu jego rządowej nominacji, odpowiada krótko i wymownie: „Ku chwale Ojczyzny!”[30]. Szybko też okazuje się, że jego wcześniejsze doświadczenia, zdobyte w UKIE, procentują w nowej roli głównego koordynatora polityki gospodarczej rządu. „Wicepremier […] wie dokładnie, co oznaczają fundusze europejskie, unijna integracja; ma też doświadczenie w administracji publicznej”, chwali sobie z nim współpracę jego pierwszy zastępca[31].

Przedstawionych tu trzech ścieżek sukcesu menadżera publicznego nie należy rzecz jasna traktować jako rozłącznych. W dalszej części naszej książki pokażemy, jak menadżerowie publiczni mogą świadomie – dzięki wykorzystaniu dostępnych narzędzi, o których będzie tu mowa – stworzyć i realizować swój własny model sukcesu. W ogromnej większości przypadków, te indywidualne ścieżki będą przypominały któryś z opisanych modeli – Cenionego Eksperta, Politycznego Alpinisty, Biznesowego Migranta – lub ich twórczą kombinację.

Przypisy

[1] Zob. John Micklethwait, Adrian Wooldridge, The Fourth Revolution: The Global Race to Reinvent the State (Penguin Press 2014); Rethinking Capitalism: Economics and Policy for Sustainable and Inclusive Growth, Michael Jacobs & Mariana Mazzucato eds. (Wiley-Blackwell, 2016); Michael E. Porter, Competitive Advantage of Nations (Free Press, 1990); Joseph E. Stiglitz i Bruce C. Greenwald, Creating a Learning Society: A New Approach to Growth, Development, and Social Progress (Columbia University Press, 2014); Nicolas Berggruen i Nathan Gardels, Intelligent Governance for the 21st Century: A Middle Way between West and East (Polity Press, 2012). Zob. także Witold M. Orłowski, Świat do przeróbki (Agora, 2011); Helena Kisilowska, Hierarchia ważności wyzwań administracji publicznej wobec kryzysu ekonomicznego w Polsce i Europie, w: Administracja publiczna wobec wyzwań kryzysu ekonomicznego i jego konsekwencji społecznych, red. Witold Mikułowski, Agnieszka Jezierska (Krajowa Szkoła Administracji Publicznej, 2014).

[2] Zob. George Soros, The Tragedy of the European Union: Disintegration or Revival (PublicAffairs, 2014), s. 96–98.

[3] Zob. publikacje Directorate for Public Governance and Territorial Development w OECD, w tym raporty of stanie zarządzania publicznego w państwach członkowskich dostępne pod adresem http://www.oecd.org/gov/publicationsdocuments; zob. także np.: Reforming Public Institutions and Strengthening Governance (The World Bank, 2000); World Bank Group Strategy (The World Bank, 2013); Europe 2020: A Strategy for Smart, Sustainable and Inclusive Growth (EU Commission, 2010).

[4] Ewan Ferlie, Ongaro Edoardo, Strategic Management in Public Services Organizations: Concepts, Schools and Contemporary Issues (Routledge, 2015); Geoff Mulgan, The Art of Public Strategy: Mobilizing Power and Knowledge for the Common Good (Oxford University Press, 2009); John M. Bryson, Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement ( Jossey Bass, 2004); Bryson John M., Farnum K. Alston, Creating and Implementing Your Strategic Plan: A Workbook for Public and Nonprofit Organizations ( Jossey-Bass, 2004); Michael Barzelay, Colin Campbell, Preparing for the Future: Strategic Planning in the U.S. Air Force (Brookings Institution Press, 2003); Exploring Public Sector Strategy, red. Gerry Johnson i Kevan Scholes (Pearson Education, 2001); Paul Joyce, Strategic Leadership in the Public Services (Routledge, 2011); Paul Joyce, Strategic Management for the Public Services (Open University Press, 1999); Mark H. Moore, Creating Public Value: Strategic Management in Government (Harvard University Press, 1997); Michael Barzelay, Breaking Through Bureaucracy (University of California Press, 1992); Barry Bozeman i Jeffrey D. Straussman, Public Management Strategies: Guidelines for Managerial Effectiveness ( Jossey-Bass Publishers, 1990); zob. także: Roger Courtney, Strategic Management in the Third Sector (Palgrave Macmillan, 2013).

