Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy

Recenzje książki: Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy (6) Poniższe recenzje mogły powstać po przekazaniu recenzentowi darmowego egzemplarza poszczególnych utworów bądź innej zachęty do jej napisania np. zapłaty.

1. marketingwpigulce.pl Katarzyna Wolska

   Ostatnio do mojej skrzynki pocztowej przywędrowała książka Coaching Narzędziowy Wojciecha Hamana i Jerzego Gut.
   
   Sposoby prowadzenia rozmów, doskonalenie się w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych i przekonywanie do swojego punktu widzenia to główne aspekty opisywane w książce. Choć ja osobiście nie jestem zwolennikiem trenowania określonych reakcji na niepożądane zachowanie drugiej strony, lubię od czasu do czasu poczytać na ten temat. Wiedza taka przydaje się głównie w kontaktach z Accountami, którzy mają tendencje do niedoceniania „przeciwnika”. 😉
   
   Wróćmy jednak do meritum. Z książki możemy dowiedzieć się w jaki sposób poprzez obserwację, ustalanie celów i odpowiednie pytania możemy doskonalić zachowanie coachowanej osoby (np. podwładnego). Wpadanie w rutynę, odpieranie ataków i niezrozumienie drugiej strony to główne błędy, które są przyczyną braku konsensusu pomiędzy dyskutantami. Oprócz sposobu w jaki powinno się pracować z podwładnym nad udoskonaleniem jego zachowań, książka zawiera zestaw pytań/ informacji dotyczących rozmów z klientami. Zatem dodatkową wiedzę tworzą formuły spotkań sprzedażowych.
   
   Z mojego punktu widzenia rdzeń informacyjny stanowią 3 aspekty:
   

   
   
   • Szef coachingujący nie określa słabych i dobrych stron pracownika, nie „wytyka” błędów. Poprzez zadawanie odpowiednich pytań (Co zamierzasz osiągnąć? Co było dobre? Co oddalało Cię od celu, a co przybliżało?) klaruje kierunek w jakim pracownik powinien podążać.
   
   
   • Wypowiedzi, które zmieniają punkt widzenia drugiej strony to formuły altruistyczne polegające na zrozumieniu interesów drugiej strony. (Dlaczego to jest ważne, jak mogę temu zaradzić, co sprawiłoby żeby…)
   
   
   • Dyskusja w której odpieramy argumenty i zaczynamy atakować drugą stronę działa odwrotnie do zamierzenia – utwierdza stanowisko oponenta.
   
   

   
   Dla mnie najważniejszą wartością książki było pokazanie jak istotne w dyskusji jest zachowanie zimnej krwi. Naturalne reakcje podyktowane emocjami często okazują się drogą donikąd. Dlatego tak ważne w pertraktacjach okazuje się przygotowanie wcześniejszego planu rozmów oraz przetrenowanie możliwych scenariuszy.
   
   Zastanówmy się jaka jest moja ocena opisywanego tytułu?
   
   Dość niejednoznaczna i uzależniona od odbiorcy przekazu.
   
   Irytowało mnie powtarzanie informacji, nadawanie słowom nowych znaczeń (np. nerwica jako powtarzalne, uporczywe zachowanie), czy upraszczanie relacji międzyludzkich. Dlatego z osobistego punktu widzenia, nie jest to pozycja bez której moja biblioteczka okazałaby się niekompletna.
   
   Pozytywnym elementem było natomiast podawanie konkretnych przykładów oraz proste przedstawienie procedury coachingu. Osobami, które z pewnością są grupą docelową książki i którym poleciłabym ją, są szefowie działów handlowych oraz sami handlowcy.
   
   Wybierzcie sami do której grupy Wy się zaliczacie! 😉

2. Miesięcznik Benefit 04/2015

   Ta książka jest drugą częścią cyklu Psychologia szefa. Pierwsza część Szef to zawód jest obecna na rynku od dziesięciu lat i sprzedała się w nakładzie ponad 40 000 egzemplarzy Wojciech Haman i Jerzy Gut w obu książkach konsekwentnie proponują konkretne narzędzia, które zapewniają skuteczne działanie i pokazują, jak można pomagać innym bez mądrzenia się i oceniania.

3. International Coach Federation Polska Artur Negri

   „Nerwica dotyka codziennie każdego z nas”, zauważają Wojciech Haman oraz Jerzy Gut, autorzy „Coachingu narzędziowego”. Przy czym nerwicę definiują nieco inaczej, jako „stan, w którym zaczynamy zachowywać się stereotypowo i nie potrafimy zmienić swojego zachowania, nawet jeśli nie osiągamy zamierzonego celu. Mechanizm ten dotyczy każdego z nas”. Antidotum, a zarazem istotą coachingu jest „znalezienie i zastosowanie nowego zachowania, które będzie realnym sposobem radzenia sobie z trudną sytuacją i związaną z nią nerwicą”.
   
   Coaching to dla autorów ważna i specyficzna metoda „doglądania jakości działania pracowników i tworzenia standardów profesjonalnego radzenia sobie w trudnych sytuacjach”. Nazywają go „coaching narzędziowym”, albowiem upatrują w nim konkretny i wymierny sposób pracy szefa z podwładnymi. Pokazują, że metoda coachingu narzędziowego jest prostą i naturalną procedurą rozwoju nowych umiejętności, której można używać w każdej relacji — zawodowej i osobistej. Coaching narzędziowy daje możliwość wyboru i pomaga uwolnić się od neurotycznych przymusów. Pozwala wypracować nowy sposób działania, a nie ogranicza się do dobrych rad i refleksji. Tej metody można używać w sposób naturalny w roli szefa, rodzica, nauczyciela czy przyjaciela.
   
   Dlaczego uporczywie trzymamy się swoich stereotypowych zachowań, zastanawiają się autorzy książki. Ich zdaniem są trzy powody. Powód pierwszy to obawa przed nieznanym, bo nowe jest zagrożeniem (Ludzie wolą znane piekło od nieznanego nieba). Drugi powód to, że „w sytuacji zagrożenia i w stanie silnych negatywnych emocji mamy bardzo mały dostęp do swojej kreatywności, intuicji, improwizacji, inteligencji i elastyczności”. Powód trzeci: postępujemy w dany sposób, bo podobnie postąpiliśmy w przeszłości, udało nam się i powtarzamy schemat: „Twój umysł zarejestrował to i ‚namawia’ Cię do uporczywego powtarzania takiego zachowania, które zmienia się w nawyk”.
   
   Autorzy rozprawiają się także z mitem, że szef wdrażając coaching narzędziowy, znajduje się w pozornie przeciwstawnych rolach, czyli decydenta i coacha. Szef decydent decyduje, ocenia, rozlicza. Szef coach edukuje i pomaga w trudnych sytuacjach. Te role się jednak nie wykluczają, jest bowiem czas edukacji i czas rozliczania. I ważne spostrzeżenie autorów na koniec: „Bez treningu nie ma coachingu”.
   
   Książka jest drugą częścią cyklu „Psychologia szefa”. Pierwsza część „Szef to zawód” jest obecna na rynku od dziesięciu lat i sprzedała się w nakładzie ponad 40 000 egzemplarzy.

4. Wojownik Pokoju Łukasz Chrzanowski

   Nie nauczysz dziecka jazdy rowerem dobrymi radami. Jeśli chcesz by samodzielnie jeździło musisz go posadzić na rowerku i dokładnie wytłumaczyć jak rower funkcjonuje w praktyce. W coachingu narzędziowym funkcjonuje dokładnie taka sama zasada. Zamiast teoretycznych dywagacji nad problemem klienta. Autorzy proponują nowatorskie rozwiązanie jakim jest danie algorytmu klientowi. W tym aspekcie chodzi o to, że jeśli ktoś ma problem z kontrolowaniem wstydliwy, jest arogancki albo uzależniony od niezdrowego jedzenia. To żeby rozwiązać problem nie poszukujemy zawikłań w dzieciństwie, nie zadajemy miliona pytań by uzyskać jasny obraz trudności, ani nie rozwiązujemy tego kłopotu przez 20 lat na łóżku terapeutycznym. Zamiast tego opracowujemy scenkę w której coach wciela się w rolę klienta a potrzebujący w trakcie odgrywania scenki tworzy algorytm czyli patent, który będzie wykorzystywał by przezwyciężyć swój dylemat.
   
   TROCHĘ PSYCHOLOGI
   
   Lwy uczą swoje potomstwo jak polować na antylopy przez branie udziału w łowach, telemarketerzy NAJSZYBCIEJ uczą się sprzedawać w boju nie na salach szkoleniowych. Dzieci żegnają się z pampersami dzięki treningom na nocniku a nie wykładami wygłaszanymi przez rodzicami.
   
   CZY TA METODA DZIAŁA?
   
   Oczywiście, że nie bo metody coachingowe nie działają ale działają ludzie. Jeśli weźmiemy dwóch ludzi do łodzi osoba nastawiona na obwinianie gdy zobaczy, że wiatr przestanie wiać zacznie narzekać i marudzić, a ktoś o nastawieniu lidera zakaszę ręce wyjmie wiosło i krzyknie a teraz k...wa do wioseł moje księżniczki. Być może to nie po bożemu i nie humanistycznie. Ale ludzie, którzy chcą coś osiągnąć albo szukają rozwiązań a nie wymówek.
   
   CZEGO NAUCZYSZ SIĘ Z KSIĄŻKI?
   
