Część I. Wprowadzenie do zarządzania

Rozdział 1 Historia zarządzania

W tym rozdziale omówiono, jak rozwinęła się nauka zarządzania. Zaprezentowane zostały główne podejścia do teorii zarządzania: klasyczne i behawioralne. Każde z nich jest w pewnym stopniu nadal wykorzystywane przez współczesnych menedżerów.

Cele uczenia się:

Po przeczytaniu tego rozdziału będziesz umieć:

CU1. 1. Wyjaśnić, na czym polegał system organizacji pracy według Taylora

CU1. 2. Scharakteryzować organizację biurokratyczną w modelu Webera

CU1. 3. Wyjaśnić główne koncepcje w podejściu behawioralnym

PODEJŚCIE KLASYCZNE

Badania nad zarządzaniem rozpoczęły się w ostatnich dekadach XIX wieku, po tym, jak przez Europę i Amerykę Północną przetoczyła się rewolucja przemysłowa. W tym czasie siłę ludzką zastąpiła siła maszyn, co sprawiło, że bardziej opłacalne stało się wytwarzanie towarów w fabrykach, a nie w domach. Zachodziło wiele poważnych zmian ekonomicznych, technicznych i kulturowych.

Wprowadzenie napędu parowego oraz rozwój skomplikowanych maszyn i urządzeń zmieniły sposób produkcji towarów. Przed rewolucją przemysło­wą istniały małe warsztaty prowadzone przez wykwalifikowanych robotników wykorzystujących wybrane przez siebie narzędzia do ręcznego wytwarzania produktów. Zostały one zastąpione przez wielkie fabryki, produkujące na dużą skalę, w których skomplikowane maszyny sterowane były przez dużą grupę niewykwalifikowanych robotników. W organizacjach pojawiły się więc problemy związane np. z planowaniem produkcji, przydzielaniem zadań i szkoleniem pracowników. Dodatkowo w fabrykach pojawiły się problemy społeczne, w tym strajki pracowników. Potrzebny był więc ktoś, kto kierowałby tak złożoną organizacją, czyli menedżer. Menedżerowie potrzebowali jednak teorii, które pomogłyby im w kierowa­niu tymi wielkimi organizacjami. Zaczęli poszukiwać zatem nowych rozwiązań zwiększających wydajność pracy.

Kierunek naukowego zarządzania

Jednym z ojców założycieli dyscypliny naukowej, jaką jest zarządzanie, był Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - twórca nurtu nazwanego naukowym zarządzaniem. W odróżnieniu od metod stosowanych wcześniej w przemyśle jego podejście miało opierać się na metodach ściśle naukowych i weryfikowalnych.

Taylor zaobserwował, że rewolucja przemysłowa XIX i XX wieku nie szła w parze z rozwojem metod organizacji pracy (Taylor, 1911). W szczególności odnotował następujące problemy:

płaca nie była uzależniona od wykonanej przez robotnika pracy, indywidualne cechy robotników (siła, inteligencja, długość kończyn, zręczność i in.) nie były brane pod uwagę przy przydzielaniu im zadań i często nie odpowiadały wymogom danego zawodu, a pracowników brano praktycznie z ulicy, nie dbając o ich umiejętności czy predyspozycje fizyczne, w przemyśle stosowane były nieracjonalne metody wykonywania czynności (nie było naukowo opracowanej procedury optymalnego sposobu pracy), robotnicy byli przekonani, że jeżeli będą pracować wydajniej, wielu z nich zostanie zwolnionych, większość robotników, kiedy tylko miała okazję, nie pracowała.

Aby zaradzić wspomnianym problemom, Taylor zaproponował zastosowanie naukowych metod w zarządzaniu w celu standaryzacji sposobów pracy i poprawy efektywności produkcji. Twierdził, że cztery zasady zarządzania (zob. tabela 1.1) przyniosą dobrobyt zarówno pracownikom, jak i menedżerom.

Tabela 1.1. Zasady naukowego zarządzania wg Taylora

1. Opracować i wprowadzić metody naukowe dla każdego zadania (każda czynność powinna być opracowana do najdrobniejszego ruchu i zapisana w procedurze. Dowodząc swoich racji, Taylor m.in. nauczył najszybszą maszynistkę świata pisać niemal dwukrotnie szybciej, a hutnika Schmidta kilkukrotnie zwiększyć i tak wyśrubowaną normę wytopu surówki).

2. Zadania dobierać do pracowników wedle ich kompetencji i predyspozycji fizycznych, a następnie stale edukować i dokształcać pracowników.

3. Permanentnie kontrolować robotników (by nie pracowali opieszale, a także by sprawdzać, czy postępują ściśle wedle instrukcji).

4. Przesunąć odpowiedzialność za organizację pracy w całości z robotnika na kierownika (robotnik nie miał prawa podejmować żadnych decyzji o organizacji pracy, miał być ślepo posłuszny przełożonemu, który wskazywał najlepszy sposób wykonania pracy).

Znany jest eksperyment Taylora z łopatami - zaobserwował on, że doświadczeni robotnicy, niezależnie od rodzaju przerzucanego ładunku, nabierają na szuflę około 10 kg ładunku. Mniej doświadczeni natomiast nabierali za każdym razem tyle, ile się zmieściło, co w dłuższym okresie powodowało znacznie mniej wydajną pracę. Przygotował więc 15 różnych rodzajów łopat do różnego rodzaju materiałów, co znacznie usprawniło działanie.

W systemie Taylora robotnicy otrzymywali płacę uzależnioną od tego, czy zrealizowali wyznaczoną normę. Pracownicy trwale niezdolni do podołania normom byli najpierw doszkalani, później dostawali gorzej płatne, lżejsze zajęcia, a wreszcie byli zwalniani.

Kontrowersje wśród robotników budziło to, że co prawda zarabiali średnio półtora raza więcej niż w innych fabrykach, jednak musieli pracować wielokrotnie bardziej wydajnie niż gdzie indziej. Praca była również niezwykle monotonna, a stała kontrola ze strony kierowników uniemożliwiała nawet rozmowy w pracy. Przerwy były ściśle regulowane, a każdy gest robotnika miał być zgodny z normą.

System organizacji pracy Taylora stanowił niezwykle doniosłą innowację w zakresie organizacji pracy i do dziś jego elementy można odnaleźć we współczesnych koncepcjach zarządzania, takich jak lean management, Six Sigma, Total Quality Management, reengineering. Powszechnie jest też stosowany w sieciach fast food i w wielu hipermarketach.