[5] Angela Duckworth, Grit: The Power of Passion and Perseverance (Simon & Schuster, 2016).

[6] Michael C. Jensen, William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, „Journal of Financial Economics”, vol. 3:4 (1976), s. 305–360. W kontekście instytucji państwa, analizę Teorii Agencji przeprowadza np. George Soros, The Soros Lectures at Central European University (PublicAffairs, 2010), s. 73–96.

[7] Bebchuk Lucian, Fried Jesse, Pay without Performance: The Unfulfilled Promise of Executive Compensation (Harvard University Press, 2006).

[8] David F. Larcker, Brian Tayan, Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (FT Press, 2011). Por. z pracą Julian Le Grand, Motivation, Agency, and Public Policy: Of Knights and Knaves, Pawns and Queens (Oxford University Press, 2003); mimo że autor mocno opiera się na Teorii Agencji w swojej analizie motywacji urzędników publicznych, to nie może uwolnić się od ograniczającej dychotomii pomiędzy tytułowymi Rycerzami (ang. knights), przez których autor rozumie „altruistycznych” i „moralnych” urzędników publicznych, a Kanaliami (ang. knaves), zdefiniowanymi jako urzędnicy kierujący się „interesem własnym”. W tej biało-czarnej dychotomii nie ma miejsca na ideę, że zdrowo pojęte osobiste ambicje mogą być, podobnie jak w firmach prywatnych, atutem menadżera publicznego oraz że społeczeństwo powinno uwzględnić interesy urzędników (tak jak akcjonariusze firm prywatnych muszą dzisiaj liczyć się z oczekiwaniami menadżerów i innych kluczowych pracowników).

[9] John Micklethwait, Adrian Wooldridge, The Fourth Revolution…, dz. cyt.; zob. także Singapore’s Public Service Division pod adresem: www.psd.gov.sg

[10] Problem wynagrodzeń w sektorze publicznym podnoszony jest właściwie we wszystkich krajach postsocjalistycznych, zob. np. Saltanat Liebert, Stephen E. Condrey, Dmitry Goncharov, Conclusion: Public Administration in Former Soviet States–Two Decades of Different Ways, w: Public Administration in Post-Communist Countries, red. Saltanat Liebert, Stephen E. Condrey, Dmitry Goncharov (CRC Press, 2013), s. 349–50.

[11] Mimo że w tej książce w żadnym razie nie namawiamy menadżerów publicznych do ślepego przejmowania wzorów biznesowych, to jednak wiara we własne możliwości oddziaływania na otaczającą nas rzeczywistość jest tą cechą liderów biznesu, którą warto naśladować. Nasze osobiste doświadczenia pracy, doradztwa i nauczania menadżerów z sektora prywatnego w naszym regionie są tutaj podobne do obserwacji George’a Sorosa, który zauważa, że: „Ekonomia polityczna skoncentrowana jest zazwyczaj na wzajemnym oddziaływaniu czynników wpływających na duże grupy ludzi. Perspektywa menadżerów i przedsiębiorców, z kolei […] podkreśla możliwość decydowania na poziomie organizacji oraz jednostki. Znani mi przedsiębiorcy odnoszący sukcesy [w Europie Środkowo-Wschodniej] wierzą w swoją umiejętność znalezienia możliwości działania nawet w najbardziej niedoskonałym i niestabilnym otoczeniu”. (G. Soros, Foreword w: Free Market in Its Twenties: Modern Business Decision Making in Central and Eastern Europe, red. Maciej Kisilowski (CEU Press, 2014), s. XI–XII).

[12] Elżbieta Isakiewicz, Czarna Mamba, „Tygodnik Powszechny” 2008, nr 10.

[13] Tamże.

[14] Marek Laskowski, Nietykalna Streżyńska, „Wprost” 2009, nr 13.

[15] Elżbieta Isakiewicz, dz. cyt.

[16] Tamże.

[17] Przemysław Poznański, Koniec epoki Anny Streżyńskiej, „Gazeta Wyborcza”, 24 grudnia 2011.

[18] Katarzyna Dębek, Koniec mitu słabej płci, „Forbes”, 8 kwietnia 2009.

[19] Amartya Sen, Commodities and Capabilities (Elsevier 1985); tenże, Development as Freedom (Oxford University Press 2001); zob też Martha Nussbaum, Creating Capabilities (Harvard University Press, 2011).

[20] Mimo że ta konkluzja wynika bezpośrednio z teorii Sena, aplikacje idei dobrobytu jako możliwości do zarządzania są dotychczas dość skromne. Przykłady to: Yvonne Downs, Stephen Swailes, A Capability Approach to Organizational Talent Management, w: „Human Resource Development International”, vol. 16:3 (2013), s. 267–281; Ortrud Leßmann, Jean-Michel Bonvin, Job-Satisfaction in the Broader Framework of the Capability Approach, „Management Revue”, vol. 22:1 (2011), s. 84–99. Powodem są często trudne do przekroczenia podziały między poszczególnymi dyscyplinami naukowymi. Teorie przywództwa w zarządzaniu tworzone są zazwyczaj przez psychologów studiujących ludzkie motywacje w skali mikro. Teoria Sena powstała w nurcie ekonomii rozwoju, zajmującym się ludzkim szczęściem nie na poziomie jednostkowym, ale państw lub określonych grup społecznych. Może się zatem wydać dziwne, że w tej książce sięgamy do makroteorii Sena, zamiast bardziej konwencjonalnie oprzeć się na wynikach badań psychologów. W odpowiedzi należy zauważyć, że wnioski psychologicznych teorii zarządzania ludźmi są w istocie dość zbliżone do tego, co implikuje podejście możliwościowe. Najlepszym chyba przykładem są opisane przez nas w ostatnim rozdziale tej książki badania Martina Seligmana nad psychologią szczęścia (M. Seligman, Flourish: A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being, Atria Book, 2012). Jednak literatura poświęcona motywacji w pracy nie odbiega zbytnio od tego przekazu; zob. np. Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us (Riverhead Books, 2009) oraz świetne podsumowanie psychologicznej literatury z zakresu motywacji: Gary R. Latham, Work Motivation: History, Theory, Research, and Practice (SAGE, 2012). Teoria Sena lepiej, naszym zdaniem, niż inne podejścia uwypukla unikatowy zasób organizacji publicznych, jakim jest możliwość głębokiego wpływania na otaczającą rzeczywistość. Ponadto połączenie strategii indywidualnej z perspektywą „makro” jest jednym z naszych podstawowych postulatów. Podejście Sena jest w tym kontekście uniwersalne, gdyż pozwala używać tych samych koncepcji do zrozumienia potrzeb nas samych, naszego zespołu, klientów naszego urzędu i w końcu całego państwa.

[21] Por. Tatiana Majcherkiewicz, W poszukiwaniu kompromisu i uznania: reformy Służby Cywilnej i ewolucja stosunków polityczno-administracyjnych w latach 1989– 2011, w: Administracja publiczna wobec wyzwań kryzysu ekonomicznego…, dz. cyt.

[22] Por. Barbara Kożuch, Zarządzanie publiczne (Placet, 2004), s. 223–230.

[23] Ewa Kolankiewicz, Halina Wasilewska-Trenkner laureatką Nagrody im. A. Bączkowskiego, pod adresem www.fdp., 12 czerwca 2002.

[24] Monika Stukonis, Władza, szpilki, rock and roll: Elżbieta Bieńkowska o karierze, „Elle” 2012, nr 12.

[25] Kamil Sikora, Wicepremier z tatuażem. Elżbieta Bieńkowska – superminister czy superstar?, http://natemat.pl/82847,wydziarana-pani-premier-elzbietabienkowska-stala-sie-najwazniejszym-politykiem-rzadu-tuska-chociaz-politykinie-znosi.

[26] „Nagrody Kisiela wręczone”, Polska Agencja Prasowa, 11 grudnia 2011, pod adresem: http://www.wprost.pl/ar/282994/Nagrody-Kisiela-wreczone.

[27] Monika Stukonis, dz. cyt.

[28] Jacek Harłukowicz, Mateusz Morawiecki: Od rewolucjonisty do milionera i wicepremiera, „Gazeta Wyborcza”, 12 listopada 2015.

[29] Tamże.

[30] Tamże.

[31] Jacek Ziarno, Jak Pan Bóg przykazał. Rozmowa miesiąca z Jerzym Kwiecińskim, „Nowy Przemysł” 2016, nr 1.