Wprowadzenie Le Toit du Cul de Chien
Kiedy mieszkałem w Fontainebleau we Francji, często spacerowałem po pobliskim lesie, który przez pięć wieków był terenem polowań francuskich królów. To duży i stary las - ma powierzchnię około 26 tysięcy hektarów, a obecnie przecinają go liczne ścieżki, chętnie wykorzystywane przez miłośników turystyki pieszej, biegaczy i rowerzystów. Większość studentów INSEAD, prywatnej szkoły zarządzania i biznesu, której kampus mieści się w Fontainebleau, wykorzystuje to miejsce na spacery lub pikniki, ale tylko nieliczni wiedzą, że las skrywa też formacje skalne, które przyciągają najlepszych wspinaczy skałkowych z całego świata.
W czasie spacerów mijałem czasem szlak głazów znany jako Le Toit du Cul de Chien (Dach Psiego Tyłka). Jest to jeden z najwspanialszych i najtrudniejszych do zdobycia głazów piaskowca na tej planecie. Stojąc u jego podstawy, widzę jedynie gładką, niemal czterometrową ścianę zwieńczoną przewieszeniem, czyli poziomym nawisem, którego krawędź wysuwa się na około 120 centymetrów. Nad tym przewieszeniem znajduje się kolejna pionowa ściana prowadząca na sam szczyt skały. Wciskam palce w jedną szczelinę, potem w drugą, a następnie zeskakuję z zawrotnej wysokości pół metra na ziemię[1].
Pewnego letniego dnia obserwuję dwóch wspinaczy przygotowujących się do zdobycia Le Toit du Cul de Chien. Próbują zrobić to bez pomocy lin. Jeden z nich, Niemiec, mówi mi, że trenował, podciągając się jedną ręką na framudze wysokich drzwi. Pomimo przygotowań ani on, ani jego partner nie są w stanie pokonać nawisu. Obaj całkiem nieźle radzą sobie z pierwszym problemem, którym jest podejście pod nawis przy wykorzystaniu niewielkich nierówności skały, aż do wgłębienia, w którym mieści się już tylko jeden palec prawej ręki. Dalej nie docierają, spadając za każdym razem na piasek pod skałą. Podziwiam ich siłę, ambicję i wytrwałość.
Wspinacze nazywają takie głazy "problemami", a najtrudniejsze miejsce na całej drodze wspinaczkowej określają terminem "crux". Cul de Chien nie można zdobyć jedynie siłą lub ambicją. Trzeba pokonać najtrudniejsze miejsce, rozwiązując jego zagadkę i mieć mnóstwo odwagi, by wykonywać wszystkie te niezwykle precyzyjne ruchy na wysokości prawie dwóch pięter.
Jakiś czas później widzę wspinającą się kobietę, której udaje się pokonać crux. Zaczyna tak jak tamci, szybko wspina się po pionowym fragmencie i wciska palec prawej dłoni w to małe zagłębienie. A następnie, wykorzystując ten niezwykle słaby punkt oparcia, rozkołysuje się i lewą piętą zaczepia na niewielkiej półeczce. Teraz wisi zaczepiona jedynie palcem lub dwoma prawej ręki i lewą stopą. Wygina plecy w łuk, dopasowując się do kształtu skały, i wyciąga lewą rękę w kierunku małego wgłębienia na samej krawędzi nawisu, znów na tyle małego, że mieszczą się w nim dwa, może trzy palce. (Ilustracja 1 przedstawia Asyę Grechkę, której udało się wspiąć na szczyt skały). W tym miejscu większość wspinaczy odpada. Próba podciągnięcia się prosto do góry powoduje oparcie klatki piersiowej o krawędź nawisu i wysunięcie się palców z niewielkich otworów w skale[2].
Dlatego Asya, wisząc na dwóch, może trzech palcach, lekko rozkołysuje ciało, dzięki czemu po wybiciu się w górę omija krawędź, sięgając prawą dłonią do niewielkiego, półokrągłego występu skalnego wielkości połówki melona. Dołącza lewą dłoń i trzymając się wyłącznie tego gładkiego fragmentu skały, wysoko podnosi prawą nogę, wciskając palce w małe wgłębienie w skale. Teraz jest już w stanie użyć siły nóg, by dosięgnąć do kolejnego wgłębienia. Jeszcze jedno podparcie i już jest na szczycie skały. Od samego patrzenia na to, pocą mi się dłonie.
