Wprowadzenie Anna Maria Zawadzka

W ostatnich latach dwa podejścia wywarły istotny wpływ na uprawianie i rozumienie nauk społecznych. Są nimi: nurt pozytywny (Joseph, Linley 2007; Senge 1998; Seligman 2005) i podejście systemowe (von Bertalanffy 1984; Wiener 1971). Nurt pozytywny wskazał, że nauki społeczne powinny się skupiać na poszukiwaniu pozytywnych stron ludzkiej natury - możliwości, umiejętności i rozwoju. Zgodnie z tym nurtem, zadaniem nauk społecznych jest dostarczanie wiedzy o tym, jak można osiągać dobrostan psychiczny i zadowolenie z życia oraz dobrobyt społeczny. Z kolei podejście systemowe udowodniło, że zrozumienie zjawisk społecznych wymaga ujęć systemowych, czyli uwzględniania współzależności różnych elementów składających się na daną rzeczywistość. W tym podejściu analizuje się mechanizmy sprzężeń zwrotnych i poszukuje podstawowego elementu, od którego zależy takie, a nie inne funkcjonowanie systemu. Rozdziały książki zostały opracowane w nawiązaniu do tych dwóch ważnych ujęć rozpatrywanego przez nas zagadnienia.

Celem książki jest przedstawienie artykułów przeglądowych na temat funkcjonowania organizacji z perspektywy psychologicznej, uwzględniających nurt pozytywny i podejście systemowe w myśleniu o organizacji. Zbiór artykułów przekonuje, że obecnie nie ma lepszego wyjścia niż budowanie systemu organizacji "markowej". Organizacja "markowa" to dobra jakość zarządzania ludźmi, humanitarnego myślenia o pracownikach, widzenia więcej - włączania do organizacji konsumenta i wychodzenia poza starą szkołę szybkiego zysku jako podstawy efektywnego funkcjonowania organizacji. Autorzy wskazują, że dziś, aby uzyskać dobrą jakość w organizacji, trzeba szukać nowej jakości w różnych dziedzinach życia organizacji, począwszy od kształtowania właściwego klimatu i kultury organizacyjnej, kreowania i ulepszania narzędzi zarządzania ludźmi, lepszego zrozumienia zachowań jednostki w organizacji, przez poszukiwanie i doskonalenie metod zarządzania wizerunkiem organizacji, do uświadamiania znaczenia i roli marki dla konsumenta oraz wagi etycznych zachowań organizacyjnych w budowaniu marki organizacji.

Książka składa się z czterech części. Pierwsza obejmuje tematykę kultury organizacyjnej i współzależności, które występują w obszarze kultury oraz innych dziedzin funkcjonowania organizacji. W części poświęconej kulturze organizacyjnej Agnieszka Lipińska-Grobelny przedstawia i kolejno omawia, czym jest klimat organizacyjny, co się na niego składa, jaki ma wpływ na różne sfery życia organizacji oraz jakie ma znaczenie w kształtowaniu tożsamości/marki organizacji. Z kolei Aneta Chybicka, Natasza Kosakowska-Berezecka i Paulina Petrus, w kontekście postępującej na świecie globalizacji, różnorodności kulturowej i związanej z tym potrzeby efektywnej adaptacji do dynamicznych i ciągłych zmian, poruszają zagadnienie wielokulturowości w organizacji i związanych z tym wyzwań i możliwości.

Druga część książki dotyczy problematyki doskonalenia systemów zarządzania potencjałem społecznym organizacji i odnosi się do nurtu pozytywnego. W tej części Paweł Jurek przygląda się zagadnieniu kompetencji zawodowych - charakterystyk i możliwości osób z perspektywy rozwoju zawodowego. W rozdziale tym autor systematyzuje zagadnienie kompetencji zawodowych i przedstawia model kompetencji, który może stanowić dobrą podstawę zarządzania potencjałem społecznym w nowoczesnych organizacjach. Mariola Łaguna proponuje, aby kształtować system szkoleń w organizacji w odniesieniu do wiedzy psychologicznej i wniosków z badań na temat uczenia się i możliwości jednostek. W rozdziale autorka porusza temat założeń, celów i metod efektywnego szkolenia i doskonalenia pracowników.

Trzecia część książki dotyczy wybranych zagadnień związanych z zachowaniem się jednostki w organizacji, zgodnych z ujęciem pozytywnym. Rozdział Anny Szabowskiej jest poświęcony zrozumieniu zjawiska zaangażowania jednostki w organizację w związku z innymi równie ważnymi zagadnieniami, takimi jak satysfakcja z pracy i przywiązanie do organizacji. W kolejnym rozdziale Róża Bazińska, Roma Wrzosek, Sylwiusz Retowski i Dorota Szczygieł przedstawiają założenia i propozycję narzędzia pomiaru pracy emocjonalnej. Zagadnienie pracy emocjonalnej jest związane z efektywną regulacją emocji towarzyszących funkcjonowaniu jednostki w organizacji przy wykonywaniu zadań związanych z pracą.

Czwarta i ostatnia część książki dotyczy funkcjonowania organizacji w odbiorze jednostkowym i społecznym oraz kształtowania wizerunku organizacji i marki produktu. W tej części Oleg Gorbaniuk omawia, czym jest wizerunek, jak zmienia się rozumienie pojęcia wizerunku w kierunku pojęcia reputacji organizacji, jakie wyróżnia się typy wizerunków organizacji i przedstawia różne sposoby pomiaru wizerunku organizacji. W ostatnim rozdziale proponuję ujęcie organizacji pod kątem jej konsumentów. Z tej perspektywy poruszam istotne zagadnienia efektywnego funkcjonowania nowoczesnych organizacji. Są nimi: kształtowanie marki produktu z perspektywy wiedzy i potrzeb konsumenta oraz zarządzanie marką polegające na dążeniu do zgodności wizerunków marek produktów z humanitarną polityką personalną i społeczną organizacji.

W tym miejscu chcę wspomnieć osoby, które miały ważny udział w powstaniu tej książki. Pragnę serdecznie podziękować za recenzje koncepcji książki i samej książki Panu dr. hab. Wojtkowi Cwalinie. Podziękowania składam także zespołowi redakcyjnemu Wydawnictwa Naukowego PWN na ręce Pani redaktor Joanny Marek-Banach - praca z Paniami z Wydawnictwa była dla mnie przyjemnością!

Oddając tę książkę do rąk Czytelnika, życzę satysfakcjonującej i miłej lektury.

Rozdział 1 Kształtowanie marki organizacji przez kulturę organizacyjną firmy Agnieszka Lipińska-Grobelny

Wprowadzenie

Jako społeczeństwo XXI wieku jesteśmy zależni od marek. Lubimy o nich opowiadać. Jeśli nas satysfakcjonują - to je wspieramy, jeśli nas rozczarowują - to je niszczymy. Istnieje wiele definicji marki. Według American Marketing Association, marka jest terminem, symbolem lub ich kombinacją i może odnosić się do produktu, usługi, osoby czy nawet firmy, a jej przeznaczeniem jest wyróżnienie spośród konkurencji. W tym rozdziale chcemy udzielić odpowiedzi na pytanie, czy można mówić o kształtowaniu marki organizacji przez jej kulturę lub inaczej - tożsamość organizacji. Niektóre firmy, takie jak Coca Cola, IBM, Microsoft, Nokia, Toyota, Wedel, są znane z produktów, które w większości przypadków kojarzą się z marką. To firmy, w których silna kultura organizacyjna jest powiązana z założeniami i wartościami stanowiącymi siłę napędową osiągnięć organizacji na rynku oraz wpływają na skuteczność jej kontaktów z otoczeniem (Deal, Kennedy 1999). Kultura organizacyjna (podobnie jak marka jako tożsamość organizacji) pełni funkcję integracyjną, poznawczo-informacyjną, a także adaptacyjną dla pracowników (Schein 1997) i z tego względu, przytaczając różne wyniki badań, będę starała się dowieść, że kształtowanie określonej kultury organizacyjnej może stanowić ważny instrument budowania marki rozumianej jako tożsamość organizacji.

Kultura czy klimat organizacyjny - synonim czy antonim?

Teoretycy i praktycy zarządzania prowadzą wciąż burzliwe dyskusje nad pojęciami kultury i klimatu organizacyjnego, czy są tym samym i czym się różnią. Jest to poniekąd zrozumiałe, zważywszy z jednej strony na wieloznaczność pojęcia kultury, a z drugiej - na zróżnicowanie oczekiwań co do możliwości wyjaśniania tych pojęć w różnych kategoriach społecznych, na przykład analizy kulturowej czy rozmaitych zjawisk organizacyjnych (Lipińska-Grobelny 2007a).

Niektórzy badacze utożsamiają kulturę z klimatem organizacyjnym, należą do nich na przykład Bratnicki, Kryś i Stachowicz (1988) czy Schein (1997). W takim ujęciu kultura organizacyjna jako synonim klimatu organizacyjnego stanowi "swoisty, obejmujący specyficzne tabu, sposób życia i dyscyplinę. Klimat czy kultura systemu odzwierciedla zarówno normy i wartości systemu formalnego, jak też ich reinterpretację dokonaną w systemie nieformalnym" (Katz, Kahn 1979, s. 108). Inni autorzy, w tym Moran i Volkwein (1992) czy Barbara Kożusznik (2002), uważają, że klimat jest terminem o węższym znaczeniu, jest "powierzchnią kultury i jej bezpośrednim, łatwo obserwowalnym przejawem" (Kożusznik 2002, s. 233).

Interesujące zestawienie pojęcia kultury i klimatu organizacyjnego proponuje Waldemar Grzywacz (2002), który badanie kultury rozpatruje jako analizę zbiorowego wymiaru organizacji, badanie zaś klimatu organizacyjnego odnosi do wymiaru indywidualnego. Dalsze porównanie tych dwóch terminów zawiera tabela 1.1.

Tabela 1.1. Porównanie pojęcia kultury i klimatu organizacyjnego

Kultura organizacyjna

Klimat organizacyjny

- Jest zjawiskiem głębokim, podświadomym

- Jest zjawiskiem bardziej powierzchownym i świadomym

- Bardziej abstrakcyjna

- Bardziej konkretna

- Wpływa na postępowanie ludzi w organizacji, ich wzajemne relacje, zaangażowanie na rzecz organizacji i jej wzrost

- To sposób percepcji dążeń, zwyczajów, formalnych i nieformalnych procedur oraz wzorów zachowania

- Wpływa na punkt odniesienia

- Wynika z osobistego punktu odniesienia

- Kultura istnieje przez symbole, historie i mity, którym członkowie organizacji nadają znaczenie, jest tym, co spaja organizację

- Istnieje w myślach i odczuciach pracowników jako reprezentantów grupy

Źródło: Grzywacz (2002, s. 125).

W nawiązaniu do tabeli 1.1. można stwierdzić, że klimat organizacyjny nie jest ani synonimem, ani antonimem kultury organizacyjnej, lecz stanowi jeden z jej składników i może być traktowany jako: "indywidualna mapa percepcyjno-poznawcza sytuacji organizacyjnej reprezentowana przez jednostkę" (za Borucki 1985, s. 225). Takie rozumienie klimatu organizacyjnego pozostaje w zgodzie ze stanowiskiem ważnym dla badań prezentowanych w dalszej części rozdziału, przyjętym przez Davida Kolba (1972). Według Kolba, klimat organizacyjny jest zbiorem subiektywnie spostrzeganych przez pracowników cech sytuacji kształtujących ich motywy zachowań. W podobny sposób o klimacie organizacyjnym pisze Władysław J. Paluchowski (1998, s. 165), który twierdzi, że kultura to pojęcie-omnibus, o niejasnej treści i niedookreślonych relacjach z klimatem organizacyjnym. Z tego względu proponuje, aby klimat określić jako: "charakterystyczny dla danej organizacji zespół zjawisk, kształtujących się pod wpływem cech rynkowych (zewnętrznych), kulturowych i organizacyjnych (wewnętrznych) danego przedsiębiorstwa, działających w dłuższym czasie, wpływający blokująco lub facy-litująco na działania pracowników tej organizacji". W Kwestionariuszu Klimatu Organizacyjnego Paluchowskiego ocena klimatu odbywa się przez ewaluację: relacji przełożony-podwładny, stopnia tolerowania ryzyka i konfliktów, poczucia osamotnienia, dostępu do informacji, identyfikacji z zespołem pracowniczym, punitywnej rywalizacji oraz ogólnej pozytywnej postawy wobec organizacji.

W tym opracowaniu przyjęto stanowisko zgodne z podejściem Kolba (1972), Kożusznik (2002) i Paluchowskiego (1998), w którym klimat organizacyjny jest pojęciem bardziej konkretnym, łatwiej podlega badaniu i odnosi się do sposobu postrzegania przez pracownika formalnych i nieformalnych procedur, jakie obowiązują w środowisku pracy. W związku z tym klimat organizacyjny, obok funkcji poznaw-czo-informacyjnej, integruje pracownika z grupą, wyznaczając granice przynależności i wykluczenia, a także wpływa na jego motywację do działania, a w efekcie na adaptację całego przedsiębiorstwa do zmieniających się warunków otoczenia.

Kategorie klimatu i kultury organizacyjnej na podstawie wybranych koncepcji

Bogactwu definicyjnemu towarzyszy różnorodność typologii kultury i klimatu organizacyjnego. Lidia Zbiegień-Maciąg (1999) pisze o kulturach silnych i słabych, pozytywnych i negatywnych, zachowawczych i innowacyjnych, męskich i kobiecych, biurokratycznych i pragmatycznych, elitarnych i egalitarnych.

Uwzględniając motywacyjne przesłanki stylu kierowania, Marian Dobrzyński (1981) wyodrębnia cztery typy kultur: innowacyjną, autorytarną, biurokratyczną i towarzyską, które nazywa klimatami. W zależności od charakteru bodźców stosowanych przez kierownika, zdeterminowanych jego cechami osobowości, doświadczeniem życiowym, rodzajem działań i wymagań określonego stanowiska, są rozwijane postawy pracowników oparte na dominującym typie motywacji. Typ motywacji determinuje określony klimat organizacyjny. W związku z tym, gdy w organizacji dominuje potrzeba bezpieczeństwa, wówczas kształtuje się w niej klimat biurokratyczny. Gdy kadra kierownicza zdradza silną potrzebę władzy, następstwem tego zjawiska jest klimat autorytarny, potrzebie osiągnięć odpowiada klimat innowacyjny, a potrzebie afiliacji - klimat towarzyski (za Lipińska-Grobelny 2007a).

W analizie zjawiska kultury organizacyjnej bardzo często badacze odwołują się do modelu "czterech D" nawiązującego do koncepcji kultury organizacyjnej Geerta Hofstede'a (2000). Podstawowe dymensje (D), przez które kategoryzuje się kulturę dotyczą: wymiaru dystansu władzy, wymiaru indywidualizmu-kolektywizmu, wymiaru męskości-kobiecości i wymiaru stopnia unikania niepewności (za Lipińska-Grobelny 2007a).

Wymiar dystansu władzy między przełożonym a podwładnym odnosi się do stopnia, w jakim pracownicy danej organizacji postrzegają jej formalną hierarchię. Ludzie w przedsiębiorstwach charakteryzujących się dużym dystansem władzy, akceptują hierarchiczny porządek w przeciwieństwie do grup z małym dystansem władzy, w których nierówność społeczną traktuje się jako naganną, a hierarchię jako nierówność ról. Drugi wymiar według Hofstede'a to indywidualizm- kolektywizm. Dotyczy on zakresu, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować przewagę interesów grupy nad jednostkowymi lub odwrotnie. W przypadku indywidualizmu jednostki pozostają w luźnych relacjach, mając na uwadze tylko własne dobro. Jego przeciwieństwo - kolektywizm - pociąga za sobą preferencje ścisłych powiązań społecznych. W tym przypadku organizacje mają duży wpływ na to, czy ludzie czują się zadowoleni, a pracownicy oczekują od firmy, że będzie broniła ich interesów. Trzeci wymiar męskość-kobiecość odnosi się do wartości, które kształtują motywację człowieka, czyli wartości "ekonomicznych" (np. awans, wynagrodzenie, osiągnięcia indywidualne) lub "społecznych" (np. dobra atmosfera w pracy, wzajemne zaufanie i pomoc). Męskość występuje wówczas, gdy społeczność ceni osiągnięcia, heroizm, materialny sukces i pewność siebie. Kobiecość odnosi się do preferowania więzi społecznych, opiekowania się słabszymi oraz jakości życia. Czwarty wymiar to silne-słabe unikanie niepewności. Jest on interpretowany jako stopień, w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować sytuację niepewności, zmiany oraz możliwości działania mimo braku formalnych procedur.

Opisane wymiary stanowią podstawę do wyodrębnienia w koncepcji Hofstede'a (2000) czterech typów kultury organizacyjnej:

a) kultury o orientacji na stabilizację i bezpieczeństwo charakterystycznej dla organizacji o sztywnej strukturze i rygorystycznych zasadach postępowania, w których indywidualizm jest traktowany jako zagrożenie;

b) kultury o orientacji na strukturę i rutynowe procedury dotyczącej firm, w których relacje między osobami w hierarchii są w mniejszym stopniu sformalizowane; większą wagę przywiązuje się do współdziałania i zapewnienia dobrej atmosfery w pracy;

c) kultury nastawionej na wspieranie inicjatyw jednostek i małych grup, prezentowanej przez firmy, w których pracownicy rywalizują ze sobą; zaangażowanie, umiejętność twórczego podejścia do problemu są postrzegane jako jej podstawowy wymóg;

d) kultury zorientowanej na realizację zadań, występującej w organizacjach o "płynnej" strukturze i stylu kierowania opartym na przywództwie i zaangażowaniu.

Do wymienionych tu czterech wymiarów kulturowego zaprogramowania jednostki, Hofstede dodał jeszcze piąty wymiar - konfucjański dynamizm, którego początków upatruje w odmiennym rozwoju kultury europejskiej i chińskiej. Chodzi tu o umiejętność rozróżnienia między długo- i krótkookresowym nastawieniem w życiu. Składowymi na biegunie orientacji długookresowej są upór, oszczędność, zapobiegliwość, kształtowanie relacji międzyludzkich według statusu. Z kolei komponentami na biegunie orientacji krótkoterminowej są ustatkowanie, zrównoważenie, dbałość o zachowanie twarzy, poszanowanie tradycji i wywiązywanie się ze społecznych zobowiązań (za Lipińska-Grobelny 2007a).

Listę typologii kultury organizacyjnej dopełnia podstawowa w tej książce klasyfikacja Kolba (1972), który wymienia trzy główne rodzaje klimatu organizacyjnego: wspierający, autokratyczny oraz pośredni między dwoma wcześniej wymienionymi. Ludziom pracującym w klimacie wspierającym są stawiane wysokie, zrozumiałe, jasno określone i stymulujące rozwój zawodowy wymagania. Za realizację przydzielonych im zadań ponoszą oni osobistą odpowiedzialność. Działania zespołu są dobrze zorganizowane i przemyślane. W razie konieczności jego członkowie mogą liczyć jednak na wsparcie zarówno ze strony współpracowników, jak i kompetentnego, przyjaźnie ustosunkowanego przełożonego. Komunikacja w takich warunkach ma charakter dwustronny. Przeciwieństwem wspierającego klimatu organizacyjnego jest klimat autokratyczny. Charakteryzuje się on przede wszystkim tym, że pracownikom są stawiane niewielkie, mało sprecyzowane wymagania, za realizację których nie ponoszą oni pełnej odpowiedzialności. Członkowie zespołu są raczej karani lub krytykowani, gdy coś im się nie powiedzie, a nie nagradzani i doceniani w sytuacji sukcesu. Wśród pracowników nie istnieje atmosfera zaufania i wzajemnego wspierania własnych poczynań. Podwładni nie akceptują kierownika, przeciwstawiają się mu bądź też z niechęcią ulegają. W takich grupach istnieje najczęściej komunikacja jednostronna, gdzie rola nadawcy przypada osobie zajmującej wyższą pozycję w hierarchii władzy. Brak satysfakcji z wykonywania zadań może wynikać z tego, że podejmują je pod przymusem. Natomiast typ pośredni oscyluje między klimatem wspierającym a autokratycznym w zakresie poszczególnych pozycji Kwestionariusza Klimatu Organizacyjnego Kolba, czyli wymagań, odpowiedzialności, nagród, zorganizowania, poczucia ciepła i poparcia oraz kierowania (za Lipińska-Grobelny 2007a).