ROZDZIAŁ 1
KAŻDY PROBLEM JEST PROBLEMEM PRZYWÓDZTWA
Ar-Ramadi, Irak
Pieszy patrol
Maj 2006
Świiist!
B-bum!
Znów się zaczyna.
Gdy tylko usłyszałem ten niedający się z niczym pomylić dźwięk nadlatującej salwy moździerzowej, przyklęknąłem na jedno kolano. Robiłem tak już dziesiątki razy. Moździerze stanowiły śmiertelne zagrożenie. Pociski wystrzeliwane na setki metrów w górę leciały po trajektorii ostrego łuku i eksplodowały, spadając na ziemię. Ataki moździerzowe na amerykańskie patrole zdarzały się często, lecz zazwyczaj były niezbyt precyzyjne. Tym razem dźwięk był na tyle cichy, że - jak szybko przeliczyłem - dochodził z odległości co najmniej dwóch kilometrów. Nie musiałem się więc przesadnie przejmować. Tak wyglądała tutaj rzeczywistość: wychodząc na patrol, musiałeś zawsze zakładać, że zostaniesz ostrzelany.
Jeden lub dwa pośpieszne wystrzały z paki pick-upa były wtedy codziennością. Trwał szczytowy okres walki z rebeliantami w Ar-Ramadi, irackim mieście liczącym wtedy około czterystu tysięcy mieszkańców, rozciągającym się nad brzegami Eufratu. Mniej więcej 120 kilometrów na wschód leżał Bagdad, stolica kraju. Po czterech miesiącach w Iraku byłem już przyzwyczajony do moździerzy. Wydawało mi się, że wiem, czego się spodziewać.
Akurat tego dnia znajdowaliśmy się poza gęsto zaludnionym centrum miasta, na spokojniejszych obrzeżach, jakieś dziesięć kilometrów na północny wschód od naszej bazy Camp Ramadi. Patrolowaliśmy obszar na południe od głównej autostrady, gdzie stały rozproszone pojedyncze budynki. Zagrożenie wydawało się odległe, więc nie zaprzątałem sobie nim głowy.
Sytuację, w której jako pilot myśliwca służący w Korpusie Piechoty Morskiej znalazłem się na lądzie w samym epicentrum operacji "Iracka Wolność", zaaranżowałem sobie sam. Po opuszczeniu Top Gun, gdzie odgrywałem rolę starszego instruktora, zgłosiłem się na ochotnika jako nawigator naprowadzania lotnictwa (Forward Air Controller, FAC). Początkowo wysłano mnie do Japonii, gdzie zachwycałem się krajobrazami i najlepszymi na świecie miejscami do nurkowania z akwalungiem. Gdy jednak okazało się, że wojsko potrzebuje wsparcia w znacznie bardziej niebezpiecznym Iraku, zgłosiłem się od razu do tej misji. Wylądowałem w Ar-Ramadi, w jednostce ANGLICO - miejscu, które pod niemal każdym względem różniło się od Top Gun.
Pobyt w Top Gun był jak spełnienie dziecięcych marzeń - surrealistyczny, niemal nierealny. Akademia nie tylko była marką rozpoznawalną na całym świecie, ale skupiała też absolutną śmietankę lotnictwa wojskowego. Każdy instruktor Top Gun musi przejść przez sito bardzo starannej selekcji. Najliczniej reprezentowana jest tam marynarka. Z piechoty morskiej było nas tylko trzech, co czyniło mnie członkiem ekskluzywnego klubu i wiązało się z wieloma przywilejami. Każdego dnia odbywałem kilka lotów, prowadziłem zajęcia z najbardziej zaawansowanej taktyki myśliwskiej i zdobywałem uprawnienia do pilotowania różnych typów samolotów. Cieszyłem się niemal nieograniczoną swobodą i autonomią. Odpowiadałem za funkcjonowanie najsłynniejszej szkoły lotniczej na świecie. Mało tego, jeździłem wtedy Corvettą! Tak wyglądało wspaniałe życie.
ANGLICO była elitarną jednostką lądową, w której skład wchodzili doborowi marines. Odpowiadała za koordynowanie wsparcia z powietrza w sytuacjach, które tego wymagały. A w 2006 roku w tamtej części świata wsparcie to było nieocenione. Biorąc pod uwagę moje wcześniejsze doświadczenie bojowe za sterami F/A-18 Hornet, jednostka wydawała się skrojona dokładnie pode mnie. Mogłem tam wykorzystać swoją wiedzę i umiejętności, pomagając regularnym oddziałom armii, Navy SEALsom i kolegom z marines w walce z rebeliantami - gdy potrzebowali dodatkowej siły ognia, jako nawigator naprowadzania wzywałem dla nich wsparcie lotnicze. Wiedziałem, że to będzie dla mnie wyjątkowe doświadczenie i szansa, by poznać Korpus Piechoty Morskiej z innej strony. Czując piach pod podeszwami butów i ścierając pot z kolby karabinu, znalazłem się 6000 metrów poniżej mojej strefy komfortu.
Początkowo zakładałem, że czeka mnie niezbyt wymagający roczny turnus, podczas którego zobaczę życie "prawdziwych" marines. Potem miałem wrócić z jeszcze mocniejszą pozycją za stery F/A-18 w słonecznym San Diego w Kalifornii, moim ulubionym mieście, gdzie czekała na mnie żona Whitney, poślubiona niespełna rok wcześniej. Sytuacja z gatunku win-win.
Ale wydarzyło się Ar-Ramadi.
Tego dnia na patrolu byli ze mną Mo i Doc. Mo, młody kapral piechoty morskiej i radiooperator, towarzyszył mi podczas każdej misji. Jego zadaniem było zapewnienie nam łączności z innymi oddziałami. Zawsze miałem go pod ręką, objuczonego sprzętem gotowym do natychmiastowego użycia. Doc był zaprawionym w boju medykiem pola walki z wieloma misjami na koncie. Jak zawsze rozmieściłem naszą trójkę pomiędzy dwiema drużynami liczącymi po dwudziestu żołnierzy każda - ich zadaniem było, jak to się określa, "nawiązanie kontaktu z wrogiem".
Dokładnie na tym to polegało. Prowadzeni przez dowódcę patrolu, przemieszczaliśmy się po obszarze nieprzyjaciela, usiłując wywabić rebeliantów z kryjówek. Zwykle nas atakowali, na co odpowiadaliśmy ogniem. Nasze wsparcie tych pieszych patroli stało się rutyną. W terenie szybko mogło się zrobić nieprzyjemnie, a świadomość, że możemy liczyć na pomoc z powietrza, dawała poczucie bezpieczeństwa. Za planowanie i koordynację patroli odpowiadały wojska lądowe. Mo, Doc i ja trzymaliśmy się blisko dowódcy patrolu, by w razie potrzeby wezwać wsparcie lotnicze.
Moździerze ucichły. Pozostałem w bezruchu, wciąż klęcząc na jedno kolano. Wiedziałem, że w pobliżu są nasze myśliwce, mogłem je w każdej chwili wezwać, żeby przyjrzały się zagrożeniu. Ale ponieważ przerabiałem ten scenariusz już wiele razy, byłem pewny, że obejdzie się bez ich pomocy. Byliśmy w Ar-Ramadi, tu strzelało się do Amerykanów z moździerzy - normalna sprawa. No a gdyby jednak wydarzyło się coś niespodziewanego, mogliśmy liczyć na dwa F-18.
F-18 to bestia. Jako pilot z dziesięcioletnim stażem, który zaliczył za sterami Horneta dwie misje bojowe, znałem tę maszynę jak własną kieszeń. Już od dekad był to główny samolot myśliwsko-uderzeniowy Korpusu Piechoty Morskiej. W Iraku F-18 znajdował się zawsze na tyle blisko, że po wezwaniu zwykle nie powiedziałbym sto razy "Mississippi" - a wypowiedzenie tego słowa na głos zajmuje sekundę - zanim znalazłbym się w jego zasięgu. Wezwanie Hornetów albo samolotów pionowego startu AV-8B Harrier natychmiast zmieniało sytuację, jeśli tylko sprawy przybierały niewłaściwy obrót. Nawet gdy akurat nie mieliśmy większych problemów, utrzymanie kontaktu ze wsparciem lotniczym stanowiło dobre posunięcie taktyczne. Czułem się lepiej ze świadomością, że piloci wiedzą, co się dzieje. Wielu z nich znałem zresztą osobiście i po prostu lubiłem z nimi rozmawiać, choć oczywiście kłuła mnie lekka zazdrość, że nie znajduję się na ich miejscu. Tego popołudnia akurat nie rozmawialiśmy. Ot, kolejny rutynowy patrol, moździerz jak zwykle hałasujący z oddali, wszystko pod kontrolą.
Nie mogłem być w większym błędzie.
Nie minęło nawet dwadzieścia sekund, gdy druga seria eksplozji wstrząsnęła ziemią. Tym razem bliżej. Dużo bliżej. Grzmoty detonacji potrząsnęły naszymi mózgami, na chwilę nas oszałamiając. Serce zaczęło mi walić jak oszalałe, a w głowie natychmiast pojawił się palący wyrzut sumienia: dlaczego nie wezwałem Hornetów już po pierwszej salwie? Powinienem był to zrobić. Gdybym podjął tę decyzję wcześniej, nie klęczałbym teraz w otwartym terenie z gonitwą myśli i narastającym poczuciem winy.
Mój umysł wariował. Dlaczego nie poprosiłem o wsparcie z powietrza? Czy aż tak mocno mogłem się pomylić w ocenie sytuacji po pierwszej salwie z moździerzy? Musiałem natychmiast ocenić stan mojego zespołu i skoordynować działania z dowódcą patrolu. Jego spojrzenie na sytuację mogło być kluczowe dla moich dalszych kroków. Zacząłem się rozglądać wokół, aby lepiej zorientować się w chaosie i zdecydować, co dalej.
Zanim jednak podjąłem jakiekolwiek kroki, rozpętało się piekło.
Nawałnica wrogiego ognia z karabinów maszynowych runęła na nas z zachodu, z mojej prawej strony. Dziesiątki pocisków przemknęły mi tuż nad głową, kreśląc charakterystyczne pomarańczowe smugi, doskonale widoczne mimo wciąż dziennego światła. Musiałem zejść niżej, do pozycji leżącej, płasko na brzuch, i przesunąć się w lewo, tak żeby znaleźć się dokładnie naprzeciw źródła ostrzału. Prawie jednocześnie strzały padły ze wschodu. Fale pocisków przelatywały bezpośrednio nade mną i tuż obok - byłem jak kawałek mięsa grillowany wrogim krzyżowym ogniem. W jednej chwili straciłem jakąkolwiek kontrolę nad sytuacją i nie mogłem zrobić już nic. Ponieważ nie zacząłem działać wcześniej, byłem teraz zupełnie bezbronny.
Jak przystało na świetnie wyszkolonego marine, Mo zawsze trzymał się blisko mnie, gotów w każdej chwili podać radio, gdybym tego potrzebował. Przez to znalazł się teraz w tej samej pułapce co ja - odsłonięty na otwartej przestrzeni, przygwożdżony do ziemi i całkowicie unieruchomiony. Moja bezczynność naraziła go na niebezpieczeństwo. Doc był już dziesięć metrów przede mną. Po pierwszej salwie przesunął się dalej, by zająć lepszą, bezpieczniejszą pozycję. Teraz klęczał w rowie irygacyjnym, za ogromnym drzewem, osłonięty przed ostrzałem. Gorączkowo gestykulował i krzyczał, żebym jak najszybciej przesunął się na jego pozycję.
Pozostali żołnierze z obu drużyn uczestniczących w patrolu rozproszyli się w odległości ponad stu metrów, przez co nie mogliśmy odpowiedzieć ogniem. Gdybyśmy spróbowali, narazilibyśmy chłopaków na śmiertelne niebezpieczeństwo; większości z nich w ogóle nie widziałem. Poza tym nie miałem pojęcia, gdzie są pozycje wroga, znałem tylko kierunek, z którego padał ostrzał. Na szczęście większość żołnierzy była przede mną i Mo, osłonięta tak jak Doc.
Wiele razy wcześniej dostawałem się pod ostrzał i spodziewałem się, że jak to zwykle bywało, ogień szybko ustanie. Nic z tego, sytuacja jeszcze się pogorszyła. I to znacznie. Znowu popełniłem błąd, przyjmując niewłaściwe założenie. Po ostrym tempie ostrzału i dźwięku zorientowałem się, że nie mamy do czynienia z nagłym zrywem rebeliantów, którzy ostrzelają nas ze swoich ulubionych AK-47 i zaraz znikną. Głębokie, basowe dudnienie zdradzało, że ładują w nas z ciężkich karabinów maszynowych z zasilaniem taśmowym, a tempo ostrzału nie słabło. Znalazłem się w samym centrum dobrze skoordynowanego ataku z obu flanek, w żaden sposób nie mogąc skutecznie odpowiedzieć. Utknąłem i robiło się nieciekawie.
Leżałem z twarzą przyciśniętą do ziemi, zastanawiając się, co dalej. Wyrzucałem sobie wcześniejszą bezczynność. Dlaczego nie przesunąłem się z Mo na bezpieczną pozycję Doca? Dlaczego nie wezwałem wsparcia z powietrza, gdy tylko rozpoczął się atak? Dlaczego proaktywnie nie poszukałem dowódcy patrolu, żeby wspólnie opracować jakiś plan? Dlaczego po prostu przyklęknąłem i nic nie zrobiłem? Jakim prawem uznałem, że niczym jasnowidz wiem z góry, co się wydarzy?
Nasze spojrzenia z Mo się spotkały. On również leżał płasko na brzuchu, skierowany w moją stronę, zaledwie dwa i pół metra ode mnie. Kule siekały ziemię i trawę między nami, piasek i drobne kamyki pryskały nam w twarze. Gdybym wyciągnął w jego stronę rękę, natychmiast zostałbym postrzelony. Nie mogłem się ruszyć - niemal na pewno nie przeżyłbym wielokrotnego trafienia z wrogiej broni dużego kalibru. Czułem się, jakby żywcem złożono mnie do trumny. Wciąż widziałem wszystko wokół, ale zostałem pogrzebany przez nawał pocisków. Znajdowałem się w śmiertelnym niebezpieczeństwie, w sytuacji, do której żadne szkolenie mnie nie przygotowało. Nie przekazywałem informacji, nie koordynowałem nalotów, nie kierowałem wsparcia ogniowego. Nie dawałem moim ludziom przykładu ani nie wydawałem im poleceń. W ogóle nie byłem przywódcą. Po prostu tam leżałem.
Gorączkowo analizowałem każdą możliwą reakcję i natychmiast każdą odrzucałem. Nie mogliśmy wstać, przetoczyć się na bok, przeczołgać naprzód ani nawet podnieść głów. Byliśmy unieruchomieni. Czułem kolejne fale pocisków przelatujących między nami. Czułem je coraz bliżej i bliżej.
Spojrzałem na Doca. Karabiny maszynowe zagłuszały jego głos, ale rozumiałem, co zamierzał mi przekazać - nieustannie machał ręką w przyzywającym geście. Chciałem zerwać się i pobiec, ale wiedziałem, że byłoby to równoznaczne z wyłapaniem kulki w głowę. Na twarzy Mo niczym w lustrze widziałem swoje własne emocje - w nas obu narastała panika. Mieliśmy przerąbane i doskonale o tym wiedzieliśmy. Nie było jak się ruszyć, a kule spadały coraz bliżej. Gdy zaczęły uderzać w ziemię w odległości dosłownie półtora metra, przestałem myśleć o tym, co robić. Żadne dobre rozwiązania już nie istniały.
W pewnym momencie wyrwałem się myślami z tej beznadziejnej sytuacji i powędrowałem do mojej żony Whitney w San Diego. Whitney była moją ulubioną osobą na świecie. Z całych sił wyobraziłem sobie, że jestem w domu, w Kalifornii, gdzie właśnie trwa środek nocy. Przed oczami stanęła mi scena: zaspana żona potyka się w drodze do drzwi, obudzona przez posępnego marine, który przyszedł przekazać wieść o mojej śmierci. Byłaby zdruzgotana, ale też absolutnie na mnie wściekła.
- Tylko wróć do domu. Musisz wrócić - powtórzyła kilka razy w dniach poprzedzających mój wyjazd, a im bliżej było do naszego pożegnania, tym więcej emocji pobrzmiewało w jej głosie.
Bagatelizowałem jej niepokój, jak przystało na twardziela próbującego maskować swoje obawy, ale rozumiałem, jak bardzo zależało jej na moim powrocie.
Ostatnie słowa, które od niej usłyszałem, zanim wsiadłem do autobusu w Camp Lejeune, skąd zaczynała się moja podróż do Iraku, brzmiały:
- Tylko mi tam nie chojrakuj.
Mówiąc to, miała na myśli, żebym nie pchał się w sytuacje, które mogą się skończyć tragicznie.
Leżąc pod ostrzałem rebeliantów, byłem bardzo daleki od chojrakowania. Nie czułem też, żebym był liderem. Zakładając, że wszystko potoczy się jak zwykle, naraziłem na niebezpieczeństwo nie tylko siebie, ale też Mo, Doca, potencjalnie dziesiątki żołnierzy, a nawet moją żonę. Moja bierność była nie tylko dowodem złej oceny sytuacji, ale również całkowitej nieodpowiedzialności. Zawodząc jako przywódca, mogłem sprawić, że wszyscy skończylibyśmy w workach na zwłoki.
Ogarnęła mnie fala zupełnej rezygnacji. Nigdy nie przypuszczałem, że będę musiał przyznać się do porażki - a jednak właśnie teraz sytuacja całkowicie wymknęła mi się spod kontroli. Dosłownie zaśmiałem się gorzko i leżałem tak, kręcąc głową w bezsilnym oczekiwaniu na śmierć. To dziwne uczucie - uświadomić sobie, że nie ma żadnego planu B, żadnej awaryjnej procedury, żadnych dalszych rozpisanych kroków. Tuż obok mnie pociski wyrzucały piach w powietrze. Zacząłem się zastanawiać, jak to będzie dostać kulkę przez podeszwę buta. Instynktownie skrzyżowałem nogi, jakby to mogło mnie ochronić tam, gdzie najbardziej bym nie chciał zostać trafiony. Pomyślałem o bólu czekającym nie tylko mnie, ale też osobę, na której zależało mi najmocniej.
Whitney.
Grad pocisków przelatywał tuż obok mnie, na wyciągnięcie ręki. W pewnej chwili wyczułem, że linia strzału przesuwa się nad moją głowę. Nie wiem, czy to zwykły łut szczęścia, czy boska interwencja, ale wyglądało na to, że strzelec lekko się odchylił, podnosząc trajektorię kul o kilka centymetrów - dokładnie tyle, żeby przeleciały tuż nade mną. To był ten moment, w którym powinienem umrzeć. Jakimś cudem jednak po kilku sekundach kule zaczęły uderzać już w ziemię po drugiej stronie mojego ciała.
Zdesperowany, nie chcąc zmarnować ani chwili więcej na bezczynność, zerwałem się i, krzycząc do Mo, by zrobił to samo, rzuciłem się biegiem w kierunku rowu irygacyjnego, w którym schronił się Doc. Skoczyłem, wylądowałem na boku i szybko przetoczyłem się na plecy. Mo poszedł za moim przykładem i gdy spojrzałem w górę, runęło na mnie całe sto dwadzieścia kilo jego i sprzętu, którym był obwieszony. Mogłem jedynie mocno go objąć, kiedy leżeliśmy tak twarzą w twarz - nie tylko po to, żeby ściągnąć go jak najniżej w dół, bo nad nami wciąż świstały kule, ale też z poczuciem czystej ulgi, że obaj nadal żyjemy.
Przed nami było jeszcze wiele manewrów, by całkowicie wydostać się z opresji, ale w tym momencie byliśmy cali i względnie bezpieczni. Nie pozostawaliśmy już zdani na pastwę losu. Ledwo, bo ledwo, ale udało mi się jako liderowi wyprowadzić swój zespół z pułapki.
LEKCJA: Każdy problem jest problemem przywództwa
Nieustannie bombardują nas bodźce z zewnątrz, nad którymi w większości nie mamy kontroli. Zachowując odpowiednie proporcje, regularnie wpadamy pod ostrzał, tak jak mój zespół podczas patrolu w Ar-Ramadi - może nie ryzykujemy bezpośrednio życia, ale nasz sukces staje pod znakiem zapytania. Gospodarka się zmienia, ceny rosną. Konkurenci chcą przejąć naszych klientów i wypchnąć nas z rynku. Większe firmy próbują uniemożliwić nam wejście do branży. Zewnętrzne regulacje nakładają coraz więcej ograniczeń, z którymi musimy się mierzyć.
Nie tylko w biznesie musimy mierzyć się z siłami działającymi przeciwko nam w różnym natężeniu i na różną skalę. Zła pogoda może nas zniechęcić do zrobienia zakupów albo storpedować plany ślubu na świeżym powietrzu. Możemy przeziębić się przed weekendowym wypadem albo otrzymać wiadomość o ciężkiej chorobie kogoś bliskiego. Od zupełnie błahych po wywracające życie do góry nogami - problemy są nieuniknione i trudne do przewidzenia.
Nie mamy wpływu na wszystko wokół, ale to nie jest usprawiedliwienie dla braku przygotowania czy unikania odpowiedzialności. Zbyt często nie doceniamy zdolności do wpływania na przebieg wydarzeń, z góry uznając, że sytuacja jest poza naszą kontrolą. Brak odpowiedzialności próbujemy zagłuszyć powtarzanym jak refren stwierdzeniem, że "widocznie tak musiało być". To właśnie jest przejaw braku przywództwa - postawa, której powinniśmy się wystrzegać.
Potrzebujemy przywództwa. Nawet gdy w danych okolicznościach wydaje nam się, że nie mamy nad niczym kontroli, nie zwalnia nas to z działania. Tylko wtedy zachowamy realny wpływ na bieg wydarzeń. Jeśli obejmiemy przywództwo, przezwyciężymy poczucie bycia ofiarą i dostrzeżemy możliwości, które pozostały nam w zanadrzu.
Przejmując kontrolę nad naszym przygotowaniem i reakcją na problemy, staniemy się liderami. Gdy zmienimy nastawienie i zaczniemy patrzeć na sytuację z perspektywy przywódcy, zrozumiemy, że nie jesteśmy skazani na bierne przyglądanie się przebiegowi wydarzeń. Możemy przewidywać przyszłe wyzwania i zawczasu oszacować, w jaki sposób się z nimi zmierzyć, zaplanować i wdrożyć konkretne działania. Postawienie się w roli przywódcy może przerażać, bo wiąże się z odpowiedzialnością za innych, a nasze decyzje lub ich brak mogą pogorszyć sytuację. Na dobrego lidera, czyli tego, który zdecyduje się działać, czeka jednak najważniejsza nagroda: rozwiązanie problemu.
Każdy problem jest problemem przywództwa, bez wyjątku. Problemy powstają wtedy, gdy potencjalne ryzyko przekształca się w realne zagrożenie. Czy chodzi o uwzględnienie złej pogody, czy o poprowadzenie w walce oddziału marines - zawsze mówimy o wyzwaniach związanych z przywództwem. Zawsze. Bez wyjątku. Wynika to z prostego faktu: to od nas, liderów, zależy, jakie działania zostaną podjęte. Gdy zaakceptujemy tę odpowiedzialność, zrozumiemy najważniejsze: właściwe przywództwo jest kluczem do wyjścia z każdego problemu.
Jak na złość nie rodzimy się z naturalną skłonnością do przewodzenia. Zawsze łatwiej jest stanąć z boku i przyjąć rolę ofiary w trudnej sytuacji. Przywództwo to nie tylko cecha - to nawyk, którego trzeba się nauczyć i który należy pielęgnować. Dopiero gdy nawyk stanie się naszym odruchem, zaczniemy instynktownie łączyć pojawiające się wyzwania z odpowiednim nastawieniem i zachowaniami przywódczymi, które pozwolą nam sobie z nimi poradzić.
Choć z pozoru leżenie w rowie w Ar-Ramadi nie ma wiele wspólnego z prowadzeniem biznesu, wnioski wyciągnięte z lekcji znajdują zastosowanie w obu tych światach. Niezależnie od tego, czy stawiasz czoła nawałnicy kul, czy próbujesz powstrzymać konkurencję przed wdarciem się na twój rynek, to od twojego przywództwa zależy, czy uda się przezwyciężyć problem. Staraj się za wszelką cenę nie dopuścić do sytuacji, w której nie pozostają ci żadne opcje i nagle stajesz się biernym uczestnikiem gry o sumie zerowej. Nie przyklękaj, akceptując porażkę w obliczu czekającego cię wyzwania. Nawet jeśli żadne natychmiastowe rozwiązanie nie przychodzi ci do głowy, próbuj - podejmuj działanie. Lider wie, że zawsze można coś zrobić choćby jeden krok, bez względu na to, jak potężne jest wyzwanie. Najcięższym grzechem pozostaje bierność, nawet wtedy, gdy nie wiesz, co robić.
Jeśli się poddamy i założymy, że niezależnie od naszych starań nie mamy wpływu na końcowy rezultat, zostaniemy sparaliżowani. W końcu faktycznie zaprowadzi nas to do sytuacji bez wyjścia. Pozostanie nam tylko użalanie się na własną bezradnością i czekanie na najgorsze - tak jak mnie, gdy leżałem twarzą ku ziemi, pewien, że za chwilę kule przebiją podeszwy moich wojskowych butów marki Danner. Problemy wydają się wtedy nierozwiązywalne, bo mamy skłonność do tego, by im większe wyzwanie przed nami, tym mniej podejmować działania.
Gdy nikt nie przewodzi, powstaje pustka, próżnia przywódcza. To niebezpieczny sygnał: członkowie twojego zespołu tracą pewność siebie, wycofują się, a w najgorszym przypadku dostajesz się pod ostrzał i nie pozostaje nic, jak tylko przyznać się do porażki. Dobry lider wypełnia tę próżnię. Nie czeka, aż ktoś inny przejmie inicjatywę, i nie przygląda się bierności pozostałych. To właśnie proaktywność i zdecydowanie lidera często zapobiegają katastrofom. Dzięki nieustannej chęci przewodzenia to oni dyktują bieg wydarzeń, zamiast jedynie poddawać się ich nurtowi.
Klienci nieraz pytają mnie, jak naprawić problem w sytuacji, gdy nie pozostały już żadne rozwiązania i obiektywnie nie da się nic zrobić. Niestety, to scenariusz, który raczej nie kończy się dobrze. Sam tego doświadczyłem, gdy kule przelatywały metr od mojej twarzy - nie miałem wtedy żadnej gotowej odpowiedzi. W biznesie nikt nie chce znaleźć się w sytuacji, w której staje nieprzygotowany naprzeciw egzystencjalnego zagrożenia. Dlatego dążymy do rozwiązywania problemów wcześniej. Musimy przewodzić nieustannie, od samego początku, nie bojąc się podejmować trudnych i niewygodnych decyzji, nawet jeśli wiemy, że nie będą idealne. Bierność i pogodzenie się z wynikiem tylko dlatego, że wydaje się on nieuchronny, nie jest przywództwem.
Tak naprawdę to rzadkość, by dobry lider znalazł się w sytuacji bez wyjścia. Postrzegając wszystkie problemy jako problemy przywództwa, dobry lider zawczasu szuka rozwiązań. Nieustannie manewruje, aby pomóc zespołowi osiągnąć cel. A jeśli nie da się uniknąć poważnego wyzwania, wie, że nawet gdy nie ma wpływu na okoliczności zewnętrzne, zawsze może reagować, minimalizując ryzyko porażki. Oznacza to działanie - nieważne, czy rozumiane jako drobne gesty, czy jako całkowita zmiana strategii. Nawet gdy sytuacja wydaje się beznadziejna, lider wie, że zawsze pozostaje mu kontrola nad własnym nastawieniem i sposobem, w jaki reaguje.
Zawsze możemy przewodzić. Przywództwo nie jest ciężarem, tylko szansą i okazją. Daje nam władzę i co najważniejsze - kontrolę. Pozwala zdobyć to, czego najbardziej chcemy: wolność. Dzięki niemu zyskujemy swobodę podejmowania decyzji i realny wpływ na kształtowanie własnego życia. Przywództwo chroni nas przed rolą ofiary. Łagodzi ryzyko, na jakie wystawiają nas zewnętrzne siły. To ono sprawia, że nie musimy leżeć twarzą do ziemi i biernie czekać na najgorsze. To przywództwo pozwala nam wygrywać.
Tamtego dnia w Iraku miałem szczęście. Ale poleganie na szczęściu albo wiara, że okoliczności zmienią się same, nie są żadną strategią - ani w biznesie, ani w życiu osobistym. Twoje szczęście kiedyś się skończy i zorientujesz się, że jesteś ofiarą. Kontrolka silnika w samochodzie nie wyłączy się sama, jeśli nie podejmiesz żadnego działania. To samo dotyczy wszystkich innych dziedzin życia. Potrzebujesz strategii i planu działania na wypadek zewnętrznych zagrożeń. W każdym aspekcie życia musisz znaleźć w sobie przywódcę.
Nieważne, jakie są okoliczności. Bez względu na to, czy problem, z którym się mierzysz, wydaje się poważny, czy zupełnie rutynowy - przewódź. Nie czekaj, nie zajmuj tylnego siedzenia, nie zakładaj z góry, że twoje działania będą bezowocne. Nie pozwól, by okoliczności uczyniły z ciebie ofiarę. Przejmij inicjatywę. Przewódź.
PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE
- Oni mają wszystko gdzieś.
Słyszałem tę frazę tyle razy, że nie sposób tego zliczyć. Starsze pokolenie narzeka, że młodym brakuje zaangażowania, etyki pracy i nie doceniają tego, jak dobrze im się powodzi - to klasyka. Weterani pomstują, że sami chodzili do szkoły pod górę, w śniegu i bez butów, a teraz dzieciaki jeżdżą na deskorolce i jeszcze narzekają. Od razu wiedziałem, co Ken miał na myśli.
Ken nie był przypadkowym facetem krzyczącym na dzieci, żeby zeszły z jego trawnika. Jako menedżer skomentował tak postawę członków zespołu, za który był osobiście odpowiedzialny. Co ironiczne, zabrzmiał przy tym tak, jakby sam miał to gdzieś. Nie wydawał się ani zły, ani nawet zaniepokojony tym, że nie ma wpływu na nastawienie swoich podwładnych - po prostu zrelacjonował fakt z życia.
Współpracowałem z firmą z branży usług komunalnych z siedzibą na Środkowym Zachodzie, która zatrudniła nas do przeszkolenia ich zespołu. Było to całkiem spore przedsiębiorstwo, cieszące się w branży bardzo dobrą reputacją. Firma działała w miasteczku zakładowym o długiej tradycji. Wśród pracowników znajdowali się tacy, którzy związani byli z nią od dwóch albo trzech pokoleń, wielu pracowało tam od dziesięcioleci. Wykonywali niedocenianą, ale bardzo ważną robotę - dzięki nim dosłownie nie gasło światło.
W ciągu ostatnich trzech lat liczba wypadków w pracy zaczęła jednak rosnąć. Niepokojący zwrot po dziesięciu latach, które były najbezpieczniejsze w historii firmy. Kadra kierownicza wyższego szczebla dostrzegła tę niefortunną tendencję i chciała ją powstrzymać, zanim wydarzy się tragedia - a już ostatni incydent omal nie zakończył się śmiercią. Nowy pracownik wprawdzie przeżył upadek z wysokości, ale i tak trafił do szpitala ze złamaniami kości. Tak oto poznałem Kena, menedżera, na którego zmianie doszło do kilku wypadków i teraz borykał się on z upadkiem morale zespołu.
- To nowe pokolenie... Oni wszyscy są tacy sami. Bez przerwy siedzą w telefonach. Przychodzą do pracy i czekają, aż rzeczy magicznie zrobią się same. To jakiś obłęd - perorował Ken. - O ich etyce pracy szkoda strzępić języka. Wszystko mają gdzieś.
Ken narzekał, a ja cierpliwie go słuchałem.
- Nie rozumiem tych millenialsów. W niczym nie są podobni do ludzi, z którymi zaczynałem pracę.
Aż mnie uderzyło, jak beznamiętnie narzekał Ken. Podobne wywody słyszałem wiele razy. "Millenialsi" stanowili słowo wytrych, używane zawsze do określenia kogoś młodszego. Zwykle wypowiadano je tonem pełnym frustracji i oburzenia, a towarzyszyły mu przymiotniki takie jak "leniwi", "roszczeniowi" i "słabi". Tymczasem Ken wyrażał swoje niezadowolenie bez większych emocji, jakby po prostu przedstawiał obiektywny stan rzeczy.
Zadałem mu więc kilka pytań:
- Co według ciebie jest tego powodem? Dlaczego mają wszystko gdzieś?
Odparł rozbrajająco:
- Nie mam zielonego pojęcia.
Jak na kogoś, kto tak uważnie obserwował postawę swojego zespołu, Ken wydawał się nieszczególnie świadomy, skąd bierze się jego własne przekonanie na ich temat.
- Nie dbają o bezpieczeństwo? - dopytywałem. - Są zbyt beztroscy?
- Nie, to nie tak. Raczej jakby chcieli, żeby wszystko podać im do ręki. Żeby było jak najłatwiej. Nie angażują się. Prędzej przestawisz skałę, niż ich namówisz, żeby zostali po godzinach i dokończyli robotę. Nie zrobią tego i koniec.
Pokiwałem głową, a Ken kontynuował:
- Naprawdę, zależy im tylko na tym, żeby mniej pracować, ale więcej zarabiać.
Zwykle potrafię zachować pokerową twarz, ale tym razem kąciki ust wygięły mi się same. Ken zauważył to i zamilkł.
- Nie no, kompletne szaleństwo - powiedziałem z przekąsem. - Aż trudno uwierzyć. Jaki rodzaj człowieka chciałby mniej pracować i lepiej zarabiać? I jeszcze ułatwiać sobie robotę? Kto mógłby tego chcieć?
Ken odczytał mój sarkazm i aż zachichotał. Dotarło do niego, jak to zabrzmiało.
Spoważniałem i mówiłem dalej:
- Wiem, co masz na myśli. Nie raz sam słyszałem takie słowa, gdy piąłem się po szczeblach kariery. Żadne pokolenie nie dorównuje poprzedniemu. To problem w każdej firmie, z jaką współpracujemy.
Zaczęliśmy bardziej szczegółowo rozmawiać o podejściu Kena do zespołu. Jego ludzie byli sprawni fizycznie, wykonywanie zadań nie sprawiało im żadnych trudności. Byli łebscy i obeznani z technologią; Ken przyznawał wręcz, że z wieloma urządzeniami elektronicznymi radzili sobie lepiej od niego. Jeśli tylko się przykładali, w mig łapali, o co chodzi.
- No dobra - podsumowałem. - Skoro są inteligentni i fizycznie zdolni do tej pracy, to w czym, twoim zdaniem, tkwi problem?
- Po prostu są, jacy są - odparł, wyraźnie zakłopotany. - Nie mogę zmienić ich jako ludzi, muszę się z tym pogodzić i tyle.
Zapytałem go więc:
- To jak myślisz, czemu twoja firma nas wynajęła, wiedząc, czym się zajmujemy?
Widziałem, że tryby w jego głowie ruszyły.
- Wiem, że chodzi o przywództwo - oznajmił, ale takim tonem, jakby raczej stawiał pytanie. Wciąż nie zdawał sobie w pełni sprawy, że odpowiedzialność za lepszą pracę zespołu spoczywa także na nim.
- Przywództwo - powtórzyłem. - Twoi ludzie potrzebują lidera.
- Czyli to moja wina, że brakuje im motywacji?
- Nieważne, czyja to wina. Liczy się to, co możesz zrobić, żeby rozwiązać problem. Założyłeś, że oni tacy już są i nic tego nie zmieni, a to wcale nie musi być prawda. Brzmi to trochę tak, jakbyś już ich skreślił, nie wiedząc, co nimi tak naprawdę kieruje, i nie próbując poznać ich punktu widzenia.
W tym momencie zrozumiał, o co mi chodzi. Zapytałem więc:
- Co konkretnie zrobiłeś, żeby rozwiązać ten problem?
Pokręcił głową.
- Niewiele, prawdę mówiąc. Ale co tak właściwie miałbym zrobić?
- Świetne pytanie. Czy w ogóle możemy pomóc im się zmotywować? Sprawić, by się zaangażowali? Dowiedzieć się, dlaczego dotąd tego nie zrobili? Czy możemy ich pokierować?
- No pewnie tak - przyznał Ken. - Chyba po prostu nie wiem, jak się do tego zabrać.
Nie odpowiedziałem, aby dać ciszy wybrzmieć. Ken milczał przez dłuższą chwilę, zastanawiając się nad potencjalnymi krokami, które mógłby podjąć.
- Może powinienem z nimi porozmawiać? Zapytać, co myślą o tej pracy?
- To byłby świetny początek! - powiedziałem zachęcająco. - Mógłbyś nawet zapytać, co w ogóle ich tu sprowadziło. Poświęcenie twoim ludziom uwagi sprawi, że poczują się wartościowi, i przypomni im, że ich wkład ma znaczenie.
Opowiedziałem mu o tym, co w Echelon Front nazywamy "wzajemnym charakterem przywództwa". Mówiąc najprościej: to, co dajesz, otrzymujesz w zamian. Troszcząc się o swoich ludzi, możesz spodziewać się troski z ich strony. Jeśli ich słuchasz, oni będą słuchać ciebie. Jeśli traktujesz ich z szacunkiem, szacunek ten zostanie odwzajemniony. I tak dalej.
- Wiem, że to brzmi prosto - przyznałem. - Bo to jest proste. Ale zadziała tylko wtedy, jeśli przyjmiesz, że masz do czynienia z problemem przywództwa. Nie chodzi o to, co jest z nimi nie tak. To tylko ludzie. Jeśli zmienisz perspektywę, dostrzeżesz, jak duży masz wpływ na ich działania i mentalność. Rozwiązaniem problemu będzie twoje przywództwo. Masz znacznie większą kontrolę, niż ci się wydaje.
- W porządku, zacznę od rozmowy z nimi. Ale jak sprawić, żeby zaczęło im zależeć na tej pracy? - zapytał z naciskiem.
- A jak myślisz, co powinien zrobić lider? Co według ciebie musiałbyś zrobić, żeby bardziej się starali?
Ken zastanowił się przez chwilę.
- Musiałbym pomóc im zrozumieć, że ten wysiłek z ich strony jest nie tylko ważny, ale też leży w ich własnym interesie.
- Bardzo dobrze! - niemal wykrzyknąłem. - A przypomnij mi jeszcze, z jakiego powodu ściągnęliście Echelon Front?
- No... chodziło o nasze problemy z bezpieczeństwem - westchnął.
- Zgadza się. Myślisz, że własne bezpieczeństwo jest dla nich ważne? - zapytałem właściwie retorycznie.
- Jasne, że tak - odparł bez wahania.
- No właśnie - przytaknąłem. - Więc ich poprowadź. Gdy faktycznie zrozumieją, w czym rzecz, i zacznie im zależeć, mogą nawet wyjść ze swoimi propozycjami...
Ken wszedł mi w słowo:
- Może nawet poczują się bardziej "kompetentni" - zaśmiał się. - Ciągle używają tego słowa.
- Bo to dobre słowo. Poczują się kompetentni i prawdopodobnie zaczną bardziej się przykładać do pracy, a to oznacza, że będzie mniej wypadków. Wszyscy na tym wygrają, ty też.
Po dwóch tygodniach znów rozmawiałem z Kenem i jeszcze raz po dwóch kolejnych. Widziałem, jak jego nastawienie zmienia się na lepsze.
- Zdecydowanie poczyniłem postępy - powiedział zadowolony. - Zorganizowałem spotkania jeden na jednego z każdym członkiem zespołu. Ale nie takie zwyczajne w moim gabinecie. Zabrałem wszystkich po kolei na kawę, żeby pogadać na spokojnie. Chciałem, żeby atmosfera była luźniejsza.
- Świetny pomysł - przyznałem.
Ken zaczął od tego, żeby po prostu lepiej poznać swoich ludzi. Odkrył, że z niektórymi członkami zespołu mają wspólne tematy.
- Jeden facet jest fanem Red Sox, tak jak ja. Tak samo kochał Pedro Martineza. A tata jednej z kobiet pracował jeszcze dla mojego dziadka, uwierzysz? To z tego powodu w ogóle do nas aplikowała.
Kilka razy Ken usłyszał, że wcześniej nikt z nimi tak bezpośrednio nie rozmawiał. Do tej pory doświadczali tylko krytyki i oceniania, przez co czuli się wyobcowani.
- Trudno się dziwić, że się nie angażowali - podsumował Ken.
Jego przywództwo poprawiło nie tylko energię i nastawienie jego zespołu, ale też jego własne podejście.
- To może zabrzmi dziwnie, ale ja serio polubiłem te dzieciaki - zaśmiał się. - I miałeś rację, czasem sami coś zaproponują... Sporadycznie nawet mają dobre pomysły!
- Wspaniale to słyszeć - ucieszyłem się.
- Od miesiąca nie doszło do żadnego wypadku, a zespół wykonuje swoje zadania szybciej. Co prawda nikomu jeszcze nie płacimy więcej za robienie mniej, ale na podstawie jednej z ich sugestii zleciłem opracowanie nowej aplikacji do zarządzania czasem pracy i zadaniami, bo obecny system jest zbyt złożony i nieefektywny.
- Rewelacja - powiedziałem. - Wygląda na to, że naprawdę dobrze zareagowali na twoje przywództwo. Wszyscy na tym zyskaliście.
Niesamowite, jaka drzemie w nas moc, jeśli tylko nie zakładamy z góry, że nic się nie da zrobić, i podejmujemy działania. Kenowi udało się dotrzeć do swojego zespołu, co zaowocowało wielką zmianą na lepsze.
Przywództwo wcale nie jest takie trudne, jak się czasem wydaje. Jeśli nie patrzymy na problem przez pryzmat przywództwa, nasz osąd sytuacji może być zamglony i przekłamany. W tym przypadku problem polegał na tym, że menedżer zadowalał się prostym stwierdzeniem faktu i uznawał, że stanu rzeczy nie da się zmienić. Jego reakcją była bezczynność. Nie podjął się przywództwa, co skutkowało bezradnością i frustracją płynącymi z przekonania, że nie sprawował nad niczym kontroli.
Dobry lider nie pozwala, by powstała próżnia przywódcza - aktywnie ją wypełnia, zanim pojawią się problemy. Przewiduje zagrożenia i przygotowuje członków zespołu do zmierzenia się z nimi w optymalny sposób. Nie zaakceptuje faktu, że "tak już jest", bo wie, że to on kontroluje sytuację. Nie założy z góry żadnych rozstrzygnięć, tylko przemyśli różne scenariusze. Podejmie zdecydowane działania, zanim bieg wydarzeń wymknie mu się spod kontroli. Dobry lider wie, że przyczyną poważnego problemu jest brak prawdziwego przywództwa.
