Przypisy

Rozdział 1

1 Why Did a Successful Entrepreneur Keep a Diary of Her Mistakes? "CBS News" 27 kwietnia 2013 [video], www.cbs.com, (dostęp 13.05.2013); Rachel Emma Silverman, The Manager Who Kept a Six-Year Diary of Her Mistakes, "At Work", 29 marca 2013, http://blogs.wsj.com, (dostęp 13.05.2013); Janet Choi, Elaine Wherry: Never Let a Good Mistake Go to Waste, "Women 2.0", 16 września 2013), http://women2.com (dostęp 13.05.2013); Jessica Stillman, Elaine Wherry: A Visual Guide for First-Time Founders, "Women 2.0", 16 listopada 2013, http://women2.com (dostęp 13.05.2013); McKinney, McKinney's SxSW Journal, mckinney.com, 10 marca 2013, http://mckinneysxsw.tumblr.com (dostęp 13.05.2013); Lynn Dixon, The Value of Making Mistakes, "Hourly. com", 1 maja 2013), http://blog.hourly.com, (dostęp 13.05.2014); Katie Morell, Building an Empire: Meebo's Elaine Wherry, "American Express OPEN Forum", 1 października 2012, https://www.americanexpress.com (dostęp 13.05.2014).

2 Fred Luthans, Successful vs. Effective Real Managers, "Academy of Management Executive", maj 1988, s. 127-132. Zob. również The Best Performers, "Bloomberg BusinessWeek", wiosna 2015 wydanie specjalne, s. 57-95.

3 Zob. The Best (& Worst) Managers of the Year, "Bloomberg BusinessWeek", 10-17 stycznia 2015, s. 35-43.

4 Commencement Advice From the Corner Office, "Bloomberg BusinessWeek", 20-27 maja 2014, s. 25.

5 Sumantsa Ghospal, Christopher A. Bartlett, Changing the Role of Top Management: Beyond Structure to Process, "Harvard Business Review", styczeń-luty 1995, s. 86-96.

6 Ford's Savior?, "BusinessWeek", 16 marca 2009, s. 31-34; Ford's Heir Apparent Set to Take the Wheel, "USA Today", 22 kwietnia 2014, s. 1A.

7 http://www.forbes.com/sites/carminegallo/2012/04/25/alan-mulully-optimism-andthe-power-of-vision/, dostęp 27.04.2015.

8 Fastener Woes to Delay Flight of First Boeing 787 Jets, "Wall Street Journal", 5 listopada 2008, s. B1.

9 Rosemary Stewart, Middle Managers: Their Jobs and Behaviors, w: Jay W. Lorsch (red.), Handbook of Organizational Behavior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ 1987, s. 385-391. Zob. również Bill Woolridge, Torsten Schmid, Steven W. Floyd, The Middle Management Perspective on Strategy Process: Contributions, Synthesis, and Future Research, "Journal of Management", 2008, t. 34, nr 6, s. 1190-1221; i Anneloes Raes, Marielle Heijltjes, Ursula Glunk, Robert Row, The Interface of the Top Management Team and Middle Managers: A Process Model, "Academy of Management Review", styczeń 2011, s. 102-126.

10 John P. Kotter, What Effective General Managers Really Do, "Harvard Business Review", marzec-kwiecień 1999, s. 145-155. Zob. również Peter Drucker, What Makes an Effective Executive, "Harvard Business Review", czerwiec 2004, s. 58-68.

11 Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Cliffs, NJ: 1973.

12 Klasyczne omówienie kilku z tych umiejętności zob. Robert L. Katz, The Skills of an Effective Administrator, "Harvard Business Review", wrzesień-październik 1974, s. 90-102. Współczesna perspektywa: zob. J. Brian Atwater, Vijay R. Kannan, Alan A. Stephens, Cultivating Systemic Thinking in the Next Generation of Business Leaders, "Academy of Management Learning & Education", 2008, t. 7, nr 1, s. 9-25.

13 Interesujące zastosowanie przedstawiają Mark Gottfredson, Steve Schaubert, Hernan Saenz, The New Leader's Guide to Diagnosing the Business, "Harvard Business Review", luty 2008, s. 63-72.

14 Brush Up On Your Small Talk, "Bloomberg Businessweek Survey", 6 stycznia 2015.

15 Zob. The Real Reasons You're Working So Hard ... And What You Can Do About It, "BusinessWeek", 3 października 2005, s. 60-68; I'm Late, I'm Late, I'm Late, "USA Today", 26 listopada 2002, s. 1B-2B.

16 Szczegółowe omówienie znaczenia umiejętności gospodarowania czasem znajdziesz w: David Barry, Catherine Durnell Cramton, Stephen J. Carroll, Navigating the Garbage Can: How Agendas Help Managers Cope with Job Realities, "Academy of Management Executive", maj 1997, s. 26-42.

17 Amazon's Jeff Bezos Keeps the Fires of Growth Burning, "USA Today", 1 lipca 2014, s. 4B.

18 http://www.fastcompany.com/3031066/work-smart/etsy-ceo-chad-dickerson-onhaving-a-system-any-system, dostęp 27.04.2015.

19 Zob. Michael A. Hitt, Transformation of Management for the New Millennium, "Organizational Dynamics", zima 2000, s. 7-17.

20 James H. Davis, F. David Schoorman, Lex Donaldson, Toward a Stewardship Theory of Management, "Academy of Management Review", styczeń 1997, s. 20-47.

21 "Forbes", 14 lutego 2005, s. 110.

22 Gary Hamel, C.K. Prahalad, Competing for the Future, "Harvard Business Review", lipiec-sierpień 1994, s. 122-128; zob. również Joseph M. Hall, M. Eric Johnson, When Should a Process Be Art, Not Science?, "Harvard Business Review", marzec 2009, s. 58-65.

23 "Biz Ed", maj-czerwiec 2010, s. 23.

24 Zob. Steven J. Armstrong, Anis Mahmud, Experiential Learning and the Acquisition of Managerial Tacit Knowledge, "Academy of Management Learning & Education", 2008, t. 7, nr 2, s. 189-208.

25 The Executive MBA Your Way, "BusinessWeek", 18 października 1999, s. 88-92.

26 Despite Cutbacks, Firms Invest in Developing Leaders, "Wall Street Journal", 9 lutego 2009, s. B4.

27 Turning B-School into E-School, "BusinessWeek", 18 października 1999, s. 94.

28 Zob. omówienie programów szkoleniowych Procter & Gamble w artykule Reunion at P&G University, "Wall Street Journal", 7 lipca 2000, s. B1, B4.

29 Interesujące omówienie tych kwestii przedstawia Rakesh Khurana, The Curse of the Superstar CEO, "Harvard Business Review", wrzesień 2002, s. 60-70.

30 James L. Perry and Hal G. Rainey, The Public-Private Distinction in Organization Theory: A Critique and Research Strategy, "Academy of Management Review", kwiecień 1988, s. 182-201. Zob. też Ran Lachman, Public and Private Sector Differences: CEOs' Perceptions of Their Role Environments, "Academy of Management Journal", wrzesień 1985, s. 671-680.

31 The Way We'll Work, "Time", 25 maja 2009, s. 39-51.

32 Patricia L. Nemetz and Sandra L. Christensen, The Challenge of Cultural Diversity: Harnessing a Diversity of Views to Understand Multiculturalism, "Academy of Management Review", 1996, t. 21, nr 2, s. 434-462; Frances J. Milliken and Luis L. Martins, Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational Groups, Academy of Management Review, 1996, t. 21, nr 2, s. 402-433.

33 When Gen X Runs the Show, "Time", 25 maja 2009, s. 48.

34 Craig L. Pearce and Charles P. Osmond, Metaphors for Change: The ALPS Model of Change Management, "Organizational Dynamics", zima 1996, s. 23-35.

* Jaki jest największy błąd w tym scenariuszu? Zobacz "Podejmij decyzję", pytanie 2 (s. 32).

W czasie, jaki upłynął od pierwszego wydania tej książki w 1984 r., korzystały z niej ponad dwa miliony studentów, przygotowując się do kariery w działalności gospodarczej. Podstawy zarządzania organizacjami ciągle wykorzystuje się w setkach szkół wyższych i uniwersytetów. W niniejszym, dwunastym, wydaniu zachowałem wszystkie elementy, które w przeszłości przyczyniły się do sukcesu książki, jednocześnie spoglądając w przyszłość - przyszłość działalności gospodarczej, zarządzania, a także sposobu przekazywania wiedzy.

Pisanie książki przeglądowej jest przedsięwzięciem bardzo wymagającym. Po pierwsze, jak każdy przegląd, książka musi być możliwie wszechstronna; po drugie, musi być dokładna i obiektywna; po trzecie, musi odzwierciedlać realną działalność, jaką jest zarządzanie; po czwarte, musi iść z duchem czasu i zawierać najbardziej aktualne informacje; po piąte wreszcie, musi być interesująca i wciągająca.

Reakcje, jakie wywoływały poprzednie wydania, pozwalały mi sądzić, że udało mi się osiągnąć te cele. Jestem przekonany, że w niniejszym wydaniu osiągam je w jeszcze większym stopniu.

Jestem przekonany, że dawniejsi i obecni użytkownicy książki będą zadowoleni z tego, że zachowałem zasadnicze treści kompleksowego podręcznika zarządzania, a jednocześnie dodałem wiele nowych elementów i uwzględniłem nowe punkty widzenia. Sądzę również, że osoby, które po raz pierwszy stykają się z tą książką dopiero w niniejszym wydaniu, uznają za atrakcyjne połączenie solidnych podstaw teorii i praktyki zarządzania z nowym, bardzo interesującym materiałem.

Ulepszenia wprowadzone w dwunastym wydaniu

Dwunaste wydanie podręcznika jest znacznie zmienione w porównaniu z poprzednimi. Zamiast po prostu dodać najaktualniejsze "tematy dnia", nadal dokonuję gruntownych zmian w całym tekście, mając na względzie potrzebę wybiegania w przyszłość. Wprowadzono znaczne zmiany we wszystkich rozdziałach; zwiększono nacisk na sektor usług, etykę, zarządzanie globalne i technikę informacyjną, a także zintegrowano układ rozdziałów. Poprawiony został również układ książki, podzielonej teraz na dwadzieścia rozdziałów, przy zachowaniu kompleksowego charakteru opracowania. Zmiany te odzwierciedlają to, co w moim przekonaniu, a również według opinii recenzentów i pracodawców, powinni wiedzieć studenci wkraczający w zupełnie nowy dla nich świat zarządzania. Cenną pomocą okażą się również z pewnością niektóre rozwiązania dydaktyczne, takie jak "Lista kontrolna menedżera".

Poprawki wprowadzone w dwunastym wydaniu

Choć dwunaste wydanie podręcznika to zasadniczo kompleksowo poprawione wydanie poprzednie, wprowadzono wiele konkretnych zmian, wymienionych niżej:

1. W wielu miejscach tekst zmieniono, tak aby przemyśleć i omówić niepewne wahania światowej gospodarki oraz ich wpływ na pracę menedżerów.

2. Podręcznik uwzględnia również nieustający niepokój na Bliskim Wschodzie oraz jego wpływ na gospodarkę.

3. Wszystkie dane i statystyki odnoszące się do drobnych przedsiębiorstw, biznesu międzynarodowego, związków zawodowych, wynagrodzeń kadry kierowniczej oraz innych sfer biznesowych zostały zaktualizowane.