W czasie, gdy Taylor proponował swój system usprawnień procesu produkcji, nieco inną drogą poszedł Henry Ford (1863-1947). Ford był synem irlandzkiego emigranta. Zawsze interesował się techniką - miał talent do tworzenia urządzeń. Kiedy usłyszał o europejskim samochodzie Renault, sprowadził go, rozebrał na części i dokładnie zanalizował. Doszedł do wniosku, że stworzenie podobnej maszyny nie powinno nastręczyć specjalnych trudności. Założył więc własną fabrykę i już w 1909 roku wyprodukował pierwszy egzemplarz modelu "T". W ciągu pierwszych dwunastu miesięcy sprzedał aż dziesięć tysięcy sztuk swojego dzieła, a w ciągu pierwszych dziesięciu lat produkcji - blisko milion egzemplarzy.

Henry Ford jest jednak znany nie tylko dlatego, że stworzył jeden z największych koncernów samochodowych na świecie. Przypisuje mu się także wprowadzenie do fabryk taśmy produkcyjnej. Ta istotna innowacja procesu produkcji znacznie go przyspieszyła. Od chwili jej wprowadzenia robotnik nie musiał biegać z narzędziami wokół platformy pojazdu, dokręcając ko­lejne elementy. Teraz to montowany pojazd podjeżdżał do kolejnych, wyspecjalizowanych pracowników. Innowacja miała charakter nie tylko technologiczny - istotną zmianą, na którą zwracają uwagę socjologowie, było narzucenie tempa pracy przez maszynę (w tradycyjnej fabryce robotnik sam decydował, jak szybko ma pracować - tutaj musiał dostosować się do szybko jadącej taśmy).

Co więcej, robotnicy musieli wyspecjalizować się w dosłownie kilku-kilkunastu czynnościach, które wykonywali przez kilkanaście godzin dziennie, jak automaty. Zamiast wcześniejszego podziału na mistrzów w swoim fachu (np. dekarzy) i zwykłych wyrobników, tu pracę mógł wykonywać każdy po krótkim przyuczeniu. Czynności zostały rozbite na proste gesty - nie wymagały specjalnych kwalifikacji. Jednak powtarzanie tych samych czynności było wyczerpujące dla robotników, stanowiska upodobniły się do siebie, co spowodowało, że robotnicy przestali być już do nich przywiązani. Dodatkowo płace u Forda były niższe niż średnia w Detroit. To spowo­dowało, że w 1913 roku, gdy wprowadzono taśmę produkcyjną, płynność załogi sięgnęła 380 procent!

Ford łatwo poradził sobie jednak z niedoborami personelu, zwiększając dniówkę do dwukrotności przeciętnego dziennego wynagrodzenia. Skrócił także czas pracy - jako jeden z pierwszych pracodawców w USA - do ośmiu godzin. Dopiero Wielki Kryzys i idące wraz z nim cięcia w pensjach i zwolnienia spowodowały, że pracownicy Forda zaczęli się ponownie burzyć. Choć organizowanie związków zawodowych było u Forda zakazane, wielu robotników ryzykowało zwolnieniem i przystępowało do nich. Po demonstracjach (podczas których sprzyjająca Fordowi policja zastrzeliła kilku robotników) i wobec widma strajku generalnego Ford w końcu uległ i zgodził się na działalność związków.

Kierunek administracyjny

Podczas gdy Taylor koncentrował się na wydajności poszczególnych pracowników, inni badacze skupiali się na zarządzaniu administracyjnym, czyli na badaniu całej organizacji.

Zasady zarządzania wg Fayola

Jednym z głównych przedstawicieli nurtu administracyjnego był Henri Fayol (1841-1925), francuski uczony o ogromnym doświadczeniu praktycznym. Pracował jako inżynier w kopalni, był także reformatorem Poczty Francuskiej (wcześniej znanej niemal na całym świecie z mało efektywnego działania), i w efekcie stworzył listę czternastu zasad, które, jego zdaniem, umożliwiały optymalne działanie, pozbawione zarówno nadmiernej, jak i zbyt małej formalizacji (zob. tabela 1.2).

Tabela 1.2. 14 zasad zarządzania wg Fayola

1. Podział pracy - dzięki specjalizacji zadań osiąga się większą efektywność.

2. Autorytet - konieczny, by korzystać z władzy; można go podzielić na formalny (wynikający z zajmowanej funkcji) i osobisty (wynikający z charakteru przełożonego i relacji z pracownikami).

3. Dyscyplina - brak opieszałości i łamania zasad; pracownicy muszą przestrzegać wszystkich zasad i procedur.

4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć jednego kierownika.

5. Jedność kierownictwa - w każdej organizacji powinien być jeden przełożony, który nakreśla kierunek działania dla ogółu.

6. Podporządkowanie interesu jednostki interesom ogółu - interesy każdego pojedynczego pracownika lub grupy pracowników nie powinny mieć pierwszeństwa przed interesem organizacji jako całości.

7. Wynagrodzenie - musi być odpowiednie do wykonywanej pracy.

8. Centralizacja - decyzje są podejmowane tak wysoko w hierarchii, jak tylko się da.

9. Hierarchia - określenie procedur wydawania poleceń, struktury organizacji.

10. Ład - pracownicy i zasoby mają przypisane sobie miejsce; nie ma dowolności.

11. Równe traktowanie pracowników - sprawiedliwe, czyli niekoniecznie takie samo dla każdego.

12. Stabilizacja personelu - ograniczenie rotacji, stałość zatrudnienia dla najlepszych.

13. Inicjatywa - stymulowanie własnej inicjatywy pracowników.

14. Ésprit de corps - harmonia, zgranie personelu.

Warto zapamiętać, że Fayol ukuł pojęcia rozpiętości kierowania (liczba podwładnych bezpośrednio podległych danej osobie) i zasięgu kierowania (liczba bezpośrednich podwładnych, a także podwładnych tych podwładnych itd.).

Fayol postulował również, by struktura formalna organizacji określała dokładnie, kto z kim ma się porozumiewać, w jaki sposób, kto jest przełożonym itd. Ze względu jednak na fakt, że zdawał sobie sprawę, iż często pracownicy z różnych pionów muszą załatwiać ze sobą różne sprawy mniejszej wagi, sugerował, aby (za raz wydaną ogólną zgodą przełożonego) pracownicy z różnych działów mogli kontaktować się ze sobą. Ten rodzaj kontaktu w strukturze organizacyjnej nazywany jest kładką Fayola.

Teoria Maxa Webera

Max Weber (1864-1920) to jeden z twórców socjologii. Prowadził bardzo szeroko zakrojone prace badawcze, m.in. koncentrując się na teorii organizacji. W jej ramach stworzył pierwsze poważne studium formalizacji, opisując działania organizacji biurokratycznej.

Warto zauważyć, że Weber nie uważał biurokracji za złą. Przeciwnie - jego zdaniem biurokracja, jako pewien model idealny (teoretyczny), mogła wręcz stanowić wzór godny naśladowania. Jako doświadczony badacz zdawał sobie jednak sprawę, że w praktyce biurokracja może przejawiać się także dysfunkcjami. Dlatego wyróżniał biurokratyzm jako negatywny aspekt biurokracji.

Biurokrację idealną wyróżniają zatem bezosobowość (procedur, awansów, przepisów), system hierarchiczny (jasne podporządkowanie, podleg­łości, system kontroli) oraz specjalizacja (urzędnicy koncentrują się na przydzielonym wycinku zadań i stopniowo nabywają w nim coraz większej biegłości). Tak rozumiana biurokracja jest organizacją racjonalną, opiera się na władzy legalnej (wynikającej z przepisów), a nie tradycjonalnej (wynikającej ze zwyczaju) czy charyzmatycznej (opartej na osobowości konkretnego lidera).

Warto także zapamiętać zasadę:

zadania = uprawnienia = odpowiedzialność

Zgodnie z tą zasadą zadania wszystkich pracowników muszą pokrywać się z ich uprawnieniami oraz zakresem odpowiedzialności.

PODEJŚCIE BEHAWIORALNE

Kierunek ten został zapoczątkowany przez zespół pracujący pod kierunkiem Australijczyka Eltona Mayo (1880-1949), profesora zarządzania (na początku kariery pracującego na University of Pennsylvania, a później przez wiele lat w Harvard Business School).

Wspólnie ze swoimi współpracownikami, Fritzem Roethlisbergerem i Williamem Dickinsonem, został poproszony o przeprowadzenie badań na temat zależności między oświetleniem a efektywnością pracy. Był początek lat 30. XX wieku, dominującym trendem w zarządzaniu było zarządzanie naukowe Taylora (opisane szerzej na początku tego rozdziału). Ujmując w skrócie, opierało się ono na przekonaniu, że ludzie są leniwi i niechętni do wysiłku, ale pilnując ich i zapewniając im odpowiednie warunki pracy, można znacznie zwiększyć ich wydajność. Badania Mayo świetnie wpasowywały się w ten nurt - w końcu znalezienie optymalnego oświetlenia dla pracy manualnej mogło zarówno zwiększyć efektywność robotników, jak i zoptymalizować wydatki na prąd.

Najbardziej znana część eksperymentu w zakładach w Hawthorne opierała się na prostym badaniu. Robotników podzielono na dwie grupy i przydzielono do dwóch różnych pomieszczeń. W pierwszym zmieniano natężenie światła (stopniowo zwiększano, a następnie zmniejszano, aż do poziomu oświetlenia porównywalnego z jasną księżycową nocą), w drugim natomiast nie zmieniano niczego.

Ku zdziwieniu badaczy, a także ku rozpaczy sponsorów badania, okazało się, że zarówno wydajność pracy, jak i zadowolenie z niej w grupie, gdzie zmieniano światło, stale rosły, niezależnie od tego, jak zmieniano oświetlenie. Podobnie działo się w grupie kontrolnej - tam także rosły wydajność i zadowolenie pracowników.

By wyjaśnić ten dziwny fenomen, Mayo przeprowadził badania jakoś­ciowe na ogromną skalę - za pomocą zatrudnionych asystentów zebrał ponad 20 tysięcy pogłębionych, nieustrukturyzowanych wywiadów, które następnie analizował. Były to jedne z pierwszych znanych badań jakoś­ciowych w zarządzaniu, mające zarazem przełomowy charakter. Dzięki uporowi Mayo zauważono coś, co umykało do tej pory uwadze badaczy:

ponieważ robotnikom pozwolono samodzielnie stworzyć grupy, w których pracowali, wybrali tych współpracowników, których lubili, a w takiej grupie pracuje się dużo lepiej, zarówno fizyczne warunki pracy, jak i finansowe czynniki motywacji okazały się mniej istotne niż możliwość pracy w przyjaznej atmo­sferze, wszyscy badani wiedzieli, że biorą udział w eksperymencie i sama świadomość bycia obserwowanym miała na nich dodatkowy, motywujący wpływ, każda grupa ustalała własne normy wydajności i szybko dawała znać odstępcom, że nie postępują właściwie (grupa może karać zarówno "prymusów", jak i "nygusów", wszystko zależy od specyficznej grupowej normy). W przypadku opisanym w badaniu w Haw­thorne wszyscy bardzo się starali pracować coraz wydajniej (jak zauważali późniejsi krytycy eksperymentu, także dlatego, że np. niektórzy pracownicy mieli trudną sytuację rodzinną i nieco zawyżali poprzeczkę).

Teoria X i Y McGregora

Douglas McGregor (1906-1964) był profesorem zarządzania w Massachusetts Institute of Technology (MIT). W swojej książce The Human Side of Enterprise McGregor (1960) opisał dwa możliwe podejścia do pracowników, nazwane przez niego podejściem X i podejściem Y.

Kierownicy, którzy byli wyznawcami podejścia X, przyjmowali założenia, że pracownicy:

nie lubią pracy i starają się jej w miarę możliwości unikać, muszą być stale kontrolowani przez menedżerów, którzy muszą grozić im karami w razie ich nieposłuszeństwa, nie lubią odpowiedzialności i wolą, by nimi kierowano; nie mają wielkich ambicji i przede wszystkim chcą być bezpieczni na swoich stanowiskach.

Z kolei kierownicy, którzy preferowali podejście Y, przyjmowali, że pracownicy:

lubią swoją pracę, która jest naturalną częścią ich życia, mają wewnętrzną motywację do osiągania celów, o ile są z nimi związani, przywiązują się do celów proporcjonalnie do osobistych nagród, w odpowiednich warunkach sami dążą do wzięcia odpowiedzialności, mają naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności, wykorzystują w firmie tylko część swoich talentów.

Konsekwencje obu podejść są oczywiste - zwolennik teorii X będzie swoich podwładnych stale kontrolował i przede wszystkim karał, a zwolennik teorii Y będzie starał się stworzyć im warunki do wykazania się, do wprowadzania innowacji i rozwoju.

Oczywiście te dwa podejścia są ze sobą całkowicie sprzeczne. Warto zapamiętać, że McGregor nie zastanawiał się w swoich rozważaniach, jacy ludzie są naprawdę, a jedynie jakie przekonania na temat natury pracow­­ników mają menedżerowie. W związku z tym nie dzielił ludzi na typ X i typ Y, a jedynie kierowników na postrzegających podwładnych przez pryzmat podejścia X lub podejścia Y.

Sam McGregor jest często uważany za zwolennika podejścia Y, co wydaje się nie do końca zgodne z prawdą - dostrzegał bowiem także niebezpieczeństwo nadmiernego "luzu" w organizacji i ryzyko, że część pracowników faktycznie może nie wykonywać swoich obowiązków (McGregor, 1967).

