ROZDZIAŁ 1
Sprawność działań i procesów
Wskaźnik zdolności potencjalnej. W przypadku tego wskaźnika zakłada się, że dana cecha jest ograniczona dwoma liniami tolerancji, a pole tolerancji jest symetryczne. Nie uwzględnia się wartości średniej. Wskaźnik zdolności jest definiowany jako iloraz dwóch wielkości:
dopuszczalnej zmienności danej cechy (wynikającej z wymagań), naturalnej zmienności tej cechy, wynikającej z właściwości procesu (maszyny), w którym (na której) jest ona kształtowana, określanej jako jej 6 odchyleń standardowych (6
?):
gdzie:
GLT, DLT - odpowiednio górna i dolna linia tolerancji,
? - odchylenie standardowe badanej cechy.
Wskaźnik zdolności potencjalnej określa zatem, ile razy przedział naturalnej zmienności danej cechy mieści się w polu wyznaczonym granicami wymagań. Jest oczywiste, że im wskaźnik zdolności ma większą wartość, tym proces ma większą zdolność do spełniania wymagań.
Rysunek 1.8. Wskaźnik zdolności procesu odnosi się do konkretnej cechy X Źródło: opracowanie własne.
Wskaźnik zdolności rzeczywistej uwzględnia średnią cechy (rys. 1.8). Jest on obliczany ze wzorów:
gdzie:
GLT, DLT, ? - jak w poprzednim równaniu,
x? - wartość średnia badanej cechy.
Z obliczonych wartości Cpk jako znaczącą przyjmuje się wartość mniejszą, ponieważ odnosi się ona do linii tolerancji, w kierunku której jest przesunięta wartość średnia procesu. To po tej stronie pola tolerancji powstaje więcej niezgodności.
Interpretację wskaźników Cp oraz Cpk dobrze oddaje rysunek 1.9. Przedstawiono na nim rozkłady cechy, do której się odnosi wskaźnik, różniące się średnią oraz odchyleniem standardowym.
Rysunek 1.9. Para wskaźników zdolności Cp, Cpk daje pełną informację o zdolności procesu do spełniania wymagań Źródło: opracowanie własne.
Analiza rysunku 1.9 pozwala wyciągnąć m.in. następujące wnioski:
największą potencjalną zdolność ma proces
E (
Cp ? 4). Ponieważ średnia procesu znajduje się w środku pola tolerancji, jego potencjał jest w pełni wykorzystany, a wskaźnik
Cp =
Cpk, procesy
C i
D mają taki sam wskaźnik
Cp = 2. Zdolność rzeczywista procesu
D (
Cpk ? 2) jest jednak większa niż procesu
C (
Cpk < 1), w procesie
B wskaźniki
Cpk i Cpk= 1, w procesie
A wskaźniki
Cpk i Cpk < 1.
ROZDZIAŁ 2
Strategie i praktyki sprawnego działania
Rysunek 2.15. Six Sigma oznacza umowny cel dotyczący liczby niezgodności Źródło: opracowanie własne.
Niektórzy traktują wartość DPMO = 3,4 sztywno, wręcz dogmatycznie. Uważają, że jeśli przedsiębiorstwo wprowadza Six Sigma, to cel "poziom 6?", czyli "DPMO = 3,4", należy za wszelką cenę osiągnąć. Takie stawianie sprawy jest nieuzasadnione. W wielu przypadkach uzyskanie poziomu 6? jest praktycznie nieosiągalne i niecelowe, zwłaszcza tam, gdzie udział człowieka w procesie jest duży. Poziom 6? należy traktować jako odniesienie, a nie jako bezwzględny cel.
Role Green - oraz Black Belta budują kulturę Six Sigma
Wprowadzenie w przedsiębiorstwie strategii Six Sigma wymaga, jak w każdym przypadku wdrażania czegoś nowego, przekonania menedżerów i pracowników, że strategia ta daje przedsiębiorstwu szanse na stanie się bardziej konkurencyjnym. Wymaga zatem przygotowania i przeszkolenia ich z podstawowych zagadnień teoretycznych, wskazania mocnych stron i ewentualnych zagrożeń. Proces wdrażania Six Sigma ma jednak charakter w dużym stopniu unikatowy. Prowadzi do utworzenia specyficznej struktury, wyznaczonej przez funkcje i stopnie (w pewnym sensie role), które są przydzielane pracownikom przedsiębiorstwa. Te funkcje i stopnie to "Green Belt, Black Belt, Master Belt, Sponsor i Champion" (tab. 2.3). Ich otrzymanie jest poprzedzone pozytywnym zaliczeniem kolejnych szkoleń oraz uzyskiwaniem certyfikatów potwierdzających nabycie określonej wiedzy i umiejętności, a także udziałem w konkretnych projektach doskonalących (zob. rozdz. 5).
Tabela 2.3. Role odgrywane w strukturze organizacyjnej Six Sigma
Pozycja
Stanowisko w przedsiębiorstwie
Rola
Champion
Członek kierownictwa
Widzi i określa znaczenie projektów dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa, zwłaszcza finansowych
Sponsor
Przedstawiciel kierownictwa
Zapewnia zasoby konieczne do realizacji projektu
Zatwierdza i dopuszcza wprowadzanie zmian
Kontroluje w długim czasie trwałość/opłacalność wyników projektu
Master Black Belt
Ekspert - zatrudnienie na cały etat
Trener, nauczyciel
Prowadzi duże projekty lub grupy projektów
Inicjuje projekty
Trener Black Beltów i Green Beltów
Black Belt
Wyższy lub średni nadzór
Specjalista
Kierownik projektu
Inicjator projektów
Trener zespołów projektowych
Doradca
Green Belt
Pracownik
Członek zespołu kierowanego przez Black Belta
Czasem kierownik projektu
Członek zespołu
Pracownik
Praca pomocnicza w projekcie
Źródło: opracowanie własne.
Nie ma żadnych formalnych definicji i wymagań co do poszczególnych funkcji i stanowisk. Ale w literaturze i w praktyce przyjęły się ogólne wytyczne, zwłaszcza dotyczące funkcji Green Belt oraz stanowiska Black Belt. Uznaje się, że Black Belt to stanowisko sprawowane w ramach danej jednostki organizacyjnej przez co najmniej dwa lata, często w pełnym wymiarze godzin. Black Belci prowadzą własne projekty i dążą do osiągnięcia określonych celów finansowych. Do ich zadań należy: tworzenie zespołów do spraw doskonalenia jakości procesów i kierowanie nimi, współpraca z kadrą kierowniczą średniego stopnia i doradzanie jej podczas formułowania i późniejszego wdrażania planów doskonalenia, stosowanie i upowszechnianie narzędzi i metod Six Sigma, współpraca z innymi Black Beltami.
Green Belt natomiast to osoba wspomagająca Black Belta w realizowaniu projektów doskonalenia, prowadząca także projekty własne, ale raczej mniejsze. Zajmuje się nimi w niepełnym wymiarze godzin, przez pozostały czas wykonując swoje podstawowe obowiązki.
Ogólny zakres wiedzy i umiejętności, jakie powinni opanować Green i Black Belci jest przedstawiony w tabeli 2.4.
ROZDZIAŁ 5
Doskonalenie Zwiększanie zdolności do spełniania wymagań
Rysunek 5.23. Drzewo stanu przyszłego zawiera propozycje zmian oraz skutki ich ewentualnych oddziaływań negatywnych Źródło: opracowanie własne.
W przełamaniu negatywnych skutków zmian (można powiedzieć nowych ograniczeń) pomocne jest kolejne z narzędzi, tzw. drzewo przeszkód zwane również drzewem warunkowym (Prerequisite Tree - PRT). Określa ono przeszkody w osiągnięciu celu - odpowiada na pytanie "w jaki sposób zmienić". Przeszkodą w uzyskaniu zadowolenia klienta z obsługi są np.: długie oczekiwanie oraz otrzymywanie ofert niedostosowanych do swoich potrzeb. Sposobem na ich rozwiązanie jest:
zatrudnienie dodatkowego pracownika odpowiedzialnego za kontakt z klientami oczekującymi w kolejce, którego zadaniem jest witanie klientów, pytanie o cel wizyty, proponowanie alternatywnego sposobu załatwienia sprawy, kierowanie do odpowiedniego stanowiska, wręczanie materiałów informacyjnych; przeszkolenie pracowników w zakresie metod rozpoznania potrzeb klientów.
Narzędziem pomagającym rozwiązywać ewentualne sprzeczności między proponowanymi rozwiązaniami jest tzw. diagram konfliktu, zwany również chmurą (Conflict Resolution Diagram - CRD lub Evaporating Cloud - EC; rys. 5.24). Ułatwia on odszukanie błędnego założenia, a następnie jego wyeliminowanie. Chmura składa się z pięciu elementów: A, B, C, D, D'. Elementy D i D' znajdują się w bezpośredniej sprzeczności. D jest warunkiem koniecznym do spełnienia B, D' jest warunkiem niezbędnym do spełnienia C, B i C są warunkami niezbędnymi do spełnienia A.
Rysunek 5.24. Diagram konfliktu obrazuje mechanizmy konfliktów między celami Źródło: opracowanie własne.
Pomocne podczas konstrukcji i odczytywania CRD jest umiejscowienie na strzałkach "chmurek", które podpowiadają, jaka zależność powinna wystąpić między celem a potrzebami oraz między potrzebami a czynnikami będącymi między sobą w konflikcie.
