WPROWADZENIE
Latem 1966 roku, gdy dobiegał końca drugi rok jego pracy w tygodniku "The New Yorker", John McPhee wylądował na plecach na stole piknikowym pod jesionem na swoim podwórku niedaleko Princeton w stanie New Jersey. "Leżałem na nim przez prawie dwa tygodnie, wpatrując się w gałęzie i liście, walcząc ze strachem i z paniką" - wspomina w swojej książce Draft No. 4 z 2017 roku[1]. McPhee miał już wtedy opublikowanych pięć obszernych artykułów dla "The New Yorkera"[2], a wcześniej przez siedem lat jako redaktor współpracował z tygodnikiem "Time". Innymi słowy, nie był nowicjuszem w branży czasopism, ale artykuł, który unieruchomił go tego lata na stole piknikowym, był najbardziej skomplikowanym, jaki kiedykolwiek próbował napisać.
McPhee już wcześniej tworzył sylwetki ludzi[3], na przykład w swoim pierwszym ważnym artykule dla "The New Yorkera" - "Wyczucie, w którym miejscu jesteś" - opisał gwiazdę koszykówki Uniwersytetu Princeton Billa Bradleya. Na koncie miał także materiały dotyczące historii[4]: wiosną 1966 roku opublikował dwuczęściowy artykuł na temat pomarańczy, w którym prześledził historię tego skromnego owocu aż do pierwszej wzmianki o nim z 500 roku p.n.e. w Chinach. Jednak w ramach obecnego projektu, dotyczącego niewiarygodnie obszernego tematu Pine Barrens w południowym New Jersey, McPhee próbował zrobić coś znacznie trudniejszego. Zamiast przedstawić jedną, musiał spleść historie wielu postaci, m.in. odtworzyć długie dialogi i odwiedzić konkretne miejsca. Zamiast zaprezentować historię pojedynczego obiektu, musiał zgłębić historię geologiczną, ekologiczną, a nawet polityczną całego regionu.
McPhee spędził osiem miesięcy[5], drążąc ten temat, aż do wspomnianego paraliżu na stole piknikowym. Zebrał, jak sam później stwierdził, "materiał wystarczający, by wypełnić silos". Podróżował ze swojego domu w Princeton do Pine Barrens więcej razy, niż mógł zliczyć, często zabierając śpiwór, aby przedłużyć pobyt. Przeczytał wszystkie konieczne książki i rozmawiał ze wszystkimi odpowiednimi osobami. Teraz, gdy musiał zacząć pisać, poczuł się przytłoczony. "Brak pewności siebie na początku wydaje mi się racjonalny - wyjaśnił. - Nie ma znaczenia, że coś, co zrobiłeś wcześniej, było dobre. Twój ostatni tekst nie napisze za ciebie następnego"[6]. Zatem McPhee leżał na stole, patrząc na gałęzie jesionu i próbując wymyślić, jak połączyć w jedną całość ten potężny zbiór źródeł i historii. Pozostał przy stole przez dwa tygodnie, aż w końcu pojawiło się rozwiązanie jego dylematu: Fred Brown.
Na początku poszukiwań McPhee poznał Browna, mieszkającego w szopie w głębi Pine Barrens 79-latka[7]. Później spędzili wiele dni razem, wędrując po lesie. Odkryciem, które sprawiło, że McPhee wstał ze stołu piknikowego, był fakt, iż Brown wydawał się w jakiś sposób powiązany z większością kwestii, które pragnął poruszyć w artykule. Mógłby przedstawić Browna na początku, a następnie ustrukturyzować tematy, które chciał zgłębić, chwilowo odkładając na bok swoje kolejne przygody z Brownem.
Mimo tego przełomu McPhee potrzebował jeszcze ponad roku, aby ukończyć artykuł, pracując w skromnym wynajmowanym biurze przy ulicy Nassau w Princeton, znajdującym się nad sklepem optycznym i naprzeciwko szwedzkiego salonu masażu. Gotowy artykuł liczył ponad trzydzieści tysięcy słów i składał się z dwóch części, które ukazały się w dwóch kolejnych numerach magazynu. To cudowny długi reportaż, jedna z ukochanych pozycji w długiej bibliografii McPhee. Nie powstałby on, gdyby nie gotowość autora, by odłożyć wszystko na bok i po prostu leżeć na plecach, wpatrując się w niebo i głęboko zastanawiając nad tym, jak stworzyć coś wspaniałego.
Natrafiłem na tę historię w początkowej fazie pandemii koronawirusa. Ten okres był dla pracowników wiedzy - delikatnie mówiąc - trudny. W tym niepokojącym wiosennym czasie wraz z rozwojem pandemii i pod wpływem związanych z nią zakłóceń zaczęły narastać obawy związane z wymaganiami dotyczącymi produktywności wśród tych, którzy na co dzień pracują w biurach i przy ekranach komputerów. Ponieważ w moich tekstach o technologii i rozproszeniu uwagi często poruszałem kwestie produktywności, bezpośrednio doświadczyłem narastającego sprzeciwu. Jeden z czytelników napisał mi w e-mailu: "Przeszkodą jest dla mnie język produktywności. Przyjemność płynąca z faktu, że myśli się i robi rzeczy dobrze, jest bardzo głęboko zakorzeniona w naturze ludzkiej... Wydaje mi się, że słabnie, gdy jest łączona z produktywnością". Komentujący na moim blogu dodał: "Terminologia produktywności zakłada nie tylko wykonanie czegoś, ale też zrobienie tego za wszelką cenę". Często podkreślano rolę pandemii jako czynnika wzmacniającego te nastroje. Trafnie ujął to pewien wnikliwy czytelnik: "Fakt, że produktywność = liczba wyprodukowanych rzeczy, jest jeszcze bardziej widoczny podczas tej pandemii, gdy od rodziców, którzy mieli szczęście zachować pracę, oczekuje się, że będą wykonywać podobną pracę, jednocześnie opiekując się dziećmi i je edukując". Ta energia mnie zaskoczyła. Kocham moją publiczność, ale zwykle nie opisywałem jej jako "rozpalonej". Do teraz. Coś wyraźnie się zmieniało.
Jak wkrótce odkryłem, ta rosnąca niechęć do produktywności nie ogranicza się do moich czytelników. Między wiosną 2020 a latem 2021 roku, czyli w niespełna półtora roku, opublikowano co najmniej cztery ważne książki skupiające się na popularnych koncepcjach produktywności. Należą do nich Do Nothing Celeste Headlee, Can't Even Anne Helen Petersen, Laziness Does Not Exist Devona Price'a i uroczo sardoniczne Cztery tysiące tygodni Olivera Burkemana. Wyczerpanie pracą znalazło odzwierciedlenie także w wielu szeroko komentowanych trendach społecznych, które w czasie pandemii nasilały się jeden po drugim. Najpierw była tzw. wielka rezygnacja. Chociaż zjawisko to polegało na wycofywaniu się z rynku pracy w wielu różnych sektorach gospodarki, wśród licznych narracji pobocznych pracownicy wiedzy wyrażali postulat, by obniżyć wymagania stawiane im w karierze zawodowej. Po wielkiej rezygnacji nastąpił etap cichego odchodzenia z pracy - w rezultacie młodsi pracownicy zaczęli agresywnie sprzeciwiać się wymaganiom pracodawców dotyczącym produktywności.
"Przytłaczają nas praca i stres, jesteśmy ciągle niezadowoleni i próbujemy doskoczyć do poprzeczki, która wciąż jest podnoszona" - pisze Celeste Headlee[8] we wstępie do Do Nothing. Kilka lat wcześniej takie nastawienie mogło się wydawać prowokacyjne. Jednak zanim pandemia osiągnęła szczyt, Headlee miała zastępy zwolenników.
Widząc ten szybki wzrost niezadowolenia, zrozumiałem, że dzieje się coś ważnego. Pracownicy wiedzy byli wyczerpani - wypaleni coraz większą liczbą obowiązków. Pandemia nie tyle była przyczyną tego trendu, ile sprawiła, że została przekroczona granica wytrzymałości. Wielu pracowników wiedzy, którzy nagle zostali zmuszeni do pracy zdalnej, gdy ich dzieci krzyczały w sąsiednim pokoju, i cierpieli podczas kolejnego spotkania na Zoomie, zaczęło się zastanawiać: "Co my tu właściwie robimy?".
W moim ukazującym się od dawna biuletynie, a także w nowym podkaście, który uruchomiłem niedługo po wybuchu pandemii, zacząłem szeroko mówić o niezadowoleniu pracowników wiedzy i alternatywnych konstrukcjach zawodowych. Ruch przeciwko produktywności się nasilał i coraz częściej poruszałem tę kwestię w reportażach dla "The New Yorkera", z którym współpracuję. Ostatecznie sprawiło to, że od jesieni 2021 roku dwa razy w miesiącu prowadzę poświęconą tej tematyce kolumnę Office Space. Odkryłem trudne historie. Ludzie byli przytłoczeni, ale źródła ich rosnącego wyczerpania nie były oczywiste. Internetowe dyskusje na ten temat dostarczyły wielu różnorodnych, a nieraz sprzecznych teorii: pracodawcy nieustannie zwiększają wymagania wobec podwładnych, próbując wydobyć większą wartość z ich pracy. Nie, tak naprawdę przyczyną jest zinternalizowana kultura skupiona na byciu zajętym, którą budują osoby kształtujące w internecie podejście do produktywności. A może tak naprawdę jesteśmy świadkami nieuniknionego upadku "kapitalizmu ostatniego etapu"? Wytykano palcami i wyładowywano frustracje, a przez cały ten czas wykwalifikowani pracownicy coraz bardziej pogrążali się w nieszczęściu. Sytuacja wydawała się ponura, ale w miarę, jak prowadziłem własne badania na ten temat, zacząłem dostrzegać promyk nadziei - dawała ją historia, od której rozpoczęliśmy tę dyskusję.
Kiedy po raz pierwszy zetknąłem się z historią Johna McPhee, który przez długie dni spoglądał na liście na swoim podwórku, przyjąłem ją z nostalgią - jako scenę z dawno minionej przeszłości, kiedy ci, którzy zarabiali na życie, używając umysłu, rzeczywiście mieli czas i przestrzeń potrzebne, by tworzyć imponujące rzeczy. "Czy nie byłoby miło mieć pracę, w której nie trzeba się martwić o produktywność?" - zastanawiałem się. Ale w końcu pojawiła się uparta myśl. McPhee był wydajny. Jeśli przestaniemy się skupiać na tym, co robił na stole piknikowym w tamte letnie dni 1966 roku, i spojrzymy na jego całą karierę, okaże się, że opublikował dwadzieścia dziewięć książek, z których jedna zdobyła Nagrodę Pulitzera, a dwie były nominowane do National Book Awards. Przez ponad pięćdziesiąt lat pisał także wyróżniające się artykuły dla "The New Yorkera", a dzięki słynnemu kursowi kreatywnej literatury faktu, który od dawna prowadził na Uniwersytecie Princeton, był mentorem wielu młodych pisarzy, którzy sami zrobili kariery - takich jak Richard Preston, Eric Schlosser, Jennifer Weiner i David Remnick. Rozsądna definicja produktywności musi odnosić się również do Johna McPhee, a przecież w jego nawykach pracy nie ma szaleństwa, pogoni za obowiązkami ani przytłoczenia.
Te początkowe spostrzeżenia rozwinęły się w podstawową ideę, którą zbadamy w tej książce - możliwe, że problem pracowników wiedzy nie dotyczy produktywności w sensie ogólnym, ale raczej jej błędnej definicji, która przyjęła się w ostatnich dziesięcioleciach. Nieustanne przeciążenie, które nas wykańcza, wynika z przekonania, że dobra praca wymaga coraz większej intensywności - szybszego odpowiadania na e-maile i czaty, większej liczby spotkań, zadań, godzin. Kiedy jednak przyjrzymy się bliżej temu założeniu, nie znajdziemy solidnych podstaw. Doszedłem do wniosku, że równie łatwo można uzasadnić alternatywne podejścia do produktywności, również takie, w których przepełnione listy zadań i ciągła aktywność są deprecjonowane, a chwali się coś w rodzaju ospałej intencjonalności Johna McPhee. Tak naprawdę stało się jasne, że zwyczaje i rytuały tradycyjnych pracowników wiedzy, takich jak McPhee, są czymś więcej niż tylko inspiracją, a - przy starannym uwzględnieniu realiów XXI wieku - mogą stanowić bogate źródło pomysłów na temat tego, jak można by zmienić współczesne rozumienie osiągnięć zawodowych.
Te odkrycia zapoczątkowały nowe myślenie o podejściu do pracy, a ostatecznie połączyły się, tworząc w pełni ukształtowaną alternatywę dla założeń będących przyczyną naszego obecnego wyczerpania:
POWOLNA PRODUKTYWNOŚĆ
Koncepcja, by pracę opartą na wiedzy organizować w sposób zrównoważony i znaczący, opiera się na trzech następujących zasadach:
1. Rób mniej rzeczy.
2. Pracuj w naturalnym tempie.
3. Niech jakość stanie się twoją obsesją.
Jak dowiesz się z kolejnych stron, filozofia ta odrzuca pogoń za byciem zajętym, postrzegając przeciążenie jako przeszkodę w osiąganiu znaczących wyników, a nie powód do dumy. Zakłada również, że wysiłki zawodowe należy rozwijać w bardziej zróżnicowanym i ludzkim tempie, trudne okresy w wielu skalach czasowych trzeba równoważyć relaksem, a podstawą wszystkiego powinno być skupienie się na imponującej jakości, a nie na performatywnej aktywności. W drugiej części książki szczegółowo opiszę podstawowe zasady tej koncepcji, podając zarówno ich teoretyczne uzasadnienie, jak i konkretne rady, jak stosować je w życiu zawodowym niezależnie od tego, czy prowadzisz własną firmę czy pracujesz pod ścisłym nadzorem szefa.
Moim celem nie jest po prostu dawanie wskazówek, jak sprawić, by twoja praca była mniej wyczerpująca. Nie chodzi też o to, żeby w twoim imieniu pomachać pięścią wyzyskiwaczom obojętnym na twoje przytłoczenie (choć z pewnością coś takiego zrobimy). Zamiast tego chcę zaproponować tobie, twojej małej firmie lub dużemu pracodawcy, jak w zupełnie nowy sposób zastanowić się, co to znaczy doprowadzić wszystko do końca. Chcę ocalić pracę opartą na wiedzy przed jej coraz bardziej nieokiełznanym szaleństwem i przekształcić ją w coś bardziej zrównoważonego i ludzkiego - dzięki temu bez konieczności harówki będziesz mógł tworzyć rzeczy, z których będziesz dumny. Oczywiście nie każda praca biurowa pozwoli natychmiast przyjąć ten bardziej celowy rytm, ale - jak szczegółowo opiszę - ma on szersze zastosowanie, niż mogłoby się na pierwszy rzut oka wydawać. Innymi słowy, chcę ci udowodnić, że osiągnięcie sukcesu bez wypalenia zawodowego nie tylko jest możliwe, ale też powinno być nowym standardem.
Zanim jednak wyprzedzimy samych siebie, musimy zrozumieć, jak sektor pracy opartej na wiedzy w ogóle wszedł w obecną toksyczną relację z produktywnością - łatwiej będzie odrzucić status quo, gdy naprawdę zrozumiemy, jak przypadkowo do tego doszło. By osiągnąć ten cel, zaczniemy teraz naszą podróż.
Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki
