Zarządzanie Twórcze - Wiesław Harasim, Jacek Dziwulski

Cechą współczesnego świata jest obecność we wszystkich sferach życia społecznego, politycznego i gospodarczego różnego rodzaju organizacji. Można stwierdzić, że organizacje otaczają nas ze wszystkich stron. Organizacje istnieją po to, by zrobić to czego jednostki nie potrafią zrobić osobno. Celem organizacji jest zaspakajanie potrzeb jej członków, bądź zrealizowanie jakiegoś działania, poprzez świadomą i celową współpracę między ludźmi.

Organizacje są celowymi grupami zbiorowego działania. Wszystkie (bez względu na typ) wykazują takie same cechy. Są zbiorami ról, toteż wymiana ludzi nie ma wpływu na ich funkcjonowanie. Grupy wywierają bardzo duży wpływ na jednostki w sferach związanych z kształtowaniem osobowości społecznej, systemem uznawanych wartości, przekonań, emocji i stylem pełnienia ról.

Organizacja według A. Hamrola - to grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań (np. spółka, korporacja, firma, przedsiębiorstwo, instytucja, organizacja charytatywna, samodzielny handlowiec, stowarzyszenie lub część albo kombinacja wymienionych).

Nazwa "organizacja" wywodzi się od terminów: łacińskiego organisatio - system, greckich organikos - wytworzony przy pomocy narzędzia i organon - narzędzie, instrument, przyrząd.

Organizacja może być rozpatrywana w trzech aspektach: rzeczowym, czynnościowym i atrybutowym. Organizacja w sensie rzeczowym jest instytucją lub grupą funkcjonalną, w skład której wchodzą celowo zorganizowane zespoły ludzi i rzeczy. Natomiast w sensie czynnościowym jest procesem polegającym na celowym zgrupowaniu ludzi i rzeczy w taki sposób, by sprawnie osiągały założone cele. Mówimy wówczas o organizowaniu. W podejściu atrybutowym eksponowane są właściwości rozpatrywanej organizacji, jej stopień zorganizowania lub niezorganizowania.

Stąd też wynika stosunkowo najprostsza i bardzo syntetyczna definicja organizacji jako grupy ludzi, która współpracuje ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego, przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie.

Po latach zauważono kilka trendów, które w okresie powstawania zarządzania konkurowały ze sobą, by wreszcie osiągnąć punkt wspólny, jakim jest nowoczesne zarządzanie organizacjami opierające się na czterech podstawowych filarach:

1) Strategiach firm, tj. wizji rozwoju,

2) Strukturach organizacji, tj. optymalnym uporządkowaniu elementów wewnętrznych,

3) Decyzjach podejmowanych w przedsiębiorstwach, tj. najlepszych wyborach kierunków działania,

4) Tożsamości, nazywanej także kulturą organizacyjną, tj. systemie norm, wartości i przekonań tworzących kulturę organizacyjną.

Ogólnym celem wszelkich organizacji jest przetrwanie i rozwój. Warunkiem koniecznym, choć nie wystarczającym do utrzymania ciągłości funkcji zarządzania i pełniących ją organów, jest to by istniał wyodrębniony z otoczenia obiekt zarządzania, czyli organizacja lub jej część, i by elementy tego obiektu odpowiadały na impulsy ośrodka kierowniczego. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy organizacja zdolna jest do formułowania celów i sprawnego ich realizowania. W przypadku przedsiębiorstwa chodzi o zdolność do generowania zysku oraz formułowania i realizacji celów dotyczących konkretnych kierunków i sposobów działania, np. uruchamiania produkcji nowych wyrobów, penetracji nowych rynków. Można też rozumieć organizację jako system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwalifikacjami. Istotą zarządzania przy takim rozumieniu organizacji, jest więc panowanie nad różnorodnością i przekształcaniem potencjalnego konfliktu we współpracę.

Pojęcie organizacji może przybierać trzy podstawowe znaczenia.[1] W znaczeniu rzeczowym (instytucjonalnym) rozumianym jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe, a więc narzędzia, maszyny, materiały, których łączą określone więzi, atrybutowym (strukturalnym) oznaczającym cechę przedmiotów złożonych oraz czynnościowym stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów, chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np. zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp. Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie ( wraz ze środkami i zasobami ), których zamiarem jest osiągnięcie wspólnego celu. O organizacji w tym znaczeniu można mówić zatem w odniesieniu do różnych instytucji takich jak przedsiębiorstwa, stowarzyszenia czy partie polityczne. Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut czyli cechę (własność), rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania. Organizacja w tym znaczeniu to tyle co struktura (budowa, ustrój, układ współzależności, organizacja wewnętrzna) jakiegoś złożonego przedsiębiorstwa. Odnosząc w tym znaczeniu organizację do przedsiębiorstwa mamy na myśli strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Organizacją w znaczeniu czynnościowym nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu organizacyjnego.

Traktując organizację jako system można przyjmować różne zasady porządkujące i na ich podstawie wyróżnić i opisać różne podsystemy. Poszczególni autorzy formułują w związku z tym odmienne modele organizacji starając się zwrócić uwagę na szczególnie ich zdaniem ważne podsystemy i relacje między nimi.