FedEx - "Ludzie są najważniejsi"

Firma FedEx została założona w 1971 roku i świadczy usługi doręczania przesyłek ekspresowych w relacjach międzykontynentalnych i międzynarodowych. Filozofia firmy FedEx to "Ludzie - Usługi - Korzyści". Już sam założyciel firmy i prezes zarządu, Frederick Smith, włączył pracowników w proces podejmowania decyzji. Twierdził, że "gdy ludzie zrozumieją, że poświęca się im najwyższą uwagę, będą optymalnie pracować, a to przyniesie korzyści".

Przykłady działań, które prowadzi FedEx, aby realizować swoją misję:

Coroczna ankieta satysfakcji pracowników (Survey - Feedback - Action). Zasada awansu od wewnątrz. Elektroniczny system ofert pracy dla pracowników pracujących na umowę-zlecenie (Job Change Applicant Tracking System). Program wyróżniania i nagradzania pracowników. Proces oceniania zdolności przywódczych, który musi być ukończony w celu awansu do kadry kierowniczej (Leadership Evaluation and Awareness Process). Stała komunikacja z pracownikami za pomocą materiałów drukowanych i elektronicznych. Premie za wydajność oparte na "zarządzaniu ukierunkowanym na cel" i "projekcie ukierunkowanym na osiągnięcie celu". Proces odpowiadania na pytania lub reagowania na skargi pracow­ni­ków dotyczące reguł panujących w firmie (program "Otwarte Drzwi"). Procedura odwoławcza dla pracowników, umożliwiająca rozpatrzenie jego skargi np. na dysusyjną ocenę wyników pracownika. Przed wdrożeniem tego procesu pracownik musi spróbować rozwiązać problem ze swoim przełożonym (Guaranteed Fair Treatment Procedure).

Źródło: strona internetowa firmy FedEx.

PODSUMOWANIE według celów uczenia się

CU1. 1. WYJAŚNIĆ, NA CZYM POLEGAŁ SYSTEM ORGANIZACJI PRACY WEDŁUG TAYLORA

Frederick W. Taylor, znany jako "ojciec" naukowego zarządzania, badał pracę fizyczną, stosując zasady naukowe, czyli wytyczne dotyczące poprawy wydajności, aby znaleźć jeden najlepszy sposób wykonywania tych prac. Taylor zaproponował:

opracowanie i wprowadzenie metod naukowych dla każdego zadania (każda czynność powinna być opracowana do najdrobniejszego ruchu i zapisana w procedurze), dobieranie zadań do pracowników wedle ich kompetencji i predyspozycji fizycznych, a następnie ich stałe edukowanie i dokształcanie, permanentne kontrolowanie robotników (by nie pracowali opieszale, a także by postępowali ściśle wedle instrukcji), przesunięcie odpowiedzialności za organizację pracy w całości z robotnika na kierownika (robotnik nie miał prawa podejmować żadnych decyzji o organizacji pracy, miał być ślepo posłuszny przełożonemu, który wskazywał najlepszy sposób wykonania pracy).

CU1. 2. SCHARAKTERYZOWAĆ ORGANIZACJĘ BIUROKRATYCZNĄ W MODELU WEBERA

Organizację biurokratyczną w modelu Webera charakteryzują:

ciągłość (istnienia i działania), rozdział władzy na podstawie bezosobowych przepisów, jasno określona hierarchia i system kontroli, rozdzielenie życia osobistego i prywatnych przekonań od sprawowanych funkcji, uzależnienie awansu od umiejętności i zasług, a nie od pochodzenia czy koneksji, dokładne określenie procedur działania w organizacji.

CU1. 3. WYJAŚNIĆ GŁÓWNE KONCEPCJE W PODEJŚCIU BEHAWIORALNYM

Szkoła stosunków międzyludzkich dowiodła, że lepsze relacje między menedżerami i pracownikami mogą zwiększyć wydajność pracowników. Pierwszym badaniem był eksperyment Eltona Mayo w zakładach w Hawthorne. Udowodniono wtedy, że przyczyną wzrostu wydajności jest zaspokajanie u pracowników ich potrzeb przynależności i uznania. Jednym z przedstawicieli tego kierunku był również Douglas McGregor, który zaproponował teorię X i Y. Jego zdaniem menedżerowie opierają swoje postępowanie z pracownikami na pewnych teoretycznych założeniach, często przyjętych nieświadomie. Teoria X zawiera zestaw negatywnych założeń co do podwładnych, natomiast teoria Y - zestaw pozytywnych założeń dotyczących pracowników.

PYTANIA DO POWTÓRZENIA

1. Wyjaśnij, dlaczego studiowanie historii zarządzania jest ważne dla współczesnych menedżerów.

2. Opisz wkład wniesiony przez klasycznych teoretyków zarządzania.

3. Jaki rodzaj miejsca pracy stworzyłby Henri Fayol, a jaki Frederick W. Taylor?

4. Co to jest biurokracja? Czy biurokracja nadal istnieje?

5. Co wnieśli do naszego rozumienia zarządzania pierwsi zwolennicy kierunku behawioralnego?

6. Dlaczego badania w Hawthorne były tak ważne dla historii zarządzania?

ETYCZNE ZARZĄDZANIE

Firmy coraz częściej wprowadzają robotyzację i sztuczną inteligencję. W efekcie powstają nowe miejsca pracy, a niektóre stanowiska przestaną istnieć. Niektórzy pracownicy być może staną się zbędni dla organizacji.

1. Jakie obowiązki spoczywają na organizacji wobec zwolnionych w takiej sytuacji pracowników?

2. Jakie rady dałbyś/dałabyś menedżerowi, aby mógł on przeprowadzić swoich pracowników przez cyfrową transformację w sposób etyczny?

Część I. Wprowadzenie do zarządzania

Rozdział 2 Zarządzanie i przywództwo

W tym rozdziale zdefiniowano, czym jest zarządzanie. Opisujemy główne funkcje zarządzania, omawiamy szczeble zarządzania i opisujemy trzy role, jakie muszą odgrywać menedżerowie. Ponadto omawiamy, co różni liderów od menedżerów i charakteryzujemy style przywództwa.

Cele uczenia się:

Po przeczytaniu tego rozdziału będziesz umieć:

CU2. 1. Zdefiniować, czym jest zarządzanie

CU2. 2. Zdefiniować, kim jest menedżer i jakie role odgrywa

CU2. 3. Opisać umiejętności, jakich potrzebuje menedżer

CU2. 4. Zdefiniować, czym jest przywództwo

CU2. 5. Opisać, jak przywództwo sytuacyjne wzbogaciło naszą wiedzę o tym, jak być skutecznym przywódcą

CU2. 6. Opisać, czym jest przywództwo transformacyjne i transakcyjne

NA CZYM POLEGA ZARZĄDZANIE?

Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia, i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości. Chodzi więc, po pierwsze, o nadanie kursu organizacji, a po drugie, o zadbanie o to, by jak dobrze dowodzony okręt podążała wytyczonym kursem.

