Przedmowa

Historia sprzedaży jest stałym procesem, w trakcie którego odnotowano kilka prawdziwych przełomów zmieniających kompletnie całą branżę. Te przełomy, polegające na radykalnej zmianie myślenia i charakteryzujące się znaczącą poprawą wyników sprzedaży, należą do rzadkości. Z okresu zeszłego stulecia potrafię podać tylko trzy. Pierwszy miał miejsce około stu lat temu, gdy firmy ubezpieczeniowe odkryły, że mogą podwoić sprzedaż dzięki wprowadzeniu prostej zmiany w strategii sprzedaży. Zanim nastąpił ten wielki przełom, polisy ubezpieczeniowe - podobnie jak wiele innych produktów, takich jak meble, artykuły gospodarstwa domowego i wyposażenie kapitałowe - były sprzedawane przez osoby, które pozyskiwały nowych klientów, a potem odwiedzały je co tydzień, żeby zebrać składki ubezpieczeniowe albo ratalne opłaty. Kiedy sprzedawca pozyskał około stu klientów, zbieranie tygodniowych składek zajmowało mu tyle czasu, że nie był już w stanie szukać nowych zleceń. Wtedy jakiś anonimowy geniusz wpadł na pomysł, który rozwinął się w coś, co dziś nazywamy modelem hunter-farmer. Załóżmy, że zamiast jednej osoby zajmującej się sprzedawaniem polis i zbieraniem składek mamy dwie, które dzielą oba te zadania między siebie. Dzięki temu zyskujemy producentów, którzy sprzedają, i inkasentów - mniej doświadczonych, a co za tym idzie, tańszych pracowników - których zadaniem jest dbanie o obecnych klientów i zbieranie tygodniowych składek. Wdrożenie tego rozwiązania przyniosło spektakularny sukces i szybko odmieniło całą branżę ubezpieczeniową. Nowa koncepcja natychmiast została wykorzystana również w innych gałęziach rynku. Wtedy sprzedawanie po raz pierwszy stało się "czystą" profesją, nieobciążoną obowiązkiem zbierania składek.

Drugi przełom

Nie wiemy dokładnie, kiedy po raz pierwszy zastosowano podział na producenta i inkasenta, ale datę drugiego przełomu znamy już bardzo dobrze. Miał on miejsce w czerwcu 1925 roku, gdy E.K. Strong wydał The Psychology of Selling. Ta nowatorska praca wprowadziła koncepcję technik sprzedaży zawierającą między innymi takie hasła jak cechy i korzyści, radzenie sobie z odmowami, zamykanie sprzedaży oraz (być może najważniejsze) pytania otwarte i zamknięte. Pokazała ona, że są rzeczy, których ludzie mogą się nauczyć, aby sprzedawać skuteczniej. W ten sposób narodziła się branża szkoleń sprzedawców.

Patrząc na to z perspektywy dzisiejszej wiedzy, wiele z rzeczy, o których pisał Strong, brzmi surowo i robi wrażenie zbyt uproszczonych. Nie da się jednak zaprzeczyć, że Strong - oraz jego zwolennicy - na zawsze zmienił oblicze sprzedaży. Być może najważniejszą z jego tez było ta, że sprzedawanie nie jest wrodzoną zdolnością, lecz zestawem definiowalnych umiejętności, których można się nauczyć. A w roku 1925 było to naprawdę radykalne podejście. Dzięki niemu branża sprzedaży stała się dostępna dla szerszego grona osób, co przyniosło znaczący wzrost skuteczności (tak przynajmniej wynika z anegdotycznych doniesień z tamtych czasów).

Trzeci przełom

Trzeci przełom dokonał się w latach 70. XX wieku, gdy badacze zainteresowali się koncepcją mówiącą, że techniki i umiejętności sprawdzające się przy małych transakcjach mogą być zupełnie inne niż te, które dają najlepsze rezultaty przy dużych, bardziej złożonych transakcjach. Miałem szczęście osobiście uczestniczyć w tej rewolucji. W latach 70. kierowałem dużym projektem badawczym, który obejmował 10 tysięcy sprzedawców w 23 krajach. Przyjrzeliśmy się ponad 35 tysiącom rozmów z klientami i próbowaliśmy się dowiedzieć, dlaczego w warunkach złożonej sprzedaży niektórzy sprzedawcy odnoszą większe sukcesy niż inni. Podczas tego dwudziestoletniego projektu wydaliśmy wiele książek - pierwszą z nich była Sprzedaż metodą SPIN. To zapoczątkowało nową erę, którą obecnie nazywamy erą sprzedaży doradczej. Był to przełom, ponieważ doprowadził do powstania bardziej wyszukanych modeli sprzedawania złożonych produktów i usług, a także - podobnie jak w przypadku poprzednich przełomów - przyczynił się do znaczącego wzrostu wydajności w sprzedaży.