Sprawność organizacji zależy od wielu czynników, takich jak: zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie, których ilość, jakość i dostępność w odpowiednim czasie zależy nie tylko od procesów zachodzących wewnątrz organizacji, ale także od zmian zachodzących w jej otoczeniu zewnętrznym. Jednak wszystkie czynniki determinujące w sposób całościowy sprawne funkcjonowanie organizacji, ich sposób zdobywania i wykorzystania zależą od ludzi w niej zatrudnionych. Przy tym ludzie są szczególnym zasobem organizacji, bowiem ich kompetencje w postaci wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności, zwłaszcza jeśli są unikatowe i odpowiednio wykorzystywane, stają się zasobem o charakterze strategicznym, który pozwala organizacji zdobywać przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że inwestowanie w pracowników traktowanych jako kapitał ludzki i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjału powinno prowadzić do osiągnięcia korzyści w postaci wartości dodanej.[2]

W czasach, gdy organizacje stoją przed koniecznością sprostania tak wielu złożonym wymaganiom i konieczne jest ciągłe przystosowywanie się do zmian, nie wystarcza już model, w którym kieruje się innymi jedynie poprzez roztaczanie im nowych wizji, dzielenie się informacją, rozpowszechnianie idei przywództwa. Tylko prawdziwi przywódcy sprostają bardzo trudnemu zadaniu sprzyjania rozwojowi zdolności pracowników i przystosowywaniu się do ciągłych zmian.[3]

Część naszego życia spędzamy w pracy, z tego tytułu wiele analiz organizacji skupia się na wpływie jakie ona wywiera na środowisko pracy:[4]

1. Jednostka jako pracownik organizacji. Jednostka reaguje na pracę w różny sposób, w zależności od jej oczekiwań oraz od rodzaju organizacji zatrudniającej tą jednostkę. Jednostkę oraz organizację jest trudno zmienić, aby uzyskać stałe pozytywne nastawienie wobec pracy.

2. Nowe formy zatrudnienia w organizacji. Coraz więcej osób pracujących w organizacjach jest zatrudniane czasowo i w niepełnym wymiarze czasu pracy.

3. Jednostka jako klient organizacji. Jednostka nie jest tylko pracownikiem organizacji, ale także często występuje w charakterze klienta. Jednostki, które są niezadowolone z relacji z organizacją w roli klienta, tworzą organizacje mające na celu ochronę ich interesów. Wiele firm kładzie nacisk na to, żeby klient odczuwał pozytywne efekty kontaktu z pracownikiem organizacji. Pracownik organizacji nie zawsze może reagować w osobisty sposób. Wiele firm określa, jak pracownicy powinni odnosić się do klientów, to ciepłe i przyjazne podejście pracownika (stewardessy czy pracownika w sklepie AGD&RTV) ciągle jest wytyczną standardów organizacji.

"Misja przedsiębiorstwa jest kategorią gospodarczą określającą w postaci bardzo ogólnej deklaracji filozofię firmy. Składa się z takich składników jak: klienci i ich potrzeby, produkty i usługi, filozofia działania oraz troska o pracowników i więzi ze społeczeństwem"[5]

Misja firmy jest deklaracją celów jej działalności, która zawiera wyraźną wizję bieżących i przyszłych operacji firmy związanych z wyrobem, usługą lub rynkiem, a także system wartości i zasad oraz cechy odróżniające ją od konkurentów. Deklaracja ta określa relacje z każdym z głównych rynków, na których działa firma oraz wytycza cel i kierunek prowadzący do większej swobody w podejmowaniu decyzji na każdym szczeblu struktury organizacyjnej. Inaczej mówiąc misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Określa ona główne wartości, dla których organizacja została powołana, bądź które realizuje przez swoją działalność.[6]

Wizja to przyszły pożądany stan organizacji. Stanowi ona pewien obraz przyszłości firmy i jej docelowej pozycji na rynku. Jest zestawem dążeń i aspiracji związanych z działalnością przedsiębiorstwa, pewnym wyobrażeniem przyszłości powstałym na podstawie analizy obecnej sytuacji oraz wyobraźni i ambicji menedżerów.[7]

Wizja stanowi orientacyjną wartość dla rozumowania, decyzji i zachowań w przedsiębiorstwie, wpływa na dobór i rozwój kadry, kształtowanie systemów informacyjnych, a także na pobudzanie tej kadry i pozostałych pracowników do przedsiębiorczości. Wizja powinna pokazywać możliwe do osiągnięcia wyniki i kierunki, w których przedsiębiorstwo ma zmierzać, aby zająć upragnioną pozycję w przyszłości. Podobnie jak misja, wizja musi być realna i jednocześnie zachęcać pracowników do działania, pokazywać, że to co robią jest użyteczne dla przedsiębiorstwa i rynku. Powinna oddziaływać na emocje, pobudzać kreatywność oraz stanowić bodziec do osiągnięcia wyznaczonych celów, apelować do wyobraźni i podnosić pracowników na duchu, nasilać dążenia do osiągnięcia czegoś znaczącego w życiu.[8]

Ogólnie rzecz biorąc wizja firmy zależy od:[9]

Cele firmy (długookresowe, strategiczne), rozumiane jako przyszłe, przewidywane i pożądane stany przedsiębiorstwa i jego otoczenia, odzwierciedlające uzgodnione interesy głównych udziałowców pozycjonujące przedsiębiorstwo w czasie i przestrzeni.[10]

Cele mogą dotyczyć różnych aspektów funkcjonowania organizacji, np. udziału w rynku, płynności finansowej, użyteczności i zróżnicowania produktów, wizerunku rynkowego, kwalifikacji pracowników, informatyzacji, ochrony środowiska. Pomimo dużej różnorodności celów przedsiębiorstw, można wyróżnić trzy podstawowe ich grupy:[11]

Podstawową wytyczną sprawnego działania jest zalecenie, aby działać w sposób zorganizowany. Zasadę sprawnego działania uogólnił Henry Le Chatelier w postaci cyklu organizacyjnego. Składa się on z następujących etapów[12]: uświadomienia celu, planowania, przygotowania zasobów i warunków działania, realizacji, kontroli.