   Dowiesz się czym jest nerwica, jak stosować coaching nastawiony wyłącznie na rezultaty, poznasz najskuteczniejsze algorytmy coachingu narzędziowego. Odkryjesz także czego nie robić w coachingu i jeśli wdrążysz wiedzę zawartą w książce. Staniesz się lepszym rodzicem, szefem coachem a nawet człowiekiem. Gdyż nikt nie rodzi się geniuszem. Geniusz to ktoś kto ma na tyle dużo pokory by uczyć się od innych i na tyle sprytny by wiedzieć co jest dla niego dobre.
   
   DLA KOGO KSIĄŻKA?
   
   Książka jest zalecana rodzicom gdyż oni świadomie lub nie kształtują przyszłość swoich dzieci. Można ją kształtować na zasadzie dyktatora a można na zasadzie lidera inspiratora. Książkę polecam także tym, którzy działają w biznesie MLM gdyż ten biznes rozrasta się gdy w waszej strukturze są orły. Wiedza zawarta w książce jest na tyle dobra, że jest wstanie z kaczek stworzyć wspaniale orły. W biznesie MLM sprzedaż odgrywa ważną role ale jeszcze ważniejszą odgrywa szkolenie ludzi w tym biznesie. Jeśli jesteś doświadczonym coachem to w książce także znajdziesz coś dla siebie. Nie będzie to książka, która zrewolucjonizuje Twój warsztat coachingowy, ale da Ci kolejne narzędzie w pracy z klientem.
   
   OCENA KSIĄŻKI
   
   Nie przepadam za książkami coachingowymi wolę inny typ poradników rozwojowych ale pozycję Wojciecha Hamana oraz Jerzego Guta są odklejone od szarej rzeczywistości, są wypełnione anegdotami, praktycznymi, rozwiązaniami przemyśleniami, które zrodziły się podczas ponad 50 letniej obserwacji życia. Osobiście bał bym się wejść z książka do wanny bo chyba nie wyszedł bym z niej dopóki nie przeczytał bym całej. W skali od 1 do 90 oceniam książkę na 82. Świetna pozycja dla każdego praktyka biznesowego.
   
   

5. biznes.onet.pl Sabina Stodolak

   Dlaczego dobre rady szefa nie działają?
   
   Czyli jak pomóc pracownikowi w radzeniu sobie z trudnościami.
   
   Wysyłasz pracownika na szkolenia z komunikacji, asertywności, rozwoju osobistego.  Wskazujesz mu błędy w prowadzonych działaniach, nakazujesz, upominasz, wspierasz, udzielasz dziesiątek porad  – a mimo tego, pracownik nadal nie potrafi poradzić sobie w trudnych sytuacjach. Dlaczego?  Bo poziom stresu, który odczuwa stojąc w obliczu problematycznego zadania sprawia, że nie jest w stanie zastosować nowych metod działania.  Jak mu pomóc?
   
   Dobre rady nie są dobre
   
   „Spróbuj porozmawiać z tym klientem inaczej”, „Wykorzystaj technikę, którą omawialiśmy na szkoleniu”, „Nie przejmuj się tak”, „Musisz sobie z tym poradzić”, „Spróbuj lepiej zaplanować swoje działania” – tego typu rady dawał swojemu pracownikowi prawie każdy szef.  Jak często okazało się, że zadziałały? „Dobre rady” nie działają, bo najczęściej nie dają żadnego praktycznego rozwiązania, a do tego najczęściej są zgodne z osobą, która ich udziela, a nie z osobą, która ma problem.  Co to znaczy? Otóż to, co działa w przypadku jednej osoby nie zawsze będzie działało u drugiej. Przykładowo, dla otwartej i aktywnej osoby, dobrym sposobem na poznawanie nowych ludzi może być zapisanie się na kurs tańca. Dla zakompleksionego introwertyka – intelektualisty bez poczucia rytmu, takie działanie może być zaś źródłem stresów i jeszcze większych problemów. Za to świetnie taka osoba poradzi sobie np. w dyskusyjnym klubie filmowym.
   
   Dobre rady nie działają
   
   „Jak mam niby zaplanować te działania?”, „Co to znaczy, że mam inaczej porozmawiać z klientem. To znaczy jak?”, „Ta technika, którą ćwiczyliśmy na szkoleniu nie sprawdzi się, bo klient jest betonem jeśli chodzi o argumenty!” – takie problemy mają z twoimi dobrymi radami podwładni. Po pierwsze nie wiedzą jak je wykorzystać w praktyce, po drugie, kiedy są w sytuacji stresowej to automatycznie powtarzają działania, które znają i stosują od lat. Nie ważne, że nie są skuteczne. Najczęściej nie wiedzą nawet, że te zachowania zamiast pomagać, generują konflikty i problemy. A nawet jeśli wiedzą – to wcale nie znaczy, że potrafią je zmienić.  Dlaczego dobre rady nie działają? Bo człowiek w stresie, zamiast otwarcie popatrzeć na swoją sytuację i elastycznie reagować, zaczyna miotać się w panice niczym zwierzę w klatce. Jego zachowanie to atawizm z czasów prehistorycznych – uciekać lub atakować.
   
   Jak zmienić nieefektywne zachowanie?
   
   Skoro tak działa stres, to w jaki sposób można nieskuteczne zachowanie zmodyfikować? Jak pomóc pracownikowi radzić sobie z trudną sytuacją, skoro sam nie potrafi znaleźć efektywnej metody? Rozwiązaniem może być dostarczenie pracownikowi konkretnych, praktycznych narzędzi – czyli zestawów zachowań które może w danej sytuacji wykorzystać .  Nie wystarczy tu jednak zestaw „dobrych rad”. Taki „pakiet”, by skutecznie działał, musi być opracowany na bazie rzeczywistego problemu, dopasowany do pracownika i – przede wszystkim – przetrenowany.  Innymi słowy mówiąc, w zmianie zachowania pracownika może pomóc coaching narzędziowy.
   
   Coaching narzędziowy – na czym to polega?
   
   Jerzy Gut i Wojciech Haman w książce „Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy” piszą, że: „Istota coachingu narzędziowego to przygotowanie jak najwięcej nowych zachowań na szczególnie trudne sytuacje.” Szef w roli coacha nie skupia się tu na całościowym rozwoju pracownika. Jego rolą jest pomoc w wypracowaniu nowych efektywnych metod reagowania na trudną sytuację i przetrenowanie z pracownikiem tych rozwiązań tak, by mógł je zastosować w realnej sytuacji. Polega to na obserwacji zachowania pracownika (np. uczestnictwie w spotkaniu z klientem), wspólnym wypracowaniu nowych pomysłów na poradzenie sobie z tą sytuacją (w trakcie rozmowy) oraz na przetrenowaniu tych pomysłów (np. na zasadzie odegrania scenek, tak by pracownik przyzwyczaił się do tego, co ma powiedzieć  i przygotował się na różne możliwe alternatywne reakcje swojego docelowego rozmówcy).
   
   Szef w roli coacha
   
   Wielu szefom wydaje się, że aby móc stosować coaching, potrzebna jest osoba z zewnątrz, która obiektywnym okiem będzie potrafiła spojrzeć na pracownika i jego problemy. Nie wierzą w szczerość pracownika i możliwość wpływania na jego zachowanie. Uważają, że ich rolą jest kierowanie, delegowanie, kontrola i rozliczanie. Tymczasem szef może (a nawet powinien), być dla swoich podwładnych coachem – wspierać  i pomagać im w rozwiązywaniu trudnych sytuacji. Metodologia coachingu narzędziowego pozwala szefom na to, by efektywnie (i bez generowania dodatkowych kosztów związanych z zatrudnianiem ekspertów zewnętrznych) asystować pracownikom w sytuacjach, które uznawali za patowe.
   
   Jak przeprowadzić coaching narzędziowy? Jak się do niego przygotować? Jak pogodzić rolę szefa, który kontroluje, wymaga i rozlicza, z rolą coacha, który wspiera, uczy i rozwija? Jak generować pomysły na nowe rozwiązania? Jak wybrać ten, który okaże się najbardziej skuteczny? Jak je przetrenować i włączyć do arsenału osoby coachowanej? Tego wszystkiego dowiesz się z książki Jerzego Guta i Wojciecha Hamana – „Psychologia szefa 2. Coaching narzędziowy” (OnePress 2015 r.), która jest praktycznym podręcznikiem dotyczącym tej formy coachingu, bo  – jak twierdzą autorzy -  wszyscy jesteśmy coachami!

6. Personel Plus 01/2015

   Wielu szefom coaching wciąż się kojarzy z wiedzą tajemną dla wybranych lub czymś trudnym i skomplikowanym. Wielu podwładnych, którzy podlegają coachingowi, traktuje go jako kolejne narzędzie oceny i presji na wyniki. Autorzy książki rozprawiają się z tymi mitami i stereotypami. Pokazują, że metoda coachingu narzędziowego jest prostą i naturalną procedurą rozwoju nowych umiejętności, której można używać w każdej relacji - zawodowej i osobistej. Stoją za tym głęboka wiara i przeświadczenie, że tylko trening nowego zachowania i użycie nowego narzędzia mogą doprowadzić do prawdziwej zmiany. Coaching narzędziowy daje możliwość wyboru i pomaga uwolnić się od neurotycznych przymusów. Pozwala wypracować nowy sposób działania, a nie ogranicza się do dobrych rad i refleksji. Tej metody można używać w sposób naturalny w roli szefa, rodzica, nauczyciela czy przyjaciela.

więcej recenzji

ukryj recenzje