Sukces lidera. Cz. 1. Jak budować angażujące przywództwo - Katarzyna Dąbrowska

Co znajdziesz w tym e-booku?

- self-coaching, czyli ćwiczenia rozwijające cię

jako lidera,

- zadania wspomagające rozwój zaufania

w zespole,

- tworzenie wizji twojego przywództwa,

- gotowe do wykorzystania narzędzia (testy,

checklisty, listy pytań) wspierające

angażujące przywództwo,

- metody pomiaru poziomu zaufania

i zaangażowania - w zespole,

- ćwiczenia wspierające odkrywanie mocnych

stron oraz wartości osobistych menedżera,

- sposoby zarządzania pracownikami

w zależności od ich naturalnego cyklu rozwoju,

- miejsce na refleksję i zapisywanie pomysłów,

- metody budowania zaangażowania

pracowników.

Przejdź ze mną przez zadania w tym workbooku, pokażę ci sposoby na to, byś stał się inspirującym przywódcą z zaangażowanym zespołem.

Moim celem jest, abyś czuł się w zgodzie ze sobą, pewny i spełniony w swojej roli, a nie wypalony i zmęczony.

Wstęp

Pamiętasz, jak zostałeś menedżerem? Kiedy po raz pierwszy przejąłeś zarządzanie zespołem? A może sam wyrosłeś z tego zespołu i ze stanowiska specjalisty awansowałeś na kierownika? Przypominasz sobie pierwsze dni i tygodnie na nowym stanowisku? Być może najpierw była ekscytacja, radość, duma, może trochę niepewności, a po jakimś czasie zostałeś sam z pytaniem: "ale co mam robić?". Wielu menedżerów na początku łapie się na tym, że pełni podwójną rolę: wykonuje swoje zadania jako ekspert, a jednocześnie zarządza zespołem pracowników. Trudno to zmieścić w czasie, trudno się odnaleźć w podwójnej roli. Czy tak było również u ciebie?

Od ponad 15 lat wspieram menedżerów w rozwoju i widzę stały schemat funkcjonujący zarówno w korporacjach, jak i małych lub średnich firmach: nowi menedżerowie są rzucani od razu na głęboką wodę. Specjaliści z potencjałem, awansowani na stanowiska menedżerskie, nie otrzymują wystarczającego przygotowania lub otrzymują je zbyt późno. Znam osoby, które po latach pracy na stanowisku kierowniczym wciąż nie są pewne, czy dobrze działają, ponieważ uczą się na własnych błędach, dochodzą do wszystkiego samodzielnie. Bez wsparcia przełożonego, coacha, mentora...

W większości korporacji funkcjonują programy rozwoju menedżerów. Można się do nich zazwyczaj zakwalifikować po trzech - sześciu miesiącach pracy na stanowisku kierowniczym, by nabrać pewnego doświadczenia do wykorzystania na dalszym etapie nauki. Rozumiem potrzebę bazowania na pewnych sytuacjach z życia wziętych, ale naprawdę nie trzeba się uczyć na własnych błędach! Wystarczająco dużo błędów popełnili już ludzie, którzy odnieśli na tym polu sukces. Dlatego uważam, że zanim obejmie się pierwsze stanowisko menedżerskie, można swobodnie czerpać z ich doświadczeń i pomysłów. I właśnie tę metodę rozwoju menedżera chcę przedstawić, dzieląc się z tobą najskuteczniejszymi praktykami zarządzania ludźmi.

Z mojej wiedzy korzystają również osoby z wieloletnim doświadczeniem menedżerskim. Przygotowałam ten podręcznik także z myślą o nich. O poszukiwaczach inspiracji, ulepszeń, nowych rozwiązań. Z myślą o doświadczonych menedżerach, którym własne firmy nie dostarczają impulsu do dalszego rozwoju.

Skupiam się na tematyce budowania zaangażowania i wskazaniu działań, które menedżer może wdrożyć od chwili pierwszego kontaktu z potencjalnym (jeszcze niezatrudnionym) pracownikiem, poprzez cały okres jego pracy (zwany cyklem życia pracownika), związane z tym aspekty zarządzania ludźmi, aż po ewentualne rozstanie - z klasą. Ta książka ma prowadzić od A do Z. Ale - w zależności od potrzeb - można sięgać również do poszczególnych rozdziałów (np. jeśli akurat ktoś musi się pożegnać z pracownikiem, może zacząć od końcowego, poświęconego temu tematowi rozdziału).

Uwaga! Nie będę pisać o sposobie zarządzania opartym na kontroli lub tzw. kiju i marchewce. Pokażę metody oparte na zaufaniu i partnerskim podejściu, zwanym lider-lider.

Kim jestem i czy na pewno mam wiedzę na ten temat?

Od ponad 15 lat zajmuję się rozwojem osobistym i zawodowym, pracując jako trenerka, coach, ekspertka HR i szefowa rozwoju w międzynarodowej korporacji.

Specjalizuję się we wspieraniu menedżerów w budowaniu zaangażowania zespołów.

Skończyłam liczne kursy, również międzynarodowe, m.in. Journey Workshop (Giftwork? Training for Managers) prowadzony przez międzynarodowy instytut Great Place to Work oraz szkołę coachingu i szkołę trenerów.

Przez lata pracowałam jako audytorka kultury organizacyjnej firm, analizując rozwiązania stosowane przez najlepsze organizacje w Polsce i na świecie. Oceniałam setki pomysłów związanych z zarządzaniem ludźmi, opracowałam dziesiątki rekomendacji dotyczących zmian w strategii zarządzania, prowadziłam warsztaty dla zarządów firm oraz indywidualny coaching menedżerski. Zarządzałam ludźmi zarówno w korporacji, jak i prowadząc działalność gospodarczą.

Dzieliłam się wiedzą na konferencjach branżowych (np. Kongres Kadry) oraz biorąc udział w programie "Biznes Lunch" Pawła Blajera w TVN CNBC Biznes. Jeśli masz zwyczaj weryfikowania informacji w Google, znajdziesz mnie pod panieńskim nazwiskiem Żmijewska.

Teraz chcę, by moja wiedza trafiła do jak najszerszego grona odbiorców tak, aby można ją było wykorzystać w firmie i podczas pracy z zespołem.

Zachęcam również do lektury moich artykułów na stronie https://active-coaching.pl/inspiracje/ oraz obserwowania mnie w mediach społecznościowych:

Teoria i ćwiczenia wspierające ciebie, jako przywódcę angażującego pracowników

Angażujące przywództwo

Stając się menedżerem, ucząc się swojej nowej roli, wielu z nas się zastanawia: Co jest dla mnie priorytetem? Na czym powinienem się skupić? Co jest teraz najważniejsze?

Angażujące przywództwo, o którym piszę, to sposób zarządzania, który opiera się na budowaniu indywidualnych relacji z pracownikami i dostrzeganiu w każdym człowieka. Jego fundamentami są takie wartości, jak zaufanie i autentyczność. To właśnie ten rodzaj przywództwa buduje zaangażowanie pracowników.

Istota angażującego przywództwa tkwi w relacjach między przełożonym a pracownikiem.

To one wpływają na satysfakcję i efektywność obu stron, a także całego zespołu. Dobra relacja z szefem może zrekompensować czynniki demotywujące lub inne niedostatki organizacji, np. brak sprzętu, brak procedur, słaba / niewystarczająca komunikacja. Pomaga także zatrzymać w firmie pracowników oraz podtrzymać ich zaangażowanie, również w trakcie kryzysu. To jest prawdziwy sukces lidera!

Czym się różni lider od menedżera?

Różnica pomiędzy nimi przejawia się głównie w intencjach i działaniach osoby zarządzającej zespołem.

Lider to ktoś, kto na pierwszym miejscu stawia ludzi. Nie tylko koordynuje ich pracę, ale odkrywa i rozwija ich predyspozycje. Lider motywuje ludzi, wyzwala ich energię, pokazuje kierunek działania.

Menedżer skupia się na celu, który ma osiągnąć i wyniku. Czuje się odpowiedzialny za rezultaty, więc musi dbać o ich terminową realizację i jakość. Menedżer deleguje zadania i kontroluje pracę.

W angażującym przywództwie kluczowe są relacje pomiędzy przełożonym a pracownikiem. Można to zauważyć zwłaszcza w trudnych sytuacjach, wobec których staje zespół lub cała firma. Dobre relacje utrzymują pracowników na miejscu, podtrzymują ich zaangażowanie i lojalność, również w trakcie kryzysu.

Z kolei złe relacje z szefem mogą powodować odchodzenie najlepszych pracowników z najlepszych firm. Nie bez powodu mówi się, że pracownicy przychodzą do firmy, z którą wiążą nadzieje na stabilizację lub rozwój, a odchodzą od szefa, często z poczuciem żalu, rozczarowania, smutku i złości, czym - możesz być pewien - podzielą się ze znajomymi, wpływając na obraz pracodawcy.

Frustracja pracowników wynikająca z trudnych relacji z przełożonym bywa przyczyną poważnych, przewlekłych chorób, długotrwałych absencji, spadku wyników pracy. Coraz częściej pracownicy zgłaszają problem wypalenia zawodowego, które może być pierwszym krokiem ku depresji.