Tabela 1. Podstawowe składniki misji

Źródło: Terelak J. F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005, s. 65.

Najistotniejszym etapem cyklu organizacyjnego jest uświadomienie i wyznaczenie celu (misji), w jakim organizacja została powołana. Sformułowanie misji pozwala opracować zestaw celów, które organizacja powinna realizować na różnych szczeblach oraz w różnych obszarach swej działalności. W związku z tym misja powinna być sformułowana w sposób wyraźnie wskazujący na rzeczywisty charakter dążeń kierownictwa i organizacji. Powinna ona uwzględniać oczekiwania otoczenia organizacji, jak również jej uczestników. P.F. Drucker podkreśla potrzebę ustalania celów w każdej dziedzinie, której wydajność i rezultaty wpływają bezpośrednio i żywotnie na egzystencję i powodzenie biznesu.[13]

Cele można klasyfikować według różnych kryteriów. B. Kaczmarek i C. Sikorski proponują podział ze względu na:

Misja jest kształtowana przez pięć podstawowych elementów, którymi są:[15]

Cechy organizacji:

Organizacja może być stosowana w znaczeniach:

1. Atrybutowym (organizacja jako cecha - atrybut ludzkiego działania) polega na określeniu sposobu zorganizowania wyodrębnionej z otoczenia, ale jednocześnie powiązanej z nim, celowej całości działania ludzkiego, czyli oznaczeniu struktury organizacyjnej tego działania, obejmującej rodzaje części i rodzaje powiązań między nimi.

2. Rzeczowym (organizacja jako rzecz obiektywnie i empirycznie istniejąca) - oznaczenie jakiegokolwiek zorganizowanego działania ludzkiego, czyli działania charakteryzującego się celowym sposobem zorganizowania (mającego cechy organizacji).

3. Rezultatowym organizacja jako cecha rzeczy i procesów, które uważamy za zorganizowane oraz jako sama rzecz, której przysługuje ta cecha, ponieważ rzeczy i czynności nabywają cechę bycia zorganizowanym w rezultacie pewnego procesu organizowania.

4. Czynnościowe oznacza czynność organizowania, czyli świadomego i celowego porządkowania zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania.

Podstawowym założeniem ontologicznym, na którym opiera się ujęcie systemowe, jest uznanie organizacji za szczególnego typu system, czyli zbiór składników, między którymi zachodzą pośrednio lub bezpośrednio wzajemne skutki.

Wielu autorów przedstawia organizacje jako systemy, wyliczając cechy, którymi się, ich zdaniem, odznaczają:

1. Organizacje są systemami otwartymi.

Prowadza wymianę energii i informacji ze swoim otoczeniem. Wymiana ta polega przede wszystkim na tym, że wytwarzane przez organizację dobra materialne, usługi lub wartości przekazywane są (odpłatnie lub nieodpłatnie) otoczeniu i jakąś istotną potrzebę otoczenia zaspokajają. W zamian za to na podobnych zasadach otoczenie zaopatruje organizację w czynniki materialne i niematerialne umożliwiające jej kontynuowanie lub rozszerzenie działalności.

Uznanie organizacji za system otwarty pozwala zwrócić uwagę na następujące ważne dla teorii organizacji i zarządzania, problemy:

a) nie da się oddzielić funkcji i analizy zarządzania "do wewnątrz" organizacji od zarządzania "na zewnątrz",

b) modelowanie powinno być traktowane jako warunek efektywności przebiegu procesów informacyjnych sterowania;

c) wymiana energetyczna organizacji z otoczeniem stanowi szczególnie istotną przesłankę zrozumienia dynamiki organizacji.

Systemy świadomie konstruowane przez ludzi w celu zrealizowania określonych misji (wiązek celów). Cecha systemów organizacyjnych stawia na porządku dziennym problem projektowania i konstruowania organizacji podobnie jak systemów technicznych.

2. Organizacje są strukturalizowane, czyli w pewien sposób są uporządkowanymi, systemami społeczno-technicznymi.

Zawierają subsystemy o charakterze społecznym i subsystemy o charakterze technicznym.

Organizacja stanowi wewnętrznie zintegrowaną całość (system) złożoną z czterech podstawowych elementów (subsystemów), mianowicie:

- celów i zadań (społeczne),

- ludzi (społeczne),

- ich wyposażenia techniczno-technologicznego (techniczne),

- struktury formalnej (techniczne).

3. Organizacje które są systemami otwartymi, nie maja, tak wyraźnych i sztywnych granic, jak systemy zamknięte.

Są to granice umowne: zależą od funkcji i sfer działania organizacji będących przedmiotem badania, od celu badania, od możliwości i predyspozycji badacza i wielu innych czynników. Ważną cechą pozwalającą na scharakteryzowanie systemów organizacyjnych jest przede wszystkim ustalenie, na jakich obszarach styka się ich działanie oraz jak odbywa się wymiana energii i informacji z innymi systemami (dostawcami, odbiorcami, kooperantami, układami sterującymi itp.).

4. Systemy organizacyjne (podobnie zresztą jak i inne) odznaczają się budową hierarchiczną.

System jest zbudowany z subsystemów, które z kolei dzielą się na subsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego rzędu itd.