Ostatnie 30 lat charakteryzowało wprowadzenie wielu drobnych udoskonaleń w sprzedaży. Nie było jednak żadnego nowatorskiego pomysłu, który moglibyśmy nazwać przełomowym. To prawda, że zautomatyzowano cykl sprzedaży, wprowadzono koncepcję procesu sprzedaży i zaczęto zarządzać relacjami z klientami. Technologia odgrywa coraz większą rolę w branży sprzedaży. Internet sprawił, że sprzedaż transakcyjna znacząco się zmieniła. Jednak są to stopniowe zmiany, które tylko nieznacznie (albo nawet wcale) wpływają na wzrost wydajności. Moim zdaniem żadna z nich nie ma znamion prawdziwego przełomu - takiego, który zmienia charakter sprzedaży i w sposób istotny zwiększa jej skuteczność.

Rewolucja w świecie zakupów

Co ciekawe, zaobserwowaliśmy jeden przełom po drugiej stronie interakcji sprzedawca - klient. W latach 80. ubiegłego wieku dział zakupów przeszedł ważną rewolucję. W wielu firmach uznano wówczas, że jego znaczenie jest tak małe, iż konieczne jest ograniczenie jego wielkości poprzez wprowadzenie cięć. Jednak dzięki temu przełomowi dział zakupów zamienił się w znaczącą strategiczną siłę. Pracownicy działu zakupów, wyposażeni w skuteczne metodologie kupowania, takie jak strategie segmentacji dostawców, i nowatorskie modele zarządzania łańcuchami dostaw, musieli całkowicie zmienić swoje myślenie na temat sprzedaży.

Byłem bardzo ciekaw, jak świat sprzedaży zareaguje na tę zmianę. Następny przełom musiał być reakcją na tę rewolucję w świecie zakupów. Jednak nic wielkiego się nie działo. To trochę tak, jakby czekać na nieuchronne trzęsienie ziemi. Wiesz, że na pewno któregoś dnia nastąpi, ale nie potrafisz dokładnie przewidzieć, kiedy to będzie - masz tylko przeczucie, że nadchodzi, że coś się niedługo wydarzy.

Czwarty przełom?

W ten sposób doszedłem do Sprzedawaj jak Challenger i pracy ludzi z CEB. Jest jeszcze zbyt wcześnie, aby ocenić, czy to jest przełom, na który od dawna czekamy - to dopiero pokaże czas. Jednak bez wątpienia badania tych osób mają wszystkie pierwsze oznaki przełomowego odkrycia. Po pierwsze, tak samo jak w poprzednich przykładach, są one sprzeczne z konwencjonalną wiedzą. Ale my potrzebujemy czegoś więcej. Wiele szalonych pomysłów stanowi zagrożenie dla tradycyjnego myślenia. Tutaj jednak, tak jak w przypadku poprzednich przełomów, liderzy sprzedaży, którzy zaczynają rozumieć, o co chodzi w nowym modelu, mówią: "Oczywiście! To jest sprzeczne z intuicją, lecz całkowicie sensowne. Czemu ja wcześniej na to nie wpadłem?". Logika, którą odnajdziesz w Sprzedawaj jak Challenger, poprowadzi Cię do nieuchronnego wniosku, że przedstawiony tutaj sposób myślenia jest zupełnie inny niż ten, do którego jesteś przyzwyczajony - i że on działa.

Nie zamierzam psuć autorom tej książki przyjemności ujawnienia wszystkich szczegółów ani ostatecznych wniosków. O tym przeczytasz już za chwilę. Powiem Ci tylko, dlaczego uważam, że badania, które przeprowadzili, są najbardziej przełomowe ze wszystkich dotychczasowych analiz procesu sprzedaży. Postaram się uzasadnić, dlaczego odważyłem się tutaj zastosować rzadką i upragnioną etykietę "przełom w sprzedaży".

To jest solidne badanie

To badanie jest solidne i wierzcie mi, że nie rzucam tych słów na wiatr. Wiele tak zwanych badań z dziedziny sprzedaży zawiera metodologiczne dziury, które są tak duże, że zmieściłby się w nich samolot odrzutowy. Żyjemy w epoce, w której każdy konsultant i każdy autor książki używa słowa "badania", aby udowodnić skuteczność tego, co sprzedaje. Kiedyś badania były dobrym sposobem na zdobycie wiarygodności; teraz pomagają tę wiarygodność utracić. Klienci podchodzą z cynizmem do niczym niepodpartych twierdzeń (i słusznie), które kryją się pod nazwą "badania", takich jak: "Nasze badania dowiodły, że sprzedaż wzrosła niemalże dwukrotnie po wdrożeniu naszego programu szkoleniowego" albo "Dzięki naszym badaniom odkryliśmy, że satysfakcja klientów wzrosła o 72 procent, gdy sprzedawcy zastosowali nasz model siedmiu stylów kupowania". Tego typu twierdzenia nie mają żadnego podparcia w faktach i podważają wiarygodność prawdziwych, solidnych badań.

Kiedyś na pewnej konferencji w Australii usłyszałem, że firma CEB rozpoczęła fascynujące nowe badanie dotyczące skuteczności w sprzedaży. Muszę przyznać, że choć szanowałem CEB i jego solidną metodologię, byłem tak bardzo zniechęcony do tego typu działań, że pomyślałem sobie: "To pewnie będzie kolejne rozczarowanie". Gdy wróciłem do biura w Wirginii, zaprosiłem do siebie na jeden dzień zespół badaczy. Wspólnie przeprowadziliśmy drobiazgową analizę ich metodologii. Przyznaję, że spodziewałem się, iż znajdę wiele luk w ich pracy. Przede wszystkim miałem dwie duże obawy:

Podzielenie sprzedawców na pięć różnych typów. Na podstawie badań wyciągnięto wniosek, że sprzedawcy dzielą się na pięć różnych kategorii:

Pracuś

Challenger

Specjalista od relacji

Samotnik

Specjalista od rozwiązywania problemów

Taki podział wydawał mi się naiwny i arbitralnie narzucony. Jakie argumenty go uzasadniają? Dlaczego jest pięć kategorii, a nie siedem? Albo nie dziesięć? Takie pytania zadawałem specjalistom z CEB. Wyjaśnili mi, że nie wymyślili tych kategorii sami, lecz zaobserwowali ten podział podczas licznych i bardzo rozbudowanych analiz statystycznych. Rozumieli - w przeciwieństwie do wielu innych badaczy - że te pięć grup odnosi się do zachowań, a nie sztywnych typów osobowości. Byłem zadowolony, że zdali mój pierwszy test.

Pułapka polegająca na dzieleniu pracowników na tych, którzy mają dobre wyniki, i tych, którzy mają słabe wyniki. W wielu badaniach nad skutecznymi metodami sprzedaży porównuje się tych, którzy odnoszą sukcesy, z tymi, którzy mają najsłabsze wyniki. Ja sam postępowałem w ten sposób, gdy prowadziłem swoje pierwsze badania. W rezultacie dowiedziałem się bardzo dużo o najsłabszych sprzedawcach. Gdy prosisz pracodawcę, żeby porównał swoje największe gwiazdy z najgorszymi pracownikami, odkryjesz, że z łatwością wymieni on wszystkie wady tych drugich, ale dużo trudniej będzie mu określić dokładnie, co sprawia, że ci najlepsi osiągają najwyższą sprzedaż. Znam to dobrze z autopsji - sam również szybko nauczyłem się rozpoznawać cechy najsłabszych sprzedawców (i niewiele ponad to). Jeśli moje badania miały mieć jakiekolwiek znaczenie, musiałem porównać najlepszych sprzedawców z tymi przeciętnymi. Dlatego uspokoiłem się, gdy specjaliści z CEB zapewnili mnie, że zastosowali dokładnie to samo podejście.

Próbka badanych była imponująca

Bardzo często zdarza się, że badania rynku sprzedaży wykorzystują małe próbki - od 50 do 80 uczestników zatrudnionych w zaledwie trzech, czterech firmach. Badanie na większą skalę jest trudniejsze do przeprowadzenia i dużo kosztowniejsze. Ja sam przeprowadzałem swoje badania na tysiącu lub więcej badanych nie dlatego, że odpowiadał mi taki szeroki zakres, ale dlatego, że - wziąwszy pod uwagę duże zróżnicowanie danych z sektora sprzedaży - nie miałem żadnego wyboru, jeśli zależało mi na tym, aby moje wnioski były znaczące ze statystycznego punktu widzenia. W badaniach nad profilem Challenger początkowa próbka wynosiła 700, ale z czasem wzrosła ona do 6000. Taka liczba jest imponująca według każdych standardów. Jeszcze większe wrażenie robi to, że badania objęły 90 firm. Mając tak wielką próbkę, można wykluczyć wiele czynników, które w innych okolicznościach uniemożliwiłyby uogólnianie wniosków i traktowanie sektora sprzedaży jako całości. Odkrycia CEB nie dotyczą konkretnej firmy ani branży. Obejmują cały obszar związany ze sprzedażą - a to jest bardzo ważne.

Wyniki były inne, niż spodziewali się badacze

Nigdy nie ufam badaniom, w których wnioski są identyczne z oczekiwaniami. Badacze, podobnie jak wszyscy inni ludzie, mają określone przekonania i koncepcje. Jeśli wiedzą, czego szukają, to za wszelką cenę starają się to znaleźć. Byłem naprawdę zadowolony, gdy usłyszałem, że badacze z CEB byli zaskoczeni wynikiem swoich badań, który był niemalże kompletnym przeciwieństwem tego, czego się spodziewali. To bardzo dobry znak, wskazujący na to, że warto się pochylić nad tymi badaniami. Spójrz jeszcze raz na te pięć profili:

Pracuś

Challenger

Specjalista od relacji

Samotnik

Specjalista od rozwiązywania problemów

Gdyby poproszono dyrektorów do spraw sprzedaży, aby wybrali jeden, najlepszy ich zdaniem profil, większość wskazałaby na Specjalistę od relacji. Tego samego spodziewali się badacze. Ale byli w błędzie. Badania wykazały, że Specjaliści od relacji rzadko osiągają wspaniałe wyniki. Natomiast sprzedawcy reprezentujący profil Challenger, którzy nie są łatwi w zarządzaniu i charakteryzują się wysoką asertywnością zarówno w stosunku do klientów, jak i do własnych przełożonych, zdecydowanie przodują w tej klasyfikacji. Czytając tę książkę, przekonasz się, że to zwycięstwo było naprawdę znaczące. Przewaga Challengerów nad pozostałymi sprzedawcami była jeszcze większa, gdy w grę wchodziły duże, złożone transakcje.

Koniec ery sprzedaży opartej na relacjach

Jak możemy wytłumaczyć te - wydawałoby się, że sprzeczne ze sobą - odkrycia? Matt Dixon i Brent Adamson prezentują bardzo przekonujące wyjaśnienie. Pozwólcie, że wtrącę swoje trzy grosze. Wiedza konwencjonalna od dawna mówi, że sprzedawanie jest oparte na relacjach, dlatego w złożonych transakcjach dobre relacje są podstawą każdego sukcesu. Jednak od ostatnich dziesięciu lat obserwujemy coraz więcej przesłanek sugerujących, że sprzedaż oparta na relacji może być mniej skuteczna niż kiedyś. Moje własne badania na temat tego, co klienci najbardziej cenią u sprzedawców, są dobrym przykładem. Gdy zapytaliśmy 1100 klientów, co jest dla nich najważniejsze u sprzedawców, zaskoczyło nas to, jak rzadko wspominali oni o dobrych relacjach. Wydaje się, że stara metoda "zbuduj relację, a sprzedaż przyjdzie ci z łatwością" przestała być skuteczna. Nie twierdzę wcale, że relacje są nieważne. Moim zdaniem lepsze wyjaśnienie będzie takie, że relacje przestały być bezpośrednio powiązane z decyzją o kupnie. Dzisiaj często można usłyszeć od klientów takie słowa: "Mam wspaniałe relacje z tym sprzedawcą, ale kupuję u jego konkurencji, ponieważ tam dostaję lepszą wartość". Osobiście sądzę, że relacje z klientem są rezultatem udanej sprzedaży, a nie jej przyczyną. To nagroda, którą sprzedawca otrzymuje w zamian za dostarczenie klientowi określonej wartości. Jeśli nauczysz klientów myśleć w inny sposób i pokażesz im nowe pomysły - a to właśnie robi Challenger - to zasłużysz na prawo do zbudowania z nimi relacji.

Prawdziwe wyzwanie

Głównym celem tej książki jest pokazanie wyższości Challengerów nad pozostałymi sprzedawcami w kategoriach wpływania na klientów, a co za tym idzie, również na wyniki sprzedaży. Wielu ludzi jest zaskoczonych tym odkryciem - i podejrzewam, że część czytelników będzie miała podobne odczucia. Jednak choć koncepcja mówiąca o profilu Challengera jest nowa, wszędzie dookoła możemy zaobserwować dowody potwierdzające jej prawdziwość. Badania prowadzone wśród klientów przynoszą ciągle ten sam wniosek: dla nich najwyższą wartość mają ci sprzedawcy, którzy skłaniają ich do myślenia, prezentują nowe pomysły, a także znajdują ciekawe i innowacyjne sposoby na rozwijanie ich firm. W ostatnich latach klienci zaczęli się domagać od sprzedawców większej wiedzy i doświadczenia. Oczekują, że nauczą się od nich czegoś, czego dotąd nie umieli. A to są właśnie główne umiejętności Challengera. To umiejętności przyszłości, dlatego każdy sprzedawca, który zignoruje ten komunikat, naraża się na problemy.

Zajmuję się innowacją w sprzedaży przez całe swoje zawodowe życie, więc nie spodziewam się, że zaprezentowanie tych ważnych badań przyniesie natychmiastową rewolucję. Zmiana będzie powolna i bolesna. Wiem jednak, że znajdzie się kilka firm, które wykorzystają zawartą tutaj wiedzę i od razu wprowadzą potrzebne zmiany. Te firmy będą się cieszyły dużymi zyskami i osiągną znaczącą przewagę nad konkurencją dzięki temu, że jako pierwsze zbudują zespoły Challengerów. Badania CEB dowodzą, że żyjemy w epoce, w której sama innowacyjność nie gwarantuje firmie sukcesu. To, jak sprzedajesz, stało się ważniejsze od tego, co sprzedajesz. Skuteczny zespół sprzedawców daje trwalszą i solidniejszą przewagę konkurencyjną niż sprzedawanie wspaniałych produktów. W tej książce znajdziesz czytelny i rozsądny plan, jak stworzyć taki zespół. Moja rada jest następująca: przeczytaj to, przemyśl to i wprowadź to w życie. Skorzystasz na tym zarówno Ty sam, jak i Twoja firma.

Profesor Neil Rackham

autor książki Sprzedaż metodą SPINa

Wstęp Zaskakujące spojrzenie w przyszłość

W pamiętnych pierwszych miesiącach 2009 roku, gdy światowa gospodarka uległa załamaniu, liderzy sprze­daży na rynku B2B na całym świecie stanęli przed gigan­tycznym problemem i przed jeszcze większą tajemnicą.

Klienci zniknęli z dnia na dzień. Handel całkowicie ustał. Ludzie rzadko płacili kartami kredytowymi, a jeszcze rzadziej gotówką. Nastały trudne czasy dla wszystkich, którzy prowadzili biznes, jednak dla dyrektorów sprzedaży był to prawdziwy koszmar. Wyobraź sobie, że musisz wstać codziennie rano, odbyć spotkanie z oddziałem wojowników i wysłać ich do walki w bitwie, której nie są w stanie wygrać. Mają szukać klientów, których nigdzie nie ma. Oczywiście praca w sprzedaży zawsze jest walką o zainteresowanie klienta i usilną próbą pokonania jego dużego oporu. Jednak to było coś innego. Czymś innym jest sprzedawanie towaru niechętnym, a nawet nerwowym klientom, a czymś innym podejmowanie prób sprzedaży, gdy nikt nie jest zainteresowany kupowaniem. A tak właśnie było na początku 2009 roku.

W tym miejscu dochodzimy do sedna. Pewna mała grupa sprzedawców obdarzonych wyjątkowym talentem wciąż finalizowała sprzedaże, mimo że przyszło im działać w warunkach najgorszych od dziesięcioleci - a może nawet w całej historii. Co więcej, ich wyniki były naprawdę imponujące. Podczas gdy inni z trudem doprowadzali do zawarcia nawet drobnych umów, ci sprzedawcy realizowali transakcje, o których większość mogła jedynie pomarzyć, nawet gdyby panowały doskonałe warunki ekonomiczne. Czy to była tylko kwestia szczęścia? A może ci sprzedawcy mieli pewne wyjątkowe wrodzone umiejętności? I kluczowe pytanie: czy tę ich wyjątkową magię da się uchwycić, zamknąć w butelce i przenieść na wszystkich innych sprzedawców na całym świecie? Od odpowiedzi na to pytanie zależało być albo nie być wielu firm.

W takich właśnie warunkach firma CEB rozpoczęła coś, co okazało się później jednym z najważniejszych badań dotyczących wydajności sprzedawców, jakie przeprowadzono w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat. Nasi partnerzy współpracujący z nami w ramach programu sprzedaży - dyrektorzy sprzedaży największych i najbardziej znanych firm na świecie - zlecili nam ważne zadanie: zidentyfikować cechy, które sprawiają, że ta wyjątkowa grupa sprzedawców tak bardzo wyróżnia się na tle innych. Po intensywnych badaniach, prowadzonych przez prawie cztery lata na dziesiątkach firm zatrudniających tysiące sprzedawców, dokonaliśmy trzech ważnych odkryć, które całkowicie zmieniły nasz pogląd na to, jak powinni się zachowywać sprzedawcy, i sprawiły, że dyrektorzy sprzedaży na całym świecie zupełnie inaczej spojrzeli na cały proces sprzedaży.

Pierwsze odkrycie dotyczyło czegoś, na czym na początku w ogóle się nie koncentrowaliśmy. Okazało się, że niemalże każdy sprzedawca pracujący na rynku B2B reprezentuje jeden z pięciu profili obejmujących określony zestaw umiejętności i zachowań, które definiują jego interakcje z klientami. Ciekawe jest to, że gdy znamy te profile, bez trudu potrafimy przypisać wybrane z nich do siebie i do naszych współpracowników. Te pięć profili to niewiarygodnie prosty i praktyczny sposób na to, aby podzielić świat na konkretne i zrozumiałe techniki sprzedaży.

Jednak tak naprawdę dopiero nasze drugie odkrycie wszystko zmieniło. Kiedy weźmiesz te pięć profili i porównasz je z faktycznymi wynikami sprzedaży, przekonasz się, że wyłania się spośród nich jeden wyraźny zwycięzca i jeden przegrany. Ten pierwszy osiąga wyniki dużo lepsze niż przedstawiciele pozostałych profili, drugi natomiast radzi sobie zdecydowanie najgorzej. Jest jednak pewna rzecz, która budzi duży niepokój. Gdy pokazujemy te wyniki liderom sprzedaży, zawsze słyszymy ten sam komentarz. Liderzy są poważnie zaniepokojeni, ponieważ okazuje się, że pokładali największe nadzieje właśnie w tym profilu, który w naszym badaniu wypadł najgorzej. Ten jeden wniosek zupełnie zburzył ich koncepcję dotyczącą tego, jakich sprzedawców potrzebują, żeby nie tyle przetrwać w obecnych trudnych warunkach gospodarczych, co wręcz doskonale funkcjonować.

W ten sposób dochodzimy do trzeciego i najważniejszego wniosku z naszych badań - i prawdopodobnie również najbardziej przełomowego. Kiedy przeszliśmy do głębszej analizy naszych danych, odkryliśmy coś jeszcze bardziej zaskakującego. Cztery lata temu postanowiliśmy, że znajdziemy receptę na sukces dla sprzedawców w warunkach kryzysu gospodarczego, jednak dane, które zebraliśmy, zwróciły naszą uwagę na coś dużo ważniejszego. Profil, który wypadł najlepiej, nie zawdzięcza swojego zwycięstwa faktowi, że na rynku panuje kryzys, lecz temu, że jest od tego kryzysu zupełnie niezależny. Sprzedawcy reprezentujący ten profil osiągają najlepsze wyniki dlatego, że opanowali zawiłości procesu sprzedaży, a nie dlatego, że opanowali zawiłości gospodarki. Innymi słowy, gdy odkryliśmy sekret wysokiej wydajności w czasach kryzysu gospodarczego, rozwiązanie ujawniło nam więcej, niż ktokolwiek z nas się spodziewał. Twoi najlepsi sprzedawcy - ci, którzy pomogli Ci przetrwać kryzys - to nie tylko bohaterowie dnia dzisiejszego, ale również bohaterowie jutra, ponieważ osiągają wysokie wyniki sprzedaży i oferują klientom większą wartość w każdych warunkach ekonomicznych. To, co udało nam się odkryć, jest znaczącym udoskonaleniem recepty na sukces w sprzedaży.

Grupę sprzedawców, którzy reprezentują zwycięski profil, nazwaliśmy Challengerami. Oto ich historia.

1. Ewolucja metod sprzedaży

Na początku 2009 roku firma CEB postanowiła poszukać odpowiedzi na najbardziej palące pytanie, jakie nurtowało ówczesnych liderów sprzedaży: co możemy zrobić, żeby osiągnąć wysoką sprzedaż w czasach kryzysu największego od dziesięcioleci?

To pytanie nie wynikało tylko z troski - a nawet lęku - o przyszłość, ale również z poczucia, że chodzi tu o prawdziwą zagadkę. Podczas gdy w sektorze B2B sprzedaż spadła niemalże do zera, dyrektorzy sprzedaży ze zdziwieniem odkrywali, że pewna grupka sprzedawców nadal osiąga takie same wyniki jak w czasach boomu gospodarczego - zupełnie jakby kryzys ich nie dotknął. Co robili inaczej niż reszta? Jak to możliwe, że osiągali wysoką sprzedaż, kiedy reszta nie była w stanie sfinalizować nawet jednej transakcji?

Szukając odpowiedzi na to pytanie, odkryliśmy coś zadziwiającego. Tym, co wyróżniało tych sprzedawców, nie była tak naprawdę zdolność do przetrwania w trudnych warunkach gospodarczych, lecz umiejętność odnoszenia sukcesów w złożonym modelu sprzedaży - takim, który wymusza zarówno na sprzedawcach, jak i na klientach, aby zaczęli myśleć i zachowywać się zupełnie inaczej niż dotychczas. Ten model jest często nazywany sprzedażą rozwiązań (ang. solution selling ) albo podejściem opartym na szukaniu rozwiązań (ang. solutions approach ) czy po prostu rozwiązywaniem (ang. sollutions ). Zdominował on strategię sprzedaży i marketingu w ciągu ostatnich 10 - 20 lat.

Wnioski naszych badań dały nam ważną informację: świat sprzedaży rozwiązań rozwijał się w bardzo szybkim tempie. Gdy dostawcy szukali sposobów na to, by sprzedawać jeszcze większe, bardziej złożone, przełomowe i droższe "rozwiązania", ich klienci z sektora B2B w naturalny sposób reagowali na to większą niepewnością i niechęcią, co w znacząco zmieniło charakter całego procesu sprzedaży. W rezultacie tradycyjne i sprawdzone techniki sprzedaży przestały przynosić efekty. Sprzedawcy, którzy wciąż stosowali ten przestarzały system, byli w stanie finalizować tylko najprostsze sprzedaże, pozostawiając za sobą zastraszająco dużą liczbę nieukończonych transakcji, ponieważ nie umieli się dostosować do nowych potrzeb klientów i ich zmieniających się zachowań.

Patrząc na to z tej perspektywy, można dojść do wniosku, że kryzys gospodarczy, który tak bardzo niepokoił dyrektorów sprzedaży, kiedy rozpoczynaliśmy nasz projekt badawczy, był tak naprawdę tylko tematem zastępczym. Kryzys nie sprawił, że powstała przepaść między przeciętnymi sprzedawcami a tymi najlepszymi - on ją tylko pogłębił. Prawdę mówiąc, historia, która zostanie tu opisana, w ogóle nie jest związana ze stanem gospodarki. Ona opowiada o rozwijającym się świecie sprzedaży rozwiązań i o umiejętnościach, które są potrzebne, aby w stosunkowo niedalekiej przyszłości odnieść komercyjny sukces bez względu na panujące warunki ekonomiczne. Nasze badania jasno pokazały, że wraz ze zmianami zachodzącymi w świecie sprzedaży rozwiązań pojawił się nowy zestaw umiejętności, który gwarantuje osiągnięcie komercyjnych rezultatów w większym stopniu niż tradycyjne zestawy umiejętności albo techniki stosowane w początkowej fazie sprzedaży rozwiązań. Aby zrozumieć, dlaczego te umiejętności są tak ważne, warto się najpierw zapoznać z modelem ewolucji sprzedaży.

Droga do sprzedaży rozwiązań

Sprzedaż rozwiązań może przyjmować wiele form. Ogólnie rzecz biorąc, pojęcie to odzwierciedla odejście od sprzedaży indywidualnych produktów (zazwyczaj opartej na cenie lub ilości) na rzecz szeroko pojętej sprzedaży "zestawów" produktów i usług. Kluczem do sukcesu jest stworzenie połączonych ofert, które nie tylko będą zaspokajać potrzeby klienta w unikalny i wartościowy sposób, ale również będą trudne do powielenia przez konkurencję. Najlepsze rozwiązania to takie, które są nie tylko wyjątkowe, lecz także trwałe. Chodzi o to, aby dostawca był w stanie zaproponować klientowi inny albo bardziej opłacalny sposób na zaspokojenie potrzeb niż ten, który oferuje konkurencja.

Dlaczego to jest ważne? Sprzedawanie rozwiązań jest w dużym stopniu rezultatem podejmowanych przez dostawców prób, by uniknąć presji utowarowienia, która rośnie w zastraszającym tempie, ponieważ produkty i usługi coraz mniej się od siebie różnią. W przypadku sprzedaży konkretnego zestawu rozwiązań konkurencja nie jest w stanie zaoferować klientowi dokładnie takiej samej gamy możliwości jak Twoja firma, dlatego dużo łatwiej jest uargumentować wysoką cenę, gdy sprzedajesz rozwiązanie, niż wtedy, gdy stosujesz tradycyjną metodę sprzedaży produktu.

Nic dziwnego, że to podejście szybko stało się popularne w sektorze B2B. Aby zdobyć większą wiedzę na temat tego, jak dużą popularnością cieszy się sprzedaż rozwiązań, przeprowadziliśmy ankietę, w której poprosiliśmy liderów sprzedaży o zdefiniowanie swojej głównej strategii sprzedaży poprzez zaznaczenie odpowiedniego miejsca na skali przebiegającej od sprzedaży produktów do sprzedaży rozwiązań w pełni dostosowanej do potrzeb klientów. Jaki był wynik tej ankiety? Aż trzy czwarte respondentów potwierdziło, że zależy im na tym, by stać się dostawcami rozwiązań dla większości klientów (zobacz rysunek 1.1). A to oznacza, że pewne formy sprzedaży rozwiązań stały się dominującą strategią sprzedaży niemalże we wszystkich branżach.

Rysunek 1.1 . Przejście od sprzedawania produktów do sprzedawania rozwiązań

Nie zamierzamy teraz dyskutować o wartości długofalowej migracji w kierunku sprzedaży rozwiązań (która po części jest sposobem na ucieczkę przed ciągłą presją utowarowienia), ale musimy przyznać, że sama strategia wiąże się z licznymi wyzwaniami. Dwa największe z nich pomagają zrozumieć, dlaczego ten model rozwiązań z czasem ewoluował i w jakim kierunku nastąpiła ta zmiana. Pierwszym problemem jest ciężar nakładany na klienta kupującego rozwiązanie, a drugim - ciężar nakładany na sprzedawcę.

Ciężar nakładany na kupującego rozwiązanie

Zgodnie z definicją przejście na system sprzedaży rozwiązań powoduje, że klient zaczyna oczekiwać "rozwiązania" swojego problemu, a nie tylko dostarczenia mu skutecznego produktu. A to jest coś, co trudno osiągnąć. Sprzedawca musi nie tylko poznać problemy, z którymi boryka się klient, i zrozumieć je tak dobrze (jeśli nie lepiej) jak on sam, ale również zidentyfikować nowe i lepsze sposoby na ich rozwiązanie, a następnie poinformować o korzyściach, jakie przyniesie wykorzystanie ograniczonych środków do uporania się z tym problemem kosztem innych, i określić odpowiednie parametry pomiaru sukcesu. A jedynym sposobem na to, żeby to wszystko osiągnąć, jest zadanie klientowi wielu pytań. Dlatego właśnie sprzedawcy spędzają dużo czasu na zadawaniu pytań typu "Co jest pańskim największym zmartwieniem?", dzięki którym lepiej mogą zrozumieć wyzwania, przed jakimi staje ich klient.

Problem z tymi wszystkimi "odkryciami" polega na tym, że często przybierają one formę przedłużającego się odbijania piłeczki między dostawcą a klientem. Klient opowiada o swoich potrzebach, sprzedawca podsumowuje zdobyte informacje, klient potwierdza, że sprzedawca dobrze go zrozumiał, sprzedawca przygotowuje ofertę, klient przegląda ją i nanosi poprawki itd.

Ten skomplikowany i często długotrwały proces wymaga ogromnego zaangażowania ze strony klienta na każdym etapie rozmów i nakłada na niego dwa duże obciążenia: pierwsze jest związane z czasem, a drugie z wyczuciem czasu. Odbijanie piłeczki z dostawcą wymaga od niego podejmowania wielu dodatkowych działań: prowadzenia rozmów z osobami uczestniczącymi w procesie decyzyjnym, udziału w telekonferencjach czy uczestniczenia w prezentacjach. Jednak z punktu widzenia klienta największy wysiłek to ten, który podejmuje na samym początku, jeszcze przed otrzymaniem jakiejkolwiek wartości. Jest to swoisty akt wiary klienta w to, że dostanie coś w zamian za trud, jaki włoży w realizację tego procesu.

W ten sposób dochodzimy do czegoś, co nazywamy zmęczeniem rozwiązań. Ponieważ rozwiązania stają się coraz bardziej złożone, ciężar nakładany na klientów również rośnie, a to sprawia, że w przypadku skomplikowanych transakcji zaangażowanie klienta we współpracę z dostawcą nabiera zupełnie innego wymiaru. Można tu wyróżnić cztery główne trendy, które opisują szybką ewolucję zachowań kupujących.

Wzrost znaczenia sprzedaży opartej na konsensusie

Po pierwsze, zaobserwowaliśmy znaczący wzrost zapotrzebowania na konsensus, bez którego coraz częściej transakcja nie jest w stanie dojść do skutku. Zysk z zakupu złożonego rozwiązania jest tak niepewny, że nawet dyrektorzy najwyższego szczebla, którzy mają dużą moc decyzyjną, nie są chętni do zaryzykowania dużego zakupu, jeśli nie mają wsparcia swojego zespołu. Nasze badania wskazują, że to, czy dostawca ma odpowiednie wsparcie zespołu, jest najważniejszą rzeczą, na jaką zwracają uwagę osoby podejmujące decyzje o kupnie (nieco więcej na ten temat powiemy w dalszej części tej książki).

Oczywiście potrzeba konsensusu ma istotny wpływ na wydajność procesu sprzedaży. Sprzedawca musi poświęcić więcej czasu na zbudowanie relacji z członkami zespołu i przekonanie ich do swojego rozwiązania, a ryzyko, że przynajmniej jeden z nich powie "nie", roś­nie z każdą kolejną rozmową z poszczególnymi członkami.

Rosnąca niechęć do podejmowania ryzyka

Po drugie, transakcje są coraz bardziej złożone i drogie, dlatego klienci zaczynają się martwić, czy kiedykolwiek zobaczą zwrot ze swojej inwestycji. W rezultacie wielu z nich naciska na dostawców, aby w większym stopniu brali na siebie dostrzegane ryzyko zastosowania danego rozwiązania. To żadna nowość, że klienci domagają się dostawy na czas i produkcji na żądanie, jednak coraz częściej obserwujemy u nich próby zmiany wskaźników, których używają do tego, aby ocenić, czy zastosowanie danego rozwiązania zakończyło się sukcesem. Efekt jest taki, że w świecie złożonych rozwiązań sukces dostawców jest często mierzony za pomocą wyników osiąganych przez firmę klienta, a nie za pomocą skuteczności produktów.

Dostawcy, którzy chcą rozwijać działalność polegającą na dostarczaniu rozwiązań, będą zatem musieli wziąć na siebie ryzyko, wbudowując je bezpośrednio w propozycję wartości, ponieważ coraz większe grono klientów nie chce już przyjmować na wiarę tego, że "rozwiązania" przyniosą taką wartość, jaką obiecuje dostawca.

Bardziej stanowcze domaganie się klientów, aby sprzedawca dostosował się do ich potrzeb

Po trzecie, wraz ze wzrostem stopnia skomplikowania transakcji rośnie również naturalna tendencja klientów do modyfikowania ustaleń umowy, tak aby jak najbardziej odpowiadała ona ich konkretnym potrzebom. Podczas gdy dostawcy postrzegają to tylko w kategoriach kosztów, klienci traktują to jako część obietnicy rozwiązania: "Jeśli masz "rozwiązać" mój problem, to informuję cię, czego dokładnie potrzebuję. Dlaczego to powinno kosztować więcej? Przecież jeżeli twoje rozwiązanie nie pomoże mi osiągnąć takich rezultatów, to nie będzie można go nazwać "rozwiązaniem", prawda?". Trudno się nie zgodzić z taką retoryką. Dostosowywanie oferty do potrzeb klienta: wszyscy tego chcą, ale nikt nie chce za to płacić.

Wzrost liczby niezależnych konsultantów

W ciągu ostatnich kilku lat zaobserwowaliśmy znaczący i niepokojący wzrost liczby niezależnych konsultantów, których zatrudniają klienci, żeby "uzyskać maksymalną wartość z decyzji o kupnie". W niektórych sektorach (takich jak grupowe ubezpieczenia zdrowotne w Stanach Zjednoczonych) trend ten od dawna jest powszechną praktyką, ale pod koniec 2009 roku nabrał on globalnych rozmiarów. Przyczyny tej zmiany to wzrost zapotrzebowania firm na obniżanie kosztów oraz jeszcze pilniejsza potrzeba ekspertów branżowych, którzy stali się ofiarami masowych zwolnień, aby znaleźć pracę. Zazwyczaj ci świeżo upieczeni konsultanci sprzedawali swoje usługi, wykorzystując przede wszystkim umiejętność ratowania pieniędzy firmy. W tej sytuacji "uzyskanie maksymalnej wartości z decyzji o kupnie" nie było niczym więcej jak tylko ładnym określeniem na robienie wszystkiego, co możliwe, żeby zmusić dostawców do zejścia ze sceny, włącznie z przeprowadzeniem audytu poprzednich umów w poszukiwaniu podstaw do renegocjacji warunków.