Jako kolejne nasuwa się naturalnie pytanie o podmiot zarządzania: "Kto jest kapitanem okrętu?". W potocznym myśleniu jesteśmy skłonni przypisywać taką rolę jakiejś konkretnej jednostce ludzkiej: "szefowi", "menedżerowi", "dyrektorowi" itp. W istocie jednak w każdej większej organizacji mamy do czynienia z całymi sieciami wzajemnie powiązanych ze sobą ról menedżerskich, kierowniczych i przywódczych.

Pojęcie roli można wyjaśnić przez analogię do roli teatralnej czy filmowej. Po pierwsze, aktor, który gra rolę, musi realizować scenariusz, czyli treść roli narzuconej mu z zewnątrz. Podobnie w wypadku osób pełniących funkcje menedżerów, kierowników czy przywódców - treść ich roli jest określona w organizacji i w jej społecznym otoczeniu przez oczekiwania określonych zachowań kierowane przez różne kręgi w stosunku do osób odgrywających dane role. Na przykład podwładni mają prawo oczekiwać od szefa wytycznych i oceny swego działania, a partnerzy biznesowi - odpowiedzi na kierowane przez nich oferty. Po drugie, te same role mogą być odgrywane przez różnych aktorów, którzy muszą wszakże spełniać pewne minimalne wymogi określone przez rolę (np. wiek, płeć, warunki fizyczne). Każdy aktor odgrywa jednak rolę w odmienny sposób w zależności od talentu, umiejętności, zaangażowania, wskazówek reżysera i włas­nego pojmowania roli. Podobnie jest z rolami w organizacji. Odgrywa­ją­ce je osoby muszą spełniać okreś­lone wymogi (np. kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia), ale równocześnie ocenia się je w zależności od indywidualnego sposobu ich wypełniania. Po trzecie wreszcie, członkowie organizacji, podobnie jak aktorzy, mogą jednocześnie lub kolejno grać wiele różnych ról.

Rola menedżera, czyli zarządzającego, musi być określona w zależności od specyfiki, wielkości organizacji i obszaru jej działania (np. dowódca w wojsku, proboszcz w parafii czy kierownik sklepu), kultury społeczności, w której organizacja działa (np. specyfiki narodowej czy profesjonalnej), oraz konkretnej sytuacji, w której organizacja się znajduje (np. czego innego wymaga się od dowódców wojskowych w okresie wojny, a czego innego w okresie pokoju; czego innego od szefa organizacji dobrze prosperującej, a czego innego od upadającej). Są jednak pewne ogólne, wspólne cechy tych ról. Zarządzający zawsze działa w imieniu właścicieli (np. akcjonariuszy spółki publicznej) lub innych mocodawców (np. członków klubu czy władz państwowych lub samorządowych) i pełni swoje funkcje na ich majątku. Oznacza to z jednej strony odpowiedzialność za powierzone mienie i zlecone misje oraz zadania, z drugiej zaś - konieczność przestrzegania wskazówek i wytycznych mocodawcy. Mogą one oznaczać mniejszą lub większą ingerencję w działania zarządzającego. Zarządzający są powo­ływani, oceniani, wynagradzani i odwoływani przez swoich mocodawców. Oni też określają kryteria i warunki, jakie trzeba spełnić, by sprawować funkcję menedżera (zarządzającego) w konkretnej organizacji.

Role menedżerów z reguły są łączone z rolami kierowników, szefów, czyli zwierzchników osób zatrudnionych w organizacji lub pracujących na jej rzecz. Role te mogą obejmować częściowo lub w pełni dobór podleg­łego personelu, a muszą obejmować podział i wyznaczenie zadań konkretnym osobom, zapewnienie warunków umożliwiających wykonanie tych zadań (przede wszystkim wyposażenie, instruktaż i informacja), ocenę działań podwładnych oraz ich motywowanie, czyli zastosowanie bodźców materialnych i niematerialnych, które sprawiają, że podwładni chcą należycie wykonywać powierzone im zadania, kierując się swoim własnym interesem.

Role przywódców mają wyjątkowy, a nawet elitarny charakter - w odróżnieniu od ról menedżerów czy kierowników, odgrywanych przez bardzo wiele osób w różnej wielkości organizacjach i na różnych szczeblach. Wynika to ze stosunkowo rzadko spotykanych cech osobowych, którymi muszą charakteryzować się przywódcy.

Czym jest organizacja?

Zarówno menedżerowie, jak i przywódcy pracują w organizacjach. Organizacje zaś to zespoły złożone z ludzi (członków), najczęściej posługujących się wyposażeniem i techniką. Są one tworzone przez założycieli (którymi mogą być członkowie) do realizacji misji i osiągania założonych celów. Misja to wartość (coś względnie rzadkiego i cennego), którą organizacja powinna tworzyć dla swego otoczenia (szerszej społeczności, w której działa i której sprzedaje albo przekazuje swoje produkty, oczekując w zamian środków na przetrwanie i rozwój), członków i założycieli. Cele natomiast to szczegółowe zadania związane z realizacją misji. Organizacje charakteryzują się pewną wewnętrzną spójnością, co oznacza, że związki między ich członkami i częściami organizacji (np. wydziałami, departamentami czy filiami) są silniejsze niż ich związki z elementami otoczenia zewnętrznego. Siła tych związków wynika z tego, że organizacje to takie twory, w których części (przede wszystkim członkowie i ich zespoły) współprzyczyniają się do powodzenia całości, realizując jej misje i cele, ale "w zamian" całość przyczynia się do powodzenia części, zapewniając im takie wartości, jak środki utrzymania, poczucie bezpieczeństwa, prestiż, satysfakcja i inne.

W otaczającym nas świecie występuje bardzo wiele różnego rodzaju organizacji. Są wśród nich zarówno takie, które dążą do maksymalizacji nadwyżki ekonomicznej należnej ich właścicielom, jak i takie, które rea­lizują różne inne misje i cele: społeczne, polityczne, militarne, religijne, sportowe czy towarzyskie, a nawet przestępcze. Zdarzają się także organi­zacje, które realizują wysoce złożone wiązki misji i celów, np. spółdzielnie realizują jednocześnie cele społeczne i ekonomiczne, a armie - cele militarne i polityczne. Może to jednak prowadzić do wewnętrznej niespójności w działaniu, kiedy jeden cel pozostaje w sprzeczności z drugim, czyli musi być osiągany jego kosztem. Przykładem mogą być cele społeczne przedsiębiorstwa (zatrudnienie) i ekonomiczne (zysk).

