PODZIĘ­KO­WA­NIA

W trak­cie swo­jej kariery zawo­do­wej mie­li­śmy do czy­nie­nia z naj­róż­niej­szymi rodza­jami zespo­łów, współ­pra­cu­jąc z nimi, dora­dza­jąc im lub prze­wo­dząc. Podob­nie jak więk­szość z was, mie­li­śmy oka­zję doświad­czyć siły wysoce efek­tyw­nych zespo­łów oraz lęków tych, które bory­kały się z trud­no­ściami. Obu­dziło to w nas chęć roz­szy­fro­wa­nia kodu, który umoż­li­wiłby nam wspie­ra­nie więk­szej liczby zespo­łów w odno­sze­niu suk­ce­sów.

W cza­sie, gdy poma­ga­li­śmy zespo­łom w zwięk­sza­niu sku­tecz­no­ści, pro­wa­dzi­li­śmy jed­no­cze­śnie bada­nia empi­ryczne i zapo­zna­wa­li­śmy się z wyni­kami badań publi­ko­wa­nymi przez naukow­ców z całego świata. Nasza eks­cy­ta­cja tema­tem rosła, bada­nia bowiem przy­no­siły coraz wię­cej spój­nych wyni­ków, które tak kon­se­kwent­nie się powta­rzały, że w końcu pozwo­liły nam zacząć opra­co­wy­wać prak­tyczne, oparte na dowo­dach wska­zówki. Zespoły stały się naszą pasją i nabra­li­śmy prze­ko­na­nia, że ich lide­rzy i człon­ko­wie mogliby wpro­wa­dzić lep­sze prak­tyki, gdyby tylko poznali te bada­nia. I w rezul­ta­cie posta­no­wi­li­śmy napi­sać tę książkę.

Jej powsta­nie było moż­liwe dzięki naukow­com, w tym psy­cho­lo­gom pracy i ergo­no­mi­stom, pro­wa­dzą­cym wyso­kiej jako­ści bada­nia zespo­łów. Ich prace pozwo­liły nam stwo­rzyć struk­turę tej książki i zapew­niły pod­stawę dla zawar­tych w niej infor­ma­cji. Bada­cze, w całej tej książce odwo­łu­jemy się do waszych prac, mając nadzieję, że przed­sta­wi­li­śmy je ści­śle i w spo­sób przy­stępny dla odbior­ców wywo­dzą­cych się spoza krę­gów czy­tel­ni­ków cza­so­pism nauko­wych. Wasze opra­co­wa­nia zasłu­gują na roz­po­wszech­nie­nie, a my dzię­ku­jemy za to, co już zro­bi­li­ście i na­dal robi­cie, żeby pomóc zła­mać szyfr.

Bar­dzo dzię­ku­jemy licz­nym uczest­ni­czą­cym w naszych bada­niach oso­bom, w tym woj­sko­wym, lide­rom biz­nesu, astro­nau­tom, tech­no­lo­gom, zało­gom samo­lo­tów, pilo­tom, kon­tro­le­rom ruchu lot­ni­czego, człon­kom zespo­łów pro­duk­cyj­nych, pra­cow­ni­kom służby zdro­wia i finan­si­stom. Dzię­ku­jemy wam, że pozwa­la­li­ście nam wściu­biać nos i son­do­wać, obser­wo­wać i słu­chać, kiedy sta­ra­li­śmy się odkryć, co naprawdę napę­dza pracę zespo­łową. Dzię­ku­jemy, że otwo­rzy­li­ście przed nami swoje kok­pity, sale ope­ra­cyjne, oddziały inten­syw­nej tera­pii nowo­rodka, fabryki, plat­formy naf­towe, sale kon­fe­ren­cyjne, wieże kon­troli lotów i inne miej­sca pracy, co dało nam nie­oce­nione moż­li­wo­ści prak­tycz­nego pozna­nia pod­staw waszej pracy i prze­ko­na­nia się, jak zespoły radzą sobie z rze­czy­wi­stymi wyzwa­niami. Dzię­ku­jemy bar­dzo!

Wiel­kie podzię­ko­wa­nia dla klien­tów, któ­rym świad­czy­li­śmy usługi kon­sul­tin­gowe, za oka­zane zaufa­nie, za moż­li­wość współ­pracy z waszymi zespo­łami i dora­dza­nia im. Te doświad­cze­nia mnó­stwo nas nauczyły. Dla spon­so­rów naszych badań, któ­rych wymie­niamy poni­żej, wyrazy wiel­kiej wdzięcz­no­ści za zaan­ga­żo­wa­nie w dzie­dzinę nauki, którą repre­zen­tu­jemy. Ta współ­praca była bar­dzo ważna, a wasza wiara w nas bar­dzo nam pomo­gła.

Przed napi­sa­niem tej książki wygło­si­li­śmy dużo wykła­dów i pro­wa­dzi­li­śmy liczne dys­ku­sje na temat pracy zespo­ło­wej w róż­nych fir­mach, sto­wa­rzy­sze­niach i pod­czas kon­fe­ren­cji. Słu­cha­cze zada­wali nam pyta­nia i opo­wia­dali o wyzwa­niach, z jakimi mie­rzyły się ich zespoły, co pomo­gło nam lepiej zro­zu­mieć wiele spo­śród powta­rza­ją­cych się pro­ble­mów, któ­rymi zaj­mu­jemy się w tej książce. Wszyst­kim pyta­ją­cym, czy mamy książkę na ten temat, chcemy bar­dzo podzię­ko­wać za zachętę. Teraz możemy już odpo­wie­dzieć: "Mamy!".

Pra­gniemy podzię­ko­wać wielu insty­tu­cjom, które wspie­rały nasze bada­nia, w tym US Army Rese­arch Insti­tute, Air Force Human Reso­ur­ces Lab, Army Rese­arch Lab, Office of Naval Rese­arch, NAWC-Tra­ining Sys­tems Divi­sion, NASA, Agency for Heal­th­care Rese­arch and Quality, Natio­nal Science Foun­da­tion i Fede­ral Avia­tion Admi­ni­stra­tion. Z całego serca dzię­ku­jemy kole­żan­kom i kole­gom z tych agen­cji, w tym Jimowi Bat­tle­sowi, Win­kowi Ben­net­towi, Brid­get Boyle, Colan­dzie Cato, Sta­nowi Col­ly­erowi, Ele­anie Edens, Jimmy'emu Gar­ret­towi, Jay­owi Goodwi­nowi, Sta­nowi Hal­pi­nowi, Kath­ryn Keeton, Heidi King, Lau­ren Leve­ton, Leah Rowe, Lau­ren Lan­don, Gre­gowi Ruar­kowi i Bran­do­nowi Ves­sey­owi. W pełni doce­niamy otrzy­mane od was dofi­nan­so­wa­nie, ale jesz­cze bar­dziej cenimy sobie waszą współ­pracę i wkład.

Przez lata mie­li­śmy nie­sły­chane szczę­ście do świet­nych kole­ża­nek i kole­gów z zespo­łów, współ­pra­cow­ni­ków i part­ne­rów, któ­rzy nas uczyli, mobi­li­zo­wali i sta­wiali nam wyzwa­nia. Kole­gom z The Group for Orga­ni­za­tio­nal Effec­ti­ve­ness - w tym Becky Beard, Jamie Levy i Geo­rge'owi Alli­ge­rowi - jeste­śmy wdzięczni za wspar­cie i rady, któ­rymi nam słu­ży­li­ście, gdy pra­co­wa­li­śmy ramię w ramię nad wie­loma pro­jek­tami badaw­czymi i kon­sul­tin­go­wymi.

Pra­gniemy rów­nież wymie­nić tu z wdzięcz­no­ścią cho­ciaż część osób, które wpły­nęły na nasz spo­sób myśle­nia o zespo­łach oraz wzbo­ga­ciły pro­ces two­rze­nia tej książki. Są to mię­dzy innymi: Bill Baetz, David Baker, Wendy Bedwell, Suzanne Bell, Lau­ren Beni­shek, Clint Bowers, Art Bla­iwes, Mike Bran­nick, Shawn Burke, Jan Can­non-Bowers, David Car­ne­gie, Michael Castel­lana, Chris Cera­soli, Deb Cohen, Marvin Cohen, Chuck "DBear" Col­grove, Nancy Cooke, Mike Coovert, Chris Coul­tas, Leslie DeChurch, Debo­rah Dia­zGra­na­dos, Aaron Dietz, Dan Dwyer, Jim Dri­skell, Tripp Dri­skell, Erik Eddy, Amy Edmond­son, Jen­ni­fer Feitosa, Steve Fiore, Jared Fre­eman, Clay Foushee, Jen­ni­fer Fowl­kes, Mike Gar­rity, Megan Gre­gory, Becky Gros­sman, Richard Hack­man, Mitch Heine, Bob Heilm­re­ich, Barb Hess, Al Hol­land, Bill Howell, Ash­ley Hughes, Chel­sea Iwig, Flo­rian Jentsch, Joan John­ston, Joe Keebler, Deanna Ken­nedy, Gary Klein, Steve Kozlow­ski, Kurt Kra­iger, Mike Kuken­ber­ger, Chri­stina Lace­renza, Gary Latham, Liz Laz­zara, Tammy Lowry, Mar­ga­ret Luciano, Rebecca Lyons, Gerry Malecki, Tra­vis May­nard, Shan­non Mar­low, Jen McCuen, Susan McDa­niel, Dan McFar­land, Mike Mit­chell, Bill O'Keefe, Andy Ortiz, Randy Oser, Heather Priest, Caro­lyn Prince, Joan Rentsch, Dick Rey­nolds, Bill Rizzo, Mike Rosen, Mary Salis­bury, Marissa Schuf­fler, Diane Sel­leck, Daniel Ser­faty, Kevin Stagl, Kim Smith-Jentsch, Mary­anne Spa­tola, Renee Stout, Eric Tho­mas, Mark Teachout, Amanda Thayer, Sal­lie Weaver, Dale Wat­son, Jes­sie Wild­man, Kat Wil­son, Ste­ven Woods, Janis Yadiny, Gary Yukl, Wayne Zachary i Ste­pha­nie Zajac. Chcemy też podzię­ko­wać wielu stu­den­tom stu­diów magi­ster­skich, z któ­rymi się zetknę­li­śmy w ciągu minio­nych lat, za wcią­ga­nie nas w roz­mowy uspraw­nia­jące nasze myśle­nie. Nata­lie Cro­itoru, dzię­ku­jemy ci za pomoc w wyszu­ki­wa­niu odpo­wied­nich arty­ku­łów nauko­wych, kiedy pisa­li­śmy tę książkę. Amy Cal­lan, a tobie jeste­śmy wdzięczni za cią­głe nad­zwy­czajne wspar­cie w spra­wach admi­ni­stra­cyj­nych.

