Liderzy jedzą na końcu. Dlaczego niektóre zespoły potrafią świetnie współpracować, a inne nie

Recenzje książki: Liderzy jedzą na końcu. Dlaczego niektóre zespoły potrafią świetnie współpracować, a inne nie (6) Poniższe recenzje mogły powstać po przekazaniu recenzentowi darmowego egzemplarza poszczególnych utworów bądź innej zachęty do jej napisania np. zapłaty.

1. BS.NET | Internetowy Serwis Bankowości Spółdzielczej Aleksander Piński

   Bycie przywódcą jest jak bycie rodzicem, a firma to jak nowa rodzina, do której dołączamy. Rodzina, która zadba o nas zarówno w zdrowiu, jak i chorobie” – pisze Simon Sinek w książce „Liderzy jedzą na końcu. Dlaczego niektóre drużyny potrafią świetnie współpracować, a inne nie”.W jednym z rozdziałów autor opisuje historię Boba Chapmana – biznesmena, który przejął firmę HayssenSandiacre ze stanu Południowa Karolina. Kiedy po raz pierwszy się w niej pojawił, nikt go nie rozpoznał jako nowego właściciela spółki. Usiadł w zakładowej kawiarence i przyglądał się pracownikom. Patrzył, jak piją poranną kawę, śmieją się i widać było, że świetnie się czują w swoim towarzystwie. Gdy tylko wstali, by udać się na stanowiska pracy, Chapman zauważył dramatyczną zmianę nastroju. Śmiechy zamarły, twarze stały się spięte i ponure. Jakby nagle coś wyssało z nich energię, z którą jeszcze chwilę wcześniej rozpoczynali dzień. Chapman zadał sobie pytanie: „Dlaczego nie możemy tak dobrze czuć się w pracy jak poza nią?”. Zrozumiał, że on jako szef miał moc, by tak się stało. Chapman zajmował się skupywaniem firm, które miały problemy, a następnie naprawianiem ich (sieć należących do niego firm, głównie produkcyjnych, nazywa się Barry-Wehmiller). Większość menedżerów w podobnej sytuacji zatrudniała zewnętrznych konsultantów, których zadaniem była analiza spółki i przedstawienie recepty na jej powrót do generowania zysków. Chapman miał inne podejście. W każdej kupionej firmie proces uzdrawiania rozpoczynał od wysłuchania tego, co pracownicy mają do powiedzenia. Jednym z takich pracowników był Ron Cambell majacy 27-letni staż w firmie. Właśnie wrócił po trzech miesiącach w Puerto Rico, gdzie był odpowiedzialny za montaż sprzętu HayssenSandiacre w fabryce klienta. Cambell obawiał się szczerze odpowiadać na pytania nowego szefa. „Jeżeli będę szczery, to czy jutro też będę miał pracę?” – zapytał. „Jeżeli będziesz miał z tego powodu jakiekolwiek nieprzyjemności, zadzwoń do mnie” – odparł Chapman. Cambell otworzył się. Zaczął opowiadać, jak po powrocie z Puerto Rico do centrali firmy poczuł, że firma nie ma do niego zaufania. Na wyjeździe sam zarządzał swoim czasem, tak by wykonać zlecone mu zadania. Kiedy wrócił, musiał rejestrować, kiedy wchodzi do firmy, kiedy wychodzi na obiad. Co istotne, w HayssenSandiacre w ten sposób traktowano tylko pracowników fizycznych. Pracujący w tym samym budynku inżynierowie i księgowi nie byli w ten sposób kontrolowani. Gdy pracownik biura chciał zadzwonić do domu, by poinformować rodzinę, że przyjdzie później, podnosił słuchawkę i dzwonił. W takiej sytuacji pracownicy fabryki musieli prosić przełożonych o pozwolenie, a następnie korzystać z budki telefonicznej. Kiedy Cambell skończył opowiadać, Chapman od razu kazał zlikwidować rejestrację czasu pracy. Zniknęły także dzwonki ogłaszające przerwy. Od tej pory pracownicy sami mieli decydować, kiedy chcą przerwać pracę. Wcześniej części zamienne trzymane były w zamykanych na klucz pudełkach. Gdy pracownik fabryki potrzebował którejś z nich, musiał prosić pracownika, który miał klucz, o wydanie mu jej. Chapman zarządził, że pojemniki z częściami mają być otwarte, by każdy pracownik mógł bez uciążliwej biurokracji dostać to, czego potrzebuje. Następnie zlikwidowano budki telefoniczne, a telefony firmowe stały się dostępne dla wszystkich pracowników bez żadnych opłat. Chapman rozumiał, że by zyskać zaufanie, trzeba najpierw to zaufanie okazać. Sinek twierdzi, że takie podejście zupełnie zmieniło