Nie trzeba dokładnie znać wewnętrznych prawidłowości funkcjonowania poszczególnych elementów, na które podzieliliśmy organizację. Wystarczy, że elementy któregoś rzędu uznamy za "czarne skrzynki", czyli za dalej już niepodzielne, oraz prawidłowo określimy zasadnicze powiązania między nimi, a także relacje, jakie zachodzą między stanami wejść i wyjść każdego z tych elementów.

Dzięki wykorzystaniu hierarchiczności systemu można uzyskać wiedzę wystarczającą do sterowania nim bez znajomości wewnętrznych prawideł rządzących poszczególnymi jego elementami.

5. O ile niektóre systemy (np. organizmy biologiczne lub maszyny) popadają z biegiem czasu w entropię - obniżają stopień swego zorganizowania, tracą sprawność, a wreszcie przestają istnieć - to system organizacyjne maja zdolność doskonalenia się, zwiększania swojej sprawności i stopnia zorganizowania.

Zdolność doskonalenia się jako cecha systemów organizacyjnych łączy się:

6. Mimo że cechą charakterystyczną systemów organizacyjnych jest zmienność w czasie, są one zdolne do osiągania względnie stałych stanów równowagi dynamicznej.

Przez jakiś czas system utrzymuje swoja strukturę w trakcie wymiany energii i informacji z otoczeniem. Po upływie pewnego czasu, w wyniku procesów zachodzących zarówno w samym systemie jak i w jego otoczeniu punkt równowagi przesuwa się, aby utrzymać na zadowalającym poziomie zasilanie energetyczne z zewnątrz, zmienia swoja strukturę.

7. Sprzężenie zwrotne.

Sterowanie systemami organizacyjnymi możliwe jest jedynie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego, który najogólniej biorąc - polega na tym, że system otrzymuje z otoczenia informacje na temat efektów, własnego działania w świecie zewnętrznym, z wewnątrz zaś informacje na temat zmian, jakie zachodzą w nim samym.

8. Systemy organizacyjne odznaczają się ekwifinalnością. czyli zdolnością do osiągania podobnych warunków w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.

Rysunek 1. Organizacja jako system społeczno-techniczno-ekonomiczny

Źródło: A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 31.

Organizacja jest ustrukturalizowanym systemem społeczno-technicznym. Składa się z elementów technicznych i społecznych powiązanych ze sobą. Do elementów technicznych zalicza się technologię, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki. Zaś elementy społeczne to ludzie wraz z relacjami pomiędzy nimi, symboliczne wytwory, takie jak: cele wartości, formalne reguły i struktura.

Do podstawowych podsystemów organizacji należą:

Podsystem organizacji - cele:

Hierarchia celów organizacji przedstawia się następująco:

Podsystem organizacji - struktura:

Struktura organizacji odzwierciedla układ władzy, funkcji, własności, aktywności rynkowej i procesów wytwórczych

Układ stanowisk pracy oraz powiązań i zależności łączących je:

Podsystem organizacji - ludzie:

Ogół zasobów ludzkich organizacji zaangażowanych w jej działalność oraz ich zachowań.

Wyróżnia się trzy poziomy podsystemu społecznego:

Podsystem organizacji - technika:

Jest to zbiór ogólnych i szczegółowych metod, technik i narzędzi służących realizacji zadań organizacji.

Obejmuje on:

Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem może przebiegać w następujący sposób:

Otoczenie organizacji:

Jest to środowisko, w którym funkcjonuje, konkuruje i rozwija się organizacja.

Otoczenie organizacji można opisywać jako złożoną strukturę:

Rysunek 2. Otoczenie organizacji

Źródło: Bolesta-Kukułka K., Jak patrzeć na świat organizacji?, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1992, s. 171 - 174.

Otoczenie organizacji tworzy mapę możliwości i zagrożeń dla jej bytu. Organizacja musi uwzględniać te warunki w swojej strategii działania.

Wg innego ujęcia na otoczenie organizacji składają się:

Każda organizacja jest elementem wielu powiązań sieciowych ze sobą, jak również z innymi współpracującymi i konkurującymi organizacjami:

1. Agencje rządowe - które są organami nadzorującymi działalność organizacji, np. Ministerstwa, Państwowa Inspekcja Pracy, Izba Skarbowa czy Urząd Skarbowy.

2. Klienci - osoby korzystające z produktów czy usług danej organizacji wraz z ich rodzinami.

3. Partnerzy - organizacje współpracujące i realizujące wspólnie różnego rodzaju przedsięwzięcia.

4. Konkurenci - organizacje oferujące te same produkty czy usługi na tych samych rynkach, nie będący zarazem partnerami.

5. Grupy nacisku - zorganizowane grupy w społeczeństwie obywatelskim w celu przeforsowania ważnych dla siebie rozwiązań w sferze legislacji lub funkcjonowania jakiejś organizacji.

6. Dostawcy - organizacje, które sprzedają organizacji surowce, komponenty, półfabrykaty itp. oraz świadczą usługi potrzebne do prawidłowego funkcjonowania danej organizacji.

7. Związki zawodowe - grupy pracowników zrzeszonych w różnych organizacjach branżowych.[18]

Cykl życia organizacji obejmuje następujące fazy jej żywota:

Sprawność organizacji oznacza, że działa ona skutecznie, korzystnie i ekonomicznie.

Tabela 2 Działania organizacji w zróżnicowanym otoczeniu

Źródło: J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, s. 92 - 93.