Szcze­gólne podzię­ko­wa­nia należą się naszemu wie­lo­let­niemu współ­pra­cow­ni­kowi i dro­giemu przy­ja­cie­lowi, Joh­nowi Mathieu. Jeśli ist­nieje jakiś pro­blem badaw­czy, któ­rego John nie potrafi roz­wią­zać, to jesz­cze na niego nie natra­fi­li­śmy. John, na tę książkę wielki wpływ miał czas, jaki spę­dzi­li­śmy z tobą.

Naszym men­to­rom nauko­wym - Terry'emu Dic­kin­so­nowi, Alowi Glick­ma­nowi i Benowi Mor­ga­nowi, któ­rzy pod­wa­żali nasze poglądy, prze­pro­wa­dzali ana­lizy kry­tyczne naszych prac i mobi­li­zo­wali nas do ści­słego myśle­nia w trak­cie stu­diów magi­ster­skich - dzię­ku­jemy za zapew­nie­nie nam świet­nego startu.

Każdy, kto napi­sał książkę, dosko­nale zdaje sobie sprawę, jak ważny jest odpo­wiedni wydawca. Dzię­ku­jemy bar­dzo kole­gom z Oxford Uni­ver­sity Press, a w szcze­gól­no­ści Abby Gross, naszej redak­torce. Ogrom­nie doce­niamy twoje wska­zówki, wspar­cie, wprawne podej­ście edy­tor­skie i zachętę. Dzięki tobie ta książka jest lep­sza.

Na koniec w bar­dziej oso­bi­stym tonie pra­gniemy wyra­zić miłość i wdzięcz­ność dla naszych żon, Becky Beard i Vicki Salas. Kiedy pisa­li­śmy tę książkę, słu­cha­ły­ście cier­pli­wie, jak do znu­dze­nia roz­ma­wiamy o zespo­łach, i powstrzy­ma­ły­ście nasz dwu­oso­bowy zespół pisar­ski od poza­bi­ja­nia się nawza­jem. I nie­ustan­nie poka­zu­je­cie, jak będąc dosko­na­łym indy­wi­du­al­nie, być jed­no­cze­śnie świet­nym gra­czem zespo­ło­wym. Muchi­si­mas gra­cias!

ROZ­DZIAŁ 1

Co naprawdę jest siłą napę­dową sku­tecz­no­ści zespołu? (I jak naj­wię­cej wynieść z tej książki)

Jesteś człon­kiem małego zespołu pra­cu­ją­cego przy waż­nej i trud­nej misji. Twoje zada­nie jest nie­bez­pieczne i obar­czone real­nym ryzy­kiem, że ty lub ktoś z innych człon­ków nie prze­ży­je­cie. Będzie­cie przez kilka lat razem pra­co­wać i żyć w nie­wiel­kiej, ogra­ni­czo­nej prze­strzeni. Będziesz odizo­lo­wany od rodziny i przy­ja­ciół, a nawet od "cen­trali". Jeśli zechcesz skon­tak­to­wać się z pra­cow­ni­kami tej ostat­niej, twoja wia­do­mość dotrze tam po 20 minu­tach i będziesz musiał cze­kać kolejne 20 minut, żeby otrzy­mać odpo­wiedź, czyli nie możesz liczyć na żadne wska­zówki w cza­sie rze­czy­wi­stym. Masz zły dzień? Nie możesz zadzwo­nić i wziąć wol­nego z powodu cho­roby ani wybrać się na spa­cer. Ty i człon­ko­wie two­jego zespołu będzie­cie pra­co­wać i żyć tuż przy sobie dzień w dzień przez lata. Co sądzisz o roli członka tego zespołu?

Z takimi warun­kami będzie musiała zmie­rzyć się załoga uczest­ni­cząca w dłu­go­trwa­łej eks­plo­ra­cji kosmosu pod­czas przy­szłej misji. Łatwo dostrzec pro­blemy w pracy zespo­ło­wej wią­żące się z takim przed­się­wzię­ciem, dla­tego NASA zaan­ga­żo­wała nas i wielu innych naukow­ców do badań mają­cych jej pomóc wybrać do tej misji astro­nau­tów, któ­rzy będą dobrymi człon­kami zespołu, stwo­rzyć załogę o odpo­wied­niej kom­bi­na­cji kom­pe­ten­cji oraz przy­go­to­wać ten zespół do zno­sze­nia cięż­kich warun­ków, a naj­le­piej do dobrego funk­cjo­no­wa­nia w takich oko­licz­no­ściach.

Podróż w prze­strzeń kosmiczną jest w pracy zespo­ło­wej eks­tre­mal­nym wyzwa­niem. To jakieś 98 punk­tów na stu­punk­to­wej skali trud­no­ści. Zapewne wasz zespół, podob­nie jak więk­szość zespo­łów, nie ma do czy­nie­nia z tak wyma­ga­ją­cymi warun­kami. Ale i tak nie jest łatwo być człon­kiem zespołu. Wszyst­kie zespoły napo­ty­kają pro­blemy, nawet "zwy­kłe" zespoły pro­jek­towe. Praca zespo­łowa i współ­dzia­ła­nie są trudne1. Jeśli już od jakie­goś czasu pra­cu­jesz zawo­dowo, nie­mal na pewno mia­łeś oka­zję być człon­kiem zespołu bory­ka­ją­cego się z trud­no­ściami. Wbrew sło­wom pio­senki z filmu Lego: Przy­goda nie zawsze "wszystko w dechę jest, gdy dru­żynę swą masz". Praca w złym zespole bywa bole­snym doświad­cze­niem.