Ilustracja 1. Najtrudniejszy punkt wspinaczki na skałę Le Toit du Cul de Chien
Źródło: Kadr z filmu wideo Konrada Kalischa. Zob. adventureroutine.de i clixmedia.eu.
Trudno nie okazać podziwu dla niej i innych wspinaczy skałkowych ćwiczących w lesie Fontainebleau - to jak patrzeć na perfekcję w czystej formie. Do walki z grawitacją staje para butów, ciało, mięśnie i odwaga. Nie ma tu żadnych opcji na akcje, zespołów ani właścicieli i poza innymi wspinaczami nie ma nawet publiczności. Nie ma też kamer telewizyjnych ani fanklubów. Żadnych kontraktów opiewających na miliony dolarów ani reklamowania produktów. Są tylko ludzie, którzy przekraczają swoje granice dla samej radości robienia czegoś, co przeciętnemu zjadaczowi chleba wydaje się niemożliwe.
Zatrzymuję się kiedyś w pobliżu innego głazu, aby porozmawiać z dwoma francuskimi wspinaczami. Wykorzystuję fakt, że akurat jedzą lunch. Pochodzą z niewielkiego miasteczka na południu Francji. Pytam ich, dlaczego pokonali całe Alpy, aby wspinać się na głazy w Fontainebleau.
"To są najwspanialsze skały w Europie" - wyjaśnia jeden z nich. "W Alpach wybieram najciekawsze trasy - takie, których crux wydaje mi się możliwy do pokonania. A tutaj mogę spróbować przejść ten najtrudniejszy fragment w dziesięć sekund i..."
"I odpaść pięć razy, zanim w końcu ci się to uda!" - wchodzi mu w słowo jego partner.
We Francji jest wiele szczytów i głazów, a każdy z nich obiecuje inne wyzwanie i inne nagrody, czy to pod względem wysokości, piękna, znaczenia, czy jeszcze innych kryteriów. Ten pierwszy wspinacz powiedział mi jeszcze, że zawsze wybiera trasę, która daje mu największą spodziewaną satysfakcję, a której crux uważa za możliwy do pokonania. Natychmiast zrozumiałem, że to doskonale opisuje podejście wielu skutecznych ludzi, których znam i obserwuję. Niezależnie od tego, czy stawali w obliczu problemów, czy możliwości, zawsze koncentrowali się na drodze, która zapewniała największy możliwy do osiągnięcia postęp i której najtrudniejszy fragment uważali za możliwy do pokonania.
I tak oto zaczerpnąłem ze wspinaczki skałkowej termin crux, stosując go do opisania trzyczęściowej umiejętności strategicznej. Pierwsza część to ocena samego problemu - wskazanie kwestii, które są naprawdę ważne, a które mają drugorzędne znaczenie. Część druga to ocena stopnia trudności rozwiązywania poszczególnych elementów układanki. Część trzecia to umiejętność odpowiedniego skupienia się, aby uniknąć zbędnego rozproszenia zasobów i nie próbować zrobić wszystko naraz. Połączenie tych trzech elementów prowadzi do skupienia się na crux - istocie wyzwania, jego sednie - najtrudniejszym fragmencie lub elemencie całego problemu, którego pokonanie jest możliwe i co więcej, są na to spore szanse przy podjęciu wystarczająco spójnych działań.
Podobnie jak w wypadku wspinaczy skałkowych, każda osoba i każda firma napotyka na swojej drodze rozwoju zarówno szanse, jak i przeszkody. Wszyscy potrzebujemy motywacji, ambicji i siły. Ale nawet to nie wystarczy. Aby poradzić sobie z wyzwaniem, należy znaleźć jego istotę - sedno lub swoisty punkt kulminacyjny. To miejsce, na którym należy się skoncentrować, ponieważ to tu można najwięcej zyskać, planując, odkrywając lub znajdując sposób na pokonanie go.