Przedsiębiorstwa jako współczesne organizacje gospodarcze posiadają następujące cechy:

a) są organizowane w celu eksploatacji surowców, produkcji dóbr, handlu lub usług,

b) są poddawane stałej presji konkurencji i przemysłów wdrażających produkty substytucyjne,

c) istnieją w nich grupy kierownicze posiadające władzę formalnie określoną,

d) funkcjonują w nich sformalizowane mechanizmy oddziaływania i kontroli zachowań,

e) wewnętrzna harmonia i społeczne współdziałanie są niezbędnym czynnikiem sprawnej realizacji celów i zadań,

f) mają możliwość przeżycia jedynie w przypadku choćby minimalnej sprawności działania.

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Wszystkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje zasobów ze swojego otoczenia: zasoby ludzkie, pieniężne, rzeczowe i informacyjne. Zasoby ludzkie to uzdolnienia zarządcze i siła robocza. Zasoby pieniężne traktuje się jako kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania działań zarówno bieżących, jak i długookresowych. Do zasobów rzeczowych należą surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt. Zasoby informacyjne są natomiast wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.[19]

Struktura systemu jest tą częścią organizacji, która jest ustalona, trwała i tworzy podstawę do zachowania stałego lub względnie stałego uporządkowanego schematu całej organizacji. Struktura łączy i dzieli organizację.

Według J. Zieleniewskiego struktura organizacyjna to ogół takich stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi a całością, które mają znaczenie ze względu na jej organizację.

Za strukturę organizacji uważa się zbiór elementów (komórek organizacyjnych) i sprzężeń występujących między nimi w obrębie danej organizacji.

Wyróżnia się następujące rodzaje powiązań organizacyjnych:

Według Grupy Astońskiej strukturę organizacyjną można określić w sześciu wymiarach:

"Organizowanie jest to dobór środków i warunków działania oraz ich uporządkowanie w czasie i przestrzeni. Efektem organizowania jest powstanie struktury umożliwiającej sprawne i skuteczne zarządzanie organizacją. W procesie tworzenia struktury organizacyjnej należy kierować się następującymi zasadami:

1. Zasada podziału pracy według A. Smitha, polegająca na podziale złożonych czynności na mniejsze elementy i powierzenia ich wykonania odrębnemu stanowisku.

2. Zasada harmonizacji K. Adamieckiego, polegająca na harmonijnym doborze elementów i zharmonizowaniu przebiegu działań w czasie.

3. Zasada specjalizacji, polegająca na grupowaniu stanowisk według kryterium podobieństwa czynności i przedmiotu działalności.

4. Zasada hierarchii i rozpiętości kierowania. Zasada hierarchii zakłada podział organizacji na szereg szczebli zarządzania pozostających w hierarchicznej zależności od siebie, określającej nadrzędność (podrzędność) jednych komórek względem drugich. Rozpiętość kierowania określa liczba stanowisk, jakimi w sposób efektywny może kierować dany przełożony.

5. Zasada najkrótsze drogi, która postuluje możliwie największe skrócenie drogi związanej z przepływem decyzji, informacji i dokumentów.

6. Zasada delegowania uprawnień, zgodnie z którą decyzje powinny być podejmowane w miejscu pojawienia się problemów. W praktyce oznacza to konieczność znalezienia złotego środka pomiędzy centralizacją i decentralizacją w zarządzaniu.

7. Zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności, która podkreśla, że w ślad za delegowaniem zadań powinno iść delegowanie uprawnień do ich realizacji.

8. Zasada wyjątku ściśle korespondująca z zasadą delegowania uprawnień oraz równowagi kompetencji i odpowiedzialności. Zgodnie z nią zatwierdzeniu przez szczebel wyższy podlegają takie czynności szczebli niższych, które odbiegają od zadań ramowych."[21]

Ważnym wnioskiem nasuwającym się po przeczytaniu tych zasad jest to, że nikt sam nie da rady pokierować organizacją, zwłaszcza, jeżeli jest ona już znacznych rozmiarów. Dlatego istotną sprawą jest podział przedsiębiorstwa na szczeble i stworzenie między nimi zależności. Każdy musi wiedzieć, jakie ma obowiązki i względem kogo podlega. W innym przypadku będzie panował nieład i jednostka nie ma większych szans na przetrwanie. Takie rozwiązanie pomoże również podczas kontroli czynności organizacyjnych, a także korygowanie ich, w razie konieczności, co pozytywnie wpłynie na zwiększenie poziomu jej sprawności.

Rysunek 3. Etapy organizowania

Źródło: D. Lewicka, Słowa i gesty, "Businessman Magazine" 1995, nr 11.

"Ludzie sukcesu pracują w sposób zorganizowany, czyli:

- Przemyślany - zmierzają do założonych celów

- Planowy

- Konsekwentny"[22].

Ta złota dewiza powinna przyświecać każdemu menadżerowi jako motto jego pracy. Przywódcy niezorganizowani nie wykonują działań w sposób przemyślany tylko improwizują, co nie zawsze kończy się dobrze. Sukces przedsięwzięcia nie wymaga nadludzkiego wysiłku, ale dobrej organizacji i wcześniejszego, solidnego przygotowania do niej. Dobrze zorganizowane i przemyślane działanie przywódcy powinno być wykonane według schematu zwanego cyklem organizacyjnym, czyli uzależnionymi od siebie etapami.