Wyniki organizacji są wskaźnikiem tego, jak wydajnie i skutecznie menedżerowie wykorzystują dostępne zasoby, aby zadowolić klientów i osiąg­nąć cele organizacji. Pojęcia wydajności i efektywności są często stosowane zamiennie, żeby wykazać wzrost organizacji, jej zyskowność i sprawność oraz w jakim stopniu osiąga się satysfakcję pracowników. Podczas gdy wydajność to zdolność do osiągnięcia zamierzonego rezultatu przy wykorzystaniu najmniejszej ilości zasobów, skuteczność dotyczy osiągania celów organizacji przy posiadanych zasobach i środkach. W organizacjach odnoszących sukcesy wysoka wydajność i wysoka efektywność zazwyczaj idą ze sobą w parze. Złe zarządzanie (które prowadzi do słabych wyników) przeważnie wiąże się z niską wydajnością i brakiem skuteczności.

Teoria zarządzania ma charakter normatywny i formułuje ogólne warunki, które muszą być spełnione, by zarządzanie i przywództwo były efektywne, czyli prowadziły do zamierzonych celów. Szczególnie ważne są wzajemne relacje między zarządzaniem a przywództwem. W tym zakresie teoria odpowiada na trzy pytania:

Co powinni robić w organizacji zarządzający (menedżerowie)? Co powinni robić w organizacji przywódcy? Jaki jest wspólny obszar tych dwóch ról, wymagający zarządzania i przywództwa jednocześnie?

Na te trzy pytania odpowiemy w poniższych sekcjach.

KIM JEST MENEDŻER?

Menedżer to osoba, która koordynuje i nadzoruje pracę innych ludzi, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Menedżer koordynuje pracę pojedynczej osoby lub całego zespołu. Zespół ten może składać się z osób z różnych działów lub nawet z osób spoza organizacji.

Organizacje mają zwykle trzy poziomy zarządzania: menedżerów linio­wych, menedżerów średniego szczebla i menedżerów najwyższego szczebla (zob. rysunek 2.1). Menedżerowie na każdym poziomie mają różne, ale powiązane odpowiedzialności za wykorzystanie zasobów organizacyjnych w celu zwiększenia wydajności i efektywności.

Na najniższym szczeblu zarządzania menedżerowie liniowi kierują codziennymi zadaniami pracowników niebędących menedżerami. Decyzje menedżerów liniowych często są przewidywalne, gdyż podejmowane są przeważnie na podstawie zdefiniowanych procedur. Kierownicy średniego szczebla zarządzają pracą kierowników liniowych i są głównie odpowiedzialni za wdrażanie polityki i planów strategicznych najwyższego kierownictwa. Podejmują często decyzje bez jasno określonych procedur. Na wyższych szczeblach organizacji znajdują się menedżerowie najwyższego szczebla, którzy są odpowiedzialni za podejmowanie długoterminowych decyzji dotyczących całej organizacji oraz ustalanie strategii firmy. Menedżerowie ci muszą radzić sobie z niepewnością i zmiennością otoczenia. Prezes (ang. chief executive officer, CEO) to najważniejszy menedżer w firmie, któremu podlegają wszyscy inni menedżerowie najwyższego szczebla. Często w organizacji występuje również dyrektor operacyjny (ang. chief operating officer, COO), który przygotowywany jest do przejęcia obowiązków prezesa, gdy ten przejdzie na emeryturę, opuści firmę lub przyjmie inne obowiązki. Zadaniem prezesa jest stworzenie sprawnie działającego zespołu menedżerów najwyższego szczebla, czyli grupy składającej się z CEO, COO i wiceprezesów odpowiedzialnych za osiąganie celów organizacji.

Funkcje zarządzania

Menedżerowie powinni wykonywać funkcje zarządzania. Istnieje ogromna literatura, która identyfikuje i opisuje najrozmaitsze zestawy funkcji zarządzania. Henri Fayol, o którym wspominaliśmy w rozdziale Historia zarządzania, opisał pięć funkcji zarządzania, odwołując się do cyklu realizacji zadań w organizacji: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie. Przyjrzyjmy się im bliżej:

Planowanie oznacza przewidywanie przyszłości, ustalanie celów, formułowanie strategii i planów osiągania tych celów. Organizowanie oznacza stwarzanie warunków do realizacji planów (m.in. zapewnienie odpowiednich zasobów) i osiągania celów organizacji. Rozkazywanie polega na wydawaniu poleceń i wywieraniu wpływu na pracowników organizacji, żeby realizowali wyznaczone im zadania. Koordynowanie oznacza "łączenie części w całość", harmonijne osiąganie celów dzięki temu, że każdy z członków organizacji wyko­nuje powierzone mu zadania. Kontrolowanie obejmuje monitorowanie, porównywanie i doskonalenie pracy członków organizacji, a faktyczne wyniki organizacji są porównywane z wyznaczonymi celami.

W miarę upływu czasu uproszczono funkcje zarządzania zaproponowane przez Fayola i uznano, że rozkazywanie jest częścią funkcji organizowania, a wnioski z etapu kontrolowania są ważne w planowaniu kolejnych działań. Tak więc cykl zaczyna się na nowo. My również przedstawiamy naszą własną propozycję typologii najważniejszych funkcji, które muszą być pełnione przez menedżerów i które składają się na zarządzanie. Typologia ta obejmuje następujące elementy:

Planowanie - przygotowywanie programów przyszłych działań realizowanych przez organizację (lub jej część) powierzoną menedżerowi. Programy takie obejmują: po pierwsze, cele (stany rzeczy), które mają być osiągnięte; po drugie, konkretne zadania wykonywane przez osoby i zespoły wraz z harmonogramem (terminami i kolejnością); po trzecie wreszcie, zestawy środków materialnych niezbędnych do realizacji zadań wraz z harmonogramami ich użycia. Organizowanie - tworzenie struktur umożliwiających realizację planów oraz innych (rutynowych lub doraźnych) działań, nieujętych w planach. Struktury takie określają formalne (znane, opisane w formalnych dokumentach i usankcjonowane przez legalne władze organizacji) zasady podziału zadań, uprawnień (władzy), odpowiedzialności i informacji. Zarządzanie informacją i wiedzą - świadome i zorganizowane pozyskiwanie (z zewnątrz i z wewnątrz), magazynowanie, odnajdywanie, przetwarzanie i użytkowanie informacji ważnych do przetrwania, funkcjonowania i realizacji bieżących zadań organizacji. Informacje muszą być analizowane, interpretowane i uogólniane. W wyniku takich operacji powstaje wiedza w kluczowych dla organi­zacji dziedzinach, takich jak rynek, technologia, otoczenie polityczne, prawne, społeczne itp. Wiedza pozwala organizacji prawidłowo funkcjonować w dłuższym okresie i przygotowywać się zawczasu do przyszłych wyzwań. Zarządzanie finansami organizacji - zapewnienie jej finansowych podstaw funkcjonowania i rozwoju. Najważniejszym wymogiem w tym zakresie jest płynność, czyli zdolność do regulowania przyjętych zobowiązań finansowych. Ponadto menedżerowie muszą pamiętać o zarządzaniu ryzykiem finansowym, które ponosi organi­zacja, oraz o zarządzaniu wartością wszystkich jej aktywów, łącznie z aktywami niematerialnymi, takimi jak marka, reputacja, standing kredytowy czy kapitał ludzki. Zarządzanie operacjami - zarządzanie podstawową działalnością, która jest racją bytu organizacji, źródłem jej przychodów finansowych i podstawą realizacji jej misji. Takich podstawowych operacji jest z reguły kilka. Na przykład w przedsiębiorstwie produkcyjnym są to: produkcja, sprzedaż, obsługa posprzedażowa i projektowanie nowych wyrobów, a na uczelni: pozyskiwanie studentów, dydaktyka i badania naukowe. Menedżer nie powinien unikać bezpośredniego zaanga­żowania w operacje, nie może też prawidłowo odgrywać swojej roli bez gruntownej wiedzy na ich temat. Polityka personalna - sfera dotycząca zasobów ludzkich organizacji, których znaczenie dla jej sukcesu trudno przecenić oraz które wymagają bezpośredniego zainteresowania i oddziaływania menedżerów. Oddziaływanie to obejmuje dobór i kierowanie grupą bezpośrednich podwładnych oraz ustalanie zasad doboru, oceny, motywowania (w tym wynagradzania), awansowania i zwalniania pracowników organizacji. Marketing i public relations - kształtowanie stosunków organizacji z jej otoczeniem zewnętrznym. Marketing obejmuje stosunki z otoczeniem rynkowym, a public relations - z otoczeniem społecznym, politycznym i medialnym. Od poziomu akceptacji przez otoczenie organizacji i jej produktów zależą przychody pieniężne organizacji, pochodzące zarówno ze sprzedaży jej produktów (w wypadku organizacji ekonomicznych, biznesowych), jak i z darowizn, subwencji itp. (w wypadku organizacji nieprowadzących działalności ekonomicznej). Akceptacja warunkuje też mniejszą lub większą przychylność otoczenia politycznego, prawnego, społecznego i instytucjonalno-biurokratycznego. W skrajnych sytuacjach może ono unicestwić niepożądany twór. Osobiste zaangażowanie menedżerów w aktywne kształtowanie relacji z otoczeniem zewnętrznym jest więc konieczne i nieuniknione. Negocjacje - dochodzenie do wspólnego stanowiska przez niezależne strony o rozbieżnych interesach i/lub opiniach w sprawach będących przedmiotem negocjacji. Metodą negocjacji rozstrzyga się wiele problemów mających kluczowe znaczenie dla organizacji. Negocjacje prowadzi się z partnerami zarówno zewnętrznymi (np. klienci, partnerzy biznesowi, banki), jak i wewnętrznymi (np. pracownicy, uczestnicy organizacji, działające na jej terenie zrzeszenia, związki). Od pomyślnego przebiegu negocjacji zależy wiele najważniejszych spraw, takich jak warunki kontraktów, rozstrzyganie sporów, zawieranie sojuszy, fuzje, przejęcia. Dlatego menedżerowie angażują się w nie osobiście, wykazując umiejętności argumentacji, taktyczne, wzajemnej wymiany ustępstw, korzyści, usług, gróźb itp. Kontrola - efektywne pełnienie przez menedżerów funkcji zarządzania. Oznacza to, że w rzeczywistości realizowanie misji, planów, zadań i celów wymaga efektywnej kontroli. Kontrola to ustanawianie (najlepiej wymiernych) norm, jakim powinny odpowiadać działania podległych menedżerowi osób i jednostek organizacyjnych, a następnie sprawdzanie, czy rzeczywistość odpowiada tym normom. Kolejnym krokiem kontroli jest wyciągnięcie wniosków z tego sprawdzania. Wnioski muszą dotyczyć zmiany norm, zmiany działania (np. sposobu, metod, stylu, wyposażania, obsady osobowej) lub obu tych spraw jednocześnie. Kontrola powinna być dostatecznie częsta, ale nie nazbyt częsta, dostatecznie szczegółowa, ale nie nazbyt szczegółowa, tak aby pogodzić osobistą inicjatywę podwładnych z utrzymaniem jednolitej linii działania oraz realizacją misji i planów. Właśnie plany stanowią najczęściej podstawowy punkt odniesienia kontroli.

Role menedżerskie

Henry Mintzberg (1975), kanadyjski badacz zarządzania, obserwował, co faktycznie robią menedżerowie w organizacji i - bazując na tych obserwacjach - opracował listę dziesięciu ról, jakie najczęściej odgrywają. Doszedł do wniosku, że menedżerowie wcale nie pełnią klasycznych funkcji zarządzania (planowanie, organizowanie, koordynowanie i kontro­lowanie), są raczej zaangażowani w inne czynności (zob. tabela 2.1).

Tabela 2.1. 10 ról menedżerskich wg Mintzberga

Role menedżerskie

Typ

Opis

ROLE INTERPERSONALNE

Reprezentant

przedstawiciel organizacji, także ceremonialny

Przywódca

lider, osoba wyznaczająca cele i mobilizująca współpracowników do ich osiągania

Łącznik

osoba kontaktująca się z różnymi przedstawicielami otoczenia, a także kontaktująca ze sobą osoby z otoczenia i z wewnątrz organizacji

ROLE INFORMACYJNE

Monitor (radar)

osoba analizująca informacje z otoczenia

Rozdzielający ("rozsiewający") informacje

osoba decydująca o podziale informacji między pracowników

Rzecznik

ktoś, kto komunikuje na zewnątrz organizacji jej decyzje i pośredniczy między działami firmy, zarządem, akcjonariuszami itp.

ROLE DECYZYJNE

Przedsiębiorca

ktoś, kto świadomie wprowadza innowacje i podejmuje ryzyko, by zaczynać nowe przedsięwzięcia

Kierujący zaburzeniami

osoba radząca sobie z niepewnością otoczenia, a także chaosem wewnątrz organizacji

Rozdzielający zasoby

osoba decydująca o dystrybucji środków (pieniędzy, materiałów, maszyn i in.)

Negocjator

osoba pośrednicząca między różnymi grupami interesów, podejmująca bieżące decyzje o ustępstwach, kompromisach itp.

Źródło: Mintzberg (1975).

Sposób odgrywania ról menedżerskich w konkretnych sytuacjach wynika ze zderzenia oczekiwań dwóch grup w organizacji: z jednej strony mocodawców (np. właścicieli), z drugiej zaś ludzi, którymi menedżer kieruje. Poten­cjalne role menedżerskie z tej perspektywy przedstawia rysunek 2.2.

Umiejętności menedżerskie

Jakie umiejętności powinien mieć menedżer? Robert L. Katz (1974) zasugerował, że do skutecznego zarządzania menedżerowie potrzebują trzech podstawowych, możliwych do rozwinięcia umiejętności: technicznych, społecznych i koncepcyjnych. Jego podejście opiera się nie na tym, jacy są dobrzy menedżerowie (ich wrodzone cechy i właściwości), ale raczej na tym, co robią (jakie umiejętności przejawiają w skutecznym wykonywaniu swojej pracy). Umiejętność oznacza tu zdolność, którą można rozwinąć (niekoniecznie jest ona wrodzona) i która przejawia się w działaniu, a nie tylko w potencjale. Głównym warunkiem posiadania umiejętności musi być zatem skuteczne działanie w różnych warunkach. Umiejętności techniczne to specyficzne dla danego stanowiska wiedza i techniki potrzebne do biegłego wykonywania zadań. Łatwo nam sobie wyobrazić umiejętności techniczne np. księgowego, który pełni swoją specjalną funkcję. Umiejętności te są zazwyczaj ważniejsze dla menedżerów liniowych. Umiejętności społeczne obejmują zdolność do pracy z ludźmi oraz wrażliwość na potrzeby i motywację pracowników. Menedżer pracuje nad stworzeniem atmosfery aprobaty i bezpieczeństwa, w której podwładni czują się swobodnie i mogą bez obaw wyrażać własne opinie. Umiejętności te pozwalają menedżerowi kierować jego zespołem. Z kolei umiejętności koncepcyjne obejmują zdolność menedżera do organizowania i analizowania informacji w celu poprawy wyników organizacyjnych. Obejmują one rozpoznanie, jak różne funkcje organizacji zależą od siebie nawzajem i jak zmiany w każdej części wpływają na wszystkie inne. Na rysunku 2.3 pokazano związek umiejętności zidentyfikowanych przez Katza (1974) ze szczeblami kierowniczymi.

W dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku biznesowym menedżerowie stają przed szeregiem wyzwań. Liczba i złożoność tych wyzwań - zarówno strategicznych, organizacyjnych, jak i środowiskowych - stale rosną. W prezentowanym podręczniku staramy się zapewnić Czytelnikowi zrozumienie złożonego i szybko zmieniającego się obrazu współczesnego zarządzania. Dlatego też nie tylko kompleksowo omawiamy podstawowe zagadnienia z zakresu zarządzania, lecz także odnosimy się do skomplikowanych i dynamicznych problemów, z jakimi mierzą się współcześni menedżerowie.

Poruszamy zagadnienia transformacji cyfrowej i przełomowych innowacji, które wpływają na konkurencyjność współczesnych firm. Procesy te wymagają silnego przywództwa, umiejętności dostosowania się do zmian oraz głębokiego zrozumienia technologii i jej potencjalnego wpływu na biznes. Omawiamy również tematykę stale rosnącej różnorodności wśród pracowników, która może stać się źródłem zwiększonej wydajności i innowacyjności firmy, ale wymaga od menedżerów zrozumienia, dlaczego ludzie różnią się od siebie i jakie atuty daje to firmie.

W podręczniku podjęliśmy również dyskusję na temat etyki i odpowiedzialności społecznej. Z uwagi na rosnące znaczenie zmian klimatycznych coraz więcej organizacji stara się przyjmować zrównoważone praktyki biznesowe. Skuteczne zarządzanie zrównoważonym rozwojem wymaga zrozumienia środowiskowych, społecznych i ekonomicznych skutków decyzji biznesowych oraz zdolności do pogodzenia tych konkurujących ze sobą interesów. To tylko kilka przykładów z wielu wyzwań, przed jakimi stają menedżerowie we współczesnym świecie biznesu. Dzięki omówieniu tych i innych aktualnych zagadnień podręcznik pozwala zrozumieć, co to znaczy być menedżerem w dynamicznie zmieniających się współczesnych organizacjach.

Jedną z kluczowych cech wyróżniających ten podręcznik jest jego osadzenie zarówno w praktyce, jak i w teorii. Przedstawiamy praktyczne przykłady i studia przypadków, które ilustrują omawiane teorie, odnosząc je do rzeczywistego świata biznesowego. Czytelnik znajdzie tu przykłady polskich i międzynarodowych organizacji. Zwrócenie szczególnej uwagi na praktykę ma na celu ułatwienie zrozumienia teorii i koncepcji z zakresu zarządzania oraz ich relacji z praktyką biznesową.

W podręczniku pokazujemy praktyczną stronę wiedzy, ale też szereg unikalnych rozwiązań, które mają na celu umożliwienie efektywnej nauki. Na początku każdego rozdziału znajdują się cele uczenia się, które ukierunkowują proces uczenia się Czytelnika. Oprócz tego na marginesach podane zostały kluczowe definicje najważniejszych pojęć. Zamieszczone na końcu każdego rozdziału ćwiczenia pozwalają sprawdzić zrozumienie kluczowych teorii i koncepcji oraz umożliwiają zastosowanie tego, czego Czytelnik się nauczył, do rzeczywistych scenariuszy. Taki układ podrę­cznika uwzględnia różne style uczenia się oraz ma na celu ułatwienie przyswajania przedstawionego materiału. Z kolei Prowadzącym zajęcia pozwoli na wprowadzenie aktywnych metod uczenia się.

Podręcznik przeznaczony jest dla studentów oraz absolwentów studiów wyższych. Może być stosowany na wszystkich kierunkach studiów, w tym na studiach podyplomowych dla przedsiębiorców i menedżerów, którzy chcą poszerzyć swoją wiedzę i umiejętności biznesowe. Został stworzony na potrzeby ćwiczeń i wykładów z przedmiotu "Podstawy zarządzania" jako lektura obowiązkowa.

Podręcznik składa się z 13 rozdziałów. Każdy rozpoczyna się krótkim streszczeniem oraz okreś­leniem celów uczenia się. Następnie opisane zostały kluczowe koncepcje i teorie, stanowiące klasykę nauk o zarządzaniu, wraz z przykładami praktycznymi. Na końcu rozdziałów znajdują się podsumo­wania w formie odpowiedzi na postawione wspomniane już cele uczenia się, pytania do dyskusji oraz dylemat etyczny, który student powinien rozwiązać. Podręcznik dostępny jest również w formie ebooka oraz audiobooka.

Podziękowania

Chcielibyśmy podziękować wszystkim Profesorom, Członkom Katedr z zakresu zarządzania, prowadzącym zajęcia z przedmiotów takich jak podstawy zarządzania, którzy podzielili się z nami swoimi przemyśleniami na temat tego, jakie treści chcieliby znaleźć w podręczniku. Uzyskane wskazówki pomogły nam w stworzeniu tej publikacji. Podziękowania należą się również naszym studentom, których spostrzeżenia i doświadczenia wzbogaciły niniejszy podręcznik.

Andrzej K. Koźmiński

Dariusz Jemielniak

Dominika Latusek-Jurczak

Anna Pikos