Jedną z wielu ambitnych wizji Elona Muska jest kolonizacja Marsa. Postanowił rozreklamować ten pomysł poprzez posłanie niewielkiego ładunku na powierzchnię Czerwonej Planety. Podczas wizyty w Rosji w 2001 roku Musk próbował kupić starą rosyjską rakietę, ale był niezadowolony z przyjętego przez Rosjan stylu negocjacji i z tego, że cena wzrosła trzykrotnie w trakcie rozmów. W rezultacie zaczął analizować zasadniczy problem całego przedsięwzięcia i zastanawiać się, dlaczego umieszczanie ładunków na orbicie kosztuje tak dużo.
Wniosek był jednoznaczny: wysokie koszty wynikały z faktu, że stosowane dotychczas rakiety nie nadają się do wielokrotnego użytku. Wyniesienie na orbitę jednego ładunku wymaga zużycia jednej rakiety. Musk doszedł do wniosku, że sedno problemu (wysokiego kosztu) tkwi w powrocie rakiety na ziemię. Co zrobić, by nie uległa spaleniu podczas ponownego przebijania się przez atmosferę z prędkością niemal 30 tysięcy kilometrów na godzinę? Stosowane w przeszłości promy kosmiczne nadawały się do wielokrotnego użytku dzięki 35 tysiącom płytek termicznych rozmieszczonych na ich skrzydłach. I każda z tych płytek musiała być niezawodna - po każdym locie była sprawdzana i montowana ponownie na swoim ściśle określonym miejscu. Silniki wspomagające wahadłowca również miały być z założenia wielokrotnego użytku, ale przy lądowaniu w oceanie ulegały zbyt wielkim uszkodzeniom, by można je było odnowić. Wydawało się, że wyprodukowanie rakiety jednorazowego użytku jest tańsze od próby skonstruowania czegoś, co można byłoby wykorzystywać wielokrotnie.
Pomyślmy o tym wyzwaniu jako analogii do najtrudniejszego fragmentu wspinaczki na Cul de Chien - momentu, w którym wspinacz wygina ciało w łuk, wisząc na jednym palcu prawej ręki i czubku lewej stopy: jak z tej pozycji sięgnąć do tego niewielkiego występu wielkości połówki melona kantalupa? Koncepcja crux - sedna sprawy - polega na skoncentrowaniu całej uwagi na najważniejszym - krytycznym - momencie lub zagadnieniu. Natomiast strategia to połączenie polityki i działań mających na celu pokonanie istotnego wyzwania. Tym samym sztuka strategii polega na wskazaniu tego krytycznego (ale możliwego do pokonania) punktu oraz na dostrzeżeniu lub zaplanowaniu odpowiedniego sposobu pokonania go.
Skupiając się na problemach związanych z możliwością ponownego wykorzystania rakiet, które byłyby w stanie wytrzymać powrót na Ziemię, Musk wpadł na pewien pomysł. Paliwo jest znacznie tańsze niż rakieta. Być może sensownym rozwiązaniem byłoby więc zabranie na orbitę większej ilości paliwa i wykorzystanie go do spowolnienia lotu powrotnego, dzięki czemu rakieta nie byłaby narażona na tak wysokie temperatury. Musk wyobraził sobie rakietę na wzór tych, które pojawiały się już w głowach wielu autorów książek science fiction - rakietę, która przelatuje przez atmosferę spowalniana silnikami hamującymi, po czym miękko ląduje. Dzięki zmniejszonemu tarciu rakieta nie zapala się i można ją ponownie wykorzystać. Co więcej, proces ten można byłoby zautomatyzować w taki sposób, by lądowanie przebiegało całkowicie bez ingerencji człowieka. Kluczem do sukcesu byłoby skonstruowanie silnika rakietowego, który można byłoby wielokrotnie uruchamiać i zatrzymywać oraz precyzyjnie kierować swoją mocą.
W przypadku organizacji pokonanie najtrudniejszej części drogi - punktu krytycznego lub istoty problemu - wymaga zwykle bardzo intensywnej koncentracji całego zespołu i połączenia wielu elementów: władzy, wiedzy i umiejętności. Dla stratega koncentracja to nie tylko uwaga. Niezbędna jest także umiejętność wykorzystania określonego źródła siły (władzy) do wywarcia odpowiedniego wpływu. Jeśli jest zbyt słaba, nic się nie stanie. Jeśli jest duża, lecz nadmiernie rozproszona i nakierowana jednocześnie na zbyt wiele różnych celów, nic się nie stanie. Jeśli zostanie skoncentrowana na niewłaściwym celu, nic się nie stanie. Ale kiedy cała moc zostanie skoncentrowana na właściwym celu, dojdzie do przełomu.
Elon Musk, zakładając w 2002 roku firmę SpaceX, zbudował jednocześnie spójną, skoncentrowaną na jednym celu politykę. Rakiety SpaceX miały być zaprojektowane od podstaw i skonstruowane tak, by były tanie. Nie mogły to być przystosowane międzykontynentalne pociski balistyczne. A SpaceX nie miało być jednym z tysięcy wykonawców. Rakiety produkowane przez tę firmę nie miały zadowolić Sił Powietrznych USA. Wszystko miało powstać bez udziału naukowców chcących badać wszechświat. Bez zaawansowanych laboratoriów badawczo-rozwojowych. Musk postrzegał to wyzwanie w kategoriach czysto inżynieryjnych, a nie nauk ścisłych. W przeciwieństwie do NASA, SpaceX nie miało za zadanie inspirować dzieci do nauki przedmiotów ścisłych i matematyki. Pierwszym krokiem na drodze do realizacji celu było skupienie się wyłącznie na obniżeniu kosztów.
Wiele osób kwestionowało podejście Muska, twierdząc, że niskie koszty są równoznaczne z rezygnacją z niezawodności. Jego odpowiedź była kwintesencją "inżynieryjnego" podejścia:
Pytano nas, czy obniżenie kosztów nie pociągnie za sobą obniżenia poziomu niezawodności. Jest to całkowicie niedorzeczne. Ferrari to bardzo drogi samochód. Nie jest jednak szczególnie niezawodny. Ale jestem w stanie postawić tysiąc do jednego, że jeśli kupisz Hondę Civic, to nie zepsuje ci się w pierwszym roku eksploatacji. Można więc mieć tani, niezawodny samochód i to samo dotyczy rakiet.
Aby obniżyć koszty, Musk skupił się na uproszczeniu konstrukcji rakiety i procesu produkcji oraz na ograniczeniu liczby podwykonawców. W rakiecie Falcon 9 zastosowano typową szynę danych Ethernet, a nie konstrukcję własną. Firma sama wytwarzała części o nietypowych kształtach w cenie znacznie niższej niż te, których zażyczyliby sobie zewnętrzni podwykonawcy.
Praca w dużych firmach z branży lotniczej i kosmonautycznej była w znacznej mierze nudna, ponieważ polegała przede wszystkim na wykonywaniu zleceń innych firm oraz utrzymywaniu kontaktów z rządem.
Inżynierowie w SpaceX byli zestresowani, ale z całą pewnością się nie nudzili.
Pierwszy komercyjny lot odbył się w 2009 roku - rakieta wyniosła na orbitę malezyjskiego satelitę obserwacyjnego. Prawdziwa rewolucja zaczęła się jednak dopiero w 2015 roku, kiedy SpaceX zaprezentował światu rakietę Falcon 9, pierwszą, która osiągnęła orbitę, a następnie zawróciła, odpaliła silniki i powoli pokonała atmosferę ziemską, lądując miękko na swoim ogonie. Dzięki tej rakiecie w 2018 roku koszt wyniesienia jednego funta ładunku na niską orbitę okołoziemską spadł dwadziestotrzykrotnie w porównaniu z promami kosmicznymi poprzedniej epoki. Większy brat tej rakiety, Falcon Heavy, obniżył ten koszt jeszcze o kolejną połowę.
Ilustracja 2. Koszt wyniesienia ładunku na niską orbitę okołoziemską (2018 r. w dolarach za funt - 0,45 kg)
30 maja 2020 roku prywatna firma SpaceX dowiozła dwóch astronautów NASA na Międzynarodową Stację Kosmiczną. Na początku czerwca NASA zatwierdziła plan firmy SpaceX dotyczący ponownego wykorzystania rakiety nośnej Falcon 9 i kapsuły załogowej Dragon w kolejnych misjach.
Pierwotnie NASA szacowała, że wyprawa na Marsa może pochłonąć 200 miliardów dolarów. Musk uważał, że koszt da się zamknąć w kwocie 9 miliardów dolarów. Kluczem do uzyskania takiej przewagi miało być więcej takich samych, spójnych polityk ukierunkowanych na prostotę, możliwość wielokrotnego użycia i obniżenie kosztów. Gdyby tę misję planować miał Kongres lub biurokraci, koszty gwałtownie by wzrosły, ponieważ do projektu dodano by setki różnych agend i korzyści.
Nie jestem w stanie jednoznacznie zadeklarować, że SpaceX na pewno odniesie sukces. Każda wyprawa w kosmos jest ryzykowna. Rakiety są ryzykowne. Dziś mamy taki klimat medialny, że każdy śmiertelny wypadek zostałby natychmiast zamieniony w prawdziwy cyrk. Gdyby w poprzednim wieku obowiązywały obecne normy, to samoloty nigdy by nie powstały - zwyczajnie nie dopuścilibyśmy do prac nad rozwojem technologii, w której ktokolwiek mógłby ucierpieć. Mogę jedynie stwierdzić, że kluczem do uzyskania przez SpaceX przewagi w zakresie konstruowania rakiet było uchwycenie przez Elona Muska sedna problemu - tego, co alpiniści skałkowi nazywają crux - i zrozumienie, jak ten najtrudniejszy punkt pokonać. Przewagę daje również spójna polityka firmy, ukierunkowana w całości na umieszczanie ładunku na orbicie - w sposób pewny i przy możliwie najniższych kosztach.
Skuteczni ludzie uzyskują przewagę poprzez wskazanie istoty problemu i skoncentrowaniu na nim całej swojej uwagi. Istota problemu - crux - to ta część całej plątaniny kwestii i spraw, która jest zarówno bardzo ważna, jak i możliwa do pokonania (są ku temu realne szanse). Aby móc działać skutecznie, należy w pełni przeanalizować całą tę kombinację problemów i możliwości, zidentyfikować istotę problemu i podjąć odpowiednie działania zmierzające do pokonania tego najtrudniejszego fragmentu. Ignorowanie problemu nic nie da.
Sztuka strategii nie sprowadza się do podejmowania decyzji - takie podejście zakłada, że mamy całą listę możliwych działań, spośród których jedynie dokonujemy wyboru. Sztuka strategii nie polega na znalezieniu jedynego prawdziwego celu i dążeniu do niego z pasją, wkładając całe serce i duszę we wszystkie działania - to rodzaj choroby psychicznej zwanej monomanią. Sztuka strategii nie polega na wyznaczaniu ludziom coraz wyższych celów wydajnościowych i używaniu charyzmy, metody kija i marchewki, aby stale popychać ich do osiągania tych celów - takie podejście zakłada, że jest ktoś, kto wie, jak znaleźć właściwą drogę przez gąszcz problemów, z którymi boryka się organizacja.
Strateg musi ogarnąć całą stojącą przed nim złożoną i zagmatwaną plątaninę wyzwań i możliwości.
Strateg musi nauczyć się wskazywać crux - sedno problemu lub jego istotę, a więc miejsce, na którym należy się skoncentrować, gdyż działania nakierowane na ten odcinek pozwolą pokonać największe przeszkody i dadzą największe szanse na rozwiązanie całego problemu.
Strateg musi cechować się wytrwałością w dążeniu do celu i cierpliwością - podążanie pierwszą majaczącą w gąszczu ścieżką jest kuszące, ale zwykle prowadzi ona donikąd.
Strateg musi przyjmować na swoje barki odpowiedzialność za wyzwania zewnętrzne, ale także za kondycję samej organizacji.
Strateg musi umieć wyważyć problemy ze swoimi ambicjami - różnorodnymi celami, wartościami i przekonaniami, swoimi i innych interesariuszy.
Strateg musi dbać o spójność swoich działań i polityk, nie niwecząc wysiłku poprzez rozpraszanie go pomiędzy zbyt wiele różnych inicjatyw lub dążenie do osiągnięcia sprzecznych celów. O wszystkich tych faktach rzadko się pisze i mówi. Wmawia się nam, że strategia polega na posiadaniu przewagi (ech!). Że chodzi o to, by mieć długoterminową wizję miejsca, w którym chcemy się znaleźć. Wmawia się nam, że stosując metodę X lub sposób myślenia Y, przeciętna firma może odnieść taki sam sukces jak najlepsi - twój konsultant z pewnością ma przygotowane wykresy porównujące twoją firmę z najlepszymi w branży (i kręci głową nad dzielącym was od nich dystansem).
Fakty jednak są takie, że większość firm, niezależnie od zastosowanych metod i podjętych działań, nie może wzbić się ponad przeciętność. W rzeczywistości z niektórych sytuacji naprawdę nie ma dobrego wyjścia i pewne działania są nieodwracalne. Faktem jest, że organizacje nie są w stanie ot tak sobie zmienić kierunku działania - jasne, że chcielibyśmy z dnia na dzień zacząć działać w branży usług internetowych, zamiast nadal sprzedawać dżinsy wyprodukowane w Wietnamie w zbyt licznych już centrach handlowych, ale jest jak jest i zajmujemy się tym, czym się zajmujemy. Faktem jest, że niektóre sytuacje są polem rywalizujących ze sobą interesów politycznych, tak intensywnych i zagmatwanych, że nikt nie dysponuje odpowiednio silną władzą wykonawczą, by móc przełamać impas. Strategia to nie magia.
Prawdą jest, że aby stawić czoła wyzwaniu, należy najpierw zrozumieć jego naturę. Nie można naprawić upadającego systemu szkolnictwa, jeśli nie ma się jasnego pojęcia, co mu tak naprawdę dolega. Aby zapewnić klientom lepsze doświadczenia zakupowe, należy poznać ich potrzeby, zwyczaje i przyzwyczajenia, a także technologie sprzedaży. Dlatego nigdy nie zaczynaj od celów - zacznij od zrozumienia wyzwania i znalezienia jego sedna (istoty problemu).
Heraklit powiedział: "Charakter człowieka jest jego przeznaczeniem". Ludzie mający silny charakter, mówią wprost. Mogą uprawiać hazard i podejmować ryzyko, ale wiedzą, czego się podejmują. Zaufanie do długoterminowych wyników firmy można zbudować, mając opowieść - strategię, narrację - o tym, jak dzisiejsze działania wpisują się w plan tworzenia lepszej przyszłości. Logika strategii powinna być zrozumiała dla innych trzeźwo myślących ludzi. Mówienie: "Nieustannie zwiększamy sprzedaż i obniżamy koszty" nie jest przekonujące. Stwierdzenie: "Nasza firma produkująca farby pokona wszystkie inne firmy w tej branży, ponieważ koncentrujemy się na kliencie" też nikogo nie przekona. Aby ktoś mógł wam uwierzyć i zaufać waszej strategii, musi poznać logikę waszych działań, argumenty i jakieś dowody na to, jak radzicie sobie ze stojącymi przed wami wyzwaniami.
Bezpośrednim impulsem do napisania tej książki był mój wypadek w grudniu 2019 roku podczas zjazdu czarną trasą muldową FIS w ośrodku narciarskim Aspen. Kontuzja pleców uniemożliwiła mi uprawianie narciarstwa i turystyki pieszej przez kilka następnych miesięcy. Następnie pandemia COVID-19 przekreśliła możliwość podróżowania. W ten oto sposób zyskałem czas na rozwinięcie i doszlifowanie pomysłów i tematów, które dojrzewały we mnie już od jakiegoś czasu.
Zamknięty w domu mogłem w końcu przelać te myśli na papier i sformułować wnioski. Z mojego doświadczenia wynika, że tak naprawdę nie wiem, co wiem, dopóki tego nie zapiszę. Proces pisarski pozwala mi odkryć różnego rodzaju sprzeczności, słabe argumenty oraz miejsca, w których potrzeba więcej danych na poparcie moich opinii. Pisanie pomaga mi oddzielić to, co ważne, od tego, co mniej istotne. Przypomina mi to rozczesywanie kołtunów i splątanych włosów mojej ośmioletniej córki.
W tej książce bardzo często używam pierwszej osoby liczby pojedynczej - ja i ja. Niektórzy czytelnicy mogą uznać, że brzmi to trochę jak autopromocja. Tak nie jest. Ja po prostu nie czuję się komfortowo, czytając książki, których autorzy przedstawiają swoje osobiste idee jako fakty i opracowane przez siebie modele jako rzeczywistość. Ekonomiści zwykle piszą, że w określonych okolicznościach "firma" robi to, czy tamto. Nie wyjaśniają przy tym, że mówią o swoim modelu firmy, a nie o rzeczywistych przedsiębiorstwach.
Autorzy tekstów biznesowych równie często przedstawiają swoje opinie jako fakty. Ktoś na przykład pisze: "Istnieją dwa sposoby specjalizacji: można wybrać docelowy segment rynku lub ograniczyć ofertę produktową". Czy to jest teoria? Czy autor wyciągnął ten wniosek z własnego doświadczenia? A może zaczerpnął ją od innego autora? Gdyby wyraził tę opinię (która jest fałszywa) w pierwszej osobie liczby pojedynczej, czytelnicy zachowaliby większą czujność i zderzyliby ją z własnymi doświadczeniami.
Używam pierwszej osoby, aby wskazać, że sam doszedłem do pewnych rzeczy. Te "rzeczy" często nie są faktami ani logicznymi argumentami. Są to wnioski i poglądy, do których doszedłem w ciągu całego życia zawodowego. Jeśli na przykład chodzi o relację między celami strategicznymi a samą strategią, przedstawiam i wyjaśniam sytuację, która ukształtowała mój sposób myślenia na ten temat. Analogicznie, gdy piszę o niskiej wiarygodności jakichkolwiek szacunków dotyczących przepływów pieniężnych, przedstawiam moje osobiste doświadczenia z kierownikami dokonującymi takich szacunków.
Poruszam w tej książce cztery zasadnicze zagadnienia. Po pierwsze, najlepszym sposobem radzenia sobie z problemami strategicznymi jest bezpośrednie stawienie czoła samemu wyzwaniu. Zbyt wiele osób zaczyna od celów i budowania wizji pożądanego stanu końcowego. Zacznij od samego wyzwania, zdiagnozuj jego strukturę i działające siły. Już na tym etapie najprawdopodobniej zmieni się twoje postrzeganie celu i zaczniesz rozważać także inne działania. Po pierwsze, w trakcie tej diagnozy wskaż sedno problemu (crux) - jego istotę lub punkt kulminacyjny. Pamiętaj, że istotę problemu definiuję jako najważniejszą i najtrudniejszą część wyzwania, które jednak możesz rozwiązać. Chodzi o to, byś nie wybierał wyzwania, z którym nie jesteś w stanie sobie poradzić - zaatakuj istotę problemu, nabierz rozpędu, a następnie ponownie przeanalizuj swoją sytuację i możliwości.
Po drugie, ważne jest zrozumienie źródeł władzy i wywierania wpływu, które są istotne w danej sytuacji. Aby pokonać punkt kulminacyjny - istotę problemu - zawsze konieczne jest skorzystanie z jakiegoś źródła władzy lub nacisku. Sama siła woli nie wystarczy.
Po trzecie, unikaj wszystkich tych licznych rzucających się w oczy elementów, które tylko rozpraszają uwagę. Nie ślęcz całymi dniami nad formułowaniem misji - przy budowie strategii nigdy nie zaczynaj od celów. Nie myl narzędzi zarządzania ze strategią i nie daj się wciągnąć w dziewięćdziesięciodniową gonitwę za wynikami kwartalnymi.
Po czwarte, praca kierowników nad formułowaniem strategii - w grupie lub podczas warsztatów - usiana jest wieloma pułapkami. Zaczynając od wyzwania i unikając zbyt szybkiego podejmowania bezpośrednich działań, grupa może trafnie wskazać sedno problemu i opracować spójny plan, który pozwoli jej go pokonać.
Mam nadzieję, że ta książka pomoże czytelnikowi zrozumieć siłę strategii opartej na wyzwaniach oraz przewagę, jaką można zyskać dzięki znalezieniu prawdziwego sedna wyzwania.
