Jak działa S&OP
O co chodzi w S&OP
Czytając literaturę o S&OP, trudno jest wyrobić sobie opinię, co tak naprawdę jest punktem centralnym tego całego mechanizmu. Uwagę zwraca się na wskaźniki, procedury, plany itp. Trochę czasu zajęło mi dojście do tego samemu.
"Jakie powinny być stany magazynowe" - to punkt centralny S&OP.
Punktem centralnym całego mechanizmu jest odpowiedź na pytanie, jakie powinny być stany magazynowe (produktów, komponentów, surowców) w poszczególnych okresach (najczęściej miesięcznych, na początku takiego okresu).
Określenie poprawnej wielkości zapasu (nie za dużo - by nie zamrażać kapitału, i nie za mało - by nie doprowadzać do utraty sprzedaży) zależy od kilku czynników:
prognoz wielkości sprzedaży poszczególnych produktów (SKU, w poszczególnych okresach), trafności prognoz, naturalnych, generowanych przez klientów odchyleń w popycie, bezwładności funkcji operacji podczas reagowania na zmienione prognozy.
Za określenie poprawnej wielkości zapasu odpowiada narzędzie "Model S&OP", które w szczegółach omówimy poniżej.
Wiedząc, jakie powinny być stany magazynowe w każdym z okresów (najczęściej jest to miesiąc), możemy wskazać, co i kiedy należy produkować, a dla zapewnienia tej produkcji - co i kiedy należy kupić.
Ilustracja: Model S&OP: oczekiwane stany magazynowe i kanał sterujący procesami tworzenia wartości dodanej.
Z planu produkcji i planu zakupów wynikają zadania oraz plany innych działów wspierających, których realizacja jest niezbędna dla terminowego zaspokojenia popytu. Standardowo funkcjonalność tę zapewnia system ERP.
Zdarza się, że system ERP nie został poprawnie skonfigurowany lub znajdują się w nim niekompletne dane i parametry. Dlatego nie powinniśmy na nim bezwarunkowo polegać. Punktem wyjścia zawsze jest rozumienie specyfiki działania modelu biznesowego naszej firmy, by móc zweryfikować i potwierdzić poprawną konfigurację systemu ERP.
W szczególności w systemie powinny się znajdować poprawne i aktualne dane odnośnie:
czasów realizacji zamówień (LT, lead time), partii minimalnych (MOQ, minimum order quantiry), sposobu odnowienia zapasu i wymaganych dla tego parametrów, receptur (BOM, bill of material), cykli życia produktu, zamienników (nowe wersje produktów, surowce i komponenty, które można stosować zamiennie itp.).
Schemat przedstawiony powyżej jest bardzo podobny do tego, w jaki sposób przebieg procesów przedstawia się w Modelu SCOR (Model referencyjny łańcucha dostaw (ang. Supply Chain Operation Reference-Model, skr. SCOR). Zainteresowanym polecam zapoznanie się z wyczerpującym opisem Modelu SCOR, gdyż zawiera on wiele wartościowych koncepcji związanych z przepływem dóbr i informacji w ramach procesów tworzenia wartości dodanej.
Ilustracja: Wpisanie S&OP w model SCOR.
W modelu SCOR nacisk kładzie się na cztery główne procesy: pozyskanie, przetworzenie i dostawę plus proces zwrotów. Istotne w tym podejściu jest skupienie się na jak najszerszym planowaniu, obejmującym zarówno procesy wewnętrzne firmy, jak również procesy klientów i dostawców. W ten sposób otrzymujemy synchronizację łańcucha dostaw wykraczającą poza jedną organizację.
Model SCOR zakłada duży poziom współpracy i integracji z klientami i dostawcami, co nie jest jeszcze standardem w naszych warunkach rynkowych.
S&OP, wykorzystując logikę funkcjonowania podobną do Modelu SCOR, obejmuje tylko jego część - synchronizację i planowanie w ramach naszej firmy. Odpowiedzialna za pozyskanie informacji związanej z potrzebami świata zewnętrznego jest funkcja sprzedaży i przedstawia ją w formie prognozy. W ten sposób S&OP uniezależnia się od partnerów zewnętrznych i operuje najlepszymi możliwymi informacjami pozyskanymi przez funkcję sprzedaży.
Następnie informacje te przesyłane są do naszych procesów przetworzenia i pozyskania, a przez nie dalej do naszych dostawców zgodnie z ustalonymi z nimi trybami.
Przewagą S&OP jest to, że nie wymaga zmiany zasad współpracy z klientami i dostawcami, aby działać poprawnie.
Wpływ S&OP na efektywność biznesu
Dotychczas zwracaliśmy uwagę na to, że dzięki S&OP możemy zmniejszyć zaangażowanie kapitału oraz zwiększyć dostępność produktów i przez to zredukować utraconą sprzedaż. To niejedyna korzyść.
W każdym procesie tworzenia wartości powstają odchylenia i zakłócenia oraz pojawiają się ryzyka, które przekładają się na większe koszty.
S&OP wymusza bardziej precyzyjną kontrolę i sprawniejsze zarządzanie procesami wytwarzania wartości w firmie. Dzięki temu bardziej dokładna informacja planistyczna umożliwia z kolei redukcję odchyleń i ryzyk, a przez to i kosztów. Oczywiście sama informacja nie rozwiąże problemu. Potrzebne jest jeszcze podejmowanie działań doskonalących lub korygujących na jej podstawie, ale to już wykracza poza ramy S&OP.
Lista zredukowanych odchyleń i zakłóceń, które obserwowałem równolegle z funkcjonowaniem S&OP, obejmuje:
poprawę terminowości dostaw surowców i komponentów (w wyniku: aktualizacji lead time, potwierdzania zamówień, monitorowania terminów wysyłek i ich odchyleń, oceny dostawców), poprawę jakości dostaw (w wyniku: kontroli jakości na wejściu, posiadania warunków zakupów, oceny dostawców), redukcję nietrafionych zapasów (w wyniku: modelu S&OP, prognozy, zarządzania cyklem życia produktów), redukcję zbędnych nadwyżek (w wyniku: modelu S&OP, prognozy), redukcję braków komponentów do produkcji (w wyniku: modelu S&OP, prognozy, kontroli jakości na wejściu), eliminację braków mocy i wąskich gardeł (w wyniku: prognozy, scenariusza dostępności, planowania produkcji, harmonogramowania), wzrost efektywności (w wyniku: prognozy, normowania/marszrut, scenariusza dostępności, planowania produkcji, harmonogramowania), redukcję utraconej sprzedaży wynikającej z odchyleń w popycie (w wyniku: modelu S&OP, prognozy, scenariusza dostępności).
Umownie listę tę przedstawia ilustracja poniżej.
Ilustracja: Przykładowe odchylenia, zakłócenia i ryzyka na poszczególnych etapach tworzenia wartości, dla których S&OP umożliwia przeciwdziałanie.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Ciąg dalszy dostępny w pełnej wersji książki.