Wypalenie zawodowe uznane zostało przez Światową Organizację Zdrowia (World Health Organization, WHO) za syndrom zawodowy. Spowodowane jest chronicznym stresem w pracy, często związanym z wymaganiami stawianymi przez przełożonego i/lub kulturą firmy, kładącą nacisk na nieustanne podnoszenie wyników. Wypalenie dotyczy głównie osób ambitnych, które chcą sprostać stawianym im oczekiwaniom.

W związku z tym pracują ponad normy i eksploatują swój organizm do granic możliwości. Na najwyższych stanowiskach dodatkowym motywatorem do walki o swoje wyniki są tzw. złote kajdanki: wysoka pensja, benefity, premie od wyników.

Tylko ten kto płonie, może się wypalić.

Nie chcę nikogo oskarżać, bo na stan zdrowia wpływa wiele różnych czynników, jednak podsuwam garść statystyk na temat chorób związanych z pracą:

1,5 mln osób - tylu Polaków cierpi na depresję[1]

75 proc. pracowników - taki odsetek poświęca na pracę więcej niż 40 godzin tygodniowo[2]

63 proc. pracowników doświadczyło nieodpowiedniego traktowania przez przełożonych[3]

46 proc. pracowników biurowych i fizyczno-umysłowych w Polsce przyznaje, że doświadczyło mobbingu w miejscu pracy, ponad połowa badanych pracowników padła ofiarą przemocy słownej, a 14 proc. - przemocy fizycznej[4]

Na kolejnym rysunku dane z raportu Koalicji Bezpieczni w Pracy "Bezpieczeństwo pracy w Polsce 2019. Mobbing, depresja, stres w miejscu pracy"[5]. Raport pokazuje z czym na co dzień mierzą się badani pracownicy, a co mnie osobiście smuci najbardziej to opinia 63 proc. pracowników, którzy doświadczyli nieodpowiedniego traktowania przez przełożonego.

Rys 1. Wnioski raportu Bezpieczeństwo pracy w Polsce 2019 dotyczące poczucia bezpieczeństwa w pracy

Odważnie zaproponuję tezę, że nikt z premedytacją nie chce być menedżerem, od którego ludzie uciekają. Ale pewne rzeczy robimy nieświadomie lub nie wyobrażając sobie konsekwencji swoich zachowań i słów.

Jeśli chcesz być pewien, że dzięki twoim słowom i działaniu pracownicy będą efektywni, zmotywowani i poczują satysfakcję z pracy - dobrze, że masz w rękach właśnie ten podręcznik! Jest skierowany do ciebie, do takich przywódców jak ty! Nie ma znaczenia, czy masz 5 miesięcy doświadczenia na kierowniczym stanowisku, czy 10 lub więcej lat. Świat się zmienia, warto być otwartym na nowe doświadczenia, doskonalić swoje działanie.

To, co było efektywne 10 lat temu, obecnie może już nie mieć racji bytu. Natomiast jeśli jesteś doświadczonym liderem, bardzo się cieszę, że wciąż poszukujesz inspiracji!

[1] Frederic Laloux, "Pracować inaczej", Studio Emka, 2015

[2] Frederic Laloux, "Reinventing Organizations", Nelson Parker, 2014

[3] Prof. Andrzej Blikle, "Kompendium turkusowej organizacji", 2014 http://www.moznainaczej.com.pl/Download/Turkus/A.Blikle_Kompendium_turkusowej_samoorganizacji.pdf

[4] zob. badania Trust Index, www.greatplacetowork.pl

[5] https://www.greatplacetowork.pl/zasoby/informacje-prasowe-i-raporty/co-z-kredytem-zaufania-do-pracodawcow

[6] Forbes, "Jak się zarabia na zaufaniu", 2014,https://www.forbes.pl/csr/stephen-covey-o-zaufaniu-w-biznesie/tzqe16m

[7] Stephen R. Covey "Szybkość zaufania", Dom Wydawniczy REBIS, 2010 Patrick Lencioni, "Pięć dysfunkcji pracy zespołowej", MT Biznes, 2016 Simon Sinek, "Liderzy jedzą na końcu", wydawnictwo Helion, 2014

[8] prof. Paul J. Zak, Harvard Business Review nr 147

[9] https://www.greatplacetowork.pl/zasoby/informacje-prasowe-i-raporty/co-z-kredytem-zaufania-do-pracodawcow

[10] Reina D., Reina M. (2007), Building Sustainable Trust, OD Practitioner

[11] Rudzewicz Adam, Zaufanie w przedsiębiorstwie - znaczenie i pomiar, 2017, Zarządzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 15, No. 2/1/2017