Prowadź do zwycięstwa. Silne, skuteczne i wpływowe przywództwo niezależnie od środowiska - Carla A. Harris

Wpro­wa­dze­nie

W trak­cie mo­jej po­nad trzy­dzie­sto­let­niej ka­riery ban­kierki in­we­sty­cyj­nej na Wall Street pra­co­wa­łam ra­mię w ra­mię z in­nymi oso­bami w ze­spo­łach, udzie­la­łam się w licz­nych ko­mi­sjach, dzia­ła­łam wo­lon­ta­ryj­nie w wielu or­ga­ni­za­cjach non pro­fit, jed­no­cze­śnie po­dró­żu­jąc po świe­cie jako tre­nerka i mów­czyni. W tam­tym okre­sie za­wie­ra­łam setki umów, a pod­czas bli­skiej współ­pracy mia­łam oka­zję ob­ser­wo­wać rze­szę pre­ze­sów z naj­roz­ma­it­szych branż, w tym tech­no­lo­gicz­nej, han­dlo­wej, trans­por­to­wej, prze­my­sło­wej, zdro­wot­nej, by wy­mie­nić za­le­d­wie kilka. W re­zul­ta­cie za­równo w cza­sach do­brej, jak i sła­bej ko­niunk­tury go­spo­dar­czej, ja­kich przy­szło mi do­świad­czyć, mia­łam moż­li­wość ana­li­zo­wać pracę nie­któ­rych wspa­nia­łych li­de­rów... i nie­któ­rych nie naj­lep­szych. Ob­ser­wo­wa­łam bar­dzo sku­teczne style prze­wo­dze­nia, ale wi­dzia­łam rów­nież, ja­kie re­zul­taty nie­sie ze sobą nie­efek­tywne przy­wódz­two.

We wszyst­kich przy­pad­kach, które mia­łam oka­zję ob­ser­wo­wać, zwraca uwagę je­den wspólny ele­ment. Za­gad­nie­nie, jak stać się wspa­nia­łym przy­wódcą lub przy­wód­czy­nią, dla więk­szo­ści tych li­de­rów, pre­ze­sów oraz in­nych przed­sta­wi­cieli ka­dry za­rzą­dza­ją­cej ni­gdy nie było przed­mio­tem kie­run­ko­wego, for­mal­nego wy­kształ­ce­nia lub choćby szu­ka­nia do­radz­twa na ten te­mat. Poza tym więk­szość z nich prze­wo­dzi in­nym w taki sam spo­sób, w jaki kie­ro­wano w trak­cie ich ka­riery, czę­sto­kroć wy­zna­jąc po­dej­ście "po mo­jemu albo wcale".

W la­tach osiem­dzie­sią­tych i dzie­więć­dzie­sią­tych XX wieku, a na­wet przez trzy­dzie­ści lat wcze­śniej, to li­de­rzy de­fi­nio­wali pro­gram or­ga­ni­za­cji. Dyk­to­wali wa­runki i de­cy­do­wali, co po­winno się wy­da­rzyć oraz kiedy. Co wię­cej, od każ­dej osoby, która dla nich pra­co­wała, ocze­ki­wali, że bę­dzie po­stę­po­wała do­kład­nie tak, jak to usta­lili, bez za­da­wa­nia py­tań. W ta­kim pa­ra­dyg­ma­cie li­de­rzy za­rzą­dzali czę­sto za po­mocą stra­chu i gróźb. A je­żeli nie dzia­ła­li­ście w spo­sób okre­ślony przez li­dera lub nie za­cho­wy­wa­li­ście się tak, jak wy­ma­gała tego kul­tura firmy, mo­gli­ście się na­ra­zić na de­gra­da­cję, po­zba­wić na­dziei na awans lub w ogóle stra­cić pracę. Pod rzą­dami ta­kiego li­dera nie było moż­li­wo­ści przed­sta­wie­nia od­mien­nego sta­no­wi­ska, wła­snej pro­po­zy­cji, jak i wy­ra­że­nia kon­struk­tyw­nej opi­nii zwrot­nej. W grun­cie rze­czy by­li­ście zmu­szeni po­stę­po­wać zgod­nie z po­le­ce­niami.

Przez ja­kiś czas styl przy­wódz­twa "po mo­jemu albo wcale" był uzna­wany za obo­wią­zu­jący i sku­teczny. W owych cza­sach nie wal­czono o uta­len­to­wa­nych pra­cow­ni­ków, a pro­duk­cję i ilość przed­kła­dano nad in­no­wa­cję, za­lety oraz cenę. Współ­cze­sne śro­do­wi­sko jest inne. In­no­wa­cja sta­nowi do­mi­nu­jącą ce­chę kon­ku­ren­cyjną, tempo wpro­wa­dza­nia na ry­nek no­wych pro­duk­tów oraz umie­jęt­ność bez­po­śred­niego za­an­ga­żo­wa­nia kon­su­men­tów pla­sują się tuż za nią, de­cy­du­jąc o kon­ku­ren­cyj­no­ści oraz prze­trwa­niu na rynku.

Tym, co rów­nież zmie­niło się współ­cze­śnie, jest fakt, że w chwili, gdy pi­szę tę książkę, od po­nad pół­tora roku znaj­du­jemy się w sta­nie glo­bal­nej pan­de­mii. Wielu pra­cow­ni­ków, za­miast cho­dzić do biura, ma oka­zję pra­co­wać z domu lub ja­kie­goś in­nego od­le­głego miej­sca, które sami wy­brali. Cho­ciaż okres ten jest dla więk­szo­ści wy­zwa­niem, dla pra­cow­ni­ków lock­down stał się rów­nież oka­zją do re­flek­sji nad wła­snym ży­ciem i za­sta­no­wie­nia się nad wy­bo­rami za­wo­do­wymi. Za­dają so­bie te­raz ta­kie choćby py­ta­nia: "Czy to jest dla mnie wła­ściwe za­ję­cie?", "Czy zaj­muję się tym, co daje mi szczę­ście?", "Czy mój pra­co­dawca lub szef do­brze mnie trak­tuje?".

Taki po­ziom re­flek­sji przy braku wspar­cia, ja­kie za­pew­nia nam bli­skość współ­pra­cow­ni­ków i ka­dry za­rzą­dza­ją­cej, spra­wia, że nie­któ­rzy pra­cow­nicy za­czy­nają się przy­naj­mniej za­sta­na­wiać, dla­czego zde­cy­do­wali się na kon­kret­nego pra­co­dawcę, a wielu in­nych roz­waża wręcz re­zy­gna­cję z obec­nej pracy. Są­dzę, że kon­se­kwen­cją tych roz­my­ślań bę­dzie wielka mi­gra­cja pra­cow­ni­ków mię­dzy pra­co­daw­cami bądź też z pracy kor­po­ra­cyj­nej czy fi­lan­tro­pij­nej do przed­się­bior­czo­ści. W re­zul­ta­cie pra­co­dawcy po­czują się zmu­szeni do po­wtór­nego przyj­rze­nia się obiet­nicy ko­rzy­ści skła­da­nej pra­cow­ni­kom, by uzy­skać ich za­an­ga­żo­wa­nie. Będą mu­sieli rów­nież po­zy­cjo­no­wać tę obiet­nicę na rynku pracy w spo­sób, który po­może im utrzy­mać pra­cow­ni­ków naj­bar­dziej uta­len­to­wa­nych oraz po­zy­skać no­wych.

Oprócz tego uwa­żam, że firmy będą mu­siały po­wtór­nie prze­my­śleć, w jaki spo­sób na­gra­dzają i wy­na­gra­dzają lu­dzi, któ­rzy są nie­zwy­kle sku­teczni nie tylko w przy­cią­ga­niu no­wych ta­len­tów, ale rów­nież w ich utrzy­my­wa­niu, i w efek­cie opra­co­wać sys­tem zde­cy­do­wa­nie inny od do­tych­czas sto­so­wa­nego. W więk­szo­ści branż, zwłasz­cza z za­kresu usług fi­nan­so­wych, je­żeli ma­cie zna­czące osią­gnię­cia przy­no­szące fir­mie mi­liony do­la­rów do­chodu, zwy­kle otrzy­mu­je­cie naj­wyż­szą pen­sję, pod­czas gdy lu­dzie uwa­żani za wspa­nia­łych me­ne­dże­rów - uwiel­biani przez ze­społy i umoż­li­wia­jący roz­wój in­nym w taki spo­sób, że ich pod­władni trzy­mają się da­nej firmy - nie są ce­nieni i na­gra­dzani w po­dobny spo­sób. Otóż we współ­cze­snym śro­do­wi­sku, w któ­rym firmy za­czy­nają uświa­da­miać so­bie ko­niecz­ność po­strze­ga­nia swo­ich pra­cow­ni­ków w nowy spo­sób, pra­co­dawcy będą zmu­szeni za­rzą­dzać ina­czej niż w prze­szło­ści i za­czną ce­nić tych, któ­rzy po­tra­fią prze­wo­dzić, na­gra­dza­jąc ich w spo­sób za­pewne bar­dziej zbli­żony do tego, w jaki do­tych­czas wy­róż­niali tra­dy­cyj­nych "pro­du­cen­tów".

In­sty­tu­cje co­raz czę­ściej do­ce­niają efekty współ­pracy i zdają się na nią za­miast na au­tor­skie po­my­sły czy pro­dukty. Tech­no­lo­gia zmie­niła do­tych­cza­sowy spo­sób dzia­ła­nia i na­uczyła różne branże war­to­ści part­ner­stwa oraz ko­rzy­sta­nia z mo­deli open so­urce. W re­zul­ta­cie firmy nie mogą dłu­żej po­le­gać je­dy­nie na wła­snych ta­len­tach przy kon­ku­ro­wa­niu z in­nymi, nie wspo­mi­na­jąc na­wet o prze­wo­dze­niu w branży. Aby two­rzyć part­ner­stwa, przy­cią­gać chęt­nych do współ­pracy, pie­lę­gno­wać re­la­cje oraz, co zy­skuje na zna­cze­niu, przy­cią­gać i za­trzy­my­wać naj­lep­szych, mu­si­cie stać się in­nego ro­dzaju li­de­rami. Je­śli za­mier­za­cie mo­ty­wo­wać i in­spi­ro­wać uta­len­to­wa­nych pro­fe­sjo­na­li­stów, by ze­chcieli spę­dzać czas w mu­rach wa­szej firmy i dzia­łać in­no­wa­cyj­nie, mu­si­cie umieć an­ga­żo­wać ich w dzia­ła­nia, prze­ni­kać ich my­śli, uczyć ich i in­spi­ro­wać. Chcąc prze­wo­dzić w dzi­siej­szym świe­cie biz­nesu czy do­bro­czyn­no­ści, mu­si­cie od­wa­żyć się być au­ten­tycz­nymi, bu­do­wać za­ufa­nie, sku­piać się na róż­no­rod­no­ści i za­ra­zem wy­ka­zy­wać się ela­stycz­no­ścią i wy­trwa­ło­ścią.

Dawni li­de­rzy, zwłasz­cza li­de­rzy kor­po­ra­cyjni, sku­piali się na trzech gru­pach: udzia­łow­ców, klien­tów i pra­cow­ni­ków. Czwartą grupą, która wy­ło­niła się obec­nie i sta­nowi przed­miot in­ten­syw­nej uwagi, jest... spo­łecz­ność. Uzbro­jona w me­dia spo­łecz­no­ściowe i przez nie ośmie­lona spo­łecz­ność po­trafi w ciągu za­le­d­wie kilku mi­nut wy­ko­rzy­stać to po­tężne na­rzę­dzie, by oba­lić markę bu­do­waną przez de­kady. Je­śli uwzględni się nie­ustanny na­cisk na or­ga­ni­za­cje w kwe­stii in­no­wa­cji przy jed­no­cze­snych za­wi­ro­wa­niach geo­po­li­tycz­nych, za­gro­że­niach dla cy­ber­bez­pie­czeń­stwa, od­dzia­ły­wa­niu me­diów spo­łecz­no­ścio­wych i walce o ta­lenty, ozna­cza to nie­koń­czącą się pre­sję na li­de­rów. Na­wet je­śli dana or­ga­ni­za­cja wy­pra­co­wała so­lidną stra­te­gię kon­ku­ren­cyjną, a jej fi­nanse przed­sta­wiają się opty­mi­stycz­nie, nie­zmienne po­zo­stają ta­kie za­gro­że­nia dla jej kul­tury, jak kon­se­kwen­cje wy­boru nie­wła­ści­wego pra­cow­nika, skan­dal zwią­zany z przy­wódz­twem czy błąd w oce­nie, skut­ku­jące groź­bami od grup ak­ty­wi­stów lub szko­dzące re­la­cjom z klien­tami.

A za­tem czego trzeba, by sku­tecz­nie prze­wo­dzić w dzi­siej­szych cza­sach? Czy jako li­de­rzy i li­derki wie­cie, jak za­cho­wać czuj­ność? Jak utrzy­mać ener­gię, by nie zbo­czyć z kursu? Jak od­nieść suk­ces wśród tak wielu za­gro­żeń i pre­sji?

W tej książce omó­wię po­dróż ku przy­wódz­twu, a także kilka nie­zbęd­nych umie­jęt­no­ści, ja­kich po­trzeba, by od­nieść suk­ces, zwłasz­cza zna­cze­nie po­dej­mo­wa­nia ry­zyka, two­rze­nia wi­zji oraz wy­ko­rzy­sty­wa­nia atu­tów, ja­kimi są re­la­cje i part­ner­stwo. Istotę tej książki sta­nowi mo­ich dzie­sięć pe­reł Ce­lo­wego Przy­wódz­twa:

#1 Przy­wódz­two to po­dróż od wy­ko­naw­stwa do in­spi­ro­wa­nia spraw­stwa.

#2 Spo­sób, w jaki lu­dzie od­bie­rają cię jako li­dera bądź li­derkę, wpły­nie na to, jak będą pra­co­wali i ja­kie re­zul­taty uzy­skają.

#3 Wy­bór wła­ści­wego ze­społu zde­fi­niuje twój do­ro­bek.

#4 W two­jej for­mule suk­cesu nie ma miej­sca na lęk. Li­der/Li­derka po­dej­muje ry­zyko, aby się roz­wi­jać.

#5 Nikt nie po­ra­dzi so­bie sa­mot­nie. Ko­rzy­sta­nie z in­te­lektu, re­la­cji i do­świad­cze­nia in­nych osób oraz na­wią­zy­wa­nie wła­snych re­la­cji przy­spie­szy twój suk­ces jako li­dera/li­derki.

#6 Nie je­steś li­de­rem/li­derką z tego po­wodu, że masz sta­no­wi­sko; mu­sisz mieć cel.

#7 Współ­cze­sne przy­wódz­two wy­maga umie­jęt­no­ści trans­for­ma­cji... lu­dzi, sy­tu­acji oraz sa­mych sie­bie.

#8 Wi­docz­ność, otwar­tość, zde­cy­do­wa­nie oraz em­pa­tia po­mogą ci sku­tecz­nie prze­wo­dzić w kry­zy­sie.

#9 Każdy ma ja­kiś mar­twy punkt w polu wi­dze­nia. Określ wła­sny, a jego usu­nię­cie uczyń swoim prio­ry­te­tem.

#10 Dzięki do­głęb­nej prze­ni­kli­wo­ści sku­pisz się na prze­pro­wa­dza­niu do tego, co bę­dzie, za­miast zaj­mo­wać się tym, co jest.

To są wła­śnie te wska­za­nia, na któ­rych mu­sisz się skon­cen­tro­wać i je re­pre­zen­to­wać, by stać się sil­nym, sku­tecz­nym li­de­rem lub silną, sku­teczną li­derką nie­za­leż­nie od miej­sca pracy.

W tej książce omó­wię ko­lejno przy­mioty świa­do­mego li­dera/li­derki, klu­czowe ce­chy, któ­rymi od­zna­cza się przy­wódz­two trans­for­ma­cyjne, a także za­ob­ser­wo­wane przeze mnie braki w przy­wódz­twie, które mogą za­szko­dzić lub wręcz znisz­czyć sku­tecz­ność każ­dego li­dera czy li­derki. Nie sta­jesz się au­to­ma­tycz­nie li­de­rem lub li­derką, po­nie­waż pew­nego dnia po­wie­rza ci się ważne sta­no­wi­sko lub od­po­wie­dzial­ność. Przy­wódz­two to funk­cja zwią­zana z nie­ustanną ak­tyw­no­ścią. Je­śli za­mier­za­cie od­nieść suk­ces, po­win­ni­ście, w moim prze­ko­na­niu, oka­zy­wać to, kon­cen­tru­jąc się na by­ciu świa­do­mymi li­de­rami każ­dego dnia.

W kul­tu­rach na­sta­wio­nych na osią­gnię­cia, ta­kich jak fi­nanse, tech­no­lo­gia czy sprze­daż i mar­ke­ting, lu­dzie są na­gra­dzani nie tylko nad­mia­ro­wym wy­na­gro­dze­niem, ale rów­nież awan­sami, ty­tu­łami oraz waż­nymi sta­no­wi­skami. Bra­kuje przy tym re­flek­sji, czy osoby ta­kie mają umie­jęt­no­ści oraz zdol­no­ści, by szko­lić, mo­ty­wo­wać i in­spi­ro­wać in­nych do prze­kra­cza­nia wła­snych moż­li­wo­ści. A wła­śnie ta­kich li­de­rów po­trzeba we współ­cze­snym, kon­ku­ren­cyj­nym śro­do­wi­sku.

To wspa­nia­łej te­ni­si­stce Bil­lie Jean King przy­pi­suje się słowa: "Pre­sja jest przy­wi­le­jem". Nie ulega wąt­pli­wo­ści, że je­śli zde­cy­du­jesz się przy­jąć sta­no­wi­sko przy­wód­cze i za­jąć miej­sce li­derki/li­dera, bę­dziesz do­świad­czać pre­sji. Pre­sji, by prze­wo­dzić sku­tecz­nie, pre­sji, by uczy­nić or­ga­ni­za­cję lep­szą niż była wtedy, gdy prze­ka­zy­wano ją w twoje ręce, oraz pre­sji, by w ze­spole or­ga­ni­za­cji stać się war­to­ścią do­daną.

Ja uwa­żam, że przy­wi­le­jem jest prze­wo­dze­nie. W Pro­wadź do zwy­cię­stwa do­star­czę wam na­rzę­dzi, ja­kich po­trze­bu­je­cie, by stać się sil­nymi i sku­tecz­nymi li­de­rami i li­der­kami, któ­rzy, nie­za­leż­nie od sta­no­wi­ska, po­tra­fią prze­wo­dzić i pro­wa­dzić ku zwy­cię­stwu.