kulturę organizacji. Pracownicy traktowani „po ludzku” zaczęli dbać o siebie nawzajem. Jeden z pracowników, któremu płacono za przepracowaną godzinę, potrzebował wolnego czasu, by zająć się żoną, która z powodu cukrzycy straciła nogę. Ale nie mógł sobie pozwolić na to, by nie mieć dochodów. Jego koledzy z pracy, bez żadnej inicjatywy ze strony dyrekcji, zaproponowali, że przekażą mu płatny urlop. I choć było to sprzeczne z przepisami firmy, pomysł zrealizowano. ”Nigdy nie sądziłem, że można lubić pracę” – skomentował Cambell zmiany w firmie. „Kiedy masz ludzi, którzy ci ufają, będą lepiej wykonywać swoją pracę po to, by zdobyć bądź utrzymać to zaufanie” – dodał. W ciągu dziesięciu lat od zlikwidowania zamykanych szafek na części prawie nie było kradzieży. Pracownicy zaczęli lepiej dbać o maszyny, co sprawiło, że rzadziej się psuły i firma musiała mniej wydawać na naprawy. Od kiedy Chapman przejął firmę, jej przychody wzrosły z 55 mln dol. do 95 mln dol. (dzięki większej sprzedaży i akwizycjom). Wzrost nastąpił bez jakiegokolwiek zadłużenia. Firma rozwinęła się dzięki tym samym pracownikom. Wystarczyło zmienić kulturę organizacji i podejście do ludzi. Zmiana nastąpiła bez obietnic bonusów czy gróźb zwolnienia. Ludzie zmienili swoje podejście do firmy, ponieważ firma zaczęła ich traktować „po ludzku”. Historia Boba Chapmana i tego, jak doprowadzał do rewolucyjnych zmian w swoich firmach, zmieniając podejście do ludzi, to punkt wyjścia do rozważań o tym, jacy powinni być liderzy, którzy do takich zmian doprowadzają. Wspomniany Chapman któregoś dnia był gościem na ślubie. Obserwował, jak ojciec symbolicznie przekazuje pannę młodą pod opiekę męża, ufając, że zajmie się on nią z równą troską jak on sam. I zdał sobie sprawę, że podobnie powinno to wyglądać w firmie. Każdy pracownik jest czyimś synem czy córką; jego lub jej rodzice włożyli całe serce w to, by dobrze radzili sobie w życiu. Ci rodzice przekazują pracownika firmie z nadzieją, że liderzy w firmie otoczą ich taką samą opieką jak oni sami. „Bycie przywódcą jest jak bycie rodzicem, a firma jest jak nowa rodzina, do której dołączamy. Rodzina, która zadba o nas zarówno w zdrowiu, jak i chorobie” – podsumowuje Sinek. W „Liderzy jedzą na końcu” autor dotyka interesującego i ważnego problemu: większość ludzi źle się czuje w pracy. Sinek stawia tezę, że nie ma powodu, by tak było. Możemy sprawić (a raczej dobrzy przywódcy mogą), by ludzie kochali robić to, co przynosi im pieniądze. A skutkiem ubocznym tworzenia organizacji, której ludzie chcą być częścią, jest to, że takie firmy są bardziej efektywne. Wydawałoby się, że jest to sytuacja, na której korzystają wszyscy, i nie ma powodu, by każda firma tak nie wyglądała. Ciągle jednak wiele osób tego nie dostrzega. Zbyt wielu szefów wybiera raczej krótkoterminowe zyski ze zwolnienia pracowników niż długoterminowe korzyści z budowania organizacji, która dba o wszystkich członków jak rodzina. W Polsce ten problem jest wyjątkowo zauważalny. Kilka lat temu psycholog biznesu Jacek Santorski udzielił „Dziennikowi Gazecie Prawnej” bardzo ciekawego wywiadu, w którym udowadniał, że w polskich firmach przetrwała kultura folwarku. Gdy właściciel folwarku miał problemy finansowe, to „dociskał” chłopów, tak jak wielu dzisiejszych pracodawców „dociska” pracowników. Sinek doktnął w swojej książce ważnego problemu, ale nie wykorzystał jego potencjału. Na pierwszy rzut oka publikacja sprawia wrażenie napisanej według reguł gatunku, czyli inspirujących interdyscyplinarnych książek przeznaczonych dla czytelnika zainteresowanego biznesem i ekonomią. Jednak kolejne rozdziały nie wnoszą wiele nowego do tematu i gdyby autor się postarał, to można by streścić najciekawsze rzeczy z publikacji na dziesięciu stronach maszynopisu. Podsumowując: nie warto tej książki czytać od deski do deski, natomiast czytelnik zainteresowany jest w stanie wyszukać w niej kilka naprawdę wartych uwagi przemyśleń i informacji.

2. GAZETA OLSZTYŃSKA Igor Hrywna

   PRZYWÓDCA LEPSZY OD MENEDŻERA FAJNA KSIĄŻKA Charyzmatyczni przywódcy czy zmotywowani pracownicy? Nie słyszałem o żadnym studium przypadku organizacji, która wyszła z kryzysu dzięki menedżerowaniu - zawsze jest to zasługa dobrego przywództwa. Powyższe zdanie otwiera i jest jednocześnie kręgosłupem, na jakim Simon Sinek osadził swoją książkę "Liderzy jedzą na końcu" (Wydawnictwo Helion). Możemy w niej poszukać odpowiedzi na bardzo ważne pytanie: Kto napędza firmy z sukcesem? Są dwie szkoły. Jedna stawia na charyzmatycznych przywódców, druga na zmotywowanych pracowników. Prawda pewnie leży gdzieś po środku. Pomocna w wyrobieniu sobie własnego zdania przyniesie na pewno lektura książki Simona Sineka "Liderzy jedzą na końcu". Jednak nie o tym jest ta książka. Sinek odpowiada wniej na dwa bardzo ważne pytania: 1. Dlaczego większość pracowników nie lubi swojej pracy i jak to zmienić? 2. Na czym polega wyższość przywódcy i lidera nad menedżerem? Ta książka powinna być obowiązkową lekturą dla tych wszystkich, którzy chcą przewodzić swoim ludziom, a nie tylko zarządzać ludzkimi zasobami. To wielka różnica, którą nie zawsze dostrzegamy. Tak jak to, czy w Twojej firmie ludzie chodzą uśmiechnięci, czy raczej są pochmurni. Sinek opisuje przypadek pewnego biznesmena, którego do zmian w firmie sprowokowały uśmiechy. Zobaczył bowiem, że pracownicy, którzy wesoło rozmawiali przed pracą, natychmiast stracili uśmiechy, kiedy (też wspólnie) zaczęli pracę. Naprawdę gorąco polecam tę książkę. Nie tylko tym, którzy chcą sprawić, by ludzie odnaleźli sens swojej pracy, ale i tym, którzy chcą zobaczyć zupełnie inny sposób motywowania. Taki, w którym, ani zakazy i nakazy, ani z drugiej strony pieniądze nie są głównym motorem tego, że ludzie odnajdują sens w swojej pracy. Igor Hrywna

3. moneygrabbing.co.uk Radosław Salak

   Po przeczytaniu książki Zacznij od dlaczego – jak wielcy liderzy inspirują innych do działania postanowiłem sięgnąć po kolejną książkę Simon Sinek a dokładnie Liderzy jedzą na końcu – Dlaczego niektóre zespoły potrafią świetnie współpracować, a inne nie*. Książka opisuje jak oraz dlaczego niektóre zespoły potrafią działać wydajniej lub lepiej a inne nie i oczywiście jaki to ma wpływ na organizację. Już kiedyś usłyszałem, że ludzie na wojnie nie giną dla sprawy tylko za kolegę obok. Dlatego Sinek rozpoczął swoje poszukiwania od zbadania jak działają zespoły w wojsku i znalazł kilka ciekawych wniosków i stara się przenieść na grunt współdziałania ludzie w innych organizacjach jak np. w firmach. Pracownik też człowiek Problemem jest to, że w pracy liderzy dość często zapominają tej prostej zasady, że pracownik to człowiek i należy mu się szacunek. Bardzo często dzieje się tak, że człowiek w pracy nie czuje się dobrze, dopiero jak wróci do domu. 80% badanych (Deloitee Shift Index) deklaruje, że źle się czuje w pracy. Więc jak firmy mają inspirować ludzi do większej i bardziej kreatywnej pracy, jeśli większość nawet nie chce w nich przebywać. Powód tylko jeden – rachunki do opłacenia. Problem bierze się z tego, że dla większości liderów ludzie to cyferki, koszta czy zestawienia. W najlepszych organizacjach liderzy nie patrzą na ludzi jak na zasoby, którymi trzeba zarządzać, aby zarabiać pieniądze. Oni patrzą na pieniądze jak na zasoby, którymi trzeba zarządzać, aby rozwijać swoich ludzi. Tylko nieliczni potrafią odwrócić ten tok myślenia. Krąg bezpieczeństwa Aby móc dobrze zarządzać ludźmi to trzeba najpierw ich zrozumieć oraz zastanowić się jak funkcjonuje człowiek, jakie ma priorytety i jednym z najważniejszych jest bezpieczeństwo. Jeśli człowiek czuje się bezpiecznie to lepiej wykonuje swoje obowiązki, w ogóle chce przebywać w takim miejscu. Jeśli masz pracowników, którzy pracują tylko na rachunki to zapomnij o jakieś kreatywności czy innowacji. Sinek właśnie analizując, w jaki sposób żołnierze ze sobą współpracują przenosi to na grunt współdziałania firm. Poczucie przynależności Liderzy, którzy dbają tylko o wyniki i zapominają o ludziach to mogą zapomnieć, że ktoś będzie czuł przywiązanie do swojej pracy. Wówczas przychodzi myśli zmiany pracy, brakuje uczucia lojalności wobec firmy. Dlatego liderzy muszą dbać o poczucie przynależności.

4. Dziennik Gazeta Prawna 2015-04-24

   Autor to 42-letni nowojorski konsultant i wykładowca Simon Sinek. A zatem przedstawiciel młodszego pokolenia wśród amerykańskich motywacyjnych guru. Jak przystało na młodego wilka, Sinek przynosi z sobą powiew świeżego idealizmu. Niby nic bardzo odkrywczego nie pisze. Po prostu dowodzi, że w pracy nie warto być cynikiem indywidualistą. Takim, co to nikomu w pełni nie zaufa i nie weźmie odpowiedzialności za nikogo poza sobą samym. Ze szkodą dla organizacji, w której kultura cynicznego indywidualizmu łatwo stanie się normą postępowania. OwszeL taka organizacja może i będzie odnosiła sukcesy, ale nigdy nie osiągnie pełni potencjału, do jakiego by mogła pretendować.

5. Wojownik Pokoju Łukasz Chrzanowski

   Jest wiele definicji słowa „lider” . Jedne są mądrzejsze drugie mniej. W moim świecie lider to osoba, produkt czy instytucja, która wpływa na ludzi i im większy wpływ ma na otoczenie tym większym liderem staję się. Przykładami liderów są Fryderyk Chopin, Charlie Chaplin, Melin Monroe, Coco Chanel czy Józef Piłsudski. Lider może przewodzić innymi i wtedy mówimy o przywództwie. Jeśli piastujesz w swojej firmie najwyższe stanowisko to więc, że z automatu ludzie skojarzą Cie jako lider i zaczną podążać za Tobą pod wpływem nagród, kar albo poczucia spełniania misji. Jeśli jesteś najlepszy w danej branży stajesz się także liderem, ALE nikim nie przewodzisz. Firma Coca Cola jest liderem napoi słodkich i jak widzisz nie przewodzi nikim. Wręcz broni się nogami i rękami by nikt jej nie kopiował.
   
   EJ, JESTEŚ LIDEREM!
   
   Nie musisz być wielki by zacząć ale musisz być wielki by skończyć. Dlatego śmiem twierdzić, że jesteś liderem każdego dnia wpływasz na otaczających cię ludzi. Jedna osoba musi dla Ciebie zmienić kanał w TV, pójść po zakupy a czasem pozmywać naczynia. Być może nie jest to zbyt wiele na początku ale jak wiemy nawet Donald Trump zaczynał od robienia kupy na nocniku. W związku z tym Twoje sukcesy będą adekwatne od wiedzy, którą posiądziesz i zastosujesz w praktyce.
   
   WIĘC JAK STAĆ SIĘ LIDEREM?
   
   Musisz na początku wiedzieć, że wiele firm szkoleniowych robi krzywdę swoim klientom. Bo zamiast uczyć ich działać, wdrążać wiedzę w życie to uczy ich umiejętności, których uczestnicy ze strachu nie będą wykorzystywać. Być może, są szkoleniowcy, którzy podniecają się brawami na szkoleniu, prawdziwy Trener podnieca się wyłącznie wynikami. W moim przekonaniu dobry trener rośne kiedy jego uczniowie mają obiecane efekty. W dzisiejszych czasach, by coś osiągnąć zamiast wiedzy oraz umiejętności musisz posiadać odwagę oraz spryt. Gdyby wiedza była ceniona najbogatsi byli by filozofowie. Jeden z moich mentorów szkoleniowych Grzegorz Celeban opowiadał jak kiedyś poszedł do klienta i jak zobaczył, że czeka go e 700 zł prowizji to zaczął tak bardzo się stresować, że klient wyczul to i sprzedaż zakończyła się niepowodzeniem. Na moje oko Grzesiek miał na tyle dużo wiedzy by zamknąć bez problemu tą tranzakcje. Nie miał niestety w sobie nawyku wyluzowania w takich sytuacjach.
   
   DLA KOGO KSIĄŻKA
   
   Jeśli działasz w biznesie opartym na zasadach MLM i chcesz stworzyć swoją drużynę więc, że książka pomoże Ci w kreowaniu warunków dla Twojego Teamu. Jeśli jesteś dyrektorem firmy a Twoi pracownicy przychodzą do pracy jak do obozu pracy, pozycja dostarczy Ci pomysłu jak można to zmienić. Jeśli działasz w branży szkoleniowej i chcesz stworzyć kurs na temat przywództwa albo budowania zespołu, więc, że wiedza prezentowana w książce opiera się o najnowsze doświadczenia. Dzięki temu, Twoje seminaria nabiorą świeżości. Jeśli chcesz się rozerwać a w Twoim domu akurat skończył się dynamit, to ta książka pochłonie Cię na długi czas, dając wiele wniosków z zakresu, przywództwa, budowania organizacji.
   
   RECENZJA
   
   Mimo że pozycja jest popularnonaukowa tzn. opiera się na wielu ciekawych badaniach. Czyta się ją jak dobrą powieść Hemingwaya albo jedną z pozycji S. Kinga. Nie znajdziesz tam zawiłej terminologii, wniosków, które można rozszyfrować za pomocą enigmy. Jestem pewny, że za kilka lat wszystkie książki, popularnonaukowe będą pisane takim stylem, bo jeśli czegoś nie potrafimy wytłumaczyć dziecku to znaczy, że sami tego nie rozumiemy. Jeśli mam ocenić książkę to w skali od 1 do 90 daję 83.
   
   O AUTORZE
   
   Simon Sinek przewodzi ruchowi, którego celem jest inspirowanie ludzi do robienia tego, co ich inspiruje. Współpracuje z RAND Corporation, wykłada komunikację strategiczną na Uniwersytecie Columbia i aktywnie udziela się w świecie sztuki oraz przedsięwzięć non profit. Zapraszali go członkowie Kongresu i ambasadorowie, przedstawiciele drobnego biznesu i wielkie korporacje, takie jak Microsoft czy Wal-Mart, by wyjaśnił, jak inspirować innych, i wyłożył swoją koncepcję DLACZEGO.

6. Personel Plus 02/2015

   Simon Sinek na podstawie barwnych i przekonujących przykładów wyjaśnia, jak kultywować firmowe DLACZEGO, uwzględniając w tym równaniu ludzi. Dlaczego tak wielu pracownikówz utęsknieniem odlicza czas do piątku i traktuje każdy dzień pracy jako zło konieczne Dlaczego ludzie nie lubią swojej pracy i nie są w stanie zaangażować się w wy-konywane obowiązki Menedżerowie marzą, by ich podwładni z entuzjazmem oddawali się pracy, jednak większość z nich nie ma pomysłu na kierowanie ludźmi. Współczesne organizacje są zbyt zajęte zarządzaniem zasobami ludzkimi, by dostrzec, że to, czego im potrzeba, to nie sprawny menedżer, ale przywódca z krwi i kości. Ludzie, którzy wierzą, że ich praca ma sens, którzy czują się doceniani i wiedzą, że mogą w każdej sytuacji polegać na swoich kolegach i przełożonych, to pracownicy, którzy z własnej inicjatywy zainwestują czas i wy-siłek w naukę czy pracę na rzecz swojej firmy.

więcej recenzji

ukryj recenzje