NAUKA O PRACY ZESPO­ŁO­WEJ: SIE­DEM GŁÓW­NYCH CZYN­NI­KÓW USPRAW­NIA­JĄ­CYCH WSPÓŁ­PRACĘ

Napi­sa­li­śmy tę książkę, żeby tobie i twoim kole­gom pomóc w podej­mo­wa­niu roz­sąd­nych, opar­tych na nauko­wych dowo­dach decy­zji, które zaowo­cują dobrą współ­pracą człon­ków waszych zespo­łów i dosko­na­łymi rezul­ta­tami. Poznasz wyniki badań nauko­wych doty­czą­cych pracy zespo­ło­wej oraz prak­tyczne spo­soby ich zasto­so­wa­nia, tak żeby stać się sku­tecz­nym lide­rem zespołu, jego świet­nym człon­kiem, wspie­ra­ją­cym go mene­dże­rem lub wpły­wo­wym kon­sul­tan­tem.

Jeste­śmy psy­cho­lo­gami pracy (a Edu­ardo rów­nież ergo­no­mi­stą), a zespoły, z któ­rymi mie­li­śmy do czy­nie­nia w minio­nych mniej wię­cej trzy­dzie­stu latach - współ­pra­cu­jąc z nimi, dora­dza­jąc im lub je bada­jąc - funk­cjo­no­wały w naj­roz­ma­it­szych śro­do­wi­skach. Nie­które z nich, jak astro­nauci, załogi plat­form wiert­ni­czych na Morzu Pół­noc­nym, stra­żacy-skocz­ko­wie spa­do­chro­nowi (ska­czą na objęte poża­rem dzi­kie tereny) lub zespoły bojowe, dzia­łają w nie­bez­piecz­nych warun­kach. W pracy innych, na przy­kład zespo­łów medycz­nych lub lot­nic­twa woj­sko­wego, błędy mogą kosz­to­wać ludz­kie życie. Jesz­cze inne dzia­łają w śro­do­wi­sku fir­mo­wym. Są to mię­dzy innymi zarządy spółek, zespoły kie­row­ni­cze oraz sprze­da­żowe, pro­duk­cyjne, finan­sowe i pro­jek­towe. W dal­szej czę­ści książki opo­wiemy o naszych doświad­cze­niach z niektó­rymi z nich.

W cza­sie, gdy współ­pra­co­wa­li­śmy z zespo­łami i je bada­li­śmy, inni naukowcy też nie próż­no­wali. W rezul­ta­cie dys­po­nu­jemy teraz obszer­nymi i stale rosną­cymi zaso­bami wyni­ków badań empi­rycz­nych, w dużej mie­rze prze­pro­wa­dza­nych przez beha­wio­ry­stów. Sta­ran­nie prze­ana­li­zo­wa­li­śmy lite­ra­turę naukową z tej dzie­dziny oraz wła­sne doświad­cze­nia, szu­ka­jąc powta­rza­ją­cych się wzor­ców w tym, co naprawdę wpływa na zwięk­sze­nie efek­tyw­no­ści zespołu. Odkry­li­śmy sie­dem czyn­ni­ków, które mają klu­czowe zna­cze­nie. W tym roz­dziale przed­sta­wimy ich ogólny prze­gląd, a w dal­szych szcze­gó­łowe omó­wie­nia wraz z prak­tycz­nymi wska­zów­kami i narzę­dziami. Naj­pierw jed­nak uści­ślijmy, co rozu­miemy przez "sku­teczny zespół" i zespół w ogóle.

Zespół defi­niu­jemy jako:

Grupa osób pra­cu­ją­cych ze sobą w tym samym pomiesz­cze­niu nie­ko­niecz­nie musi być zespo­łem. Nie wystar­czą to samo miej­sce pracy ani wyko­ny­wa­nie podob­nych zadań. Z dru­giej strony zespół nie musi też być ści­śle zde­fi­nio­waną jed­nostką z wyraź­nie przy­pi­sa­nymi rolami, sta­łymi człon­kami i jed­nym celem cał­ko­wi­cie wspól­nym dla wszyst­kich. W śro­do­wi­skach orga­ni­za­cyj­nych więk­szość "zespo­łów" nie jest tak jasno okre­ślona, ale mimo to speł­niają kry­te­ria powyż­szej defi­ni­cji.

Wyznacz­ni­kami sku­tecz­nego zespołu są kon­se­kwent­nie dobre wyniki, odpor­ność zespo­łowa i wital­ność. Nie uznamy za szcze­gól­nie efek­tywny zespołu, który bez­tro­sko trwoni swoje zasoby i wydaje wszyst­kie "żetony" na osią­gnię­cie krót­ko­ter­mi­no­wego celu, pod­ko­pu­jąc swoje przy­szłe moż­li­wo­ści i wyniki. Nie jest nim rów­nież taki zespół, który osiąga dobre wyniki, gdy sprzy­jają mu oko­licz­no­ści, ale zała­muje się w trud­nej sytu­acji, lub któ­remu ogrom­nie dużo czasu zabiera powrót do nor­mal­nego stanu po nega­tyw­nych doświad­cze­niach. Na miano sku­tecz­nego nie zasłu­guje także zespół dopro­wa­dza­jący do wypa­le­nia swo­ich człon­ków, a w rezul­ta­cie pozba­wia­jący się wital­no­ści nie­zbęd­nej, by móc się adap­to­wać, wytrwać i znaj­do­wać nowa­tor­skie roz­wią­za­nia w dro­dze do celu. Krót­ko­fa­lowe wyniki nie są dobrym wskaź­ni­kiem sku­tecz­no­ści zespołu.

Nam zależy na usta­le­niu, co umoż­li­wia zespo­łom osią­ga­nie wyso­kiej sku­tecz­no­ści, a nie tylko odno­sze­nie doraź­nych suk­ce­sów lub uzy­ski­wa­nie dobrych wyni­ków wyłącz­nie w korzyst­nej sytu­acji.

SIE­DEM CZYN­NI­KÓW ZWIĘK­SZA­JĄ­CYCH SKU­TECZ­NOŚĆ ZESPOŁU

Co w rze­czy­wi­sto­ści sprzyja sku­tecz­nemu dzia­ła­niu zespołu? Jest sie­dem waż­nych czyn­ni­ków, które powta­rzają się w roz­ma­itych bada­niach. Cza­sem jeden może być istot­niej­szy niż inny, ale wszyst­kie odgry­wają rolę w osią­ga­niu suk­ce­sów przez nie­mal każdy zespół. Wymie­niono je w tabeli 1.1 wraz z pod­sta­wo­wym dla każ­dego z nich pyta­niem.

Moż­li­wo­ści odno­szą się do indy­wi­du­al­nych i wspól­nych kom­pe­ten­cji zespołu. Czy zespół ma wie­dzę, umie­jęt­no­ści, oso­bo­wość i inne cechy oso­bi­ste nie­zbędne do wyko­ny­wa­nia zadań, prze­zwy­cię­ża­nia prze­szkód i odpo­wied­niego dosto­so­wy­wa­nia się, tak żeby kon­se­kwent­nie uzy­ski­wać wyso­kie wyniki? Cza­sem można prze­wi­dzieć, jak dobrze zespół będzie sobie radził, dzięki ana­li­zie jego śred­nich moż­li­wo­ści w zakre­sie klu­czo­wego czyn­nika. W innych sytu­acjach naj­lep­szym wskaź­ni­kiem mogą być moż­li­wo­ści naj­sil­niej­szego lub naj­słab­szego członka albo to, czy w zespole są dwie osoby, któ­rym moż­li­wo­ści pozwa­lają wyko­nać bar­dzo ważne zada­nie.

Z roz­działu czwar­tego dowiesz się, co na temat moż­li­wo­ści mówią wyniki badań. Poznasz pięć pod­sta­wo­wych umie­jęt­no­ści i cztery cechy oso­bi­ste korzyst­nie wpły­wa­jące na pracę zespo­łową oraz trzy tok­syczne cechy, któ­rych lepiej uni­kać.

Współ­dzia­ła­nie jest zwią­zane z prze­ko­na­niami i nasta­wie­niem, które poszcze­gólne osoby codzien­nie wno­szą do zespołu. Co sądzą o tym zespole i jego człon­kach? Czy uwa­żają, że zespół może odnieść suk­ces? Czy ufają sobie nawza­jem? Czy sądzą, że mogą być "auten­tyczne" w obec­no­ści innych człon­ków zespołu? Czy są oddane zespo­łowi i pracy, którą wyko­nują?

Osoby przy­cho­dzące do zespołu mają na temat takiego współ­dzia­ła­nia ogólny pogląd ukształ­to­wany przez wcze­śniej­sze doświad­cze­nia oraz ich oso­bo­wość i skłon­no­ści. Z cza­sem lepiej poznają nowy zespół i wyra­biają sobie okre­ślone prze­ko­na­nia na temat jego poszcze­gól­nych człon­ków i jed­nostki jako cało­ści. Wszystko to wpływa na ich chęć anga­żo­wa­nia się w zacho­wa­nia zespo­łowe. Jak się prze­ko­namy, z badań wynika, że nasta­wie­nie się liczy. Na przy­kład, gdy więk­szość człon­ków wie­rzy w powo­dze­nie reali­zo­wa­nego przez nich przed­się­wzię­cia, zwięk­sza się wydaj­ność zespołu.

W nie­któ­rych przy­pad­kach wystar­czy, żeby człon­ko­wie byli wobec sie­bie uprzejmi i nie wcho­dzili sobie w drogę - ale nawet to wymaga okre­ślo­nego nasta­wie­nia. W innych nie­zbędna jest ści­ślej­sza koope­ra­cja, a człon­ko­wie zespołu muszą być chętni dać z sie­bie wszystko i dzia­łać wspól­nie.

Z roz­działu pią­tego dowiesz się, co wyka­zują bada­nia na temat czte­rech waż­nych przy współ­dzia­ła­niu prze­ko­nań - zaufa­nia, bez­pie­czeń­stwa psy­chicz­nego, wspól­nej sku­tecz­no­ści i spój­no­ści - oraz jak można je stwo­rzyć.

Koor­dy­na­cja jest istotą pracy zespo­ło­wej i odnosi się do dzia­łań, które zespół musi reali­zo­wać, żeby osią­gać wysoką sku­tecz­ność. Kon­kretne zacho­wa­nia mogą być inne dla róż­nych zespo­łów, a nawet sytu­acji, ale w nie­mal wszyst­kich zespo­łach konieczne jest zacho­wy­wa­nie świa­do­mo­ści sytu­acyj­nej, zastę­po­wa­nie się nawza­jem, adap­ta­cja i zarzą­dza­nie emo­cjami.

Nie­które zespoły mają trud­no­ści, bo nie wie­dzą, jakie zacho­wa­nia zespo­łowe powinny prze­ja­wiać. Weźmy choćby pro­sty przy­kład zespołu kie­row­nic­twa wyż­szego szcze­bla. Jeśli któ­ryś z człon­ków nie może uczest­ni­czyć w zebra­niu, kto go poin­for­muje, co usta­lono? Czy zespół ma świa­do­mość, że ktoś powi­nien zastą­pić nie­obecną osobę? Poza tym zna­jo­mość nie­zbęd­nych zacho­wań to tylko część rów­na­nia, bo naj­waż­niej­sze jest to, czy człon­ko­wie zespołu stale je sto­sują.

Z roz­działu szó­stego dowiesz się, co bada­nia mówią na temat czte­rech zacho­wań naj­waż­niej­szych dla koor­dy­na­cji oraz trzech rze­czy, które sku­teczne zespoły moni­to­rują.

Komu­ni­ka­cja odnosi się do wymiany infor­ma­cji w zespole, a także z oso­bami i gru­pami spoza niego. Nie cho­dzi tu tylko o zwy­kłe roz­ma­wia­nie ze sobą i nie zawsze wię­cej ozna­cza w tym przy­padku lepiej. Spo­sób poro­zu­mie­wa­nia się zespołu wpływa jed­nak na jego efek­tyw­ność, a zła komu­ni­ka­cja może go ska­zać na nie­po­wo­dze­nie. Pra­wi­dłowa komu­ni­ka­cja jest nie­zbędna, by wszy­scy człon­ko­wie zespołu mieli potrzebne im infor­ma­cje oraz świa­do­mość bie­żą­cej sytu­acji. Jed­no­cze­śnie bar­dzo istotne są metody komu­ni­ka­cji z oto­cze­niem - na przy­kład part­ne­rami, spon­so­rami i klien­tami - bo wpły­wają na jakość wza­jem­nych rela­cji. Dla­tego w roz­dziale o komu­ni­ka­cji oma­wiamy dokład­niej "posze­rza­nie gra­nic", czyli utrzy­my­wa­nie rela­cji z głów­nymi inte­re­sa­riu­szami.

Z roz­działu siód­mego dowiesz się, co bada­nia mówią o zna­cze­niu prze­ka­zy­wa­nia jed­no­znacz­nych infor­ma­cji i komu­ni­ka­cji w cyklu domknię­tym, a także o wyczu­le­niu na naj­więk­sze prze­szkody w poro­zu­mie­wa­niu się.

Zro­zu­mie­nie doty­czy tego, w jakim stop­niu klu­czowe czyn­niki są rozu­miane przez cały zespół lub przy­naj­mniej przez uzu­peł­nia­ją­cych się nawza­jem człon­ków. W tej książce nie mówimy o indy­wi­du­al­nych poglą­dach, tylko o zro­zu­mie­niu istoty rze­czy przez cały zespół. Gdy­by­śmy poroz­ma­wiali z każ­dym człon­kiem two­jego zespołu osobno, co powie­dzie­liby oni o wspól­nych prio­ry­te­tach? A o tym, kto jest odpo­wie­dzialny za kon­kretne zada­nia lub kto musi podej­mo­wać okre­ślone decy­zje?

Kiedy człon­ko­wie zespołu mają sprzeczne lub nie­uzgod­nione poglądy, jeśli cho­dzi o prio­ry­tety, role lub radze­nie sobie z pew­nymi sytu­acjami, może to nega­tyw­nie wpły­wać na jego zdol­ność do koor­dy­na­cji i sku­tecz­nego dzia­ła­nia. I odwrot­nie, kiedy zespół ma, jak to nazy­wają psy­cho­lo­dzy, "wspólne modele men­talne", czę­sto owo­cuje to lep­szymi wyni­kami. Kwe­stię zro­zu­mie­nia można też sobie przed­sta­wić jako pyta­nie o to, czy wszy­scy człon­ko­wie zespołu "myślą w taki sam spo­sób".

Z roz­działu ósmego dowiesz się, co bada­nia mówią na temat ośmiu rodza­jów wspól­nego rozu­mie­nia, a także poznasz pyta­nia, na które wszy­scy człon­ko­wie two­jego zespołu powinni podob­nie odpo­wia­dać.

Warunki odno­szą się do kon­tek­stu, w któ­rym działa zespół. Żaden zespół nie funk­cjo­nuje w próżni, a śro­do­wi­sko może zwięk­szać lub zmniej­szać jego efek­tyw­ność. Taki wpływ wywie­rają zarówno warunki lokalne, na przy­kład dostęp­ność zaso­bów, poziom auto­no­mii, śro­do­wi­sko pracy i dostępny czas, jak i szer­sza sytu­acja, sprzy­ja­jąca pracy zespo­ło­wej lub ją ogra­ni­cza­jąca. Na przy­kład poli­tyka i prak­tyki firmy, w tym zarzą­dza­nie wyni­kami i sys­tem wyna­gra­dza­nia, stwa­rzają okre­ślone ocze­ki­wa­nia wobec pracy zespo­ło­wej. Duże zna­cze­nie ma też atmos­fera. Czy jest to orga­ni­za­cja, w któ­rej ludzie czują, że mogą swo­bod­nie wyra­żać swoje zda­nie? Czy wyż­sze kie­row­nic­two wspiera zespół?

Cza­sem wska­zówki w tym zakre­sie są wyraźne. Na przy­kład zespół pro­jek­towy, któ­remu nie zapew­niono wystar­cza­ją­cych zaso­bów, szybko się zorien­tuje, że ich pro­jekt nie ma wiel­kiego zna­cze­nia. Ale cza­sem należy szu­kać sub­tel­niej­szych oznak. Kto awan­suje w danej orga­ni­za­cji? Gra­cze zespo­łowi? Ego­iści, jeśli uzy­skują dobre wyniki? Z wszyst­kich warun­ków ota­cza­ją­cych zespół płyną sygnały, czy orga­ni­za­cja zachęca do koor­dy­na­cji, akcep­tuje ją czy też do niej zraża. Dla­tego tak ważne jest baczne moni­to­ro­wa­nie śro­do­wi­ska i tam, gdzie to moż­liwe, podej­mo­wa­nie dzia­łań, które pomogą zespo­łowi odnieść suk­ces - a przy­naj­mniej pozwolą usu­nąć oczy­wi­ste prze­szkody.

Z roz­działu dzie­wią­tego dowiesz się, co bada­nia mówią o sze­ściu klu­czo­wych warun­kach orga­ni­za­cyj­nych, trzech naj­waż­niej­szych warun­kach zwią­za­nych z kie­row­nic­twem wyż­szego szcze­bla i czte­rech spe­cy­ficz­nych dla zespołu warun­kach lokal­nych, które wywie­rają ogromny wpływ na jego sku­tecz­ność.

Coaching odnosi się do przy­wódz­twa, które nie­wąt­pli­wie ma zna­cze­nie, jako że dobry lider może pomóc zespo­łowi bar­dziej sku­tecz­nie dzia­łać. Z kolei zły przy­wódca, jak zaświad­czy każdy, kto z kimś takim pra­co­wał, może nie tylko two­rzyć poważne prze­szkody dla zespołu, ale też spra­wić, że praca w nim będzie bar­dzo nie­przy­jem­nym doświad­cze­niem (co będzie rzu­to­wało na przy­szłe poglądy doty­czące pracy zespo­ło­wej!). Dla­tego warto zro­zu­mieć, jakie zacho­wa­nia prze­ja­wiają sku­teczni lide­rzy i jakie funk­cje peł­nią, na przy­kład dora­dzają i mobi­li­zują zespół do cią­głego ucze­nia się.

Przy­wódz­two nie jest jed­nak zare­zer­wo­wane tylko dla lide­rów. Coraz czę­ściej się zda­rza, że człon­ko­wie zespo­łów muszą zro­bić krok naprzód i zacząć peł­nić pewne przy­wód­cze funk­cje, co bada­cze nazy­wają "współ­dzie­lo­nym przy­wódz­twem". Nie cho­dzi tu jed­nak o wyzna­cza­nie dodat­ko­wych lide­rów, tylko o bar­dziej nie­for­malne postę­po­wa­nie. Od pew­nego czasu struk­tury orga­ni­za­cyjne znacz­nie się spłasz­czają i mene­dże­rom pod­le­gają więk­sze grupy pra­cow­ni­ków. W rezul­ta­cie trudno im widzieć wszystko i zawsze słu­żyć infor­ma­cją zwrotną lub pomocą wszyst­kim człon­kom zespołu - dla­tego potrzebny jest pewien udział wspól­nego przy­wódz­twa.

Z roz­działu dzie­sią­tego dowiesz się, co wyniki badań mówią o sied­miu nie­zbęd­nych funk­cjach przy­wód­czych w zespole, a także zapo­znasz się z prak­tycz­nymi spo­strze­że­niami z empi­rycz­nych testów trzech podejść przy­wód­czych (i jed­nego zaczerp­nię­tego z naszych doświad­czeń).

Jakie rela­cje zacho­dzą pomię­dzy wymie­nio­nymi czyn­ni­kami sku­tecz­no­ści? Jak widać na rysunku 1.1, nie są one nie­za­leżne. Na przy­kład wymiana infor­ma­cji (komu­ni­ka­cja) sprzyja wspól­nemu poj­mo­wa­niu (zro­zu­mie­nie), a to z kolei uła­twia wza­jemne zastę­po­wa­nie się przez człon­ków zespołu w razie potrzeby (koor­dy­na­cja). Bada­nia wyka­zują, że wszyst­kie te czyn­niki mogą wpły­wać na wydaj­ność zespołu.

Chcemy pod­kre­ślić w tym miej­scu trzy rze­czy. Po pierw­sze, chęć współ­dzia­ła­nia czy nasta­wie­nie czę­sto są pochodną sze­ściu pozo­sta­łych czyn­ni­ków. Czy uwa­żam, że mój zespół może odnieść suk­ces? Czy ufam innym człon­kom? Twier­dzące odpo­wie­dzi na te pyta­nia zależą od zdol­no­ści zespołu, sko­or­dy­no­wa­nia jego pracy i jako­ści komu­ni­ka­cji, stop­nia wspól­nego zro­zu­mie­nia ról i prio­ry­te­tów, dostępu do zaso­bów i róż­nych zacho­wań przy­wód­czych. Zaufa­nie i kolek­tywna sku­tecz­ność rodzą się z dobrego dzia­ła­nia w pozo­sta­łych dzie­dzi­nach. A koope­ra­cyjne nasta­wie­nie może z kolei wpły­nąć na inne czyn­niki efek­tyw­no­ści. Na przy­kład, kiedy ufamy sobie nawza­jem, łatwiej mi jest poświę­cić czas, żeby ci pomóc - a tobie przy­jąć moją pomoc.

Rysu­nek 1.1. Jak sie­dem czyn­ni­ków sku­tecz­no­ści wpływa na sie­bie nawza­jem

Po dru­gie, decy­du­jący dla sku­tecz­no­ści zespołu jest coaching. Lider powi­nien przede wszyst­kim zadbać o wysoki poziom pozo­sta­łych sze­ściu czyn­ni­ków, żeby zapew­nić sku­teczne funk­cjo­no­wa­nie zespołu.

Po trze­cie, z badań wynika, że każdy z wymie­nio­nych czyn­ni­ków może bez­po­śred­nio wpły­wać na wydaj­ność, jakość i inno­wa­cyj­ność dzia­łań zespołu. A z kolei suk­ces rodzi pozy­tywne nasta­wie­nie. Kiedy zespół działa spraw­nie i osiąga wyzna­czone cele, wzmac­nia pozy­tywne nasta­wie­nie jego człon­ków. Będziemy nawią­zy­wać do opi­sa­nych tu zależ­no­ści w dal­szej czę­ści książki.

JAK NAJ­LE­PIEJ WYKO­RZY­STAĆ TĘ KSIĄŻKĘ

Książka jest podzie­lona na trzy czę­ści. Oczy­wi­ście chcie­li­by­śmy, żebyś prze­czy­tał ją od deski do deski, ale nie musisz.

Pierw­sza część zapew­nia kon­tekst. Jeśli prze­czy­tasz dwa następne roz­działy, znaj­dziesz w nich prze­ko­nu­jące dowody, że praca zespo­łowa jest nie­zbędna w dzia­ła­niu firmy; będzie ci łatwiej uni­kać pię­ciu naj­pow­szech­niej­szych mitów na temat pracy zespo­ło­wej, które mogą pro­wa­dzić do złych decy­zji; dowiesz się, czym róż­nią się zespoły i dla­czego to jest ważne, i lepiej zro­zu­miesz wyniki badań przed­sta­wio­nych w całej książce.

Środ­kowa część, czyli roz­działy od czwar­tego do dzie­sią­tego, przed­sta­wiają bada­nia naukowe doty­czące pracy zespo­ło­wej. W każ­dym z nich omó­wiono jeden z sied­miu czyn­ni­ków sku­tecz­no­ści wraz z wyni­kami badań nauko­wych na jego temat i wysnu­tymi z nich suge­stiami, a także podano odpo­wied­nie przy­kłady zespo­łów w dzia­ła­niu. Jest to część oparta na dowo­dach, ale łatwa w lek­tu­rze - nie nazbyt spe­cja­li­styczna, ale też nie zbyt uprosz­czona.

Uwa­żamy, że każdy, kto kie­ruje zespo­łem, pra­cuje w nim lub w jaki­kol­wiek spo­sób go wspiera, powi­nien wie­dzieć, co naprawdę sprzyja jego dobremu funk­cjo­no­wa­niu. Dzięki takiej wie­dzy nie dasz się zwieść temu, co brzmi logicz­nie (ale jest nie­prawdą), jest łatwe do zro­zu­mie­nia (ale zbyt uprosz­czone) lub zgodne z tym, co ci wcze­śniej wmó­wiono (a co jest mitem). Mamy zatem nadzieję, że prze­czy­tasz środ­kową część książki, ale jeśli wolisz od razu przejść do puenty, żeby dowie­dzieć się, "Co powi­nie­nem robić?", możesz prze­sko­czyć do czę­ści trze­ciej. W roz­dziale jede­na­stym znaj­dziesz pod­su­mo­wa­nie naj­waż­niej­szych infor­ma­cji doty­czą­cych zespo­łów. Roz­działy od dwu­na­stego do pięt­na­stego zawie­rają dosto­so­wane do roli wska­zówki dla lide­rów, człon­ków zespo­łów, kon­sul­tan­tów wewnętrz­nych lub zewnętrz­nych oraz wyż­szej kadry kie­row­ni­czej. Jeśli zde­cy­du­jesz się omi­nąć to, co po dro­dze, nie będziemy cię osą­dzać! Ale stra­cisz w ten spo­sób szansę przy­swo­je­nia sobie naprawdę przy­dat­nej wie­dzy o natu­rze zespo­łów w czę­ści pierw­szej i o nauko­wych pod­sta­wach pracy zespo­ło­wej w czę­ści dru­giej.

Jeśli po prze­czy­ta­niu tej książki zechcesz podzie­lić się tym, czego się nauczy­łeś, z lide­rem, któ­remu bra­kuje czasu, zachęć go do prze­czy­ta­nia roz­działu jede­na­stego, a potem dwu­na­stego (jeśli to lider zespołu) lub czter­na­stego (jeśli to ktoś z wyż­szego kie­row­nic­twa). Na końcu książki znaj­duje się też zestaw narzę­dzi, w tym lista pożą­da­nych kom­pe­ten­cji człon­ków zespołu, wska­zówki, jak prze­pro­wa­dzić zebra­nie pod­su­mo­wu­jące, pyta­nia pozwa­la­jące prze­ana­li­zo­wać warunki korzystne lub nie­ko­rzystne dla pracy zespo­ło­wej (np. poli­tykę orga­ni­za­cji, zacho­wa­nia kie­row­nic­twa wyż­szego szcze­bla i zasoby), narzę­dzie do szyb­kiej dia­gnozy i tabela z prak­tycz­nymi pomy­słami, jak sobie pora­dzić z całą gamą wyzwań w pracy zespo­ło­wej.

I jesz­cze jeden pomysł, który pomoże ci wię­cej wynieść z tej książki: wybierz sobie kon­kretny zespół, o któ­rym będziesz myśleć pod­czas lek­tury. Może to być zespół, któ­rego jesteś człon­kiem lub któ­remu prze­wo­dzisz, w każ­dym razie będzie to pomocne, kiedy będziemy cię prze­pro­wa­dzać przez naj­istot­niej­sze zagad­nie­nia poru­szane w całej tej książce.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki