WstępPsychologia pozytywna jako nurt badań naukowychPaweł Fortuna, Agnieszka Czerw
Oddajemy do rąk Czytelniczek i Czytelników podręcznik pretendujący do bycia kompendium wiedzy z zakresu pozytywnej psychologii pracy i organizacji, określanej popularnie jako "psychologia pozytywna biznesu". W ciągu ostatnich dekad doczekaliśmy się wielu opracowań tematyki pozytywnej psychologii pracy i organizacji o zasięgu międzynarodowym zarówno w postaci podręczników (np. Cameron i in., 2003; Lewis, 2011; Linley i in., 2010; Marques, 2023), jak i artykułów naukowych raportujących wyniki badań prowadzonych w tym obszarze oraz przedstawiających ich metaanalizy (np. Donaldson i in., 2019; Mills i in., 2013). Na polskim rynku wydawniczym jednak brakuje podręczników, które wprost nawiązują do pozytywnej psychologii pracy i organizacji. Pojawiają się co prawda pojedyncze monografie z zakresu psychologii (np. Basińska, 2016; Czerw, 2017) lub zarządzania (np. Zbierowski, 2021), które oparte są w całości lub przynajmniej częściowo na idei psychologii pozytywnej, ale nie ma kompleksowego przeglądu aktualnej wiedzy w tym obszarze. Z tego powodu powstał ten podręcznik.
Wprowadzając Czytelniczki i Czytelników w jego tematykę, najpierw wyjaśniamy, czym jest psychologia pozytywna oraz przedstawiamy chronologię kluczowych wydarzeń, które wpłynęły na jej rozwój na świecie i w Polsce. Następnie omawiamy ogólne ramy teoretyczne, w których osadzono rozważania - teorię wymagania-zasoby pracy (Job Demands-Resources; Demerouti i in., 2001). Na koniec przedstawiamy strukturę podręcznika, aby zorientować odbiorców w układzie rozdziałów, i podajemy krótkie charakterystyki ich treści. Jesteśmy przekonani, że wysiłek Autorek i Autorów będzie inspiracją dla badaczy do formułowania i weryfikacji śmiałych hipotez, studentów zachęci do eksploracji problematyki dobrostanu w miejscu pracy, a praktykom biznesu dostarczy ważnych wskazówek do tworzenia środowiska pracy sprzyjającego satysfakcji i dobrostanowi w partnerskiej kooperacji ze specjalistami w obszarze psychologii pozytywnej pracy i organizacji.
0.1 Psychologia pozytywna
Słownik Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego (American Psychological Association, APA) podaje, że "psychologia pozytywna to dziedzina teorii i badań psychologicznych, która koncentruje się na stanach psychicznych (np. zadowolenie, radość), indywidualnych cechach i mocnych stronach charakteru (np. zdolność do budowania bliskich relacji, integralność, altruizm, mądrość) oraz instytucjach społecznych, które wspierają subiektywny dobrostan i sprawiają, że życie jest w większym stopniu warte przeżycia" (APA, 2025). Wśród intelektualnych inspiratorów psychologii pozytywnej można wskazać zarówno psychologów (np. William James, Abraham Maslow, Carl Rogers, Viktor Frankl), jak i filozofów (np. Arystoteles, Konfucjusz, Immanuel Kant, S?ren Kierkegaard, John Stuart Mill). Współcześnie tę gałąź psychologii rozwijają i popularyzują naukowcy i praktycy na wszystkich kontynentach. Badania są realizowane w wielu ośrodkach akademickich, także o wiodącym charakterze (np. Uniwersytecie Harvarda, Stanforda, Uniwersytecie Oksfordzkim), a ich wyniki są publikowane w punktowanych czasopismach naukowych, w tym ściśle powiązanych z psychologią pozytywną: The Journal of Positive Psychology, Journal of Happiness Studies, Journal of Positive Psychology and Wellbeing, Journal of Positive Behavior Interventions czy Journal of Positive Psychology Coaching.
RAMKA 0.1MARTIN SELIGMAN (UR. 1942)
Doktor Martin E.P. Seligman jest dyrektorem Penn Positive Psychology Center oraz profesorem psychologii na Uniwersytecie Pensylwanii. Pełni także funkcję dyrektora programu Master of Applied Positive Psychology (MAPP). W 1998 roku został wybrany na prezydenta Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego (APA), gdzie zainicjował rozwój psychologii pozytywnej jako dziedziny naukowej. Jest autorem ponad 350 publikacji naukowych i 30 książek, w tym bestsellerów takich jak Flourish, Authentic Happiness i Learned Optimism. Jego prace zostały przetłumaczone na ponad 50 języków. Seligman jest uznanym ekspertem w dziedzinach odporności psychicznej, optymizmu i budowania dobrostanu. Otrzymał wiele prestiżowych nagród, m.in. APA Award for Lifetime Contributions to Psychology.
RAMKA 0.2MIHÁLYI CSÍKSZENTMIHÁLYI (1934-2021)
Współtwórca psychologii pozytywnej i autor koncepcji flow, czyli stanu pełnego zaangażowania i optymalnego doświadczenia. Przez całe życie badał, co składa się na szczęśliwe i spełnione życie, a jego prace zyskały uznanie na całym świecie. Książka Flow: The Psychology of Optimal Experience z 1990 roku stała się bestsellerem, przetłumaczonym na ponad 20 języków. Był profesorem, badaczem i współzałożycielem Quality of Life Research Center na Claremont Graduate University. Wspólnie z Martinem Seligmanem zapoczątkował nurt psychologii pozytywnej, publikując w 2000 roku przełomowy artykuł w American Psychologist. Otrzymał liczne nagrody, m.in. Grand Cross of the Order of Merit of the Republic of Hungary oraz Széchenyi Prize. Jego wystąpienie TED Talk "Flow, the secret to happiness" obejrzało ponad 6 milionów osób.
0.1.1 Pozytywna psychologia pracy i organizacji
W literaturze poświęconej psychologii pozytywnej w środowisku pracy wyróżnia się trzy pokrewne, lecz odrębne podejścia: pozytywną psychologię organizacji (Positive Organizational Psychology, POP), pozytywne zachowania organizacyjne (Positive Organizational Behavior, POB) oraz pozytywne nauki o organizacji (Positive Organizational Scholarship, POS). Chociaż wszystkie wywodzą się z nurtu psychologii pozytywnej, różnią się zakresem analizy, celami badawczymi oraz metodyką badań.
Pozytywna psychologia organizacji (POP) to szerokie podejście koncentrujące się na badaniu pozytywnych subiektywnych doświadczeń i indywidualnych cech osób pracujących oraz pozytywnych instytucji w kontekście organizacyjnym. Jego celem jest zarówno poprawa dobrostanu pracowników, jak i zwiększenie efektywności organizacyjnej. POP obejmuje zjawiska takie jak dobrostan, zaangażowanie czy pozytywne relacje w miejscu pracy i operuje na wielu poziomach analizy - od jednostki, przez zespoły, po całą organizację (Donaldson i Ko, 2010).
Pozytywne zachowania organizacyjne (POB), zaproponowane przez Freda Luthansa (2002), skupiają się na mierzalnych, rozwijalnych i możliwych do zarządzania zasobach psychologicznych pracowników, które mogą prowadzić do poprawy wyników organizacyjnych. Kluczowymi konstruktami w tym podejściu są komponenty kapitału psychologicznego (PsyCap): nadzieja, optymizm, odporność i poczucie własnej skuteczności (Luthans i in., 2006). POB koncentruje się głównie na poziomie jednostkowym, wykorzystując w badaniach metody ilościowe i eksperymentalne.
Pozytywne nauki o organizacji (POS) skupiają się natomiast na badaniu pozytywnych procesów, cech i rezultatów w ramach organizacji jako całości. POS kładą nacisk na zjawiska takie jak witalność, współpraca, pozytywna dewiacja (positive deviance), zaufanie czy sensowność w pracy. Charakteryzują się większym wykorzystaniem jakościowych metod badawczych i studiów przypadków, analizując złożone, często kontekstowe zjawiska na poziomie makro (Cameron i in., 2003; Donaldson i Ko, 2010).
Choć wszystkie trzy pojęcia mają wspólny rodowód i często się przenikają, można zauważyć istotne różnice: POB koncentruje się przede wszystkim na jednostce i jej wpływie na efektywność organizacyjną, POS - na organizacji jako systemie sprzyjającym rozkwitowi, natomiast POP stanowi szeroką ramę integrującą oba podejścia i obejmującą zarówno indywidualne, jak i systemowe aspekty funkcjonowania organizacyjnego.
0.1.2 Rozwój psychologii pozytywnej na świecie
Dynamiczny rozwój psychologii pozytywnej doskonale ilustrują jej kamienie milowe.
Lata 90. XX wieku: idea psychologii pozytywnej. Mitem założycielskim psychologii pozytywnej jest spotkanie psychologów Martina E. P. Seligmana z University of Pennsylvania (ramka 0.1) i Mihálya Csíkszentmihályiego z Claremont Graduate University (ramka 0.2), które odbyło się w latach 90. XX wieku podczas rodzinnych wakacji na Hawajach. Naukowcy dyskutowali na temat potrzeby zmiany wiktymologicznego rysu psychologii, a więc koncentracji na dysfunkcjach, i skupieniu się na tym, co dobre, czyli na mocnych stronach człowieka. Ideą, by psychologia nie tylko zajmowała się patologiami i leczeniem zaburzeń, lecz także badaniem tego, co sprawia, że życie jest wartościowe, szczęśliwe i pełne sensu, niedługo później "zarazili" innych psychologów, w tym Raya Fowlera, Christophera Petersona, Barbarę Fredrickson i Eda Dienera.
1998: proklamowanie psychologii pozytywnej. Seligman, podczas swojej kadencji jako prezydent APA, ogłosił potrzebę zmiany paradygmatu w psychologii i formalnie zapoczątkował psychologię pozytywną. Przemówienie prezydenckie zakończył następująco: "Zatraciliśmy nasze pierwotne i szersze powołanie, którym jest poprawa jakości życia wszystkich ludzi, a nie tylko osób cierpiących na choroby psychiczne. W związku z tym wzywam nasz zawód i naszą naukę do ponownego podjęcia tego zadania, gdy wkraczamy w nowe tysiąclecie" (Seligman, 1998, s. 4).
2000: konceptualizacja psychologii pozytywnej. Seligman i Csíkszentmihályi publikują artykuł "Positive psychology: An introduction" na łamach American Psychologist (Seligman i Csíkszentmihályi, 2000). Zyskał on status najważniejszego tekstu definiującego psychologię pozytywną i jej zakres. Autorzy argumentowali, że po dziesięcioleciach, w których reflektor uwagi psychologii był skierowany na patologie, dysfunkcje i leczenie chorób psychicznych z jednoczesnym zaniedbywaniem badania czynników sprzyjających optymalnemu życiu, przyszedł czas na skorygowanie tej nierównowagi. Rolę sprawczą w przesunięciu akcentu na pozytywne aspekty ludzkiego doświadczenia powinna odgrywać psychologia pozytywna, której wprowadzenie i rozwój są źródłem nadziei na bardziej wszechstronne zrozumienie natury ludzkiej i realną poprawę życia. Autorzy postulowali koncentrację na trzech punktach, którymi są: (1) pozytywne subiektywne doświadczenia - badanie pozytywnych emocji, takich jak szczęście, satysfakcja z życia i radość, poczucie sensu i rozwoju; (2) pozytywne indywidualne cechy - badanie mocnych stron, cnót i sił charakteru; (3) pozytywne instytucje i społeczności - badanie czynników społecznych i środowiskowych (w tym miejsca pracy), które wzmacniają dobrostan człowieka.
2002: European Network for Positive Psychology (ENPP; www.ennp.eu). Celem tej europejskiej organizacji non-profit jest dzielenie się wiedzą i badaniami z zakresu psychologii pozytywnej. ENPP organizuje Europejskie Konferencje Psychologii Pozytywnej (European Conference on Positive Psychology, ECPP) co dwa lata, począwszy od 2002 roku (Winchester, Wielka Brytania).
2003: pierwszy podręcznik z obszaru pozytywnej psychologii pracy i organizacji. Kim Cameron, Jane Dutton i Robert Quinn publikują pierwsze kompleksowe omówienie problematyki pracy i organizacji z perspektywy psychologii pozytywnej Positive Organizational Scholarship - Foundations of a New Discipline. Książka szybko stała się podstawowym źródłem wiedzy i inspiracją dla rozwijającego się ruchu budowania pozytywnych organizacji. Jest doceniana nie tylko wśród psychologów, lecz także osób zajmujących się naukami o zarządzaniu. Stanowi znakomite uzupełnienie dla licznych podręczników z obszaru zarządzania organizacją i zasobami ludzkimi.
2004: klasyfikacja sił charakteru i cnót. Peterson i Seligman publikują książkę Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification, określaną jako "biała księga" zdrowia psychicznego lub pozytywny odpowiednik klasyfikacji zaburzeń (np. Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders, DSM). Opierając się na wielokulturowych i historycznych analizach, autorzy zidentyfikowali sześć uniwersalnych cnót oraz 24 mocne cechy charakteru, które stanowią ich szczegółowe i mierzalne komponenty. Częścią pracy było opracowanie Values in Action (VIA) - narzędzia umożliwiającego pomiar mocnych cech charakteru. Wyniki badań potwierdzają znaczenie wskazanych sił psychicznych dla przedstawicieli różnych narodowości (Park i in., 2006), choć z badania, w którym VIA wypełniła imponująca próba 1 076 549 osób, wynika, że u ich podłoża leży nie sześć czynników, lecz trzy: Dociekliwość, Troskliwość i Samokontrola (McGrath, 2015).
2006: pierwsze, specjalistyczne czasopismo naukowe. Pierwszym naukowym czasopismem poświęconym prezentacji badań realizowanych w ramach psychologii pozytywnej jest The Journal of Positive Psychology, wydawany przez oficynę Routledge (Taylor & Francis Group). Do dzisiaj jest to wiodące czasopismo naukowe w tej dziedzinie.
2007: sekcja psychologii pozytywnej w APA. Psychologia pozytywna stała się formalną dywizją APA, kiedy powołano Dywizję 17 - Towarzystwo Psychologii Poradnictwa (Society of Counseling Psychology) jako gospodarza Sekcji Psychologii Pozytywnej (Positive Psychology Section). W ramach APA istnieje także Dywizja 32 - Towarzystwo Psychologii Humanistycznej (Society for Humanistic Psychology), która wspiera rozwój psychologii pozytywnej, uwzględniając jej związki z psychologią humanistyczną.
2007: International Positive Psychology Association (IPPA; www.ippanetwork.org). Celem IPPA jest wspieranie badań naukowych nad dobrostanem, budowanie sieci kontaktów między badaczami, praktykami i edukatorami, a także rozwój praktycznych zastosowań psychologii pozytywnej w takich obszarach, jak praca, edukacja, zdrowie i społeczności lokalne. IPPA zrzesza tysiące członków z ponad 70 krajów.
2009: I Światowy Kongres Psychologii Pozytywnej. Kongres został zorganizowany przez IPPA i odbył się w Filadelfii, w Stanach Zjednoczonych. Wśród mówców znaleźli się m.in. Seligman, Fredrickson, która zaprezentowała swoją teorię poszerzania i budowania pozytywnych emocji (Broaden-and-build Theory), Lyubomirsky, która omówiła interwencje, takie jak praktyka wdzięczności i medytacja, oraz Diener (określany w mediach czasem jako "Dr. Happiness"), który przedstawił wyniki badań nad subiektywnym dobrostanem.
2010: Asian Association of Positive Psychology (AAPP). Stowarzyszenie wspiera rozwój psychologii pozytywnej w kontekście azjatyckim, uwzględniając kulturowe i społeczne aspekty szczęścia, dobrostanu i cnót. AAPP organizuje konferencje i warsztaty, które łączą naukowców i praktyków z różnych krajów azjatyckich. W Azji powstają również lokalne stowarzyszenia, na przykład w 2022 roku zostało założone Chinese Positive Psychology Development Association (CPPDA; www.cppda.org).
2011: model PERMA. Seligman w książce Flourish wprowadza model PERMA (positive emotions, engagement, relationships, meaning, accomplishment - pozytywne emocje, zaangażowanie, relacje, sens, osiągnięcia) jako ramowe podejście do badania dobrostanu. Na bazie modelu są opracowywane kwestionariusze PERMA Profiler (Butler, Kern, 2016; polskie adaptacje: Wąsowicz i in., 2021; Chudzicka-Czupała i in., w przygotowaniu) oraz Workplace PERMA Profiler umożliwiający pomiar dobrostanu w środowisku pracy (McQuaid i Kern, 2017; polska adaptacja: Fortuna i in., 2025).
2020-2021: interwencje pozytywne w czasie pandemii COVID-19. Psychologia pozytywna odegrała ważną rolę we wspieraniu zdrowia psychicznego podczas pandemii. Wzrosło zainteresowanie badaniami nad rezyliencją, wdzięcznością i praktykami mindfulness (np. Waters i in., 2021; Yeun i Kim, 2022). W tym czasie odnotowano również rozwój opartych na sztucznej inteligencji aplikacji do promowania dobrostanu psychicznego, takich jak Woebot, które integrują elementy psychologii pozytywnej.
RAMKA 0.3TRZY FALE PSYCHOLOGII POZYTYWNEJ
W ciągu ponad dwóch dekad od formalnego zainicjowania psychologii pozytywnej przez Martina Seligmana dziedzina ta przeszła wyraźną ewolucję - od indywidualistycznych ujęć dobrostanu ku bardziej złożonemu i kontekstowemu rozumieniu człowieka i jego funkcjonowania w środowisku społecznym. W literaturze przedmiotu rozwój ten określany jest metaforycznie jako pierwsza, druga, a następnie trzecia fala psychologii pozytywnej (Lomas i Ivtzan, 2016; Lomas i in., 2021).
Pierwsza fala psychologii pozytywnej, zapoczątkowana przez Seligmana, charakteryzuje się koncentracją na pozytywnych zjawiskach, takich jak: subiektywne stany psychiczne (radość, wdzięczność, nadzieja czy zadowolenie), cechy (np. klasyfikacja mocnych stron charakteru, VIA), zachowania (praktykowanie wdzięczności, budowanie związków, wyznaczanie sobie celów i dążenie do nich, angażowanie się w doświadczenia flow oraz zachowania prospołeczne), poznanie (przekonania, oczekiwania i style atrybucji) i funkcjonowanie instytucji (pozytywne praktyki, kultura organizacyjna i przywództwo). Pierwsza fala PP była przeciwwagą dla dominującego w psychologii modelu skupionego na zaburzeniach i dysfunkcjach (Lomas i Ivtzan, 2016; Lomas i in., 2021).
Fundamentem drugiej fali było zakwestionowanie binarnego podziału na zjawiska pozytywne i negatywne. Jej inicjatorzy podkreślali, że doświadczenia cierpienia, smutku czy frustracji mogą pełnić funkcje adaptacyjne i przyczyniać się do rozwoju osobistego oraz wzmacniania sensu życia (Fortuna, 2012; Lomas i Ivtzan, 2016). W tym podejściu akceptacja ambiwalencji i paradoksów staje się elementem psychologicznego wzrostu - również w środowisku pracy. Wskazuje to na potrzebę odejścia od idealizowania na przykład pozytywnych emocji na rzecz bardziej realistycznego ujęcia dobrostanu, jako dynamicznej równowagi między przeciwstawnymi stanami. Ten dialektyczny zwrot przygotował grunt pod dalsze rozszerzenie perspektywy - nie tylko o złożoność emocjonalną, lecz także o złożoność społeczną i systemową - która staje się znakiem rozpoznawczym trzeciej fali.
Odrębność trzeciej fali psychologii pozytywnej opiera się na obserwacji, że stan psychiczny nie może być skutecznie analizowany w oderwaniu od środowiska, w jakim jednostka funkcjonuje (Kern i in., 2019). W tym kontekście szczególne znaczenie zyskuje psychologia pracy i organizacji, jako przestrzeń zastosowania systemowych i kontekstualnych modeli psychologii pozytywnej. Psychologia pozytywna trzeciej fali zakłada zatem, że warunki pracy są istotnym komponentem psychicznego funkcjonowania jednostki i nie mogą być redukowane do czynników indywidualnych, takich jak motywacja czy rezyliencja.
Jednym z istotnych rozwinięć trzeciej fali psychologii pozytywnej jest koncepcja systemowo zorientowanej psychologii pozytywnej (Systems Informed Positive Psychology, SIPP), która łączy zasady nauk o systemach z celami psychologii pozytywnej. SIPP zakłada, że organizacje są systemami złożonymi, w których zachodzą wielopoziomowe, dynamiczne procesy wpływające na dobrostan jednostek (Kern i in., 2019). W takim ujęciu rola psychologa organizacyjnego polega nie tylko na wspieraniu jednostek, lecz także na projektowaniu struktur, procesów i interwencji na poziomie systemowym - w zgodzie z wartościami takimi jak sprawiedliwość, równość i zrównoważony rozwój.
0.1.3 Psychologia pozytywna w Polsce
Grunt pod rozwój psychologii pozytywnej w Polsce przygotowali tacy myśliciele jak Władysław Tatarkiewicz, filozof, który dzieło O szczęściu pisał w czasie II wojny światowej (Tatarkiewicz, 1947), Stanisław Lem, też uważany za filozofa, choć bardziej znany jako pisarz literatury science fiction, w tym rozważającej problematykę szczęścia (np. "Kobyszczę"; Lem, 1971). Znaczące koncepcje zgodne "z duchem" psychologii pozytywnej opracowało przed 1998 rokiem również wielu polskich psychologów. Za najbardziej istotne należy uznać teorie: dezintegracji pozytywnej Kazimierza Dąbrowskiego (1964), wartości Tadeusza Tomaszewskiego (1972), osobowości autentycznej Andrzeja Lewickiego (1984), psychotransgresji Józefa Kozieleckiego (1986) (ramka 0.4), oraz cebulową koncepcję szczęścia Janusza Czapińskiego (1992) (ramka 0.5). Psychologia pozytywna w Polsce ma wielu zwolenników i propagatorów, a badania dotyczące różnych aspektów dobrostanu są realizowane w ramach wielu jednostek naukowych.
RAMKA 0.4 JÓZEF KOZIELECKI (1936-2017)
Wybitny polski psycholog, profesor Uniwersytetu Warszawskiego, twórca koncepcji psychotransgresji, która ukazuje, jak ludzie przekraczają własne granice, dążąc do rozwoju osobistego i społecznego. Kozielecki wniósł również znaczący wkład w psychologię poznawczą i psychologię decyzji. Interesowały go procesy podejmowania decyzji w warunkach niepewności, strategie radzenia sobie z problemami oraz mechanizmy poznawcze leżące u podstaw kreatywnego myślenia. Był autorem niemal 30 książek. Jego twórczość obejmowała zarówno prace naukowe z dziedziny psychologii, jak i literaturę piękną, a wysiłek był wielokrotnie nagradzany. W 2007 roku został uhonorowany tytułem doktora honoris causa Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego Jana Pawła II.
RAMKA 0.5 JANUSZ CZAPIŃSKI (UR. 1951)
Polski psycholog społeczny, którego badania i refleksje odegrały istotną rolę w rozwoju psychologii pozytywnej w Polsce. Twórca cebulowej koncepcji szczęścia, która opisuje dobrostan jako wielowarstwowy konstrukt obejmujący emocje chwilowe, zadowolenie z życia oraz trwałe predyspozycje osobowościowe. Czapiński jest autorem licznych publikacji naukowych i popularnonaukowych dotyczących zagadnień związanych z jakością życia. Od 2000 roku prowadził szeroko zakrojone badania w ramach projektu Diagnoza Społeczna, kompleksowego badania dobrostanu psychicznego, społecznego i materialnego Polaków. Za swoje osiągnięcia naukowe otrzymał liczne nagrody, a jego badania były szeroko cytowane w literaturze zarówno polskiej, jak i międzynarodowej.
"Kamienie milowe" rozwoju psychologii pozytywnej w Polsce:
2002: pierwszy numer czasopisma naukowego Psychologia Jakości Życia, poświęconego badaniom nad psychologicznymi i społecznymi aspektami jakości życia.
2003: ogólnopolska konferencja "W stronę psychologii bardziej pozytywnej" zorganizowana przez Instytut Psychologii Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu. Wydarzenie miało na celu promowanie i rozwijanie psychologii pozytywnej w Polsce, skupiając się na badaniach nad pozytywnymi emocjami, cechami charakteru oraz instytucjami wspierającymi dobrostan jednostek.
2004: pierwsza publikacja w języku polskim dotycząca psychologii pozytywnej. Książka Psychologia pozytywna: nauka o szczęściu, zdrowiu, sile i cnotach człowieka pod redakcją Czapińskiego była kamieniem milowym w propagowaniu psychologii pozytywnej w Polsce. Zawierała testy takich psychologów, jak Seligman, Diener, Csíkszentmihályi, Carol Ryff, Paul B. Baltes czy David G. Myers.
2007: konferencja "Psychologia zdrowia w poszukiwaniu pozytywnych inspiracji". Odbyła się w dniach 18-20 maja w Zakopanem, zorganizowana przez Sekcję Psychologii Zdrowia Polskiego Towarzystwa Psychologicznego oraz Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej.
2008: pierwsza kompleksowa prezentacja psychologii pozytywnej. Książka Ewy Trzebińskiej Psychologia pozytywna stanowiła pierwszą polską monografię, która kompleksowo omawia założenia, cele i metody psychologii pozytywnej, dostosowując je do polskiego kontekstu kulturowego i badawczego.
2010: sympozjum psychologii pozytywnej "Jak korzystać z optymizmu?". W dniu 3 lipca we Wrocławiu odbyło się sympozjum zorganizowane przez Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej[1] (Wydział Zamiejscowy we Wrocławiu), Politechnikę Wrocławską oraz Akademie für Kind, Jugend und Familie z Grazu w Austrii. Centralnym punktem był warsztat prowadzony przez Martina Seligmana.
2012: Polskie Towarzystwo Psychologii Pozytywnej (PTPP; www.ptpp.org.pl), zarejestrowane 6 listopada 2012 roku w Warszawie. Koncentruje się na rozwijaniu i propagowaniu teorii oraz praktyk w zakresie psychologii pozytywnej. Do głównych obszarów działalności PTPP należą: wspieranie badań naukowych dotyczących rozwoju teorii, praktyki i dydaktyki w zakresie psychologii pozytywnej; podnoszenie poziomu naukowego i kwalifikacji zawodowych członków PTPP w zakresie psychologii pozytywnej; rozpowszechnianie zdobyczy naukowych psychologii pozytywnej; promowanie zastosowania psychologii pozytywnej w interesie dobra publicznego. Od 2015 roku PTPP organizuje coroczny konkurs "POZYTYW" na najlepszą publikację z psychologii pozytywnej polskiego autora.
2013: Pierwsza Międzynarodowa Konferencja Psychologii Pozytywnej. Organizatorem wydarzenia, które odbyło się w dniach 17-19 maja, była Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej (SWPS), Wydział Zamiejscowy w Sopocie[2], a patronat objęło PTPP. Konferencja zgromadziła zarówno polskich, jak i zagranicznych badaczy oraz praktyków zajmujących się psychologią pozytywną, co przyczyniło się do wymiany doświadczeń i popularyzacji tego nurtu w Polsce. Jednym z zaproszonych gości był Robert J. Vallerand, ówczesny prezydent International Positive Psychology Association. Od tego czasu PTPP stało się organizatorem cyklicznej konferencji (już niemającej statusu międzynarodowej), która odbywa się co dwa lata (z przerwą w czasie pandemii COVID-19) we współpracy z różnymi uczelniami w Polsce.
2024: Lubelski Manifest Psychologii Pozytywnej. Został ogłoszony w trakcie V Konferencji Psychologii Pozytywnej, która odbyła się na Katolickim Uniwersytecie Lubelskim Jana Pawła II, w dniu 17 maja, pod hasłem "Na szczęście mamy dowody" (ramka 0.6). Bezpośrednią inspiracją do napisania tego komunikatu były niepokojące obserwacje dotyczące rozpowszechniania się pod hasłem psychologii pozytywnej uproszczonych koncepcji pseudoporadnikowych wprowadzających subiektywne normy szczęścia (np. tyranię pozytywności) oraz praktyk psychobiznesowych o znamionach "wellmanii", które zacierają rzeczywisty status psychologii pozytywnej jako gałęzi nauki. Twórcom Manifestu przyświecała idea wyjaśnienia, czym jest psychologia pozytywna, jakie są jej cele i przedmiot zainteresowań, a także w jaki sposób realizowane są badania. Treść Manifestu została poddana w trakcie konferencji pod dyskusję i zyskała akceptację środowiska polskich naukowców i praktyków związanych z PTPP.
RAMKA 0.6 LUBELSKI MANIFEST PSYCHOLOGII POZYTYWNEJ
My, naukowcy, zajmujący się psychologią pozytywną, w poczuciu troski i odpowiedzialności za status tej dyscypliny, przekazujemy społeczeństwu następujący komunikat.
1. NAUKA. Psychologia pozytywna jest nurtem psychologii, badającym uwarunkowania optymalnego funkcjonowania człowieka. Koncentruje się na czynnikach, które sprzyjają jego osobistemu wzrostowi, rozkwitowi i kształtowaniu życia ze znakiem jakości również w trudnych sytuacjach osobistych, społecznych i globalnych. Psychologia pozytywna jest obszarem pełnym pytań badawczych, w którym hipotezy są formułowane ostrożnie, a wnioski poddawane dyskusji.
2. WIEDZA. Oferujemy społeczeństwu opartą na dowodach wiedzę na temat natury dobrostanu w wymiarach zdrowia, dostrzegania celu i sensu życia, doświadczania satysfakcjonujących emocji, budowania wzmacniających relacji czy podejmowania pasjonujących aktywności. Dzięki niej ludzie mogą zrozumieć, że dobrostan to nie tylko brak chorób czy problemów, ale kompleksowy stan fizyczny, psychiczny i społeczny, który sprawia, że życie jest warte przeżycia.
3. RZETELNOŚĆ. Prowadzimy rzetelne badania i opracowujemy oparte na dowodach interwencje. Przeciwdziałamy dezinformacji oraz szerzeniu mitów na temat psychologii pozytywnej oraz dobrostanu. Sprzeciwiamy się infantylizacji tych pojęć, uproszczeniom, które prowadzą do szkodliwych praktyk, a także promujemy krytyczne spojrzenie na "wellmanię", która szczęście traktuje jako cel, a nie efekt podejmowanych działań.
4. KOMPLEKSOWOŚĆ. Uznajemy, że dobrostan jest pojęciem wielowymiarowym i różni się w zależności od kontekstu kulturowego, społecznego i indywidualnych doświadczeń. Dlatego nie narzucamy normy szczęścia i zaznaczamy, że nie wyklucza ono doświadczania przykrości, porażek czy cierpienia. Uważamy, że optymalne funkcjonowanie należy rozpatrywać na wielu poziomach: osobistym (biologicznym, poznawczym, duchowym), relacyjnym, instytucjonalnym, kulturowym i globalnym.
0.2 Konceptualne ramy podręcznika: teoria wymagania - zasoby pracy
Jako redaktorzy zastanawialiśmy się nad tym, jaka idea przewodnia powinna stanowić punkt wyjścia dla tego projektu. Przyszła nam na myśl jedna z ważniejszych i dynamicznie rozwijających się teorii w psychologii pracy i organizacji - teoria wymagania - zasoby pracy (Job Demands-Resources, JD-R; Demerouti i in., 2001). Koncepcja ta (pierwotnie o statusie modelu) opiera się na założeniu, że wszystkie zawody oraz role zawodowe czy organizacyjne mają zarówno swoje specyficzne wymagania, jak i zasoby. Obie grupy czynników wpływają znacząco na funkcjonowanie osób pracujących. Zmieniają dobrostan i zdrowie pracowników, a także ich efektywność. Zakłada się, że wymagania to wszystkie te aspekty wykonywanych zadań, które zwiększają wysiłek podczas osiągania celu. Będą to na przykład nadmierne obciążenie pracą, wysoka presja czasu, konflikty interpersonalne, brak osobistej kontroli nad pracą. Natomiast zasoby pracy to czynniki wspierające pracowników w ich wysiłkach i zmaganiach z wyzwaniami. Wskazuje się m.in. na wsparcie społeczne w miejscu pracy, autonomię w wykonywaniu zadań, docenianie ze strony innych w organizacji, możliwości rozwoju czy konstruktywny feedback.
Warto podkreślić, że istotną cechą teorii JD-R jest jej elastyczność. W przeciwieństwie do wcześniejszych modeli (takich jak dwuczynnikowa teoria Herzberga, teoria cech pracy Hackmana i Oldhama, 1976, czy model wymagania-kontrola Karaska, 1979) wskazujących konkretne cechy pracy, które decydują o subiektywnych odczuciach pracowników i ich zachowaniach w pracy, ta teoria nie zamyka listy cech pracy (Bakker i Demerouti, 2024). Zbiór wymogów czy zasobów jest otwarty, zatem w miarę przyrostu wiedzy wynikającej z prowadzonych badań można te listy poszerzać.
Od początku teoria JD-R opierała się na wyjaśnianiu dwóch kluczowych procesów (Demerouti i in., 2001): wyczerpania i motywacyjnego. Proces wyczerpania wynika z obecności wysokich wymagań pracy i prowadzi do odczuwania nadmiernego stresu, zagrożenia wypaleniem zawodowym, a co za tym idzie - także różnych problemów zdrowotnych. Natomiast proces motywacyjny uruchamia się w sytuacjach z dostępem do licznych zasobów, zwiększając zaangażowanie, produktywność i satysfakcję z pracy.
Odwołując się do tych dwóch procesów, w późniejszych publikacjach Arnold Bakker i Evangelia Demerouti (2024; ramki 0.7 i 0.8) wskazali zagrożenie pojawieniem się tzw. spirali utraty zasobów (loss spiral) oraz szansę ukształtowania się tzw. spirali zysku zasobów (gain spiral). Spirala utraty zasobów rozpoczyna się, gdy pracownik doświadcza wysokich wymagań pracy (np. przeciążenie obowiązkami, konflikty w zespole) przy równoczesnym niedostatku zasobów (np. wsparcia, autonomii, informacji zwrotnej). Brak możliwości regeneracji i zmniejszenia poczucia stresu powoduje wyczerpanie psychiczne. Kolejnym etapem jest wyczerpywanie zasobów osobistych pracownika i trudność w poszukiwaniu zasobów w otoczeniu. W efekcie poczucie wyczerpania eskaluje i doprowadza do negatywnych konsekwencji na poziomie indywidualnym i organizacyjnym, czyli wypalenia zawodowego, obniżonej satysfakcji z pracy, wzrostu absencji i chęci opuszczenia swojego miejsca pracy na stałe. Natomiast spirala zysku zasobów to pozytywne wzajemne wzmacnianie się zasobów i zaangażowania, które prowadzi do lepszych wyników w pracy. Dostęp do zasobów (np. autonomii, wsparcia społecznego w miejscu pracy, konstruktywnej informacji zwrotnej) inicjuje pojawienie się spirali poprzez zwiększenie zaangażowania w pracę. Większe zaangażowanie zaś sprawia, że pracownicy chętniej podejmują nowe inicjatywy, rozwijają swoje kompetencje i zdobywają nowe zasoby. To skutkuje nie tylko wzrostem poczucia skuteczności i satysfakcji, lecz także powoduje, że organizacja bardziej inwestuje w pracownika (np. szkolenia, dodatkowe możliwości rozwoju). Ostatecznie więc pojawiają się długoterminowe pozytywne efekty, takie jak rosnąca motywacja, wyższa efektywność, lojalność i przywiązanie do organizacji.
Ponieważ wielu wymogów pracy nie sposób uniknąć, kluczowa staje się równowaga między wymaganiami a zasobami. Właśnie to wydaje się największym wyzwaniem dla współczesnych organizacji.
RAMKA 0.7 ARNOLD BAKKER (UR. 1964)
Światowej sławy psycholog pracy organizacji, specjalizujący się w badaniach nad zaangażowaniem w pracę, wypaleniem zawodowym i psychologią pozytywną w miejscu pracy. Wraz z Evangelią Demerouti opracował teorię Job Demands-Resources (JD-R), jedną z najczęściej cytowanych koncepcji w psychologii organizacyjnej i zarządzaniu. Studiował psychologię na Uniwersytecie w Groningen w Niderlandach, a następnie uzyskał tam doktorat. Obecnie jest profesorem w Instytucie Psychologii na Erasmus University w Rotterdamie w Holandii. Od 2013 roku znajduje się na liście "Najbardziej wpływowych umysłów naukowych" Thomson Reuters i jest najczęściej cytowanym psychologiem w Niderlandach. Opracował liczne narzędzia do oceny kluczowych aspektów pracy, takich jak zaangażowanie, wypalenie zawodowe, job crafting czy projektowanie pracy oparte na zabawie. Jest założycielem Center of Excellence for Positive Organizational Psychology, które promuje psychologię pozytywną w organizacjach na całym świecie.
RAMKA 0.8EVANGELIA DEMEROUTI (UR. 1970)
Uznana ekspertka w dziedzinie psychologii pracy i organizacji. Studiowała psychologię na Uniwersytecie Krety w Grecji, a następnie uzyskała doktorat z wyróżnieniem na Uniwersytecie Carla von Ossietzky'ego w Oldenburgu (Niemcy) w 1999 roku. Obecnie jest profesorem zwyczajnym na Uniwersytecie Technologicznym w Eindhoven w Holandii. Jej badania koncentrują się na procesach sprzyjających efektywności w pracy, ze szczególnym uwzględnieniem wpływu cech pracy, indywidualnych strategii zachowań (np. job crafting i podejmowania decyzji), dobrostanu zawodowego oraz równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Jest autorką ponad 200 publikacji naukowych w krajowych i międzynarodowych czasopismach i książkach. Pełni także funkcję zastępcy redaktora prestiżowych czasopism naukowych: Journal of Occupational Health Psychology oraz European Journal of Work and Organizational Psychology.
Rozwój teorii JD-R przebiega równolegle z rozwojem nurtu psychologii pozytywnej. Intensywność badań prowadzonych zgodnie z założeniami omawianej koncepcji jest tak duża, że doczekała się ona już dwukrotnie podsumowania dokonanego przez autorów. Jednym z celów pierwszego podsumowania (Bakker i Demerouti, 2007) była ocena mocnych i słabych stron klasycznych modeli stresu zawodowego w kontekście modelu JD-R jako bardziej elastycznej i ogólnej alternatywy. Kolejny przegląd badań dokonany został w 2023 roku (Bakker i in., 2023). Autorzy ponownie przyjrzeli się danym z rozlicznych projektów badawczych i rozszerzyli teorię o nowe obszary, w których może być pomocna w wyjaśnianiu procesów prowadzących do dobrostanu osób zatrudnionych. Tym razem wskazali cztery nowe aspekty, które należy włączać do badań realizowanych na gruncie teorii JD-R.
Model "Osoba × Sytuacja" - wprowadza uwzględnianie różnic indywidualnych w reagowaniu pracowników na wymagania pracy. Podkreśla, że nie każdy pracownik tak samo ocenia poziom stresu związanego z wymaganiami i może inaczej reagować na odczuwany stres. Indywidualne cechy, takie jak specyficzne kompetencje, sposoby radzenia sobie czy cechy osobowości, modyfikują wpływ wymagań i zasobów pracy na dobrostan i efektywność pracowników.
Wielopoziomowość zasobów i wymagań pracy - zasoby i wymagania pracy wywierają wpływ na kilku poziomach w ramach organizacji. Oprócz poziomu indywidualnego (charakterystyka osoby z jej osobistymi zasobami) ważne są poziomy zespołowy i organizacyjny - na obu mogą być ulokowane inne zasoby i wymagania. Na poziomie zespołowym niezwykle istotne będą relacje interpersonalne i styl przywództwa bezpośredniego przełożonego. Natomiast na poziomie organizacyjnym ważną rolę odgrywają polityka zarządzania zasobami ludzkimi i styl zarządzania, czyli szeroko pojmowana kultura organizacyjna.
Proaktywność pracowników w kontakcie z wymaganiami i zasobami pracy - założenie, że pracownicy mogą aktywnie kształtować swoje środowisko pracy, zamiast biernie reagować na wymagania. Oznacza to samodzielne zarządzanie własną energią i sposobem pracy, co zmniejsza stres i może chronić przed wypaleniem zawodowym, a także zwiększać satysfakcję z wykonywanych zadań.
Model "praca-życie osobiste" - postulat uwzględniania roli zasobów i wymagań zarówno z obszaru pracy, jak i życia prywatnego. Życie zawodowe i prywatne oddziałują na siebie nawzajem z jednej strony się wspierając, z drugiej zaś obciążając.
Dzięki popularności teorii JD-R i badaniom prowadzonym na całym świecie można stwierdzić, że założenia teorii są raczej uniwersalne kulturowo, a także możliwe do zastosowania w innych, niż tylko praca, obszarach funkcjonowania człowieka. Koncepcja ta jest coraz częściej adaptowana do badań prowadzonych w środowisku edukacyjnym, sportowym czy osobistym (Bakker i Demerouti, 2024).
0.3 Struktura podręcznika
Projektując ten podręcznik, postanowiliśmy pójść tropem nowego spojrzenia na teorię JD-R. Inspiracją stały się omówione wcześniej postulowane przez Bakkera i Demerouti (2023) cztery aspekty warte podejmowania w dyskursie naukowym. Dlatego zagadnienia ujęte w podręczniku zorganizowaliśmy wokół dwóch perspektyw: organizacyjnej i subiektywnej, pracowniczej. Każdy rozdział składa się z przeglądu kluczowych koncepcji teoretycznych, not biograficznych wybranych badaczy, wyników najnowszych badań, praktycznych przykładów z obszaru biznesu oraz wskazówek dotyczących pomiaru istotnych zmiennych. Szczególną wartością podręcznika jest odwołanie do modeli i wyników badań opracowanych w Polsce. Na zakończenie każdego rozdziału przedstawiamy rekomendacje dla praktyków oraz pytania do refleksji i dyskusji - adresowane do studentów i środowiska akademickiego.
Pierwsza część - Pozytywna organizacja - koncentruje się na idei rozkwitającej organizacji. Wraz z autorkami i autorami poszczególnych rozdziałów omawiamy tu zagadnienia wpisujące się w postulat wielopoziomowego ujmowania zasobów i wymagań pracy. Otwarcie stanowi rozdział "Pozytywna kultura i pozytywny klimat organizacyjny", w którym Agata Chudzicka-Czupała i Agnieszka Czerw przedstawiają kulturę i klimat organizacyjny jako fundament satysfakcji z pracy. W kolejnych dwóch rozdziałach analizowane są zasoby organizacji wynikające ze stylów przywództwa. Anita Pollak, Artur Pollak i Alicja Gałązka w rozdziale "Pozytywne style przywództwa" systematyzują wiedzę na temat stylów kierowania wspierających dobrostan pracowników, natomiast Piotr Oleś w rozdziale "Dialogowy lider" rozwija tę perspektywę, prezentując autorską koncepcję przywództwa osadzoną w teorii dialogowego Ja Huberta Hermansa. Pozytywnej organizacji niepodobna tworzyć bez wzajemnego zaufania, dlatego problematykę tę wprowadzają Damian Grabowski i Agnieszka Czerw w rozdziale "Zaufanie w organizacji jako kluczowy zasób organizacyjny". Pozytywny kontekst organizacyjny inspiruje zarówno do prospołecznych zachowań wykraczających poza formalne obowiązki pracownicze, jak i stymuluje aktywność twórczą członków zespołu. Pierwszy aspekt omawia Agnieszka Lipińska-Grobelny w tekście "Zachowania obywatelskie w organizacji", natomiast drugi Maja Stańko-Kaczmarek i Joanna Kwaśniewska w rozdziale "KreaTYwność w pracy. Jak tworzyć przestrzeń dla innowacji?". Pierwszą część tomu zamyka tekst Mateusza Klakusa "Relacje między życiem zawodowym a pozazawodowym", porządkujący refleksję wokół zagadnienia równowagi między pracą a życiem prywatnym.
Druga część podręcznika - Szczęśliwy człowiek w pracy - koncentruje się na subiektywnej perspektywie pracownika i jego wewnętrznych zasobach psychologicznych. Rozpoczyna ją rozdział "W kierunku koncepcji dobrostanu i szczęścia", w którym Piotr Oleś i Łukasz Kaczmarek przybliżają prowadzoną poza kontekstem pracy psychologiczną debatę dotyczącą takich konstruktów jak szczęście, dobrostan i rozkwitanie. Szczególną wartością tego tekstu jest prezentacja wszechstronnej koncepcji dobrostanu wraz z propozycją jej operacjonalizacji. Następnie skupiamy się na zasobach umożliwiających skuteczne i satysfakcjonujące wykonywanie obowiązków zawodowych. Z kolei Anna Werner-Maliszewska w rozdziale "Siły charakteru - wzmacnianie kluczowych zasobów osobistych pracowników" przedstawia znaczenie wzmacniania cech charakteru pracowników. Ponieważ realizacja wszelkich zadań w pracy wymaga mobilizacji energii i determinacji, omówienia wymagają mechanizmy uruchamiania, podtrzymywania wysiłku oraz zaangażowania. Czynią to Mariola Łaguna w rozdziale "Co motywuje ludzi do pracy i jak działa ta motywacja?" oraz Teresa Chirkowska-Smolak w tekście "Zaangażowanie w pracę". Dzięki właściwej kalibracji wymagań zadania i własnych kompetencji pracownik ma szansę na doświadczenie stanu optymalnego - zjawisko to wyjaśniają Przemysław Tużnik i Marcin Wojtasiński w rozdziale "Optymalne doświadczenie (flow) w pracy i życiu codziennym". Dobrostan można również wzmacniać, mądrze kreując własne stanowisko pracy - ten aspekt szeroko omawiają Malwina Puchalska-Kamińska i Agnieszka Łądka-Barańska w tekście zatytułowanym "Job crafting". Całość zamyka rozdział "Dobrostan pracownika w technosferze - perspektywa cyberpsychologii pozytywnej", w którym Paweł Fortuna wyjaśnia uwarunkowania wzmacniania dobrostanu pracowników w ich interakcjach z technologią.
Kończąc wstęp...
Serdecznie dziękujemy wszystkim Autorkom i Autorom za trud włożony w przygotowanie tekstów, a także zespołowi Wydawnictwa Naukowego PWN za profesjonalną opiekę redakcyjną i nadanie całości ostatecznego kształtu. Praca nad podręcznikiem była dla nas doświadczeniem ważnym i ciekawym. W perspektywie pierwszej fali psychologii pozytywnej wzmocniło ono poczucie sensu tego, czym się zajmujemy, drugiej - dało możliwość optymalnego zarządzania niespodziewanymi sytuacjami trudnymi, a trzeciej - nadzieję na to, że ostateczny efekt przyczyni się do kształtowania choć trochę lepszego świata.
Bibliografia
APA (2025). Positive psychology. W: APA Dictionary of Psychology, https://dictionary.apa.org/positive-psychology [dostęp: 10.05.2025].
Bakker, A. B., Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328, https://doi.org/10.1108/02683940710733115.
Bakker, A. B., Demerouti, E. (2024). Job demands-resources theory: Frequently asked questions. Journal of Occupational Health Psychology, 29(3), 188-200, https://doi.org/10.1037/ocp0000376.
Bakker, A. B., Demerouti, E., Sanz-Vergel, A. (2023). Job demands-resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 25-53, https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933.
Basińska, B. (2016). Emocje w pracy: rozszerzenie teorii wymagania-zasoby w pracy. Wydawnictwo Politechniki Gdańskiej.
Butler, J., Kern, M. L. (2016). The PERMA-Profiler: A brief multidimensional measure of flourishing. International Journal of Wellbeing, 6(3), 1-48, https://doi.org/10.5502/ijw.v6i3.526.
Cameron, K., Dutton, J., Quinn, R. (red.). (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline. Berrett-Koehler Publishers.
Chudzicka-Czupała, A., Ostafińska-Molik, B., Czerw, A., Fortuna, P. (w przygotowaniu). Psychometric Properties of the Polish Version of the PERMA-Profiler.
Czapiński, J. (1992). Psychologia szczęścia: przegląd badań i aplikacji. Wydawnictwo Naukowe PWN.
Czapiński, J. (red.). (2004). Psychologia pozytywna: nauka o szczęściu, zdrowiu, sile i cnotach człowieka. Wydawnictwo Naukowe PWN.
Czerw, A. (2017). Psychologiczny model dobrostanu w pracy. Wartość i sens pracy. Wydawnictwo Naukowe PWN.
Dąbrowski, K. (1964). O dezyntegracji pozytywnej: [On positive disintegration:] Szkic teorii rozwoju psychicznego człowieka poprzez nierównowagę psychiczną, nerwowość, nerwice i psychonerwice. Państwowy Zakład Wydawnictw Lekarskich.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499-512.
Donaldson, S. I., Ko, I. (2010). Positive organizational psychology, behavior, and scholarship: A review of the emerging literature and evidence base. The Journal of Positive Psychology, 5(3), 177-191, https://doi.org/10.1080/17439761003790930.
Donaldson, S. I., Lee, J. Y., Donaldson, S. I. (2019). Evaluating positive psychology interventions at work: A systematic review and meta-analysis. International Journal of Applied Positive Psychology, 4, 113-134, https://doi.org/10.1007/s41042-019-00021-8.
Fortuna, P. (2012). Pozytywna psychologia porażki: jak z cytryn zrobić lemoniadę. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Fortuna, P., Czerw, A., Chudzicka-Czupała, A., Ostafińska-Molik, B. (2025). Flourishing at work. Psychometric properties of the Polish version of the PERMA Workplace Profiler. PLoS One, 20(5), e0319088, https://doi.org/10.1371/journal.pone.0319088.
Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250-279, https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7.
Karasek Jr, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308.
Kern, M. L., Waters, L., Adler, A., White, M. A. (2019). Systems informed positive psychology. The Journal of Positive Psychology, 14(3), 309-318, https://doi.org/10.1080/17439760.2018.1426780.
Kozielecki, J. (1986). Psychotransgresjonizm: Nowy kierunek psychologii. Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
Lem, S. (1971). Bezsenność. Wydawnictwo Literackie.
Lewicki, A. (1984). Osobowość i zdrowie psychiczne. Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
Lewis, S. (2011). Positive psychology at work: How positive leadership and appreciative inquiry create inspiring organizations. John Wiley & Sons.
Linley, P. A., Harrington, S., Garcea, N. (red.) (2010). Oxford handbook of positive psychology and work. Oxford University Press.
Lomas, T., Ivtzan, I. (2016). Second wave positive psychology: Exploring the positive-negative dialectics of wellbeing. Journal of Happiness Studies, 17(4), 1753-1768, https://doi.org/10.1007/s10902-015-9668-y.
Lomas, T., Waters, L., Williams, P., Oades, L. G., Kern, M. L. (2021). Third wave positive psychology: Broadening towards complexity. The Journal of Positive Psychology, 16(5), 660-674, https://doi.org/10.1080/17439760.2020.1805501.
Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 23(6), 695-706, https://doi.org/10.1002/job.165.
Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., Norman, S. M., Combs, G. M. (2006). Positive psychological capital: Toward a micro-intervention. Journal of Organizational Behavior, 27(3), 387-393, https://doi.org/10.1002/job.373.
Marques, J. (red.). (2023). The Palgrave handbook of fulfillment, wellness, and personal growth at work. Palgrave Macmillan.
McGrath, R. (2015). Integrating psychological and cultural perspectives on virtue: The hierarchical structure of character strengths. The Journal of Positive Psychology, 10(5), 407-424, http://dx.doi.org/10.1080/17439760.2014.994222.
McQuaid, M., i Kern, P. (2017). Your wellbeing blueprint: Feeling good and doing well at work. McQuaid.
Mills, M. J., Fleck, C. R., Kozikowski, A. (2013). Positive psychology at work: A conceptual review, state-of-practice assessment, and a look ahead. The Journal of Positive Psychology, 8(2), 153-164, https://doi.org/10.1080/17439760.2013.776622.
Park, N., Peterson, C., Seligman M. E. P. (2006). Character strengths in fifty-four nations and the fifty US states. The Journal of Positive Psychology, 1(3), 118-129, https://doi.org/10.1080/17439760600619567.
Peterson, C., i Seligman, M. E. P. (red.). (2004). Character strengths and virtues. A handbook of classification. American Psychological Association.
Seligman, M. E. P. (1998). The President's address. American Psychologist, 54(8), 559-562.
Seligman, M. E. P., Csíkszentmihályi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1), 5-14, https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.5.
Tatarkiewicz, W. (1947). O szczęściu. Wiedza Zawód Kultura Tadeusz Zapiór i Ska.
Tomaszewski, T. (1972). Człowiek i otoczenie. Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
Trzebińska, E. (2008). Psychologia pozytywna. Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Waters, L., Algoe, S. B., Dutton, J., Emmons, R., Fredrickson, B. L., Heaphy, E., Moskowitz, J. T., Neff, K., Niemiec, R., Pury, C., Steger, M. (2021). Positive psychology in a pandemic: Buffering, bolstering, and building mental health. The Journal of Positive Psychology, 17(3), 303-323, https://doi.org/10.1080/17439760.2021.1871945.
Wąsowicz, G., Mizak, S., Krawiec, J., Białaszek, W. (2021). Mental health, well-being, and psychological flexibility in the stressful times of the COVID-19 pandemic. Frontiers in Psychology, 12, 647975, https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.647975.
Yeun, Y. R., Kim, S. D. (2022). Psychological effects of online-based mindfulness programs during the COVID-19 pandemic: A systematic review of randomized controlled trials. International Journal of Environmental Research and Public Health, 19(3), 1624, https://doi.org/10.3390/ijerph19031624.
Zbierowski, P. (2021). Orientacja pozytywna organizacji wysokiej efektywności. Wolters Kluwer Polska.
Rozdział 1Pozytywna kultura i pozytywny klimat organizacyjnyAgata Chudzicka-Czupała Agnieszka Czerw
Znaczenie kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego dla zachowań pracowników i sukcesu organizacji jako całości podkreśla wielu autorów (González-Torres i in., 2023; Kuo i Yang, 2011). Punktem wyjścia do rozważań na ten temat może być ciekawa metafora: aby w organizacji powstał "dobry cydr", ważne są zarówno "dobre jabłka", które reprezentują ludzi z ich indywidualnymi cechami i przekonaniami (jak np. sumienność, świadomość zasad etycznych, wyznawane wartości), jak i "dobra beczka", symbolizująca czynniki środowiskowe i atmosferę, związane z kulturą organizacyjną i klimatem organizacyjnym (Kish-Gephart i in., 2010; Slaughter i in., 2020). Przy takim spojrzeniu na organizację najważniejszy jednak pozostaje cydr, czyli produkt. W kategoriach psychologii pozytywnej równie ważni, a może nawet ważniejsi od efektów działania organizacji są ludzie. Warto więc zmienić perspektywę i porównać ludzi nie do owoców, które można wykorzystać i traktować instrumentalnie, ale do drzew, które owocują. Organizację porównać wtedy można do starego gaju oliwnego, w którym zarówno te młodsze, jak i wiekowe drzewa wciąż pozostają w dobrej kondycji, kwitnąc i wydając owoce, z nich zaś powstaje smaczna oliwa. Rozdział ten stanowi zachętę do refleksji nad tym, jaki powinien być gaj, który umożliwia stabilny wzrost i rozwój drzew, jakie cechy kultury i klimatu organizacji sprzyjają dobrostanowi ludzi.
1.1 Kultura i klimat organizacji - wzajemne relacje
Pojęcia kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego są ściśle powiązane. Chociaż niektórzy autorzy utożsamiają je ze sobą, wielu podkreśla, że nie są to pojęcia synonimiczne i należy dokonać ich rozróżnienia. Podstawowa różnica między nimi polega na tym, że kultura organizacyjna jest pojęciem szerszym, obejmującym ogół wartości, przekonań, norm i symboli, podczas gdy klimat organizacyjny jest związany z bardziej bezpośrednim, subiektywnym, indywidualnym i codziennym doświadczeniem członków organizacji.
W literaturze przedmiotu klimat organizacyjny bywa najczęściej traktowany jako wyraz kultury organizacyjnej lub jej szczególny komponent (Chudzicka-Czupała, 2013; Kożusznik, 2007). Kultura organizacyjna jest głęboko zakorzeniona i stanowi fundament klimatu organizacji, jest ona uznawana za bardziej stały, strukturalny element. Klimat organizacyjny określić można jako "wspólne znaczenie, jakie członkowie organizacji przypisują wydarzeniom, polityce, praktykom i procedurom, których doświadczają, oraz zachowaniom, które postrzegają jako nagradzane, wspierane i oczekiwane" (Ehrhart i in., 2014, s. 69). Wskazuje się, że klimat organizacyjny stanowi odzwierciedlenie kultury organizacyjnej, która wyznacza ramy, zasady i wartości, kształtując w ten sposób klimat danej organizacji (Schein, 1996). Klimat organizacyjny jest bardziej związany z odczuciami pracowników na temat swojej pracy i organizacji, odnosząc się do takich aspektów, jak atmosfera w pracy, poczucie wsparcia, sprawiedliwości czy jakości relacji międzyludzkich w organizacji. Klimat jest bardziej zmienny i może być postrzegany inaczej przez różnych członków organizacji, w zależności od ich subiektywnych odczuć i doświadczeń.
Przykładowo Gary Dessler i Alvin Turner (1992) to autorzy, którzy dokonali rozróżnienia tych pojęć i definiują kulturę organizacyjną jako zbiór wspólnych wartości, przekonań, wzorców zachowań, sposobów postrzegania rzeczywistości, założeń, norm oraz emocji, które są podzielane przez członków organizacji, podczas gdy klimat organizacyjny to ich zdaniem dominująca atmosfera w miejscu pracy, która wpływa na zachowanie i odczucia pracowników. Subiektywne postrzeganie klimatu może się przejawiać poprzez różne cechy, takie jak: przyjazność lub wrogość, ciepło lub chłód, otwartość lub nieufność, wsparcie lub jego brak, innowacyjność lub stagnacja, zaangażowanie lub bierność, a także stanowczość lub skłonność do kompromisu. Klimat organizacyjny pełni podwójną funkcję - z jednej strony oddziałuje na motywację oraz efektywność pracowników, z drugiej zaś odzwierciedla ich poziom satysfakcji, cechy osobowości, osiągnięcia, jak również sposób organizacji pracy (Dessler i Turner, 1992).
Także Geert Hofstede (1998) zwraca uwagę na kluczowe różnice między klimatem organizacyjnym a kulturą organizacyjną. Klimat organizacyjny, zdaniem tego autora, jest ściślej związany z indywidualną motywacją i zachowaniami pracowników, podczas gdy kultura organizacyjna odnosi się do szerszego poziomu organizacyjnego. Ponadto klimat organizacyjny zawiera element oceny i częściowo pokrywa się z pojęciem satysfakcji, natomiast kultury organizacyjne mogą się różnić między sobą, lecz nie można ich obiektywnie klasyfikować jako lepsze lub gorsze. Wreszcie klimat organizacyjny można postrzegać jako część składową kultury organizacyjnej (Hofstede, 1998). Wielu autorów podkreśla, że zarówno klimat, jak i kultura organizacyjna tworzą społeczne warunki współdziałania ludzi w procesie pracy.
Można też uznać, że kultura i klimat organizacji mają na siebie wpływ. Kultura organizacyjna to fundament, podstawa, która może kształtować klimat, a klimat to atmosfera, zmieniająca się w zależności od różnych czynników, która może wpływać na sposób, w jaki kultura jest doświadczana przez członków organizacji. Kultura organizacyjna odgrywa istotną rolę w kształtowaniu tożsamości organizacji, jej struktury, strategii i sposobu działania tworzących ją ludzi. Klasyczne koncepcje kultury organizacyjnej, sięgające początków XX wieku, ewoluują, wprowadzając nowe perspektywy i zmieniając interpretację tego pojęcia.
Z dzisiejszej perspektywy, uwzględniającej konieczność budowania pozytywnych kultur organizacyjnych, warto zaznaczyć, że klasyczne teorie są z jednej strony inspiracją do porównań tradycji z nowym ujęciem na zasadzie kontrastu, z drugiej zaś źródłem pewnych rozwiązań dla budowania pozytywnej kultury. Z tego powodu zasadne wydaje się w pierwszej kolejności omówienie klasycznych teorii, a następnie wskazanie, jak ich dorobek wpisuje się w nowe trendy związane z pozytywną kulturą organizacyjną.
1.2 Klasyczne modele kultur organizacyjnych
Współczesne badania nad kulturą organizacyjną w dużej mierze opierają się na korzeniach antropologicznych i socjologicznych. Uwzględniają one interakcje społeczne, symboliczne znaczenie i wspólne wartości w organizacjach. Warto pamiętać, że badania kultury organizacji i refleksja jej dotycząca były inspirowane pracami antropologów i pionierów badań kultury, takich jak Margaret Mead (1928). Autorka ta wskazała w swoich pracach na znaczenie kultury jako systemu symboli i norm, które kształtują życie społeczne. Podkreślała, że ludzie wchodzą w interakcje ze sobą w ramach kultury, a ich zachowanie jest wynikiem nie tylko biologicznych uwarunkowań, lecz także czynników społecznych i kulturowych, w tym uzgodnionych norm i wartości. Tak więc, chociaż antropolodzy nie badali organizacji w tradycyjnym sensie, ich podejście do kultury jako zjawiska społecznego wywarło wpływ na rozwój teorii kultury organizacyjnej. Przede wszystkim przekonanie, że kultura nie jest czymś statycznym, lecz dynamicznym procesem, w którym ludzie uczestniczą i który kształtują, stało się fundamentem dla późniejszych teorii, uznających kulturę organizacyjną za proces wspólnego tworzenia, negocjowania i modyfikowania przekonań, symboli i norm w organizacji przez jej członków. W organizacjach, tak jak w społecznościach badanych przez antropologów i socjologów, symbole (np. logotypy, slogany czy zachowania ceremonialne) grają rolę w kształtowaniu tożsamości organizacji, jej członków oraz pielęgnowanych tam wartości. Kultura kształtuje zachowanie jednostek, podobnie jak kultura organizacyjna wpływa na sposób podejmowania decyzji, styl komunikacji czy interakcje między pracownikami.
Badaczem, który wprowadził pojęcie kultury organizacyjnej do literatury, był kanadyjski lekarz i psycholog Elliott Jaques (1951, za: Zbiegień-Maciąg, 2005). Zwrócił on uwagę na znaczenie kultury w organizacjach, choć nie używał jeszcze tego pojęcia w dzisiejszym rozumieniu. Jaques badał, czy i w jaki sposób wartości, normy i przekonania mogą kształtować struktury organizacyjne oraz wpływać na sposób zarządzania w firmach i stało się to zalążkiem późniejszych badań nad kulturą organizacyjną. Teorię kultury organizacyjnej rozwinął Andriew M. Pettigrew (1979).
Jednym z najbardziej wpływowych badaczy kultury organizacyjnej jest Edgar Schein (ramka 1.1), który w swojej klasycznej koncepcji zaproponował trójpoziomowy model kultury organizacyjnej, obejmujący artefakty, normy i wartości oraz podstawowe założenia kulturowe (Schein, 1985). Według Scheina kultura organizacyjna jest rezultatem wspólnych doświadczeń członków organizacji, którzy w procesie adaptacji do wyzwań środowiskowych i wewnętrznych wypracowują wspólne sposoby myślenia i działania. Artefakty to najbardziej widoczne elementy kultury, takie jak ubiór, logo, układ przestrzeni biurowej czy rytuały organizacyjne. Normy i wartości są już mniej uchwytne - dotyczą przekonań i oczekiwań wobec zachowań pracowników, natomiast podstawowe założenia kulturowe pozostają w dużej mierze nieuświadomione i kształtują sposób postrzegania rzeczywistości organizacyjnej (Schein, 1985).
RAMKA 1.1 EDGAR H. SCHEIN (1928-2023)
Edgar H. Schein był amerykańskim psychologiem i profesorem Massachusetts Institute of Technology (MIT), uznawanym za jednego z najważniejszych badaczy kultury organizacyjnej. Jego trzypoziomowy model kultury organizacyjnej, przedstawiony w klasycznej pracy Organizational culture and leadership (1985), na trwałe wpisał się w kanon zarządzania. Schein przez ponad sześć dekad łączył działalność naukową z dydaktyką i doradztwem, współpracując z największymi światowymi firmami. Kształcił się na Uniwersytecie Chicago, Stanfordzie i Harvardzie, a w MIT pracował od 1956 roku aż do przejścia na emeryturę w 2006 roku. Był autorem 14 książek oraz założycielem czasopisma Reflections: Society for Organizational Learning Journal. Jego prace dotyczyły m.in. dynamiki grupowej, kariery zawodowej, przywództwa i procesów konsultacyjnych. Uhonorowany wieloma prestiżowymi nagrodami, pozostaje jedną z najbardziej wpływowych postaci w dziedzinie nauk o organizacji.
Warto dodać, że Schein wyraźnie odróżniał kulturę od klimatu organizacyjnego. O ile klimat może być postrzegany jako subiektywne odczucie atmosfery panującej w organizacji, o tyle kultura dotyczy głębiej zakorzenionych struktur poznawczych, które determinują sposób myślenia i zachowania członków organizacji (Schein, 1985). Badania Scheina miały kluczowe znaczenie dla ugruntowania roli kultury organizacyjnej w teorii zarządzania i stały się fundamentem dla kolejnych prac nad tym zagadnieniem. Wiele współczesnych badań nad kulturą organizacyjną, prowadzonych zarówno przez teoretyków, jak i praktyków, wciąż opiera się na tym rozumieniu kultury.
Inną niezwykle wpływową i szeroko stosowaną koncepcją w badaniach nad kulturą w organizacjach i w zarządzaniu międzykulturowym jest model kultury organizacyjnej Gerarda Hendrika (Geerta) Hofstedego. Jego podstawy teoretyczne oraz empiryczne zostały opracowane na podstawie zakrojonych na szeroką skalę badań przeprowadzonych w latach 70. XX wieku wśród pracowników korporacji IBM w ponad 70 krajach (Hofstede, 1980). Autor twierdzi, że kultura jest kolektywnym zaprogramowaniem umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od drugiej. Oparł on swój model na kluczowych czterech wymiarach:
- dystans władzy (Power Distance) - różnice w postrzeganiu hierarchii w organizacji;
- unikanie niepewności (Uncertainty Avoidance) - stopień, w jakim organizacja radzi sobie z niepewnością i nieprzewidywalnością;
- indywidualizm vs. kolektywizm (Individualism vs. Collectivism) - preferencje dla indywidualnych osiągnięć lub pracy zespołowej;
- orientacja na wyniki (twardość)(Achievement orientation, Toughness) vs. orientacja na ludzi (delikatność) (Relationship orientation, Tenderness) (dawniej męskość vs. kobiecość; Masculinity vs. Femininity) - wartości związane z rywalizacją, osiągnięciami i sukcesem lub troską, współpracą i równowagą.
W późniejszych badaniach zidentyfikowano jeszcze wymiar wskazany przez Michaela Bonda (za: Lipińska-Grobelny, 2020): orientacja długoterminowa vs. orientacja krótkoterminowa (Long-Term Orientation vs. Short-Term Orientation), odnoszący się do rozwijania cnót i zasobów mogących przynieść korzyści w przyszłości, takich jak oszczędność czy upór, w przeciwieństwie do ukierunkowania na teraźniejszość albo przeszłość. Wymiar ten zastąpiony później został przez Michaela Minkova (za: Lipińska-Grobelny, 2020) wymiarem pragmatyczność vs. normatywność (Pragmatism vs. Normativism), oznaczającym wybór orientacji na klienta, elastyczności, po to, by osiągnąć cele, rezultaty lub orientacji na procedury, zasady, "właściwe postępowanie". Do modelu dodano też szósty, opisany przez Minkova, wymiar pobłażliwość vs. powściągliwość (Indulgence vs. Restraint), odnoszący się do podejścia do zaspokajania potrzeb od podstawowych do tych wyższego rzędu i oznaczający swobodne zaspokajanie podstawowych ludzkich potrzeb, pragnień związanych z czerpaniem radości z życia i zabawą (pobłażliwość), w przeciwieństwie do rygorystycznego promowania powściągliwości w wyrażaniu emocji oraz kontroli impulsów (powściągliwość).
Zasadniczą wartością modelu Hofstedego jest jego zastosowanie w kontekście międzynarodowego zarządzania. Pokazuje on bowiem, że kultura organizacyjna nie jest zjawiskiem izolowanym, lecz silnie powiązanym z kulturą narodową. Zrozumienie tych powiązań ma kluczowe znaczenie dla skutecznego funkcjonowania międzynarodowych zespołów, zarządzania międzykulturowego i kształtowania środowiska pracy, które sprzyja współpracy i dobrostanowi pracowników (Hofstede i in., 2011).
Kolejny model zaproponowany przez Fonsa Trompenaarsa i Charlesa Hampdena-Turnera (1997, 2002) również opiera się na analizie różnic kulturowych i bazuje na wynikach badań prowadzonych w latach 80. i 90. XX wieku z udziałem 30 tysięcy pracowników z kilkudziesięciu krajów. Podobnie jak Hofstede, autorzy wyróżniają wymiary kultury organizacyjnej, lecz jest ich siedem i są bardziej złożone:
- uniwersalizm (zasady i normy są uniwersalne, obowiązują niezależnie od sytuacji i osób) vs. partykularyzm (zasady są bardziej elastyczne i zależne od sytuacji, a relacje międzyludzkie mają większe znaczenie niż zasady) (Universalism vs. Particularism);
- indywidualizm (kultura, która kładzie nacisk na jednostkowe osiągnięcia, samodzielność i realizację celów indywidualnych) vs. kolektywizm (kultura, gdzie wartość mają wspólnota, grupowe cele i współpraca) (Individualism vs. Communitarianism);
- neutralność (w kulturach neutralnych emocje są kontrolowane i wyrażane w sposób powściągliwy) vs. afektywność/emocjonalność (w kulturach afektywnych emocje są wyrażane otwarcie i spontanicznie) (Neutrality vs. Affectivity/Emotionality);
- status osiągnięty (pozycję i szacunek zdobywa się przez osiągnięcia i zasługi) vs. status przypisany (pozycja i szacunek zależą od cech takich jak wiek, płeć, pochodzenie) (Achievement vs. Ascription);
- sekwencyjność (podejście, w którym działania są realizowane liniowo, w ściśle określonym porządku, istotna jest dbałość o terminy i punktualność) vs. synchroniczność (podejście, w którym wiele zadań wykonywanych jest równocześnie, a czas traktowany jest bardziej elastycznie i zależy od relacji społecznych) (Sequential time vs. Synchronous time);
- zewnątrzsterowność (przekonanie, że organizacja podlega kontroli ze strony środowiska, w tym innych organizacji) vs. wewnątrzsterowność (wiara w możliwość samodzielnego kształtowania otoczenia i sytuacji, niezależność organizacji) (External direction vs. Internal direction);
- całościowość (zachowania i decyzje jednostki są rozpatrywane w kontekście szerszych procesów organizacyjnych, grupowych oraz społecznych, holistyczne zarządzanie zespołami, praca zawodowa mieszać się może z życiem prywatnym) vs. wycinkowość (podejście analityczne, koncentracja na szczegółach, na specyficznych, mierzalnych elementach pracy, takich jak indywidualna wydajność, efektywność w realizacji zadań czy precyzyjne umiejętności) (Diffuse vs. Specific).
Trompenaars i Hampden-Turner (2002) dowodzą, że różnice kulturowe mają bezpośredni wpływ na funkcjonowanie organizacji, style przywództwa, sposób komunikacji, podejmowania decyzji oraz kształtowanie relacji interpersonalnych.
Podsumowując te dwa modele uwzględniające także różnice kultur narodowych, warto podkreślić, że różne kultury mogą odmiennie interpretować potrzeby emocjonalne pracowników, sposoby radzenia sobie ze stresem czy rozumienie satysfakcji z pracy. Przykładowo w kulturach o wysokim dystansie władzy pracownicy mogą mieć większe trudności z wyrażaniem swoich emocji, co może wpływać na ich psychiczne funkcjonowanie. Wysoki poziom unikania niepewności może z kolei zwiększać poziom lęku i stresu w sytuacjach nieprzewidywalnych, co wymaga odpowiedniego wsparcia organizacyjnego i psychologicznego (Hofstede i in., 2011; Trompenaars i Hampden-Turner, 2002).
Terrence Deal i Allan Kennedy (1982) przedstawili swoją klasyczną definicję kultury organizacyjnej w koncepcji, zgodnie z którą kultura organizacyjna jest zestawem wspólnych wartości i przekonań, stanowiących fundamenty zachowań i decyzji organizacyjnych. Autorzy ci wyróżnili cztery typy kultur organizacyjnych, które różnią się dominującymi wartościami w danej organizacji (tab. 1.1): kulturę wysokiego ryzyka i wysokiej dynamiki (innowacyjność) (Tough-Guy, Macho Culture), kulturę stabilną i niskiego ryzyka (bezpieczeństwo) (Bet-Your-Company Culture), kulturę dynamiczną o niskim ryzyku (rozwój) (Work Hard/Play Hard) oraz kulturę o niskiej dynamice i niskim ryzyku (rutyna, proces) (Process Culture).
Wspomniani badacze podkreślają, że kultura organizacyjna wpływa na atmosferę pracy, postawy pracowników i podejmowanie decyzji w organizacji, a zmiana kultury może wymagać wieloletnich wysiłków.
Kolejną typologię kultur organizacyjnych zaproponował Charles Handy (1993). W jego modelu znalazły się kultura zadaniowa (Task Culture) (nastawiona na osiąganie wyników), oparta na rolach (Role Culture) (zorganizowana wokół hierarchii i formalnej struktury), siłowa (Power Culture) (skoncentrowana na centralnej władzy) oraz osobowa (Person Culture) (zorientowana na indywidualne potrzeby pracowników). Model ten demonstruje różne podejścia do władzy, struktury i celów organizacyjnych, a także ukazuje, że różne formy kultury mogą lepiej odpowiadać różnym typom organizacji i otoczenia, w jakim funkcjonują (Handy, 1993).
TABELA 1.1 Zestawienie dymensji wartości i koncepcja typów kultury organizacyjnej według Deala i Kennedy'ego (1982)
Niska dynamika
Wysoka dynamika
Wysokie ryzyko
Kultura bezpieczeństwa
- długoterminowe decyzje strategiczne, duże inwestycje
Kultura innowacyjności
- szybkie decyzje, natychmiastowe rezultaty
Niskie ryzyko
Kultura procesu, rutyny
- procedury, perfekcyjność, stabilność
Kultura rozwoju
- aktywność, entuzjazm zespołowy, szybkie sukcesy
Źródło: opracowanie własne.
Najbardziej nowoczesnym modelem kultury jest zaproponowany przez Kima Camerona i Roberta Quinna (2015) model oparty na konkurujących wartościach (Competing Values Framework, CVF), który integruje wiele dotychczasowych podejść w jedną spójną strukturę analityczną (Cameron i Ettington, 1988; Quinn i Rohrbaugh, 1983). Zarazem jednak jest to model bardzo inspirujący w kontekście pozytywnej psychologii organizacji. Opiera się on na dwóch dymensjach dominujących wartości: stabilność vs. elastyczność oraz orientacja wewnętrzna vs. zewnętrzna, co daje cztery typy kultur organizacyjnych: klanu (Clan Culture), adhokracji (Adhocracy Culture), rynku (Market Culture) i hierarchii (Hierarchy Culture) (tab. 1.2).
Tabela 1.2 Zestawienie dymensji wartości w kontekście modelu CVF - koncepcja typów kultur organizacyjnych
Elastyczność
Stabilność
Orientacja wewnętrzna
Klan - kultura oparta na wspólnocie, zaufaniu, lojalności, mentoringu
Hierarchia - kultura formalna, procedury, porządek, nadzór
Orientacja zewnętrzna
Adhokracja - kultura innowacyjna, eksperymentalna, zwinna
Rynek - kultura konkurencyjna, nastawiona na wynik, produktywność
Źródło: opracowanie własne.
Stabilność vs. elastyczność (Stability vs. Flexibility) to dymensja odzwierciedlająca fundamentalne napięcie w organizacjach między potrzebą porządku a potrzebą zmiany. Stabilność i kontrola to wartości charakterystyczne dla organizacji dążących do przewidywalności, standaryzacji, niezawodności i porządku. Takie organizacje opierają się na formalnych strukturach, jasno określonych procedurach oraz kontroli zarządzania. Przykładem są organizacje biurokratyczne, w których sukces mierzy się efektywnością operacyjną, niskim poziomem ryzyka i zgodnością z przepisami. Natomiast elastyczność i dynamizm cechują organizacje adaptacyjne, które stawiają na innowacyjność, kreatywność i ciągłe zmiany. Tego typu organizacje funkcjonują w niestabilnym otoczeniu, gdzie przewagę zdobywa się dzięki szybkiemu reagowaniu i otwartości na eksperymenty. Liderzy są wizjonerami, a struktura organizacyjna bywa płynna. Ten wymiar pokazuje zatem, czy organizacja wybiera stabilność jako fundament skuteczności, czy raczej zdolność do zmiany jako warunek przetrwania i rozwoju.
Orientacja wewnętrzna vs. zewnętrzna (Internal Focus vs. External Focus) to wymiar odnoszący się do tego, na co organizacja kieruje swoją główną uwagę - na procesy i relacje wewnętrzne czy na relacje i działania zewnętrzne. W przypadku orientacji wewnętrznej organizacja koncentruje się na rozwoju wewnętrznych zasobów organizacji, takich jak zaangażowanie pracowników, spójność wartości, kultura współpracy, integracja zespołu, morale czy lojalność. Organizacje o takiej orientacji często traktują swoich członków jak wspólnotę, której siłę stanowią zgodność i solidarność. Z kolei orientacja zewnętrzna skupia się na potrzebach rynku, relacjach z klientami oraz na konkurencji i osiąganiu pozycji rynkowej. Priorytetem są efekty mierzalne z punktu widzenia otoczenia, takie jak zysk, udział w rynku, innowacje produktowe czy wpływ na interesariuszy zewnętrznych.
Kultura klanu (Clan Culture) przypomina rodzinę - organizację postrzega się jako wspólnotę, w której ważne są wzajemne relacje, wsparcie i troska o rozwój członków zespołu. Liderzy grają rolę mentorów, opiekunów lub "rodziców", którzy wspierają pracowników i dbają o spójność zespołu (Cameron i Quinn, 2015). W tego typu organizacjach kładzie się nacisk na partycypację, empowerment, otwartą komunikację i budowanie zaufania. Często stosuje się narzędzia wspierające zaangażowanie, takie jak zespoły autonomiczne, programy sugestii czy wspólne podejmowanie decyzji (Ouchi, 1981). Sukces w kulturze klanu mierzy się m.in. poprzez poziom zadowolenia pracowników, ich rozwój oraz trwałość relacji.
Kultura adhokracji (Adhocracy Culture) pojawia się tam, gdzie środowisko jest niestabilne, a kluczem do przetrwania i sukcesu jest zdolność do ciągłego tworzenia nowych rozwiązań, usług czy produktów. Tego rodzaju organizacje są "tymczasowe i dynamiczne", co oznacza łatwość reorganizacji i szybkiej reakcji na zmiany. Liderzy w kulturze adhokracji to wizjonerzy, promotorzy zmian, osoby wspierające ryzyko i twórcze myślenie. Władza w organizacji jest płynna, często zależna od konkretnych projektów. Struktura organizacji jest zdecentralizowana i promuje się pracę w zespołach zadaniowych. Sukces w tej kulturze mierzy się innowacyjnością, przewagą technologiczną, oryginalnością i byciem "na czele zmian".
Kultura rynku (Market Culture) skupia się na osiąganiu wyników, produktywności, udziale w rynku i efektywności działań. Organizacja postrzegana jest jako mechanizm rywalizujący w otoczeniu - z klientami, dostawcami, konkurencją - i dążący do realizacji ambitnych celów. Liderzy w tak rozumianej kulturze to twardzi negocjatorzy, skupieni na celach, presji na wyniki, efektywności i konkurencyjności. Dominuje styl zarządzania oparty na wyznaczaniu celów i egzekwowaniu ich realizacji. Sukces w tej kulturze rozumiany jest jako wygrana rynkowa, zysk, pozycja lidera.
Kultura hierarchii (Hierarchy Culture) ma swoje korzenie w klasycznych koncepcjach biurokracji. Opiera się na jasno określonej strukturze, regułach i procedurach. Jej celem jest zapewnienie sprawnego, przewidywalnego i wydajnego działania organizacji. Liderzy w takiej kulturze to koordynatorzy, organizatorzy i osoby nadzorujące. Skuteczne zarządzanie to zarządzanie przez kontrolę i zgodność z procedurami. Ważne są formalne ścieżki awansu, standaryzacja działań oraz efektywność procesów. Sukcesem organizacyjnym są przewidywalność, efektywność operacyjna i zgodność z regulacjami.
RAMKA 1.2
Centrum Pozytywnej Organizacji (Center for Positive Organizations), działające przy Stephen M. Ross School of Business na Uniwersytecie Michigan, to wiodący na świecie ośrodek badań i praktyki w zakresie projektowania oraz rozwijania dobrze prosperujących organizacji. Centrum od lat wyznacza kierunki rozwoju wiedzy o pozytywnej organizacji (positive organizational scholarship). Dzięki rzetelnym badaniom i bogatym dowodom naukowym wspiera liderów, organizacje i studentów w budowaniu lepszej, bardziej zrównoważonej przyszłości. Łączy wiedzę akademicką z praktyką, inspirując pozytywne zmiany na rynku pracy. Z Centrum związane są trzy znaczące postaci: Kim Cameron, Jane Dutton i Robert Quinn. Badacze ci stanowią prekursorskie trio szerzące wiedzę o pozytywnej organizacji. To właśnie pod ich redakcją w 2003 roku opublikowano pierwszy podręcznik w tym obszarze Positive organizational scholarship. Ponadto K. Cameron i R. Quinn opracowali model opisujący kulturę organizacyjną opartą na wartości competing values framework, szeroko stosowany w praktyce zarządzania na całym świecie, a szczególnie w kontekście pozytywnej psychologii pracy i organizacji.
Model wartości konkurujących okazał się użytecznym narzędziem diagnostycznym i rozwojowym, m.in. dzięki swojej zgodności z innymi uznanymi modelami psychologicznymi i organizacyjnymi. Umożliwia diagnozę dominującego typu kultury organizacyjnej oraz stopnia jej spójności i siły.
Wyniki wielu badań dowodzą, jak ważna jest kultura organizacji i warstwa wartości, celów podzielanych przez jej członków, sposób podejścia do ludzi w danej organizacji, dla ich motywacji, zaangażowania, preferowanych i przejawianych sposobów działania, a finalnie dla sukcesu ich poczynań i dobrostanu. Wyniki działania przyczynić się mogą do poczucia samoskuteczności, wzrostu wiary w siebie, satysfakcji z pracy i życia, które zwrotnie dodają motywacji i stanowią zachętę do dalszego działania. Bez poczucia sensu wykonywanej pracy, wiary w celowość poszczególnych zadań i działań, wartości podzielanych przez organizację i pracownika oraz etycznego i pełnego szacunku dla drugiej osoby zachowania trudno o sukces indywidualny pracownika i całej organizacji.