- Przedstawienie współpracownikom celu działania

- Zadbanie, aby środki przeznaczone na dany cel były wystarczające

- Opracowanie najlepszej strategii w celu osiągnięcia zamysłu

- Zapewnienie odpowiednich ludzi na odpowiednim stanowisku oraz stosownych środków i warunków do pracy

- Wykonanie postawionych priorytetów

- Sprawdzenie, czy wykonane zadanie jest zgodne z wcześniejszymi oczekiwaniami

Z każdym podejściem do wykonywania tego samego procesu kierownicy mają większe doświadczenie i dzięki temu możliwość poprawy efektywności powtórnego działania, bo "nie ma rozwiązań idealnych, dlatego można usprawniać dosłownie wszystko."[23]

Podejmowanie decyzji przewija się przez cały proces zarządzania. Każda płaszczyzna zarządzania stawia problemy, aby je rozwiązać, trzeba podjąć trafne decyzje. Dlatego tak ważne jest, aby każda z nich była dobrze przemyślana. "W definiowaniu decyzji na płaszczyźnie organizacji i zarządzania wskazuje się dodatkowo na nielosowy charakter, sytuujący decyzję jako następstwo analizy i oceny różnych wariantów."[24]

Decyzję z perspektywy organizacji nie można określić jednoznacznie. Ma ona kilka aspektów. Decyzja jest to:

- "akt świadomego i zarazem nielosowego wyboru sposobu rozwiązania problemu ujawnionego w toku realizacji celów organizacji (...)

- analiza i ocena sposobów rozwiązywania problemu który ma odnosić się do znalezionego kompromisu (...)

- Postanowienie precyzujące sposób rozwiązania problemu, zatwierdzone po dokonaniu analizy i oceny różnych wariantów".[25]

Organem decyzyjnym jest zawsze człowiek. Ma on do dyspozycji maszyny i urządzenia, które mają mu pomóc w podejmowaniu decyzji, ale tylko on ma rozum i wolną wolę i ponosi całą odpowiedzialność za to, co postanowi. W każdej sytuacji istnieje alternatywa rozwiązań, wybór między akceptacją danej decyzji a jej zaniechaniem.

W kwestii odpowiedzialności za podjęte decyzje bardzo ważna jest struktura firmy. Jeżeli jest ona scentralizowana, to ostateczne decyzje i odpowiedzialność za nie ponoszą pracownicy piastujący stanowiska wysokiego szczebla. Jeżeli jest to struktura zdecentralizowana, to decyzje podejmują pracownicy na niższych szczeblach i ponoszą za nie odpowiedzialność.

Podejmowane decyzje uzależnione są od stopnia pewności i kompletności informacji na interesujący decydenta temat. Dlatego można podzielić je na:

- Podejmowane w warunkach pewności - skutki podejmowanych decyzji dają się z łatwością przewidzieć, gdyż decydent ma pewne i wiarygodne informacje, ryzyko popełnienia błędu jest małe

- Podejmowane w warunkach ryzyka - skutki podejmowanych decyzji określa się, szacując prawdopodobieństwo niepowodzenia, decydent mógł mieć do czynienie z podobnym problemem i jest w stanie porównać możliwość powodzenia obecnej decyzji

- Podejmowane w warunkach niepewności - stopień prawdopodobieństwa zaistnienia pewnych zdarzeń może wynikać z niezależnych od decydenta czynników zewnętrznych, nie ma on wystarczających informacji, aby być pewnym, co do następstw swoich decyzji.

"Z kwestią kontroli nad sytuacją decyzyjną wiąże się zakres decyzji kierowniczej rozumiany wieloaspektowo. Czas realizacji decyzji i jej skutków określa w pewnym sensie zbiór uwarunkowań tworzących środowisko decyzyjne i wpływających na pewność, ryzyko lub nieprzewidywalność skutków."[26] Decyzje strategiczne dotyczą spraw kluczowych dla przedsiębiorstwa (wybór rynków docelowych, dziedziny działalności). Podejmowane są przeważnie na długi okres czasu i mają duże znaczenie dla istnienia organizacji. Skutki nieprzemyślanych posunięć mogą być niemożliwe do odwrócenia. Aby zmniejszyć ryzyko podejmowanych decyzji, trzeba przeprowadzić analizę rynkową. W węższym zakresie, ale również w celu realizacji strategii firmy, podejmowane są decyzje taktyczne. Dotyczą one nie całej organizacji, a pewnych jej aspektów. Dzięki temu zaangażowanie zasobów firmy jest mniejsze, ale ryzyko nadal występuje. Ostatni rodzaj to decyzje operacyjne. Dotyczą bieżących spraw organizacji i rozwiązywane są w krótkim czasie. Ryzyko niepowodzenia jest bardzo małe, gdyż dotyczą spraw, które ciągle się powtarzają (zakup materiałów u producenta). Mają krótki horyzont czasowy, a wiedza i doświadczenie decydenta są pewnego rodzaju gwarancją ich powodzenia.

W celu realizacji oczekiwań organizacji, od menadżera wymaga się logicznego myślenia i racjonalności działania. Może to nastąpić tyko wtedy, gdy decydent:

- "ma pewną informację o możliwych wariantach wyboru i środowisku decyzyjnym,

- w warunkach niepewności i ryzyka jest w stanie skutecznie wyeliminować niepewność,

- potrafi logicznie ocenić wszelkie aspekty związane z sytuacją decyzyjną,

- świadomie podejmuje działania w interesie organizacji".[27]

Rysunek 4. Model racjonalnego procesu decyzyjnego

Źródło: A. Wiśniewska, Podejmowanie decyzji, Zarządzanie, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2010, s. 61

Skuteczne zarządzanie zależy od słuszności podejmowanych decyzji i prawidłowości ich realizacji. Aby decyzje były poprawne, decydenci muszą mieć wiele informacji ekonomicznych, niezbędnych w procesie zarządzania. Podstawą zarządzania są jednak tylko informacje dokładne, istotne, aktualne, rzetelne, kompletne, łatwo i szybko dostępne, poprawne w procesie przetwarzania, opłacalne ekonomicznie. Mając taki zbiór, kierownicy mogą przystąpić do procesu decyzyjnego. Każda z wymienionych cech jest na tyle ważna, że bez niej informacje tracą swoją wartość dla osoby podejmującej decyzję. Na przykład, jeżeli informacja nie będzie kompletna lub dane w niej zawarte nie będą aktualne, jej wykorzystanie będzie niemożliwe. Podobnie jest z kosztami jej gromadzenia i przetwarzania - nie mogą przewyższać przewidywanych efektów działań, które podjęte zostaną w wyniku tej informacji. W obecnych warunkach gospodarczych coraz większa jest samodzielność przedsiębiorstw. Aby skutecznie zarządzać taką firmą, na każdym szczeblu rośnie zapotrzebowanie na informacje. Dlatego większe organizacje decydują się na systemy informacyjne, które w większej części zaspakajają te potrzeby.

Coraz częściej słychać o metodzie grupowego podejmowanie decyzji. Są to przeważnie decyzje strategiczne dla organizacji. Aby utwierdzić się w słuszności podejmowanej decyzji menadżerowie zbierają dokładne informacje na dany temat. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy interaktywne, delfickie i nominalne. Grupa interaktywna charakteryzuje się tym, że do podjęcia decyzji powołuje się już istniejący lub nowo powołany zespół osób. Członkowie grup tworzą wewnętrzne koalicje, spierają się i po pewnym okresie rozważań podejmują odpowiednią decyzję. Korzyści, jakie płyną z tej metody to to, że członkowie oddziaływują na siebie wzajemnie w sposób inspirujący. Grupa delficka polega na uzyskaniu potrzebnych opinii od niezależnych od siebie ekspertów. Później następuje uśrednienie otrzymanych poglądów. Ostatnia to grupa nominalna. W przeciwieństwie do metody delfickiej, której uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą, członkowie grupy nominalnej spotykają się. Tylko nominalnie są grupą, dlatego że nie mają możliwości swobodnej dyskusji, jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań oraz pomysłów. Menedżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Pomysły zostają zapisane na tablicy w pomieszczeniu, gdzie grupa się zbiera. Natomiast dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. Członkowie grupy głosują zwykle przez przypisanie odpowiedniej rangi poszczególnym wariatom. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce stanowi decyzję grupy. Menedżer może zachować prawo do akceptacji lub odrzucenia decyzji przez grupę.

Do grupowego podejmowania decyzji można również dołączyć "burzę mózgów". Jest to proces twórczego myślenia w celu znalezienia wielu rozwiązań dla danego problemu. Metoda ta stawia na rozwiązania ilościowe, nie jakościowe. Głównym założeniem "burzy mózgów" jest przekonanie, iż synergia pracy grupowej znacznie poszerza opcje odkrycia twórczych rozwiązań. Metoda ta bardzo często stosowana jest w zarządzaniu jakością.

Metoda grupowego rozwiązywania problemów ma swoje mocne i słabe strony. Do plusów tej metody zaliczamy fakt, że są to decyzje o wysokiej jakości. Zespół pracując razem buduje między sobą zaufanie i wiarę we własne siły, podwyższając swoje umiejętności decyzyjne. Minusem tej metody są przede wszystkim jej wysokie koszty i utrata czasu. Jest również obawa, że podjęte decyzje mogą być zdominowane przez silniejsze psychicznie osoby.

Często ludzie nie mają pojęcia, ile decyzji podejmują w ciągu jednego dnia. Robią to spontanicznie, przeważnie kierując się intuicją. Jednak w sprawach zawodowych przeczucie to za mało, aby podjąć dobrą decyzję. Dlatego warto skorzystać ze sprawdzonych technik, żeby rozwiązania były zawsze trafne i korzystne.

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Zarządzanie jest nauką stosowaną powszechnie. Ma interdyscyplinarny charakter co oznacza, że czerpie wiele z osiągnięć i dorobku innych nauk, na przykład psychologii, ekonomii, matematyki, socjologii, statystyki. Powstała dzięki obserwacjom otaczającej nas rzeczywistości, więc można stwierdzić, że jest to nauka oparta głównie na praktyce.

R. W. Griffin definiuje zarządzanie w następujący sposób: "zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny[28].

Zarządzanie doczekało się wielu definicji. Poniżej zaprezentowano najbardziej znane:

Według W. F. Taylor'a zarządzanie to - "Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób".

Według K. Koźmińskiego definicja zarządzania przedstawia się następująco: "Zarządzanie to swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenia potencjalnego konfliktu we współpracę."

Definicja zarządzania została sformułowana przez E. Lipińskiego w następujący sposób - "Decydujący kluczowy czynnik (produkcja, siła wytwórcza), który wyznacza sukces lub porażkę przedsiębiorstwa."

Natomiast R. Manteuffel twierdzi iż: "Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co jest możliwe, aby dopilnować do maksimum spełnienia celu jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy."

J. Zieleniewski zdefiniował zarządzanie jako - "Formułowanie celu działania, planowanie, organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacja."

We współczesnym świecie sprawne zarządzanie organizacją, kreowanie jej przyszłości w tym dążenie do osiągnięcia sukcesu jest domeną ludzi, którzy są w niej zatrudnieni i stanowią jej kapitał ludzki. Sprawność organizacji zależy od wielu czynników, takich jak: zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie, których ilość, jakość i dostępność w odpowiednim czasie zależy nie tylko od procesów zachodzących wewnątrz organizacji, ale także od zmian zachodzących w jej otoczeniu zewnętrznym. Jednak wszystkie czynniki determinujące w sposób całościowy sprawne funkcjonowanie organizacji, ich sposób zdobywania i wykorzystania zależą od ludzi w niej zatrudnionych. Przy tym ludzie są szczególnym zasobem organizacji, bowiem ich kompetencje w postaci wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności, zwłaszcza jeśli są unikatowe i odpowiednio wykorzystywane, stają się zasobem o charakterze strategicznym, który pozwala organizacji zdobywać przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że inwestowanie w pracowników traktowanych jako kapitał ludzki i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjału powinno prowadzić do osiągnięcia korzyści w postaci wartości dodanej.[29]

We współczesnym zarządzaniu taki podział funkcji zarządzania jest zbyt wąski i zbyt słabo akcentuje rolę stosunków między organizacją a otoczeniem jej działania. Szersze spojrzenie na funkcje zarządzania proponują F. E. Kast i J. E. Rosenzweig. Według tych autorów na zarządzanie składają się następujące szczegółowe funkcje:

1. Utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację

- obserwowanie i analizowanie warunków i trendów w otoczeniu;

- analizowanie mocnych i słabych punktów poszczególnych podsystemów organizacji.

2. Formułowanie celów i strategii organizacji jako całości

- długo-, średnio- i krótkookresowe planowanie;

- formułowanie zasad i trybu ustalania celów (stopień partycypacji uczestników, odgórne czy oddolne konstruowanie planów)

3. Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury

- specjalizacja zadań i określanie ich treści;

- sposoby koordynacji wyspecjalizowanych zadań;

- zróżnicowanie komórek i podsystemów (dyferencjacja);

- integracja wszystkich elementów organizacji.

4. Projektowanie systemu informacyjno-decyzyjnego

- ustalanie operacyjnych mierników realizacji zadań i efektywności;

- system decyzji planistycznych i koordynacyjnych;

- zbiory danych dla decyzji strategicznych i bieżących;

5. Kształtowanie systemu kierowania ludźmi

- formułowanie oczekiwań w stosunku do poszczególnych osób i ról pełnionych przez nie w organizacji;

- system motywacji do pracy, nagrody zewnętrzne i wewnętrzne;

- dynamika grup;

- styl kierowania.

6. Usprawnianie funkcjonowania organizacji

- analiza działalności;

- analiza opinii klientów i uczestników organizacji;

- rozwój i zmiany w organizacji;

- usprawnianie zarządzania

Kluczowe w tym aspekcie jest odpowiednie planowanie zasobów ludzkich. Planowanie zasobów ludzkich to oczywiście proces stanowiący integralną cześć planowania biznesowego jak i zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika ze zmienności otoczenia jak i związanych z nią przeobrażeń struktury, strategii i kultury organizacji. Pomimo iż trudno jednoznacznie określić, że planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, jest to proces, który musi być praktykowany i doskonalony. Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na kapitał ludzki jako czynnika konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw.[30]

Zarządzanie (ang. management) jest działaniem, które polega na dysponowaniu zasobami. Ponieważ do najważniejszych zasobów należą ludzie, zasobami są również pieniądze, a przez nie oddziałuje się na ludzi, dlatego zarządzanie łączy się z kierowaniem i bardzo często używa się łącznie terminów "kierowanie i zarządzanie" oraz "organizacja i zarządzanie". Zarządzanie, według A. Szplity, jest sztuką łączenia różnych zasobów, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. Pojęcie to nie powinno być jednak mylone z kierowaniem, które stanowi istotę decydowania.[31]

Zarządzanie traktowane jest jako działalność kierownicza, która polega na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo) lub zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie).[32]

Termin "zarządzanie" wyjaśniany jest z dwóch punktów widzenia: instytucjonalnego i funkcjonalnego. Pierwsze podejście (instytucjonalne) jest działaniem przełożonego (kierownika, mistrza, szefa, zarządcy) powodującym zachowanie się podwładnego zgodnie z ustalonym zamiarem. Ten typ zarządzania wynika z hierarchii organizacji (instytucji), w której przełożony sprawuje określoną władzę organizacyjną. Modelowy układ zarządzania instytucjonalnego zawiera trzy podstawowe elementy: podmiot kierujący (szef, zarządca, kierownik), przedmiot kierowany (podwładny, przedsiębiorstwo, instytucja, organizacja) oraz zachodzące nimi sprzężenia.[33]

Rysunek 5. Działania podejmowane w procesie zarządzania

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 8.

Planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, będące częścią procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.[34] Organizowanie to logiczne grupowanie działań i zasobów, aby móc osiągnąć cel, czyli np. zwiększyć udział w rynku.[35] Trzecim podstawowym działaniem w procesie zarządzania jest przewodzenie, ukierunkowane na motywowanie zasobów ludzkich w organizacji.[36]

Końcową fazą jest kontrolowanie, obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swoich celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować uzyskiwane postępy, aby zdobyć pewność, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie.[37]

"Proces zarządzania to przemyślany i uporządkowany zbiór kolejnych czynności zarządzania rozpoczynający się od opracowania racjonalnego planu działania, następnie tworzenia organizacji i obsadzania jej personelem, by kierować nią i motywować personel do działania, a ostatecznie sprawować kontrolę nad dochodzeniem organizacji do jej celów."[38]

T.J Peters i R.H. Waterman sformułowali osiem zasad, które charakteryzowały metody zarządzania w firmie. Wśród tych metod można wymienić:[39]

Ciąg dalszy w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej