Przywództwo wyższego stopnia - Ken Blanchard

Kup ebooka

104.00 zł
83.20 zł (83,20 zł najniższa cena z 30 dni)

-
Proszę czekać

Rozdział 1

Efektywne organizacje

O = organizacja ucząca się (ongoing learning)

Systemy learningowe, budowanie kapitału wiedzy i transfer wiedzy w całej organizacji są istotnym aspektem funkcjonowania efektywnych organizacji, ponieważ przyczyniają się do zwiększenia ich potencjału. Chociaż uczenie się w organizacji różni się od indy­widualnego uczenia się, w wydajnych organizacjach godzi się oba te procesy. Wszyscy dążą do doskonałości - zarówno jako jednostki, jak i jako organizacja.

R = reżim wyników osiąganych w pracy z klientem (relentless focus on customer results)

W efektywnych organizacjach - niezależnie od branży, w której działają - rozumie się, kim jest klient i w odniesieniu do niego dokonuje się pomiarów efektywności.

Rysunek 1.1. Model HPO SCORES?

Osiągane w tych organizacjach wyjątkowe rezultaty są po części konsekwencją ob­sesyjnego myślenia o wynikach. O ich unikalności świadczy jednak sposób, w jaki traktuje się wyniki: patrzy się na nie z punktu widzenia klienta.

E = energetyzujące systemy i struktury (energizing systems and structures)

Systemy, struktury, procesy i wzorce zachowań w efektywnych organizacjach są zsynchronizowane w sposób, który wspiera wizję organizacji, jej strategiczne kierunki rozwoju i cele. Takie podejście ułatwia pracownikom wykonywanie za­dań. Energetyzujące systemy i struktury stanowią fundament systemu szybkiego reagowania na pojawiające się przeszkody czy okazje. Sposobem na wykazanie, czy istniejące w organizacji systemy i struktury spełniają swą funkcję, jest przeana­lizowanie ich wpływu na funkcjonowanie pracowników. Mogą one bowiem albo utrudniać im wykonywanie obowiązków, albo je ułatwiać.

S = struktura władzy i zaangażowanie (shared power and high involvement)

Efektywne organizacje znamionuje podział władzy i procesów decyzyjnych w całej organizacji, nie tylko wśród jej zwierzchnictwa. Filarami funkcjonowania takich organizacji są: partycypacja, współdziałanie i praca zespołowa. Jeśli pracownicy czują się docenieni i szanowani za pracę dla firmy, kiedy mają dostęp do informa­cji ułatwiających podejmowanie decyzji i pozwala się im właśnie decydować o rzeczach wpływających na ich życie, wówczas mogą i będą funkcjonować jako pełnowartościowi uczestnicy procesu urzeczywistniania dążeń i wizji organizacji. W efektywnych organizacjach istnieje poczucie władzy osobistej i kolektywnej.

Przywództwo jako silnik organizacji

Jeśli przyjmiemy, że efektywna organizacja jest celem podróży, to wówczas przy­wództwo musi być silnikiem samochodu. Opisany powyżej model HPO SCORES? definiuje cechy charakterystyczne efektywnych organizacji. Przywództwo jest siłą napędową, która wprawia w ruch organizacje w pożądanym kierunku.

Rola przywództwa formalnego w efektywnych organizacjach różni się diame­tralnie od firm funkcjonujących w tradycyjny sposób. W efektywnych organizacjach nie praktykuje się kultu wielkiego charyzmatycznego lidera, tylko skupia się na zbu­dowaniu wizjonerskiej organizacji, która będzie trwać po jego odejściu. Tym samym rola przywództwa ewoluuje z poziomu statusu przywilejów i władzy dla samej siebie w stronę bardziej złożonego, długofalowego procesu partycypacyjnego. Należy pod­kreślić, że po określeniu wizji liderzy powinni przyjąć postawę i sposób zachowania właściwy przywódcom służebnym.

Rozdział 11

Przywództwo zespołowe

Chociaż etapy rozwoju zespołu zostały przedstawione jako całkowicie odrębne stadia, w rzeczywistości w dużej mierze się pokrywają. Pewne elementy jednego eta­pu mogą znajdować się we wszystkich pozostałych. Jeśli przykładowo zespół zaczyna swoje funkcjonowanie (etap wprowadzenia) i musi się skoncentrować na wyzna­czeniu celu i sporządzeniu karty zespołu, nie oznacza to, że karta ta nie będzie ule­gała poprawkom w kolejnych etapach. Etap rozwoju można natomiast zdefiniować w dowolnym momencie na podstawie dominujących właściwości i potrzeb zespołu. Zmiana tych właściwości czy potrzeb oznacza przejście na inny etap rozwoju.

Dlaczego znajomość konkretnego etapu rozwoju, na którym znajduje się dany zespół, jest taka ważna? Dlaczego ważna jest również znajomość potrzeb występujących na tym etapie? Ponieważ umożliwia ona wykonanie następnego istotnego kroku, a mianowicie zapewnienie zespołowi przywództwa w postaci umożliwiającej zaspokojenie tych potrzeb.

Dostosowanie stylu przywództwa do poziomu rozwoju zespołu

Zespół wchodzi na kolejne etapy rozwoju i w związku z tym potrzebuje stylu przywództwa dopasowanego do jego bieżących potrzeb. W odniesieniu do zespołów równie dobrze sprawdza się model SLII?, stosowany często we wzmacnianiu wyników jednostek.

Zachowania instruujące stanowią fundament dla wyników osiąganych przez zespół. Należy do nich zaliczyć organizowanie, tworzenie struktur, informowanie czy koncentrowanie zespołu. Nowy członek zespołu z pewnością chciałby wiedzieć, w jaki sposób została zorganizowana praca tej grupy. Chce wiedzieć, czego musi się nauczyć, aby sprawdzić się w nowej roli, na czym zespół będzie koncentrował swoje działania, jak wygląda jego struktura, kto przed kim tam odpowiada, kto jest za co odpowiedzialny, kiedy i jak należy robić różne rzeczy.

Zachowania wspierające mają na celu budowanie zaufania i szacunku w obrębie zespołu. Zaliczyć do nich należy angażowanie, zachęcanie, słuchanie i współpracę. Z punktu widzenia harmonii i spójności zespołu warto dążyć do tego, aby ludzie angażowali się w proces decyzyjny, aktywnie uczestniczyli w życiu zespołu, a także byli chwaleni za swoje działania. Lider powinien również doceniać różnice występujące w obrębie zespołu i w razie potrzeby dzielić się swoimi kompetencjami przywódczymi.

Ludzie, którzy mają przewodzić zespołowi, z reguły nie mają o tym pojęcia, jeśli nie przejdą odpowiednich szkoleń. Jeżeli np. niedoświadczony lider zespołu uzna, że jedynym skutecznym sposobem jest styl partycypacyjny, zespół nie będzie funkcjonował prawidłowo. Pierwszego dnia lider może poprosić wszystkich człon­ków o sugestie, w jaki sposób zespół powinien działać, podczas gdy oni uważają, że to jego rola. Powiedzą: "Przecież to on zwołał zebranie" - i w konsekwencji zaczną się zastanawiać nad zasadnością swojego udziału w zespole. Z kolei lider, który uzyskuje znikome odpowiedzi, zaczyna się denerwować i myśleć, że objęcie przywództwa w tym zespole było błędem. Panuje powszechna dezorientacja.

Brak zrozumienia prawideł rządzących rozwojem zespołu sprawia, że dostoso­wanie stylu przywództwa do potrzeb zespołu staje się stricte przypadkowe. Dopiero zestawienie modelu etapów rozwoju zespołu z modelem SLII? pozwala wyjaśnić sytuację (por. rysunek 11.3).

Aby określić optymalny w danym momencie styl przywództwa, najpierw trze­ba zdiagnozować etap rozwoju zespołu w kontekście jego celu, analizując zarówno wydajność, jak i morale. Następnie należy zlokalizować ten etap na modelu eta­pów rozwoju zespołu i nakreślić prostopadły odcinek biegnący do krzywej stylów w modelu SLII?. Punkt przecięcia wyznacza optymal­ny styl przywództwa.

Rysunek 11.3. Dostosowanie stylu przywództwa SLII? do etapu rozwoju zespołu

Rozdział 18

Przywództwo służebne

Rysunek 18.1. Korelacja przywództwa i zysku

Warto też zauważyć, że zapał pracowników wpływa dodatnio na oddanie klientów. Analogicznie, pozytywne nastawienie i oddanie, jakie przejawiają klienci wobec danej firmy, oddziałuje korzystnie na atmosferę pracy i zapał pracowników. Ludzie uwielbiają pracować dla firmy, której klienci są jednocześnie jej wielbiciela­mi. Wytwarza to obopólną ekscytację oraz zaangażowanie i w ten sposób zarówno klienci, jak i pracownicy wpływają bezpośrednio na żywotność organizacji128.

Ogólna konkluzja płynąca z badań Blancharda i Zigarmi jest taka, że w przy­wództwie służebnym aspekt przywódczy (przywództwo strategiczne) jest istotny - ponieważ wizja i wytyczony kierunek działań są punktem wyjścia rozwoju fir­my - ale ważniejszą rolę odgrywa aspekt służebny (przywództwo operacyjne). Jeśli wizja i kierunek rozwoju firmy są porywające i motywują do działania, a liderzy umiejętnie wprowadzają je w życie na oczach pracowników i klientów, to żywot­ność organizacji i jej sukces są zapewnione.

Żeby pracować efektywnie, lider służebny musi nastawić się na otoczenie, dzięki czemu będzie w stanie utworzyć i utrzymać kulturę motywującą pracowników, którzy z kolei będą motywować klientów. Może to osiągnąć, jeśli będzie ciągle spoglądać w dół hierarchii organizacyjnej i bez przerwy pytać, "co mogę dla ciebie zrobić?" zamiast cze­kać, że jego pracownicy spojrzą w górę hierarchii z pytaniem "co możemy dla pana zro­bić?".

W przedmowie do książki Servant leadership w praktyce John Maxwell pisze tak: "Zawsze bawi mnie, gdy słyszę od kogoś: "Przewodzenie to sport dla samotników". Gdy ktoś ma takie doświadczenia, to moim zdaniem po prostu nikt za nim nie podąża. Jeśli to prawda, to lepiej odpuścić sobie przewodzenie i zejść niżej, do ludzi. Potem można spróbować zabrać ich razem z sobą na szczyt".

Jeśli menedżerowie koncentrują się jedynie na tradycyjnych wskaźnikach ży­wotności organizacji - takich jak zysk - wygląda to tak, jakby oglądając mecz ko­szykówki, obserwowali tylko tablicę wyników, a nie grę. Wprawdzie zysk to kluczo­wy aspekt żywotności organizacji, ale jest pochodną prawidłowej obsługi klienta, którą można osiągnąć dzięki służeniu pracownikowi. Zatem zysk jest tak naprawdę nagrodą, którą firma dostaje za roztoczenie opieki nad klientami i wytworzenie motywu­jącego otoczenia dla pracowników.

Jeżeli aspekt służebny przywództwa służebnego ma duży wpływ na żywotność organizacji, w jaki sposób liderzy mogą rozwijać umiejętności służenia innym?

Przywództwo służebne to kwestia serca

Jak stwierdził Robert Greenleaf: "lider służebny jest przede wszystkim sługą, a dopiero później liderem"129. Większość prac dotyczących przywództwa w przeszłości koncentrowała się na za­chowaniu lidera i na tym, jak poprawić metody i style przywództwa. Próbowano zmieniać liderów, oddziałując na nich z zewnątrz. Jednakże w ostatnich latach odkryto, że efektywne przywództwo wymaga działania od wewnątrz. To po prostu kwestia serca. Wszystko obraca się wokół charakteru przywódcy i przyświecają­cych mu intencji. Dlaczego przewodzisz? Czy przywództwo to służenie czy bycie obsługiwanym? Szczera odpowiedź na to pytanie jest niezwykle istotna, bo liderzy, którzy nie wyjaśnią tej kwestii samym sobie, nigdy nie staną się przywódcami słu­żebnymi. Ken Blanchard i Phil Hodges piszą o tym w książce The Servant Leader.

Największą przeszkodą uniemożliwiającą ludziom stawanie się liderami słu­żebnymi jest nastawienie na osiąganie własnej korzyści, które sprawia, że świat postrzega się jako miejsce, gdzie należy jak najwięcej wziąć i jak najmniej dać. Egoistyczni przywódcy stawiają na pierwszym miejscu swój plan zajęć, bezpieczeństwo, status czy wynagrodzenie, zapominając o ludziach, których doty­czą ich myśli i działanie.