Księgarnia Onepress - literatura biznesowa, książki klasy business

ODBIERZ TWÓJ BONUS :: »

Panie i Panowie!


Przedstawiamy trzy najciekawsze pytania zadane w konkursie dotyczącym problemu pracy zespołowej. Oraz odpowiedzi udzielone przez Henryka Puszcza, Łukasza Dąbrowskiego i Michała Zaborka, autorów książki: Zespoły po polsku. Jak firmy działające na polskim rynku podnoszą swoją efektywność dzięki pracy zespołowej:


1. Czy wskazane jest, aby w każdym zespole była jedna osoba trochę ponad grupą, coś jak lider, który podejmuje ostateczną decyzję?


Krótka odpowiedź na Pana pytanie jest dość przewrotna: jest wskazane, aby w każdym zespole był lider, ale również, aby decyzje nie były podejmowane ponad grupą. Biorąc pod uwagę nasz narodowy charakter, jest wysoce wskazane, aby wszelkiego rodzaju rozwiązania, ustalenia, z którymi mamy do czynienia w zespole były co najmniej konsultowane z jego członkami. Bez współudziału, lub przynajmniej bez umiejętnej „sprzedaży” tematów zawodowych trudno jest wzbudzić w ludziach zaangażowanie i chęć do działania. Tam gdzie jest to możliwe, gdzie pracownicy są dojrzali i organizacja sprzyja temu, sugerujemy aby najważniejsze dla zespołu decyzje były wypracowywane wspólne. Niemniej jednak, jeśli weźmiemy pod uwagę rzeczy takie jak rozwiązywanie trudnych problemów, czy sytuacje sporne (takie jak na przykład konflikt między członkami zespołu), to kluczową staje się pozycja lidera. Aby lider mógł działać efektywnie, potrzebny jest autorytet i akceptacja jego pozycji przez wszystkich. To znów delikatny temat, który wymaga wyczucia i dobrania odpowiednich środków, optymalnie jak najdalszych od przymusu czy autorytaryzmu ze strony lidera. Warto też w tym miejscu wspomnieć o zespołach samozarządzających, o których piszemy szerzej w naszej książce. To zespoły, w których wszyscy ponoszą bieżącą odpowiedzialność za zarządzanie sobą i pracą, jaką wykonują. Członkowie zespołu samozarządzającego zwykle sami dokonują przydziału zadań oraz przygotowują plan i harmonogram pracy, pracują przy minimalnym nadzorze przełożonego, choć i on bywa potrzebny – w sytuacjach patowych, czy spornych. Tego typu zespoły spotykamy najczęściej w firmach produkcyjnych. Wtedy rzeczywiście, w optymalnej sytuacji, można powiedzieć, że zespół może obyć się bez lidera.


2. Jak wynagradzać pracowników, aby ludzie chcieli ze sobą współpracować? Wynagradzanie za indywidualne efekty powoduje, że w firmie jest rywalizacja. Natomiast wynagradzanie całego zespołu "po równo" powoduje, że niektórzy pracują mniej intensywnie wiedząc, że ich wynagrodzenie nie zależy od indywidualnego zaangażowania w projekt. Jak sobie z tym poradzić?


Wynagrodzenie jest nieodzownym elementem świadczenia pracy, zatem pytanie jak wynagradzać za pracę zespołową jest pytaniem bardzo ważnym. Zanim jednak na nie odpowiemy, chwilę przyjrzyjmy się ludziom pracującym w zespołach, w których nie są oni wynagradzani za swoją pracę. Przykładem takich grup mogą być teatry/chóry amatorskie, grupy woluntariuszy pomagające innym, a nawet Koło Gospodyń Wiejskich oraz szereg innych zespołów, w których pracę członkowie się angażują, nie pobierając za to żadnego wynagrodzenia. Patrząc na funkcjonowanie tych zespołów, zauważymy tam ludzi, którzy świetnie współpracują z innymi i takich, którym przychodzi to z olbrzymim trudem. Funkcjonowanie takich zespołów i jego członków wskazuje zatem, że wynagrodzenie nie jest czynnikiem decydującym o jakości pracy zespołowej. Dotyczy to również zespołów biznesowych, gdzie nieodpowiedni system wynagrodzeń może mocno zniechęcić, a nawet uniemożliwić pracę zespołową, jednak nawet najlepszy system wynagrodzeń nie zagwarantuje nam dobrego funkcjonowania zespołu. Pamiętając o tym, jakie systemy wynagrodzeń uważalibyśmy za najbardziej odpowiednie? Zmienne, które o tym decydują to przede wszystkim cel zespołu, zakres zadań realizowanych przez poszczególnych członków oraz stopień współzależności przy ich realizacji. Im bardziej realizacja celu zespołu zależy od dobrej współpracy wszystkich jego członków tym większy powinien być element wynagrodzenia za efekt zespołowy. Im bardziej praca zespołu zależy od wkładu pracy poszczególnych jego członków (gdzie efekt zespołowy jest sumą rezultatów indywidualnych) tym większy powinien być udział wynagrodzenia za osiągnięcia indywidualne. Ustalając system wynagrodzeń dla zespołu, warto rozważać trzy jego elementy: – wynagrodzenie stałe (uzależnione od znaczenia kompetencji jakie dany członek zespołu wnosi do grupy), - wynagrodzenie zmienne indywidualne (uzależnione od osiągnięć indywidualnych), - wynagrodzenie zmienne zespołowe (uzależnione od osiągnięć całego zespołu). Dobór odpowiedniego systemu wynagrodzenia dla zespołu, czyli przede wszystkim takiego, który nie będzie zniechęcał do pracy zespołowej, to właściwe zgranie tych trzech elementów ze sobą. Żeby to zrobić trzeba uwzględnić cel, zakres zadań oraz współzależność przy ich realizacji. Najgorszym systemem byłby taki, który w sytuacji gdy nie zostaje zrealizowany cel zespołowy, mimo to umożliwia wszystkim członkom zrealizowanie celów indywidualnych i pobranie za nie wynagrodzenia – taka sytuacja to prawdziwy koszmar z zakresu zarządzania zespołem.


3. Jakie można pokierować „świeżo upieczonym” managerem, który został awansowany w obrębie zespołu na stanowisko managerskie? W tej sytuacji dużą rolę odgrywają dodatkowe aspekty: nowy manager – osoba bardzo ambitna, realizująca świetnie cele na swoim poprzednim stanowisku, a na stanowisku managera od 3 miesięcy; po 3 miesiącach pracy, to z czym zgłasza się do Działu Personalnego o wsparcie, to zarządzanie pracą własną, organizacja czasu pracy własnego i zespołu – do tej pory samodzielnie pracował i „nie musiał polegać na innych” w realizacji zadań; wydaje się, że zespół zaakceptował nowego managera, choć jest on na etapie drugiej drogi budowania autorytetu managera; na razie bazuje na opinii z poprzedniego stanowiska; w zespole jest osoba w pewien sposób wyróżniana przez Prezesa, specjalnie traktowana, której warunki zatrudnienia stanowią wyjątek od przyjętego systemu wynagrodzeń, co nie jest zgodne z zasadami nowego managera, a jednocześnie nie przyczynia się do większej motywacji tej osoby (wręcz nawet pojawił się widoczny spadek motywacji i zaangażowania); trudnością dla nowego managera jest także konieczność zarządzania zespołem rozproszonym w różnych oddziałach; pracownicy podległego zespołu, a także pracownicy innych działów jeszcze nie do końca przyjmują nową rolę naszego bohatera, ponieważ zdarzają się sytuacje, w których zamiast do niego, kierują swoje zapytania w kwestiach ważnych/strategicznych do przełożonego tego managera.


Sprawa wydaje się być wielowątkowa stąd konieczność nadania priorytetów działaniom nowego menedżera. Z tego, co rozumiem w tej chwili najważniejsze jest by zespół poczuł, że ma menedżera. Na początku pracy z zespołem warto wykonać kilka dosyć prostych lecz ważnych ruchów:

Po pierwsze doprowadzić do spotkanie wszystkich członków zespołu w celu przedstawienia swojej wizji pracy z zespołem, czyli przedstawienia tzw. expose lidera, które powinno zawierać:

- Zasady jakimi się chcę się kierować jako menedżer w pracy z ludźmi,

- Zasady jakie chciałbym żeby obowiązywały w naszym zespole,

- Co jest dla mnie ważne na najbliższy okres: zadania i relacje w zespole.

Potem menedżer powinien dać przestrzeń do dyskusji o zasadach pracy, wzajemnych oczekiwaniach.

(Jeśli zespół jest rozproszony i nie może się spotkać, w jednym miejscu, w ostateczności można zrobić takie spotkanie wirtualnie. Zależy to jednak od tego, na ile ludzie będący w zespole są do tego przyzwyczajeni, szerzej piszemy na temat zespołów wirtualnych w naszej książce.) Po drugie, nasz menedżer powinien natychmiast ustalić ze swoim przełożonym by ten odsyłał jego pracowników do niego z pytaniami w sprawach strategicznych. To będzie proces, ale z czasem ludzie zaczną sami do niego kierować swoje pytania. Sprawą oczywistą jest to, by miał dla nich odpowiedzi na istotne dla nich kwestie. Wreszcie po trzecie, w dłuższej perspektywie, sprawa innego traktowania jednego z członków zespołu. To może być dosyć istotny test na siłę pozycji nowego menedżera. Ta sytuacja może wpływać negatywnie na resztę zespołu, choć jednocześnie może kryć się w tym pewna szansa. Pytanie dlaczego ta osoba ma takie warunki? Jeśli po prostu jest dużo lepsza i przynosi więcej korzyści firmie – to oznacza że każdy w zespole kiedy osiągnie pewien poziom efektywności może liczyć na podobne wynagrodzenie. Wówczas nasz menedżer powinien tę kwestię poruszyć, zyskując poparcie swojego szefa i zadbać o ustalenie jakie warunki należy spełnić, by mieć podobne warunki. W przypadku oczywistych powodów pozamerytorycznych, zalecalibyśmy jak najszybsze dokonanie korekt tak, by warunki pracy w zespole były zunifikowane. Dlaczego warto takie działanie podjąć? Ponieważ w wypadku konieczności podjęcia interwencji menedżerskiej wobec tego wyróżnionego pracownika (a już są, jak rozumiemy, ku temu przesłanki) siła wpływu menedżera jest znacznie ograniczona. Przynajmniej w percepcji tej osoby. Ostatnim koniecznym działaniem jest bez dwóch zdań praca z przełożonym w celu dobrego zrozumienia czym się różni osiąganie rezultatów od osiągania rezultatów poprzez innych ludzi, jak mówi popularna definicja zarządzania. :-)


Widać, że pytania są "z życia wzięte" i temat ma dla Was istotne znaczenie.


Autorzy trzech najciekawszych pytań otrzymują mailowo odpowiedź na swój problem oraz książkę: Zespoły po polsku. Jak firmy działające na polskim rynku podnoszą swoją efektywność dzięki pracy zespołowej w prezencie.


Zespoły po polsku. Jak firmy działające na polskim rynku podnoszą swoją efektywność dzięki pracy zespołowej