4. Wszystkie przykłady zamieszczone na początku rozdziału ("Przykład wprowadzający") są nowe.

5. Wszystkie przykłady zamieszczone na końcu rozdziału ("Przykład końcowy") są nowe.

6. Wydanie dwunaste zawiera czterdzieści całkowicie nowych ramek z informacjami (po dwie na rozdział).

7. W dwunastym wydaniu podręcznika zamieszczono ponad 150 nowych przykładów. Ponadto przykłady przeniesione z poprzedniego wydania zostały dokładnie sprawdzone pod kątem aktualności i przydatności.

8. Do tekstu podręcznika włączono i są w nim cytowane najnowsze wyniki badań z zakresu biznesu międzynarodowego, przedsiębiorczości, zarządzania strategicznego, podejmowania decyzji, projektowania organizacji, zmian organizacji, zachowania jednostek, przywództwa, pracy zespołowej, motywacji, nadzorowania, technik informatycznych, produktywności i zarządzania jakością.

9. Wszystkie dodatki zostały zaktualizowane i dostosowane do wprowadzonych zmian; dotyczy to również strony internetowej CourseMate.

Zintegrowana struktura wykładu

W wielu książkach (łącznie z pierwszymi wydaniami niniejszej) wyłącza się nowe i właśnie pojawiające się tematy z całości tekstu, zamieszczając na końcu odrębną część, zwykle zatytułowaną "Nowe tendencje", "Szczególne wyzwania" itd. Niestety, takie wyłączenie materiału powoduje, że czytelnik go pomija lub studiuje z mniejszą starannością.

Jakiś czas temu uznałem, że jeśli materiał jest rzeczywiście wart zachowania, to powinien być połączony z materiałem podstawowym. Dlatego zintegrowałem cały materiał, zarówno wcześniejszy, jak i nowy, aby uzyskać bardziej ujednolicone ujęcie całego obszaru zarządzania. Zmiana ta pomogła również uprościć układ książki, która obejmuje teraz sześć logicznych i symetrycznych części. Ze względu na bardzo przychylną ocenę, jaką podejście to uzyskało zarówno u recenzentów, jak i u studentów, zastosowałem ten układ również w dwunastym wydaniu. Ponadto odwołania wewnętrzne wzmacniają zintegrowaną strukturę wykładu.

Logiczny układ rozdziałów

Takie zintegrowane podejście pozwoliło również na logiczną i lepszą organizację rozdziałów. Część I wprowadza zakres tematyczny zarządzania, natomiast część II koncentruje się na środowisku zarządzania. Pozostałe cztery części podręcznika omawiają podstawowe kierownicze funkcje planowania i podejmowania decyzji, organizacji, przywództwa i nadzorowania.

Układ książki

Podstawowe tematy

W niniejszym wydaniu Podstaw zarządzania organizacjami wybija się na czoło kilka kluczowych tematów. Jednym z najważniejszych jest nadzór etyczny nad pracą współczesnych menedżerów. Chociaż zawsze znaczna część mojego podręcznika była poświęcona etyce i odpowiedzialności wobec społeczeństwa, w obecnym wydaniu z jeszcze większą uwagą potraktowano tematy takie jak zasady ładu korporacyjnego, etyczne przywództwo oraz właściwa rola kontroli finansowej firmy. Kolejny wątek kontynuowany z poprzednich wydań to globalny charakter zarządzania. Uwypuklono go za pomocą przykładów i analiz sytuacji rozsianych po całej książce. Trzeci z kluczowych tematów, technologia cyfrowa, jest wszechobecny w treści całego podręcznika. Następny temat to odpowiednio wyważone proporcje między teorią a praktyką. Menedżerowie muszą mieć rzetelne podstawy swoich decyzji, jednak teorie tworzące te podstawy muszą być osadzone w rzeczywistości. W całej książce wyjaśniam teoretyczne ramy, w jakich działają menedżerowie, uzupełniając je ilustracjami i przykładami ukazującymi, jak i kiedy teorie te sprawdzają się lub nie. Piąty temat to uniwersalność tematyki zarządzania: nie jest to bynajmniej działalność ograniczająca się do dużych przedsiębiorstw. Podaję przykłady i omawiam zarządzanie zarówno w małych, jak i w wielkich przedsiębiorstwach, a także w organizacjach nienastawionych na przynoszenie zysku.

Skuteczny system dydaktyczny

Elementy dydaktyczne wbudowane w dwunaste wydanie niniejszego podręcznika są nadal skuteczną pomocą w nauce i w nauczaniu, zarówno dla studentów, jak i dla wykładowców.

- Wymienione na początku każdego rozdziału zadania (cele) dydaktyczne służą przeglądowi najważniejszych poruszanych w nim tematów. Podstawowe terminy i pojęcia zaznaczone są kursywą, a ich definicja podana jest ramce w pobliżu omówienia w tekście głównym. Materiał ożywiają rysunki, tablice i fotografie zaopatrzone w szczegółowe opisy.

- Nowym elementem w niniejszym wydaniu jest "Lista kontrolna menedżera". Każdy podrozdział kończy się podsumowaniem ujętym w maksymalnie czterech punktach, które w zwięzły sposób ujmują to, co najważniejsze w omówionym materiale. Ma to pomóc obecnym i przyszłym menedżerom w uchwyceniu najważniejszych spraw poruszonych w danym fragmencie podręcznika.

- Każdy rozdział zamykają trzy rodzaje pytań sprawdzających stopień zrozumienia przez studenta treści rozdziału. Pytania przeglądowe wymagają od studenta przypomnienia sobie konkretnej informacji; pytania analityczne wymagają integracji i syntezy materiału; wreszcie ćwiczenia wymagają od studentów zastosowania poznanego materiału w ich własnym doświadczeniu.

- Każdy rozdział kończy się również użytecznymi ćwiczeniami rozwijającymi umiejętności, opartymi na schemacie analizy umiejętności kierowniczych przedstawianych w rozdziale 1. Studenci mogą oceniać poziom swoich umiejętności w różnych sytuacjach związanych z zarządzaniem i uczyć się, jak powinni pracować, aby w przyszłości umiejętności te doskonalić. Począwszy od niniejszego wydania, ćwiczenia te zostały opracowane na nowo lub znacznie poprawione.

- Wreszcie - to też jest innowacja wprowadzona w obecnym wydaniu - każdy rozdział zawiera również ocenę własnych umiejętności. Taka samoocena pomaga studentom poznać własne silne i słabe punkty oraz uzyskać właściwą perspektywę w odniesieniu do obecnej lub przyszłej pracy menedżera.

Zastosowania podtrzymujące zainteresowanie studentów

Aby w pełni docenić rolę i zasięg zarządzania we współczesnym społeczeństwie, trzeba zobaczyć na konkretnych przykładach, w jaki sposób omawiane koncepcje mogą być stosowane w rzeczywistości. Do zilustrowania zastosowań praktycznych posłużyłem się przykładami w pełni udokumentowanymi w trakcie badań. Są wśród nich krótsze i dłuższe, a wszystkie zostały starannie sprawdzone z punktu widzenia aktualności. Aby zaprezentować możliwie szeroki pogląd, podaję np. obok przykładów tradycyjnych ról menedżerskich przykłady ról nietradycyjnych; pokazuję działalność nastawioną na zysk i taką, która takiego celu sobie nie stawia; zestawiam duże korporacje z małymi firmami; zamieszczam przykłady międzynarodowe obok amerykańskich. Ponadto w bieżącym wydaniu starałem się lepiej wyważyć proporcje między dużymi, dawno założonymi przedsiębiorstwami (jak Home Depot, Coca-Cola, Boeing, Intel i General Electric) a nowymi, rozwijającymi się przedsiębiorstwami (jak Google, Starbucks, Facebook i Urban Outfitters).

Poniżej wymieniam jeszcze inne zastosowania.

- Przykłady wprowadzające na początku każdego rozdziału. Pod tym nagłówkiem zamieszczono zaczerpnięte z życia opisy konkretnych sytuacji związanych z zarządzaniem, wprowadzające studenta w problematykę rozdziału. Do najciekawszych zaliczają się kwestie związane z American Apparel, Harley Davidson w Afryce, filmem Igrzyska śmierci, drużyną baseballową Houston Astros i wiele innych.

- Zamieszczone na samym końcu rozdziału zadanie zatytułowane "Podejmij decyzję". Jest ono powiązane z przykładem wprowadzającym i wymaga od studenta odegrania roli konsultanta, menedżera czy innej zainteresowanej strony w opisanej wcześniej firmie. Studenci są proszeni o komentarz, krytykę lub sformułowanie sugestii co do sposobu działania firmy i/lub wskazanie, co powinno być zrobione inaczej.

- Wyszczególnione cytaty. Rozsiane po każdym z rozdziałów pozwalają zobaczyć, w jaki sposób menedżerowie i inni eksperci postrzegają świat biznesu w powiązaniu z omawianym tematem.

- Wstawki. W każdym rozdziale znajdują się dwie wstawki zaznaczone kolorem. Ich celem jest odejście na krótko od głównego nurtu rozdziału i podkreślenie lub rozwinięcie szczególnie interesujących kwestii poruszanych w tekście lub pojawiających się problemów. W sumie pojawia się pięć typów tych wstawek pod wymienionymi niżej nagłówkami.

Zmieniajmy świat (rola różnorodności w organizacjach)

Nowe technologie (rola i wpływ techniki w przedsiębiorstwach)

Wskazywanie drogi (rola i waga przywództwa w przedsiębiorstwach)

Prowadzenie firmy na Ziemi (zrównoważony rozwój)

Poza tradycyjnym przedsiębiorstwem (zarządzanie w firmach niekomercyjnych)

- Przykłady końcowe (zamykające rozdział). Każdy rozdział zamyka szczegółowa analiza przypadku napisanego specjalnie do tej książki. Odnoszą się do firm znanych studentom, takich jak Wells Fargo, Starbucks, Blackberry, Uber, Kodak i wiele innych.

Materiały pomocnicze dla wykładowców

- Strona internetowa z pomocami dydaktycznymi zawiera wiele materiałów pomocniczych, wśród nich podręcznik dla nauczyciela, pytania testowe, slajdy w programie PowerPoint? i podręcznik na DVD.

- Płyta DVD: filmy wideo "Na stanowisku" (On the Job) pozwalają spojrzeć za kulisy pracy menedżera w małych i wielkich firmach. Materiał pomocniczy do filmów znajduje się w podręczniku na DVD.

- Cengage Learning Testing na platformie Cognero? Instant Access: jest to elastyczny system online pozwalający na importowanie, edytowanie i wykorzystywanie danych z banku pytań testowych lub z innych źródeł, łącznie z własnymi ulubionymi pytaniami, błyskawiczne tworzenie wielu wersji testów oraz wstawianie testów ze swojego LMS (Learning Management System - system zarządzania szkoleniami), z sali wykładowej czy z dowolnego innego miejsca.

Materiały pomocnicze dla studentów

- MindTap? Management for Griffin's Management, Twelfth Edition to nowe rozwiązanie cyfrowe wspomagające wykładowców w uzyskaniu zaangażowania studentów i pomaganiu im w odniesieniu pojęć z zarządzania do praktyki. Dzięki interaktywnym zadaniom studenci stosują poznane koncepcje zrządzania w realiach istniejących firm i mówią, jak powinni postąpić menedżerowie w konkretnych sytuacjach. Ponadto wszystkie zadania zaprojektowano tak, aby studenci uczyli się rozwiązywania problemów i myślenia jak prawdziwi menedżerowie. Dzięki tym zadaniom oraz bieżącej analizie wyników i przystępnej instrukcji MindTap? pozwala zamienić manufakturę na najnowszą technikę, obojętność w zaangażowanie, a bezmyślnych kujonów w błyskotliwych myślicieli.

Naszą platformę można odpowiednio dostosować, daje ona dostęp do zindywidualizowanych pytań, testów i filmów wideo, w zależności od stopnia zaawansowania studenta. Materiały są sprzedawane w cenie dostępnej dla studentów i administratorów i pozwolą wam wychować nowe pokolenia menedżerów.

- Ścieżka nauczania oparta jest na naszym modelu Zaangażuj, Połącz, Wykonaj i Prowadź. Studenci są przyciągani do tematu przez test, w którym sami się oceniają (test samooceniający). Quizy i zadania domowe pomagają im łączyć wprowadzane pojęcia z realnym światem, a zadania domowe na wyższym poziomie wymagają analizowania złożonych sytuacji i radzenia sobie z nimi.

- Test samooceniający angażuje studentów, pomagając im stworzyć osobiste odniesienie do tematyki konkretnego rozdziału.

- Testy sprawdzające oceniają stopień opanowania omawianych treści przez studenta, pomagając nauczycielowi oszacować jego poziom zaangażowania i zrozumienia materiału.

- Zadania domowe dla każdego rozdziału są przedstawione w aplikacji Aplia. Zestawy pytań wymagają, aby studenci myśleli krytycznie i zaczęli myśleć jak menedżerowie.

- Wideo koncepcyjne. Krótkie filmy przekazują rozszerzone informacje na tematy, które zazwyczaj sprawiają studentom trudności.

- Zajęcia ze studium przypadków na wideo. Filmy angażują studentów przez przedstawienie codziennych wyzwań, jakie stawia zarządzanie firmą, oraz koncepcji zarządzania w kontekście realiów życia, które stanowią świetny punkt wyjścia do dyskusji.

- Ćwiczenia empiryczne z wykorzystaniem platformy YouSeeU obejmują odgrywanie ról i projekty grupowe, stawiając przed studentami wyzwanie pracy w zespołach w naszym unikalnym środowisku współpracy. Studenci rozwiązują prawdziwe problemy z zakresu zarządzania, rozwijają umiejętności i doświadczają z pierwszej ręki, co to znaczy pracować w zarządzaniu.

- Zajęcia z wielotorowego podejmowania decyzji (branching activities). Studenci otrzymują do rozwikłania skomplikowaną sytuację, której nie można rozwiązać jedną konkretną decyzją. Muszą podjąć wiele decyzji na podstawie otrzymanych informacji o przedsiębiorstwie i są oceniani w zależności od jakości podejmowanych decyzji.

- Spersonalizowane centra nauki dostępne na poziomie rozdziału lub na poziomie egzaminacyjnym pomagają studentom doskonale opanować program kursu. Materiał jest dostosowany do potrzeb konkretnego studenta, proponuje pytania, informacje zwrotne, strategię powtórek i instruktaż w zależności od czynionych postępów w nauce.

- Zajęcia z pisania z wykorzystaniem platformy Write Experience oferują studentom okazję udoskonalenia umiejętności pisania i analizowania bez obciążania ich dodatkową pracą. Platforma Write Experience, którą zawdzięczamy wyłącznej umowie na wyłączność z Vantage Learning, twórcą oprogramowania stosowanego do oceny esejów w teście GMAT, ocenia odpowiedzi studentów na wybrany zestaw tematów pod kątem sposobu wyrażania opinii, stylu, formatu i oryginalności.

Na koniec pragnę zachęcić czytelników do nadsyłania opinii na temat podręcznika. Mile widziane będą wszelkie pytania, sugestie lub problemy do dyskusji. Najłatwiej dotrzeć do mnie przez pocztę elektroniczną. Oto adres: [email protected].

R.W.G.

Moi koledzy często pytają, dlaczego piszę podręczniki, a ja zawsze odpowiadam: "bo mi to sprawia przyjemność". Ale nigdy nie pisałem książki z taką przyjemnością jak tę. Pisanie podręcznika jest dla mnie zadaniem ważnym i pobudzającym, które obiecuje rozmaite nagrody. Największą zaś nagrodą są dla mnie pozytywne reakcje i oceny studentów oraz prowadzących zajęcia.

Mam wielki dług wdzięczności wobec wielu ludzi, którzy przyczynili sie do powstania tego podręcznika. Moi koledzy w Texas A&M pomogli stworzyć cudowną atmosferę akademicką. Bogata i różnorodna kultura w Texas A&M sprawia, że codzienne przychodzenie do pracy jest prawdziwą przyjemnością.

Do sukcesu tej książki przyczynił się również znakomity, profesjonalny zespół wydawnictwa Cengage Learning. Ważną rolę w opracowaniu i przygotowaniu tego wydania książki odegrali: Erin Joyner, Jason Fremder, Scott Person, Carol Moore, Julia Chase, Brian Pierce, Jennifer Ziegler, Rajacharta Suresh, Sarah Shainwald i Dianne Garrity. Szczególnie wielką rolę w przygotowaniu tego wydania odegrała Julia Chase. Bardzo cenna była pomoc Rona Libracha w opracowaniu przykładów i ramek.

W stopniowym doskonaleniu niniejszego wydania duży udział ma wielu recenzentów, którzy krytycznie i szczegółowo oceniali moją pracę. A oto ci, którym należą się moje szczególne podziękowania, ponieważ ślady ich pomocnej ingerencji można dostrzec w całym tekście:

Pamela Acuff University of Nebraska Omaha

Ramon J. Aldag University of Wisconsin

dr Raymond E. Alie Western Michigan University

Roanne Angielo Bergen Community College

William P. Anthony Florida State University

Jeanne Aurelio Stonehill College

Jay B. Barney Ohio State University

Richard Bartlett Muskigum Area Technical College

Michael Bento Owens Community College

John D. Bigelow Boise State University

Bruce Bloom DeVry University, Chicago

Allen Bluedorn University of Missouri

Thomas M. Bock The DeVry Institute of Technology

Marv Borglett University of Maryland

Gunther S. Boroschek University of Massachusetts, Boston Harbor Campus

Jennifer Bott Ball State University

John Brady Indiana Tech

Paula Brown Northern Illinois University

Dean Bruce Northwest College

Gerald E. Calvasina University of North Carolina, Charlotte

Joseph Cantrell DeAnza College

George R. Carnahan Northern Michigan University

Bruce Charnov Hiofstra University

Ron Cheek University of New Orleans

Anwar Chowdhurry DeVry University

Thomas G. Christoph Clemson University

Charles W. Cole University of Oregon

Elizabeth Cooper University of Rhode Island

C. Brad Cox Midlands Technical College

Carol Cumber South Dakota State University

Joan Dahl California State University, Northbridge

Carol Danehower University of Memphis

Roger Dean Washington and Lee University

Satish Deshpande Western Michigan University

Gregory G. Dess University of Kentucky

Ron DiBattista Johnson & Wales University

Gary N. Dicer University of Tennessee

Nicholas Dietz State University of New York, Farmingdale

Thomas J. Dougherty University of Missouri

Shad Dowlatshahi University of Wisconsin, Platteville

John Drexler, Jr. Oregon State University

Joe Eassa Palm Beach Atlantic University

Stan Elsea Kansas State University

Douglas A. Elvers University of South Carolina

Jim Fairbank University of South Carolina

Dan Farrell Western Michigan University

Gerald L. Finch Universidad Internacional del Equador oraz Universidad San Francisco de Quito

Charles Flaherty University of Minnesota

Marcy Fusilier Northwestern State University

Ari Ginsberg New York University, Graduate School of Business)

Norma N. Givens Fort Valley State University

David Glew University of North Carolina, Wilmington

George Goerner Mohawk Valley Community College

Carl Gooding Georgia Southern College

George J. Gore University of Cincinnati

Bill Gray San Diego City College

Stanley D. Guzell, Jr. Youngstown State University

John Hall University of Florida

Mark A. Hammer Washington State University

Barry Hand Indiana State University)

Paul Harmon University of Utah

Roxanne Helm Azusa Pacific University

Stephanie Henagan Louisiana State University

Nathan Himelstein Essex County College, New Jersey

John Hughes Texas Tech University

J.G. Hunt

Texas Tech University

John H. Jackson University of Wyoming

John H. Jackson University of Wyoming

Neil W. Jacobs University of Denver

Artur G. Jago University of Missouri

Madge Jenkins Lima Technical College

Kathy Jones University of North Dakota

Gopol Joshi Central Missouri State University

Norman F. Kallaus University of Iowa

Ben L. Kedia University of Memphis

Joan Keely Washington State University

Thomas L. Keon University of Central Florida

Charles C. Kitzmiller Indian River Community College

Barbara Kovach Rutgers University

William R. LaFollete Ball State University

Kenneth Lawrence New Jersey Institute of Technology

Cynthia Lengnick-Hall University of Texas, San Antonio

Clayton G. Lifto Kirkwood Community College

John E. Mack Salem State University

Elaine Madden Anne Arundel Comunity College

Myrna P. Mandell, PH. D. California State University, Northridge

Patricia M. Manninen North Shore Community College

Thomas Martin University of Nebraska Omaha

Barbara J. Marting University of Southern Indiana

Lisa McConnell Oklahoma State University

Melvin McKnight Northern Arizona University

Wayne A. Meinhart Oklahoma State University

Sandy Miles Murray State University

Aratchige Molligoda Drexel University

Behnam Nakhai Millersville University of Pennsylvania

Robert Nale Coastal Carolina University

Linda L. Neider University of Miami

Mary Lippitt Nichols University of Minnesota

Winston Oberg Michigan State University

David Oliver Edison College

Michael Olivette Syracuse University

Eugene Owens Western Washington University

Daewoo Park Xavier University

Sheila Pechinski University of Maine

Monique Pelletier San Francisco State University

E. Leroy Plumlee Western Washington University

Raymond F. Polchow Muskigum Area Technical College

Boris Porkovich San Francisco State University

Paul Preston University of Texas, San Antonio

John M. Purcell State University of New York, Farmingdale

James C. Quick University of Texas, Arlington

Clint Relyea Arkansas State University

Ralph Roberts University of West Florida

Christopher Roe DeVry University

Nick Sarantakas Austin Community College

Khaled Sartavi Fort Valley State University

Gene Schneider Austin Community College

H. Schollhammer University of California, Los Angeles

Diane R. Scott Wichita State University

Mike Shaner St. Louis University

Harvey Shore University of Connecticut

Harvey Shore University of Connecticut

Marc Siegall California State University, Chico

Nicolas Siropolis Cuyahoga Community College

Michael J. Stahl University of Tennessee

Diane Stone Ivy Technical State College

Marc Street University of Tulsa

Charlotte D. Sutton Auburn University

Kambiz Tabibzadeh Eastern Kentucky University

Robert L. Taylor University of Louisville

Marty Thibodeaux University of North Texas

Joe Thomas Middle Tennessee State University

Leslie User Concordia University St. Paul

Sean Valentine University of Wyoming

Robert D. Van Auken University of Oklahoma

Billy Ward The University of West Alabama

Richard Warner Lehigh Carbon Community College

Liesl Wesson Texas A & M University

Fred Williams University of North Texas

Mary Williams Community College of Southern Nevada

James Wilson University of Texsas, Pan American

Carl P. Zeithaml University of Virginia

Chciałbym także złożyć kilka bardzo osobistych podziękowań. Wspaniała muzyka OneRepublic Adele, Hizier, Roya Orbisona, Lyle Lovett i Johnny'ego Riversa pomogła mi przetrwać wiele późnych wieczorów i bladych poranków przy pracy nad rękopisem, aż w końcu stał się książką, którą czytelnicy mają teraz przed sobą. Przy lekturze książek Stephana Kinga, Lee Childa, Jamesa Lee Burke'a, Petera Strauba i Carla Barksa mogłem od czasu do czasu oderwać się od własnego pisarskiego trudu.

I wreszcie podziękowania najważniejsze - moje uczucia i wdzięczność należą się rodzinie. Moja żona, Glenda, i nasze dzieci, Dustin, Ashley, Matt i Lura są fundamentem całego mojego życia zawodowego i osobistego. Griffin, Sutton i Andrew wnoszą w moje serce radość i od czasu do czasu zraszają oko łzą wzruszenia, ponieważ bardzo ich kocham. Pomagają mi zachować odpowiedni dystans i do pracy, i do zabawy, nadając znaczenie wszystkiemu, co robię. Z całą miłością im właśnie tę książkę poświęcam.

R.W.G.

1. Zarządzanie i praca menedżera

Cele rozdziału

Po przestudiowaniu rozdziału powinniście umieć:

1. Opisać istotę zarządzania, zdefiniować pojęcie zarządzania i menedżera, a także scharakteryzować ich znaczenie dla współczesnych organizacji.

2. Określić i krótko wyjaśnić cztery podstawowe funkcje zarządzania w organizacjach.

3. Opisać różne rodzaje menedżerów z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji.

4. Zidentyfikować podstawowe role kierownicze, jakie mogą odgrywać menedżerowie, i umiejętności będące warunkiem ich powodzenia.

5. Omówić naukę i sztukę zarządzania oraz opisać, w jaki sposób ktoś staje się menedżerem, a także określić zakres zarządzania w organizacjach.

6. Scharakteryzować nowe miejsce pracy, które obecnie pojawiają się w organizacjach.

PRZYKŁAD WPROWADZAJĄCY: Jak mieć wpływ na ludzi pomimo popełniania błędów

"Nikt nie chce dostać od szefa spisu wszystkich błędów, które z całą pewnością popełni".

Elaine Wherry, współzałożycielka Meebo

Choć ma za sobą dopiero niewiele ponad czternaście lat doświadczenia pracy w zarządzaniu, Elaine Wherry jest przekonana, że jeśli chodzi o zarządzanie firmą, to może nauczyć ludzi tylko jednego: menedżerowie popełniają błędy1.

Błędy, jak natychmiast wskazuje Wherry, przychodzą wraz z dziedziną pracy, szczególnie gdy nie zna się obszaru, w którym chce się osiągnąć sukces, niezależnie od tego, czy są to szerokie przestrzenie zupełnie nowej firmy, czy też obwarowana, wysoko położona działka zajęta przez wyższe kierownictwo. "Każdy - mówi Wherry - musi przejść te same rytuały inicjacyjne", ale "człowiek szybciej dochodzi do siebie", gdy przyznaje się do błędów i zastanawia się nad nimi. Wherry specjalizuje się w refleksji nad błędami. Właściwie jej drugim zawodem stała się publiczna refleksja nad własnymi błędami.

W 2005 r. nieco ponad dwudziestoletnia Wherry, która wstąpiła na Uniwersytet Stanforda, aby studiować muzykę, a zakończyła studia z dyplomem z Symbolic Systems, wraz z dwójką znajomych założyła Meebo, platformę mediów społecznościowych, której celem było natychmiastowe przesyłanie informacji do głównych usług sieciowych, takich jak Google, Yahoo! Messenger czy Facebook. Podobnie jak w przypadku wielu twórców nowych firm, wkrótce okazało się, że Wherry wykonuje rozmaite prace, które przeważnie musi sama zaplanować, rozpracować i zdefiniować. W miarę jak wspinała się po ścieżce kariery, od programisty do menedżera, później kierownika, wiceprezesa działu produktów aż do stanowiska dyrektora odpowiedzialnego za markę (chief experience officer), Wherry z pierwszej ręki zdobywała wiedzę o tym, jakie rodzaje błędów zazwyczaj popełniają osoby robiące karierę w zarządzaniu.

W 2012 r. wystąpiła w programie CBS Morning Show, opowiadając, jak i dlaczego zapisywała swoje błędy w dzienniku prowadzonym skrupulatnie przez sześć lat: "Byłam typowym przedsiębiorcą debiutującym w Dolinie Krzemowej - przyznała - nie miałam szczególnego doświadczenia w zarządzaniu i oczywiście popełniałam masę błędów. I potem budziłam się o 2 czy 3 nad ranem, rozpaczając z powodu błędów, które popełniłam w ciągu dnia. [...] Chciałam mieć możliwość zastanowienia się nad nimi później, aby nie wściekać się na siebie w tygodniu. No i był to sposób, aby trochę więcej spać".

Kiedy Wherry zaczęła zatrudniać nowych pracowników i kierować nimi, oczywiste stało się, jak wartościowe było to połączenie terapii snem z samodoskonaleniem. "Uświadomiłam sobie, że odgrywając unikalną rolę założyciela, co pół roku zmieniałam stanowisko, więc gdy zaczęłam zatrudniać członków zespołu, którzy mieli mnie zastąpić, widziałam, jak popełniają dokładnie te same błędy co ja".

Kiedy Wherry próbowała poradzić sobie z tą sytuacją, zaczęła również od popełnienia błędu. "Z początku próbowałam dawać nowym menedżerom i kierownikom listę możliwych błędów. Jednakże to było całkowicie nieskuteczne. Nikt nie chce dostać od szefa spisu wszystkich błędów, które z całą pewnością popełni". Po przemyśleniu sprawy Wherry wpadła na pomysł, aby dzielić się swoim doświadczeniem przez opowiadanie historyjek. "Zaczęłam koncentrować się na opowiadaniu i opisywaniu sytuacji prowadzących do błędów. Wymyśliłam sytuacje do każdego z błędów i zaczęłam wplatać je w historię opisującą karierę zawodową kogoś, kto przychodzi do pracy świeżo po studiach, aż po jego pracę na stanowisku dyrektorskim". Jak można się spodziewać, własne doświadczenia Wherry posłużyły jako świetny materiał do wielu historyjek: "np. gdy pierwszy raz musiałam odrzucić projekt, do którego byłam bardzo przywiązana" albo "opowieści o niepowodzeniach z rozmów kwalifikacyjnych".

W 2012 r. Wherry opuściła firmę, ponieważ Meebo przechodziło na własność Google'a za - jak podano - 100 mln dol. W następnym roku dodała dział "100 błędów" do bloga prowadzonego na stronie www.ewherry.com, zamieszczając dodatkowo żartobliwe rysunki podkreślające kluczowe punkty każdego krótkiego scenariusza. "Większość błędów - twierdzi - wynika z dobrych intencji, które zeszły na manowce z powodu przenoszenia przyzwyczajeń z poprzedniego stanowiska lub nieznajomości swoich obowiązków".

Jaki można więc podać przykład istotnego błędu? "Rozmowy podczas lunchu" - sugeruje Wherry. "Być może masz za sobą frustrujący poranek, wokół siedzą współpracownicy i naprawdę kusi, aby powiedzieć coś w stylu "Nie do wiary, że uważają, że osiągną ten cel!"". Menedżerowie nie zdają sobie sprawy, jak bardzo destrukcyjne są takie rozmowy. W wielu z nich ukryty jest przekaz "Zarząd korporacji nie wie, co robi". Morał z tej historii? NIE ODREAGOWUJ W MIEJSCACH PUBLICZNYCH, co wiąże się ściśle z kolejnymi: TO NIE DEMOKRACJA , A TY NIE JESTEŚ KUMPLEM oraz DELEGUJ ZADANIA, NIECH ODPOWIEDZIALNOŚĆ PONOSI ZESPÓŁ. Na przykład Wherry zilustrowała odpowiednią historyjkę o nowym menedżerze w firmie podobnej do Meebo. Sześć obrazków ilustruje następujące punkty:

1. Jesteś gotowy. Dawaj! Zrobisz wszystko, co możliwe, aby dostać ocenę celującą i zmienić świat!

2. Ale co się dzieje? W kodzie źródłowym i w projekcie są błędy.

3. Wysyłasz więc e-maila do wszystkich zatrudnionych w firmie, proponując przeprojektowanie, które może być ważne dla miliardów ludzi.

4. Ale nikt się nie włącza. Spotkania są koszmarnie trudne.

5. Stwierdzasz, że jako menedżer próbowałeś wszystkiego: obiecywałeś gokarty, wakacje, imprezy, piwo. Dlaczego twój zespół nie umie nic wymyślić?

6. No dobra. Będziesz musiał w tym pogrzebać i sam to zrobić*.

Wherry zapowiada przerobienie "100 błędów" na książkę, ale obecnie jest zajęta prowadzeniem spotkań dla grup kierowniczych i przedsiębiorców. Aby wyjaśnić, co ma na myśli, mówiąc o opowiadaniu historyjek, swoje prezentacje opiera na narracji. Każda historia zawiera oryginalne komiksy, zwykle ilustrujące stan umysłu sfrustrowanego menedżera. Na koniec Wherry prosi uczestników o wskazanie zauważonych błędów. Obecnie pisze graficzną powieść o przywództwie.

Elaine Wherry jest oczywiście menedżerem. Są nimi również Philip Knight (dyrektor naczelny Nike), Ursula Burns (dyrektor naczelny Xerox), Osamu Kojima (prezes Mitsubishi), Neil McGregor (dyrektor British Museum), Richard Haynes (prezes Urban Outfitters), Jerry Jones (właściciel i dyrektor generalny drużyny futbolowej Dallas Cowboys), Franciszek (papież Kościoła rzymskokatolickiego) oraz Fadi i Hege Kalaouze (współdyrektorzy Aggieland Outfitters w College Station w Teksasie). Przy wszelkich dzielących ich różnicach i całym zróżnicowaniu kierowanych przez nich organizacji wszyscy oni stają przed wieloma takimi samymi wyzwaniami, dążą do osiągania wielu podobnych celów, a w swojej pracy stosują wiele podobnych koncepcji skutecznego zarządzania.

Na dobre i na złe, menedżerowie ze swoimi organizacjami wywarli silny wpływ na nasze społeczeństwo. Większość Amerykanów urodziła się w szpitalach (organizacjach), kształciła się w szkołach publicznych lub prywatnych (które też są organizacjami), swój dochód zawdzięcza organizacjom, w których pracuje, a prawie wszystkie wyroby i usługi będące przedmiotem konsumpcji kupuje od przedsiębiorstw (organizacji). Na znaczną część naszych zachowań wpływają różne agendy rządowe (również organizacje). Organizację definiujemy jako grupę ludzi współpracujących w sposób uporządkowany i skoordynowany dla osiągnięcia pewnego zestawu celów. Do celów tych mogą należeć: zysk (Starbucks Corporation), odkrycia naukowe (uniwersytet), obrona narodowa (armia), koordynacja rozmaitych lokalnych akcji charytatywnych (United Way of America) albo społeczne zadowolenie (klub kobiecy). Ze względu na ważną rolę organizacji w naszym życiu zrozumienie sposobu ich funkcjonowania i zarządzania nimi ma ogromne znaczenie.

Książka ta traktuje o menedżerach i ich pracy. W rozdziale 1 badamy ogólną istotę zarządzania, jego wymiary i wyzwania. Wyjaśniamy pojęcia: zarządzanie i menedżerowie, omawiamy proces zarządzania i przedstawiamy ogólny przegląd całej książki, wyróżniamy wreszcie różne typy menedżerów. Opisujemy różne role i umiejętności menedżerów, omawiamy charakter pracy kierowniczej, badamy zakres zarządzania we współczesnych organizacjach. W rozdziale 2 opisujemy ewolucję praktyki i teorii zarządzania. W sumie więc oba pierwsze rozdziały wprowadzają w problematykę całej książki, przedstawiając zarządzanie zarówno ze współczesnego, jak i z historycznego punktu widzenia.

Wprowadzenie do zarządzania

Podczas gdy zdefiniowanie "organizacji" jest stosunkowo proste, zdefiniowanie pojęcia "zarządzania" jest nieco trudniejsze. Być może najlepiej można je zrozumieć z punktu widzenia zasobów. Jak to omówimy bardziej szczegółowo w rozdziale 2, wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje zasobów ze swojego otoczenia: zasoby ludzkie, pieniężne, rzeczowe i informacyjne. Zasoby ludzkie to uzdolnienia zarządcze i siła robocza. Zasoby pieniężne to kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania działań zarówno bieżących, jak i długookresowych. Do zasobów rzeczowych należą surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt. Zasoby informacyjne wreszcie to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji. Przykłady zasobów używanych w czterech bardzo różnych rodzajach organizacji podano w tablicy 1.1.

Menedżerowie odpowiadają za powiązanie i koordynację tych różnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. Na przykład w Royal Dutch/Shell Grup menedżer wykorzystuje do podejmowania decyzji dotyczących ilości ropy przeznaczonej do przeróbki i dystrybucji w najbliższym kwartale zdolności kierowników i umiejętności robotników platform wiertniczych, zyski przeznaczone na reinwestycje, rafinerie i pomieszczenia biurowe, a także prognozy sprzedaży.

Podobnie burmistrz (menedżer) Nowego Jorku może wykorzystywać policjantów, dotacje rządowe (być może uzupełnione nadwyżką wpływów podatkowych), komisariaty policji, a także szczegółowe statystyki przestępczości do zainicjowania szeroko zakrojonego programu zapobiegania przestępczości w mieście.

W jaki sposób ci i inni menedżerowie łączą i koordynują różne rodzaje zasobów? Otóż dokonują oni tego, spełniając cztery podstawowe funkcje (lub działania) kierownicze: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie. Zarządzanie można zdefiniować tak jak na rysunku 1.1.

Ostatnia część naszej definicji zarządzania ma szczególne znaczenie, akcentuje ona bowiem podstawowy cel zarządzania - zapewnienie sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. Przez działania sprawne rozumiemy wykorzystywanie zasobów w sposób mądry i bez zbędnego marnotrawstwa. Na przykład sprawna jest firma Toyota Motor Corporation wytwarzająca wysokiej jakości produkty przy stosunkowo niskich kosztach. Przez skuteczność rozumiemy podejmowanie właściwych decyzji i uzyskiwanie powodzenia w ich wprowadzaniu w życie. Toyota produkuje samochody, których wystrój i solidność wykonania wzbudzają zaufanie konsumenta. Jakaś firma może bardzo sprawnie wytwarzać przenośne odtwarzacze CD, lecz mimo to nie osiągać powodzenia, gdyż na rynku urządzenia tego typu zostały w znacznej mierze zastąpione przez urządzenia i odtwarzacze cyfrowe, głównie smartfony. Firma produkująca urządzenia, których nikt nie chce, nie jest zatem skuteczna. Ogólnie biorąc, organizacje odnoszące sukcesy są zarówno sprawne, jak i skuteczne2.

Jeżeli w ten sposób rozumiemy zarządzanie, to zdefiniowanie terminu menedżer staje się względnie proste: menedżer jest to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania, a zwłaszcza ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, przewodzi ludziom oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Współcześni menedżerowie mają przed sobą najróżniejsze, ciekawe i wymagające sytuacje. Przeciętny kierownik pracuje 60 godzin tygodniowo, jest w tym czasie niezmiernie obciążony, prócz tego ma do czynienia z rosnącą złożonością stworzoną przez globalizację, konkurencją zewnętrzną, regulacjami rządowymi oraz presją akcjonariuszy i niepewnością powiązaną z kwestiami internetowymi. Jego zadania dodatkowo komplikują gwałtowne zmiany, nieoczekiwane zakłócenia (takie jak recesja w latach 2008-2010 i początek odbudowy od 2013 r.), niespodziewane zakłócenia (włącznie z atakami hakerów), a także różnego rodzaju mniej i bardziej poważne sytuacje kryzysowe (jak panika związana z wirusem Ebola w 2014 r. czy ataki terrorystyczne w 2015 r.). Praca menedżera jest nieprzewidywalna i przynosi rozliczne wyzwania, ale jednocześnie stwarza wielkie możliwości i szanse wyróżnienia się. Dobrzy menedżerowie mogą poprowadzić organizację w niespotykane dotąd obszary sukcesu, natomiast słabi menedżerowie mogą zniszczyć nawet najsilniejszą organizację3.

Wiele cech przyczyniających się do złożoności i niepewności zarządzania wynika z otoczenia, w jakim funkcjonują organizacje. Jak pokazano na rysunku 1.1, wszystkie zasoby wykorzystywane przez organizacje do wytwarzania produktów i usług pochodzą z otoczenia. Dlatego niezmiernie ważne jest, aby menedżerowie rozumieli to otoczenie. W części II zajmiemy się szczegółowo środowiskowym kontekstem zarządzania. W rozdziale 3 ogólnie omawia się otoczenie organizacji, biorąc pod uwagę różne punkty widzenia. Rozdział 4 w szczególny sposób koncentruje się na etycznym i społecznym kontekście zarządzania, w rozdziale 5 zaś badamy globalny kontekst zarządzania. Po przestudiowaniu obu tych rozdziałów będziecie lepiej przygotowani do analizy podstawowych typów działań składających się na proces zarządzania.

Proces zarządzania (Co robi menedżer?)

Zauważyliśmy już, że zarządzanie obejmuje cztery podstawowe funkcje: planowania i podejmowania decyzji, organizowania, przewodzenia (motywowania) oraz kontrolowania. Funkcje te są osią konstrukcji książki, toteż w tym miejscu dokonamy ich ogólnej prezentacji, zaznaczając, gdzie są omawiane pełniej. Podstawowe definicje tych funkcji oraz ich wzajemne powiązania pokazano na rysunku 1.2 (zauważmy, że rysunek ten jest rozszerzoną wersją środkowej części rysunku 1.1, wzbogaconą o dodatkowe szczegóły).

Rozważmy, jak wygląda proces zarządzania w firmie Google. Sergey Brin i Larry Page, założyciele i główni dyrektorzy Google'a musieli najpierw sformułować cele i plany będące odzwierciedleniem ich wyobrażeń o tym, jaka ma być firma. Następnie stworzyli sprawną organizację, która ma pomóc wcielić tę wizję w życie. Poza tym Brin i Page zwracają baczną uwagę na ludzi pracujących dla Google'a. Uważnie obserwują również bieżące wyniki swojego przedsiębiorstwa. Każdy z tych typów działań można zaliczyć do jednej z czterech podstawowych funkcji kierowniczych przedstawionych na rysunku 1.2. Ustalanie celów jest częścią planowania, budowanie struktury organizacyjnej jest częścią organizowania, zarządzanie ludźmi jest częścią przewodzenia (motywowania), obserwacja wyników należy do funkcji kontrolnej.

Trzeba jednak koniecznie zauważyć, że funkcje kierownicze nie zawsze pojawiają się w tak uporządkowanym szyku. Nie jest tak, że menedżerowie planują w poniedziałek, podejmują decyzję we wtorek, organizują w środę, motywują ludzi w czwartek, a kontrolują w piątek. Jest wielce prawdopodobne, że w dowolnym momencie menedżer będzie wykonywał jednocześnie kilka różnych typów działań. Na dobrą sprawę w konkretnych sytuacjach pracę kierowniczą dzieli tyleż różnic, ile łączy podobieństw. Podobieństwa przeważające w większości sytuacji to fazy procesu zarządzania. Natomiast zasadnicze różnice obejmują rozłożenie akcentów, kolejność i konsekwencje poszczególnych faz5. Linie ciągłe na rysunku 1.2 oznaczają, jak w teorii wykonywane są funkcje kierownicze. Natomiast linie przerywane ukazują prawdziwe realia zarządzania. W następnych fragmentach rozdziału zbadamy po kolei te formy działalności.

Planowanie i podejmowanie decyzji: określanie trybu działania

W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, będące częścią procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.

Cele i plany organizacji w sposób oczywisty pomagają menedżerom w odpowiednim rozdzieleniu czasu i zasobów, jakimi dysponują. Gdy Alan Mulally przejął kulejącą Ford Motor Company w 2006 r., wszedł do firmy posiadającej niewielkie rezerwy gotówkowe, niepopularną linię produkcyjną, niejasną strategię i styl pracy tak oporny na zmiany, że jeden z pracowników określił go jako "beton". Jako pierwsze zadanie podjął ustalenie celów działania dla wszystkich wysokich rangą dyrektorów oraz doprecyzowanie strategicznego kierunku funkcjonowania na przyszłość. Pracował również nad zapewnieniem przejrzystości podejmowanych decyzji6. Cztery rozdziały składające się na część III książki zostały poświęcone planowaniu i podejmowaniu decyzji. W rozdziale 6 przedstawiono podstawowe elementy planowania i podejmowania decyzji, w tym rolę i znaczenie celów organizacji. Rozdział 7 koncentruje się na strategii i planowaniu strategicznym, które zapewnia ogólne ukierunkowanie i koncentrację działań organizacji. W rozdziale 8 zawarto szczegółową analizę decyzji kierowniczych i rozwiązywania konkretnych problemów. Rozdział 9 wreszcie jest poświęcony planowaniu i podejmowaniu decyzji w powiązaniu z zarządzaniem przedsiębiorczością i tworzeniem nowych przedsięwzięć, a więc tym, co jest coraz ważniejszą częścią pracy kierowniczej.

Organizowanie: koordynacja działań i zasobów

Kiedy menedżer już ustali zestaw celów i opracuje wykonalny plan, następną fazą zarządzania będzie zorganizowanie zasobów ludzkich i innych niezbędnych do zrealizowania tego planu. W szczególności organizowanie wymaga ustalenia sposobu grupowania działań i zasobów. Gdy Alan Mulally sprecyzował już strategię Forda, przeprowadził restrukturyzację całej biurowej części firmy, aby ułatwić koordynację działań poszczególnych działów i wspierać szybsze podejmowanie decyzji. Organizowanie jest przedmiotem części IV. W rozdziale 10 wprowadzamy elementy organizowania, takie jak projektowanie stanowisk pracy, podział na wydziały, stosunki władcze, zasięg kontroli, role liniowe i sztabowe. Rozdział 11 wyjaśnia, w jaki sposób menedżerowie łączą te elementy i pojęcia, tworząc z nich ogólny schemat organizacyjny. Przedmiotem rozdziału 12 są zmiany organizacyjne. W rozdziale 13 wreszcie opisano procesy związane z naborem pracowników i przypisywaniem im określonych ról w organizacji.

Przewodzenie: motywowanie ludzi i kierowanie nimi

Trzecią podstawową funkcją zarządzania jest przewodzenie. Niektórzy uważają, że jest to nie tylko najważniejszy, ale także najbardziej ambitny rodzaj działalności kierowniczej. Przewodzenie, ściśle wiążące się z motywowaniem, jest zespołem procesów wykorzystywanych do skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji. Alan Mulally podjął kilka kroków, aby zmienić istniejącą w Fordzie kulturę przywództwa. Pod poprzednim kierownictwem w firmie obowiązywał model zarządzania przez sterowanie, od gór do samego dołu. Mulally zdecentralizował wiele działań, aby złożyć odpowiedzialność za podejmowanie decyzji w ręce osób najlepiej do tego przygotowanych. Sprecyzował również kanały komunikacji i poprawił system motywacyjny dla członków ścisłego kierownictwa. Wreszcie opracował plan sukcesji, aby ułatwić przejęcie kierownictwa przedsiębiorstwem kolejnemu dyrektorowi naczelnemu, po swoim przejściu na emeryturę w 2014 r. Przewodzenie ludziom obejmuje wiele różnych procesów i czynności. Omówiono je w części V. Punktem wyjścia jest zrozumienie podstawowych procesów indywidualnych i interpersonalnych, na których koncentrujemy się w rozdziale 14. Rozdział 15 traktuje o motywowaniu pracowników, a rozdział 16 przedstawia samo przewodzenie działaniom ludzi i wysiłki kierowników mające na celu wywieranie wpływu na innych. Przedmiotem rozważań w rozdziale 17 jest zarządzanie stosunkami interpersonalnymi i komunikowaniem się. Wreszcie rozdział 18 jest poświęcony zarządzaniu grupami roboczymi i zespołami, co jest kolejną ważną częścią przewodzenia.

Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań

Końcową fazą procesu zarządzania jest kontrolowanie albo inaczej - obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swoich celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować uzyskiwane postępy, aby zdobyć pewność, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie. Trafną analogią jest tu przykład wyprawy na Marsa. Trudno sobie wyobrazić, aby NASA miała po prostu wystrzelić rakietę w kierunku planety i dopiero po czterech miesiącach sprawdzić, czy dotarła ona do celu. NASA niemal w trybie ciągłym obserwuje lot statku kosmicznego i wprowadza wszelkie niezbędne poprawki kursu, aby go utrzymać na zaplanowanej trajektorii. Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędną do skutecznego zarządzania. Na przykład podczas rutynowej kontroli jakości prototypu nowego samolotu Boeing 787 Dreamliner jeden z inspektorów odkrył, że dosłownie tysiące elementów łączących zostały zamontowane w niewłaściwy sposób. To odkrycie zmusiło dyrektorów do przesunięcia terminu oddania samolotu do użytku o kilka miesięcy8, aby wszystkie budzące wątpliwości połączenia zostały zlokalizowane i wymienione. Gdyby kontrola nie zadziałała poprawnie, skutek mógłby być katastrofalny. W Fordzie Alan Mulally wprowadził bardziej rygorystyczny system sprawozdawczości finansowej, aby lepiej ocenić, w jaki sposób działają poszczególne części rozległego imperium Forda i uzyskać informacje potrzebne do szybszego i łatwiejszego podejmowania strategicznych decyzji, niż było to możliwe, gdy przejmował firmę.

Funkcję kontrolną badamy w części VI. W rozdziale 19 rozpatrujemy podstawowe elementy procesu kontroli, z uwzględnieniem rosnącego znaczenia kontroli strategicznej. Rozdział 20. omawia zarządzanie operacjami, jakością i wydajnością.

Typy menedżerów

Oczywiście nie wszyscy menedżerowie są tacy sami, nie wszyscy wykonują też taką samą pracę. Jednym z kryteriów podzielenia ich na grupy może być szczebel, na którym się znajdują oraz dziedzina działania.

Zarządzanie na różnych szczeblach organizacji

Menedżerów możemy podzielić według tego, na jakim szczeblu zarządzania organizacji pracują. Mimo że dla wielkich organizacji typowe jest zarządzanie wieloszczeblowe, w najbardziej rozpowszechnionym ujęciu wyróżnia się trzy podstawowe szczeble: najwyższy, średni oraz szczebel menedżerów pierwszej linii, jak pokazano to na rysunku 1.3.

Rysunek 1.3 Typy menedżerów według szczebla i rodzaju działania

Organizacje na ogół mają trzy szczeble zarządzania, reprezentowane przez menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla oraz menedżerów pierwszej linii. Niezależnie od szczebla, menedżerowie są również zwykle związani z określoną dziedziną działania, taką jak marketing, finanse, operacje, zasoby ludzkie, administracja.

Menedżerowie najwyższego szczebla. Są oni stosunkowo niewielką grupą kadry kierowniczej zarządzającej całą organizacją. Używają tytułów: prezesa, wiceprezesa i dyrektora naczelnego. Menedżerowie ci wytyczają cele organizacji, jej ogólną strategię, a także politykę operacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych, m.in. z urzędnikami państwowymi czy z dyrektorami innych organizacji itp.

Menedżerem najwyższego szczebla jest Howard Schultz, dyrektor naczelny Starbucks, podobnie jak Sharon Rothstein, główny szef marketingu w tej firmie. Analogicznie menedżerami najwyższego stopnia są Sergey Brin, Larry Page, Tim Cook (dyrektor naczelny Apple) i Denise Morrison (dyrektor naczelny Campbell Soup). Praca menedżerów najwyższego szczebla na ogół jest złożona i zróżnicowana. Podejmują oni decyzje dotyczące takich działań, jak zakup innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, a także budowa nowych zakładów i budynków biurowych. Często pracują dłużej niż szeregowi pracownicy i spędzają znaczną część czasu na spotkaniach i rozmowach telefonicznych. W większości przypadków są również bardzo dobrze opłacani. Elita menedżerów najwyższego szczebla bardzo dużych firm niekiedy otrzymuje po kilka milionów dolarów rocznie w postaci gaży, dodatków i akcji. W 2014 r. Howard Schultz ze Starbucksa otrzymał pensję w wysokości 1 500 000 dol., ponadto 2 250 000 dol. premii, ponad 13 000 000 dol. w akcjach i prawach wykupu akcji oraz 215 933 dol. tytułem innego wynagrodzenia.

Menedżerowie średniego szczebla. W większości organizacji kierownictwo średniego szczebla jest najliczniejszą grupą menedżerów. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przede wszystkim za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynowanie działań menedżerów niższego szczebla9. Menedżerem średniego szczebla jest Jason Hernandez, menedżer regionalny w firmie Starbucks, odpowiedzialny za jej operacje w trzech wschodnich stanach.

Kierownicy zakładów Forda, również menedżerowie średniego szczebla, muszą spełnić rozmaite normy i osiągnąć cele produkcyjne oraz zajmują się zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu i problemami ze związkami zawodowymi. Koordynują również pracę służby dozoru w zakładzie. W ostatnich latach w wielu organizacjach w celu obniżenia kosztów i pozbycia się zbędnej biurokracji ograniczono liczebność menedżerów średniego szczebla. Jednak są oni potrzebni po to, aby łączyć wyższe i niższe szczeble organizacji i realizować strategie przygotowane na szczycie. Podczas gdy wiele organizacji uznało, że tak naprawdę mogą sobie poradzić z mniej liczną kadrą menedżerów średniego szczebla, to ci, którzy się ostali, odgrywają być może jeszcze ważniejszą rolę w określaniu przyszłych wyników organizacji.

Menedżerowie pierwszej linii. Menedżerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie są to brygadziści, majstrowie, koordynatorzy lub kierownicy biur. Są to pierwsze stanowiska kierownicze, na które awansuje się pracowników z szeregów personelu wykonawczego. Wayne Maxwell i Jenny Wagner, kierownicy sklepów z kawą Starbucks w Teksasie, są menedżerami pierwszej linii. Nadzorują codzienne operacje swoich sklepów, zatrudniają pracowników wykonawczych oraz wykonują inne rutynowe obowiązki administracyjne, jakich wymaga od nich przedsiębiorstwo macierzyste. Menedżerami pierwszej linii są również kierownicy linii montażowej w fabrykach Forda. W przeciwieństwie do menedżerów najwyższego i średniego szczebla, menedżerowie pierwszej linii poświęcają większą część swego czasu na nadzorowanie pracy podwładnych.

Zarządzanie w różnych dziedzinach organizacji

Niezależnie od szczebla, na jakim są usytuowani, menedżerowie mogą pracować w różnych dziedzinach organizacji. W danej firmie dziedziny zarządzania mogą obejmować marketing, finanse, eksploatację, zasoby ludzkie, administrację itd.

Menedżerowie ds. marketingu. Kierownicy marketingu pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu - pozyskiwaniem konsumentów i klientów do nabywania produktów i usług organizacji (obojętne, czy będą to smartfony Samsunga, samochody Forda, magazyn "Comopolitan", doniesienia agencyjne Associated Press, przeloty samolotami Southwest Airlines czy wreszcie filiżanka kawy w Starbucks). Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję i dystrybucję. Biorąc pod uwagę ważną rolę marketingu w dosłownie każdej organizacji, trzeba stwierdzić, że dorobienie się dobrych menedżerów w tej dziedzinie może mieć decydujące znaczenie dla rozwoju firmy.

Menedżerowie finansów. Zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania, jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje. W niektórych typach działalności, np. w bankowości i ubezpieczeniach, menedżerów finansowych jest szczególnie dużo.

Menedżerowie ds. eksploatacji (operacji). Zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, kontrolę zapasów, kontrolę jakości, rozplanowanie zakładu, wybór miejsca produkcji.

Menedżerowie ds. zasobów ludzkich. Menedżerowie zasobów ludzkich są odpowiedzialni za zatrudnianie i doskonalenie pracowników. Na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i doskonaleniem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i stwarzających problemy.

Menedżerowie administracyjni. Menedżerowie administracyjni, nazywani też menedżerami ogólnymi, nie są związani z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Być może najlepszym przykładem administracyjnego stanowiska kierowniczego jest funkcja administratora szpitala lub kliniki. Menedżerowie administracyjni (ogólni) są zazwyczaj wszechstronni, znają ogólne podstawy wszystkich funkcjonalnych dziedzin zarządzania, ale nie mają specjalistycznych kwalifikacji w żadnej konkretnej dziedzinie10.

Inne typy menedżerów. W wielu organizacjach istnieją wyspecjalizowane stanowiska kierownicze, niedające się zakwalifikować do którejś z opisanych grup. W takich przedsiębiorstwach, jak Alcoa i Dow Chemical Company menedżerowie do spraw public relations zajmują się stosunkami z opinią publiczną i środkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji. Menedżerowie do spraw badań i rozwoju koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi w takich organizacjach, jak Microsoft, NASA i Boeing. W firmach takich jak Prudential Insurance i Raytheon wewnętrzni konsultanci służą specjalistycznym doradztwem menedżerom operacyjnym. W innych organizacjach, takich jak Disney czy Halliburton, wiele dziedzin międzynarodowego zarządzania koordynują wykwalifikowani menedżerowie. Liczebność, charakter i znaczenie tych wyspecjalizowanych menedżerów są w poszczególnych organizacjach bardzo różne. Można jednak oczekiwać, że ich liczba i znaczenie będą się zwiększać wraz ze wzrostem rozmiarów i złożoności współczesnych organizacji. Część "Nowe technologie" omawia rosnącą potrzebę zatrudniania menedżerów do spraw mediów społecznościowych.

- Firmy potrzebują menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji. Według tego kryterium dzielimy ich na menedżerów najwyższego szczebla, menedżerów średniego szczebla i menedżerów pierwszej linii. W wielkich firmach zazwyczaj w każdej z tych kategorii są jeszcze szczeble pośrednie.

- Firmy potrzebują również menedżerów w różnych dziedzinach, takich jak marketing, finanse, operacje, zasoby ludzkie, ogólna administracja i inne.

- Choć może to wydawać się oczywiste, zawsze trzeba rozumieć, na czym polega praca na szczeblu i w dziedzinie, w której się pracuje, oraz na szczeblu i w dziedzinie, na które chce się awansować.

Podstawowe role i umiejętności menedżerów

Niezależnie od szczebla, na jakim się znajdują, lub dziedziny, w jakiej działają, wszyscy menedżerowie muszą odgrywać w organizacji pewne role i wykazywać pewne umiejętności, jeśli chcą odnieść sukces. Pojęcie roli jest tu podobne do roli odgrywanej przez aktora w przedstawieniu teatralnym. Ktoś coś robi, zaspokaja pewne potrzeby w organizacji i ponosi jakąś odpowiedzialność. Poniżej przyjrzymy się najpierw podstawowym rolom odgrywanym przez menedżerów, a następnie omówimy umiejętności niezbędne do ich skutecznego wypełniania.

Role menedżerskie

Jedno z klasycznych opracowań formułuje wiele interesujących spostrzeżeń na temat charakteru ról menedżerskich11. Badania te, oparte na dokładnej obserwacji działań wybranej grupy dyrektorów naczelnych dowodzą, że menedżerowie odgrywają 10 różnych ról, które można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.

Role interpersonalne. Przywołane wyżej badania opisują trzy role interpersonalne, właściwe pracy menedżera. Po pierwsze, menedżer często jest proszony, aby wystąpił jako reprezentant firmy, podejmując gości obiadem, uczestnicząc w uroczystym przecięciu wstęgi itd. Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne. Menedżera często prosi się również, aby wystąpił jako przywódca, angażując, szkoląc i motywując pracowników. Rolę przywódczą odgrywa menedżer, który - formalnie czy nieformalnie - pokazuje podwładnym, jak coś robić, zwłaszcza jak osiągnąć odpowiednie wyniki. Menedżerowie mogą też odgrywać rolę łączników. Ta rola często wiąże się z koordynowaniem lub inicjowaniem więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych. Tak np. firmy w branży komputerowej mogą wykorzystywać łączników do ciągłego informowania innych firm o swoich planach. Tego typu komunikacja umożliwia np. w firmie Microsoft tworzenie oprogramowania sprzęgniętego z nowymi drukarkami Hewlett-Packard jeszcze w fazie rozwoju tych drukarek. Jednocześnie menedżerowie u Hewlett-Packarda mogą uwzględniać nowe rozwiązania Microsoftu w drukarkach przygotowywanych do wprowadzenia na rynek.

Role informacyjne. Trzy role informacyjne wynikają w sposób naturalny z opisanych wyżej ról interpersonalnych. W procesie wypełniania tych ról menedżer uzyskuje strategiczną pozycję z punktu widzenia gromadzenia i upowszechniania informacji. Pierwszą z ról informacyjnych jest rola obserwatora, który aktywnie poszukuje wartościowych informacji. Menedżer wypytuje podwładnych, zbiera również informacje napływające spontanicznie, stara się być możliwie najlepiej poinformowany. Menedżer jest także propagatorem przekazującym odpowiednie informacje innym w miejscu pracy. Jeśli na obie te role popatrzeć łącznie, to menedżer jawi się jako ważne ogniwo w łańcuchu komunikacji w ramach danej organizacji. Trzecia rola informacyjna koncentruje się na komunikacji zewnętrznej. Funkcją rzecznika jest formalne przekazywanie informacji osobom spoza jednostki czy spoza organizacji. Na przykład kierownik zakładu w Union Carbide może przekazywać informacje na najwyższy szczebel kierowniczy, tak aby najwyższe kierownictwo było lepiej poinformowane o działaniach zakładu. Menedżer może również reprezentować organizację wobec izby gospodarczej albo grupy konsumenckiej. Mimo podobieństwa ról reprezentanta i rzecznika dzieli je jednak pewna podstawowa różnica. Gdy menedżer występuje w roli reprezentanta, jest jakby symbolem organizacji, natomiast w roli rzecznika jest nośnikiem informacji, które komunikuje innym w znaczeniu formalnym.

Role decyzyjne. Zazwyczaj role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych. Informacje uzyskane przez menedżera w toku odgrywania ról informacyjnych mają istotny wpływ na podejmowane przez niego ważne decyzje. Badania wyróżniają cztery role decyzyjne. Po pierwsze, menedżer odgrywa rolę przedsiębiorcy, dobrowolnego inicjatora zmian. Menedżer w firmie 3M opracował pomysł bloczków Post-it, jednak potem musiał go "sprzedać" innym sceptycznym menedżerom w firmie. Druga rola decyzyjna powstaje z inicjatywy nie samego menedżera, ale innej jednostki lub grupy. Menedżer odgrywa rolę osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, zajmując się takimi sprawami, jak strajki, naruszenia praw autorskich albo kłopoty w stosunkach z opinią publiczną lub z wizerunkiem przedsiębiorstwa.

Trzecia rola decyzyjna to rola dysponenta zasobów. Jako dysponent zasobów menedżer decyduje, jak zasoby mają być rozdzielane, oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem. Na przykład menedżer rozdziela środki przewidziane w budżecie operacyjnym jednostki między członków a projekty danej jednostki. Czwartą rolą decyzyjną jest rola negocjatora. W tej roli menedżer prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami jako przedstawiciel przedsiębiorstwa. Na przykład menedżer może negocjować umowę ze związkami zawodowymi, umowę z konsultantem albo długofalową umowę regulującą stosunki z dostawcą. Negocjacje mogą również ograniczać się do samej organizacji. Menedżer może np. działać jako mediator w sporze między dwoma podwładnymi lub negocjować z innym wydziałem w sprawie dodatkowego wsparcia z jego strony.

Należy również podkreślić, że ponieważ te pionierskie badania zostały przeprowadzone kilka lat temu, natura wyższych stanowisk kierowniczych mogła się zmienić. Niektóre ze wskazanych tu ról mogą być mniej istotne, inne mogą być ważniejsze, a także mogły pojawić się nowe role będące pochodną globalizacji, nowych technologii itd. Wciąż jest jednak ważne, aby uświadomić sobie, że menedżerowie mogą odgrywać wiele rozmaitych ról. Część "Zmieniajmy świat" prezentuje wiele różnych ról i umiejętności, które odgrywały kluczową rolę w rozwiązywaniu kwestii związanych ze zróżnicowaniem w Sodexo.

Umiejętności menedżerskie

Oprócz odgrywania rozlicznych ról menedżerowie muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami, jeśli mają osiągnąć powodzenie w swojej pracy. Podstawowe typy umiejętności kierowniczych, zebrane w tabeli 1.2 to umiejętności: techniczne, interpersonalne (społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne, komunikacyjne, decyzyjne, dotyczące podejmowania decyzji oraz dotyczące gospodarowania czasem12.

Tablica 1.2 Podstawowe umiejętności menedżerskie

Umiejętności techniczne: Umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia konkretnych zadań podejmowanych w danej organizacji.

- Przykłady: Dyrektor firmy zajmującej się tworzeniem oprogramowania, który zna się na pisaniu i testowaniu właściwych kodów i ich zastosowaniu; kierownik sieci restauracji, który potrafi przygotować jedzenie.

Umiejętności interpersonalne: Umiejętność nawiązywania kontaktu zarówno z jednostkami, jak i z grupami, rozumienia ich i motywowania.

- Przykłady: Menedżer, który buduje dobre relacje z opryskliwym kolegą; menedżer, który potrafi udzielić komuś nagany za zła pracę, utrzymując jednocześnie dobre relacje we współpracy z tą osobą.

Umiejętności koncepcyjne: umiejętność myślenia abstrakcyjnego.

- Przykłady: Menedżer, który pierwszy dostrzega nowy rynek dla istniejącego produktu, menedżer, który celnie przewiduje technologię następnej generacji.

Umiejętności diagnostyczne: umiejętność wyobrażenia sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji.

- Przykłady: Menedżer rozumiejący, dlaczego wzrasta liczba skarg klientów; menedżer, który potrafi szybko ocenić wpływ nowej zagranicznej umowy handlowej.

Umiejętności komunikowania się: umiejętność zarówno skutecznego przekazywania pomysłów i informacji innym, jak i skutecznego ich przyjmowania.

- Przykłady: Menedżer, który potrafi napisać e-mail przekazujący informacje i jednocześnie inspirujący; menedżer, który umie uważnie słuchać innych, a potem dać skutecznie zareagować.

Umiejętności decyzyjne: umiejętność prawidłowego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie wybrania właściwego trybu działania w celu rozwiązywania problemów oraz wykorzystywania możliwości.

- Przykłady: Menedżer, który szybko umie rozpoznać, kiedy trzeba podjąć decyzję, a potem umie określić, jakiego rodzaju decyzja jest potrzebna; menedżer, który potrafi zauważyć, że wcześniej podjęta decyzja nie przyniosła dobrego rezultatu, zatem rozpoczyna proces decydowania od nowa.

Umiejętności gospodarowania czasem: umiejętność ustalania priorytetów w pracy, sprawnego wykonywania pracy i właściwego delegowania zadań i uprawnień.

- Przykłady: Menedżer, który rutynowo podejmuje najbardziej pilne i istotne zadania, a mniej istotne deleguje; menedżer, który nie pozwala, aby nieistotne sprawy łatwo odciągały go od ważnych zadań.

Umiejętności techniczne. Są to umiejętności niezbędne do wykonywania lub zrozumienia sposobu wykonywania konkretnej pracy w ramach organizacji. Są one szczególnie ważne dla menedżerów pierwszej linii. Poświęcają oni bowiem znaczną część swego czasu pracy na szkolenie podwładnych i odpowiadanie na pytania związane z problemami występującymi w pracy. Muszą wiedzieć, na czym polega wykonywanie zadań przez nadzorowanych pracowników, jeżeli mają skutecznie wykonywać swoją funkcję kierowniczą. Brian Dunn, były dyrektor naczelny Best Buy, rozpoczął karierę w 1985 r. jako zwykły pracownik sklepu w firmie składającej się wówczas jedynie z 12 sklepów. Piął się w górę, obejmując różne stanowiska, m.in. kierownika sklepu, dyrektora oddziału, dyrektora regionu, wiceprezesa regionu, starszego wiceprezesa regionu, wiceprezesa zarządu i prezesa działu sprzedaży detalicznej na Amerykę Północną. Poznał zatem techniczne aspekty handlu detalicznego dosłownie od dołu do samej góry. Sergey Brin i Larry Page poświęcają obecnie najwięcej czasu kwestiom strategii i zarządzania, ale jednocześnie starają się na bieżąco śledzić nowe i pojawiające się technologie, które mogą mieć wpływ na działalność Google.

Umiejętności interpersonalne. Menedżerowie poświęcają czas na współdziałanie z ludźmi zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Toteż z oczywistych powodów menedżerowi są również potrzebne umiejętności interpersonalne, czyli zdolności do nawiązywania kontaktu z jednostkami i grupami, ich rozumienia i motywowania. Kiedy menedżerowie wspinają się po szczeblach drabiny organizacyjnej, muszą umieć współżyć z podwładnymi, z innymi menedżerami równymi im rangą oraz z osobami na wyższych szczeblach organizacji. Ze względu na wielość ról, jakie muszą odgrywać menedżerowie, powinni także umieć pracować z dostawcami, klientami, inwestorami i innymi partnerami spoza organizacji. Choć niektórzy menedżerowie osiągają powodzenie mimo braku umiejętności interpersonalnych, ich posiadanie znacznie zwiększa szanse odniesienia sukcesu w pracy. Sheryl Sandberg dołączyła do Facebooka w 2008 r. jako dyrektor ds. operacji, po wcześniejszej pracy w Banku Światowym, w Departamencie Skarbu i w Google. Sandberg znana jest ze swych wysokich umiejętności interpersonalnych i niezwykłej inteligencji, stanowiących przeciwwagę dla introwertyczności Marka Zuckerberga. Jej umiejętność pozwoliły pielęgnować dobre relacje z kluczowymi reklamodawcami i prowadzą Facebooka drogą stałego rozwoju i stabilizacji.

Umiejętności koncepcyjne. Umiejętności koncepcyjne zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Menedżerowie muszą mieć potencjał intelektualny pozwalający im rozumieć ogólne funkcjonowanie organizacji i jej otoczenia, uchwycić sposób, w jaki poszczególne części organizacji łączą się w jedną całość, i patrzeć na samą organizację właśnie w sposób całościowy. Te umiejętności pozwalają im myśleć strategicznie, dostrzegać "ogólny obraz" i podejmować na tej podstawie decyzje służące organizacji jako całości.

Umiejętności diagnostyczne. Menedżerowie, którym się powiodło, mają również umiejętności diagnostyczne, czyli umiejętności umożliwiające im wyobrażenie sobie najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji. Lekarz stawia diagnozę, analizując symptomy choroby pacjenta i określając ich prawdopodobną przyczynę. Podobnie menedżer może diagnozować i analizować problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowując na tej podstawie stosowne rozwiązanie13. Kiedy pierwszemu właścicielowi Starbucks nie udało się odnieść sukcesu, Howard Schultz przejął firmę i odszedł od sprzedaży wysyłkowej na rzecz sprzedaży detalicznej. Umiejętności diagnostyczne pozwoliły mu zrozumieć, zarówno dlaczego ówczesny model firmy nie sprawdził się, jak i w jaki sposób zbudować lepszy.

Umiejętności komunikowania się. Umiejętności komunikowania się odnoszą się do zdolności menedżera zarówno do skutecznego przekazywania pomysłów i informacji innym, jak i do skutecznego ich przyjmowania. Umiejętności te umożliwiają menedżerowi przekazywanie pomysłów podwładnym, tak by wiedzieli, czego się od nich oczekuje, koordynację pracy ze swoimi odpowiednikami i kolegami, by mogli oni dobrze ze sobą współpracować, i ciągłe informowanie menedżerów wyższego szczebla o przebiegu wydarzeń. Ponadto dobre umiejętności komunikowania się pomagają menedżerom słuchać tego, co mówią inni, i rozumieć prawdziwe znaczenie listów, sprawozdań i innych komunikatów pisemnych. Jeden z niedawno przeprowadzonych sondaży wykazał, że umiejętności komunikowania się są bardzo cenione przez osoby rekrutujące pracowników dla korporacji - 70% badanych wskazało, że są to najważniejsze umiejętności, których szukają u nowych pracowników14.

Umiejętności decyzyjne. Dobrzy menedżerowie dysponują również odpowiednimi umiejętnościami decyzyjnymi. Umiejętności decyzyjne odnoszą się do zdolności menedżera do prawidłowego rozpoznania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wybrania właściwego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i wykorzystywania możliwości. Nie ma menedżera, który podejmowałby zawsze odpowiednie decyzje. Jednak dobrzy, skuteczni menedżerowie w większości przypadków podejmują właściwe decyzje. Kiedy zaś podejmą decyzję złą, zwykle szybko dostrzegają swój błąd i korygują go przez podjęcie dobrych decyzji, które pozwalają ich organizacjom ograniczyć do minimum poniesiony koszt lub szkodę. Po rozpoczęciu pracy w Gap Inc. w 2007 r. na stanowisku dyrektora naczelnego, Glenn Murphy skoncentrował swoje wysiłki na budowie marki Gap, aby pobudzić wzrost sprzedaży. Jednak gdy w 2010 r. firma zastąpiła swój klasyczny biało-granatowy kwadrat nowym logo, nastąpił ostry sprzeciw klientów, gdyż straciła na tym tożsamość marki. Gap wziął sobie do serca skargi kupujących, rezygnując z nowego logo i wracając do kultowego obrazka. Zatem podjęcie błędnej decyzji mogło doprowadzić do zmiany logo, ale skuteczne podejmowanie decyzji szybko pozwoliło firmie nadrobić porażkę.

Umiejętności gospodarowania czasem. Wreszcie sprawni menedżerowie zwykle dysponują rozwiniętymi umiejętnościami gospodarowania czasem. Umiejętności te odnoszą się do zdolności menedżera do ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i właściwego delegowania zadań i uprawnień. Jak już zaznaczyliśmy, menedżerowie stają w obliczu różnych nacisków i wyzwań. Menedżer może łatwo ugrzęznąć, wykonując pracę, którą bez trudu mógłby odłożyć lub delegować (przekazać innym)15. Niestety, jeżeli menedżer nie stosuje skutecznych metod gospodarowania czasem, może to spowodować zaniedbanie zadania bardziej palącego i o wyższym priorytecie16. Jeff Bezos, dyrektor naczelny Amazon.com, planuje wszystkie zebrania na trzy dni w tygodniu i rygorystycznie pilnuje, aby pozostałe dwa dni były od nich wolne, co pozwala mu na zajmowanie się własnymi pomysłami oraz zachowanie elastyczności umożliwiającej nieformalne spotkania z pracownikami17.

Charakter pracy menedżera

Zauważyliśmy już, że praca menedżera nie przebiega według jakiegoś uporządkowanego, systematycznego wzorca w ciągu całego tygodnia. Przeciwnie - jest to praca pełna niepewności, zmian, nieciągłości i działań fragmentarycznych. Z licznych badań wynika, że w ciągu typowego dnia pracy dyrektorzy naczelni poświęcają czas na zaplanowane i niezaplanowane zebrania, na pracę przy biurku, rozmowy telefoniczne, czytanie poczty elektronicznej i odpowiadanie na e-maile oraz reagowanie w rozmaitych sytuacjach wymagających ich decyzji (czas poświęcany każdemu z tych zadań jest oczywiście za każdym razem inny). Oprócz tego charakter pracy menedżera wciąż ulega złożonym i często nieprzewidywalnym zmianom19.

Menedżerowie wykonują również wiele innych różnych zadań. W ciągu jednego tylko dnia menedżer musi np. zadecydować o projekcie nowego wyrobu, wyjaśnić nieporozumienie między swymi dwoma podwładnymi, zaangażować nową sekretarkę, napisać sprawozdanie dla szefa, skoordynować wspólne przedsięwzięcie z kolegą z filii zagranicznej, utworzyć grupę zadaniową w celu zbadania jakiegoś problemu, szukać informacji w Internecie i rozpatrzyć skargę pracowników. Ponadto rytm pracy menedżera może nie pozwalać na chwilę wytchnienia. Może być wręcz zasypany korespondencją, nękany telefonami i oblegany przez ludzi oczekujących na rozmowę. Decyzje trzeba podejmować szybko, a plany formułować bez dłuższego namysłu20. Jednak pod wieloma względami właśnie te cechy pracy kierowniczej decydują o jej bogactwie i sensie. Podejmowanie zasadniczych decyzji w warunkach silnego napięcia, a przy tym decyzji trafnych, może być głównym źródłem wewnętrznego zadowolenia z pracy. Poza tym menedżerowie są na ogół dobrze opłacani za presję, jakiej podlegają.

Zarządzanie: wiedza i sztuka

Wziąwszy pod uwagę złożoność pracy menedżera, rozsądnie byłoby spytać, czy zarządzanie jest wiedzą, czy sztuką. W istocie skuteczne zarządzanie jest połączeniem wiedzy i sztuki. Osiągający sukcesy przedstawiciele kadry kierowniczej wykonujący swoją pracę dostrzegają znaczenie łączenia ze sobą zarówno wiedzy, jak i sztuki zarządzania22.

Zarządzanie jako wiedza. Do wielu problemów zarządzania można podchodzić w sposób racjonalny, logiczny, obiektywny i systematyczny. Menedżerowie mogą gromadzić dane, fakty i obiektywne informacje. Mogą się posługiwać ilościowymi modelami i metodami podejmowania decyzji, aby dojść do decyzji "poprawnych". Takie naukowe podejście do rozwiązywania problemów powinni przyjmować, ilekroć jest to możliwe, zwłaszcza kiedy mają do czynienia ze stosunkowo rutynowymi i prostymi problemami. Kiedy firma Starbucks rozważa wejście na nowy rynek, jej menedżerowie uważnie przyglądają się różnorodnym obiektywnym szczegółom w trakcie formułowania swoich planów. Umiejętności techniczne, diagnostyczne i decyzyjne są szczególnie ważne wtedy, kiedy uprawia się zarządzanie pojmowane jako wiedza.

Zarządzanie jako sztuka. Mimo że menedżerowie mogą się starać podchodzić do zarządzania, wykorzystując w miarę możliwości wiedzę, często muszą podejmować decyzje i rozwiązywać problemy na podstawie intuicji, doświadczenia, instynktu i osobistych poglądów na sprawy. Polegając zdecydowanie na swoich umiejętnościach koncepcyjnych, komunikacyjnych, interpersonalnych i dotyczących gospodarowania czasem, menedżer może np. być zmuszony do wyboru sposobu działania spośród kilku równie atrakcyjnych możliwości. A nawet pozornie obiektywne fakty mogą wprowadzać w błąd. Kiedy firma Starbucks planowała otwarcie swojego pierwszego baru kawowego w Nowym Jorku, badanie rynku jasno wykazywało, że nowojorczycy wolą kawę parzoną w automatach z filtrem od bardziej egzotycznej kawy z ekspresu. Najpierw zainstalowano więcej automatów z filtrem i mniej automatów ciśnieniowych do kawy "po włosku" niż w innych lokalach, ale menedżerowie wkrótce musieli zmienić stanowisko, gdyż nowojorczycy zdecydowanie wybierali kawę z ekspresu. Starbucks wprowadza obecnie we wszystkich swoich lokalach standardowe menu i identyczny wystrój niezależnie od przypuszczalnych różnic rynkowych, a dopiero później wprowadza niezbędne korekty. Menedżerowie muszą łączyć element intuicji i osobistego rozeznania z nieubłaganymi danymi i obiektywnymi faktami.

Jak zostać menedżerem?

W jaki sposób uzyskuje się umiejętności konieczne do połączenia zarządzania jako wiedzy i zarządzania jako sztuki i stać się menedżerem osiągającym powodzenie? Mimo że można napotkać tyle odmian tego połączenia, ilu jest menedżerów, to najpowszechniejsze jest powiązanie wykształcenia i doświadczenia24. Na rysunku 1.4 pokazano, w jaki sposób menedżerowie na ogół nabywają swoich umiejętności.

Rola wykształcenia. Wielu czytelników zapoznaje się z tą książkę, dlatego że uczestniczą w zajęciach z zarządzania w college'u czy na uniwersytecie, zdobywają więc kwalifikacje kierownicze w zorganizowanym systemie edukacyjnym. Po ukończeniu kursu (i przestudiowaniu tej książki) uzyskają podstawy doskonalenia umiejętności kierowniczych na kursach o wyższym stopniu zaawansowania. Ukończenie college'u stało się niemal warunkiem zrobienia kariery w biznesie, a prawie wszyscy dyrektorzy naczelni amerykańskich korporacji mają dyplom ukończenia tego typu studiów. Także tytuł magistra zarządzania (MBA) jest powszechny wśród dzisiejszych dobrych dyrektorów. Coraz więcej uniwersytetów zagranicznych, zwłaszcza w Europie, również ma programy akademickie z zakresu zarządzania.

rysunek 1.4 Źródła umiejętności kierowniczych

Większość menedżerów uzyskuje kwalifikacje w wyniku kształcenia i zdobywania doświadczenia. Mimo że niektórzy z dzisiejszych dyrektorów naczelnych nie mają tytułów akademickich, większość studentów przygotowujących się do kariery menedżerskiej uzyskuje stopień w college'u i może kontynuować naukę w programach magisterskich.

Dla większości przyszłych menedżerów uzyskanie dyplomu ukończenia studiów nie oznacza końca kształcenia w dziedzinie zarządzania. Wielu menedżerów średniego i najwyższego szczebla co jakiś czas wraca na uczelnię, aby uczestniczyć w trwających od kilku dni do kilku tygodni programach doskonalenia kadr kierowniczych. Również menedżerowie pierwszej linii korzystają z okazji uzupełnienia swego wykształcenia w ramach programów kształcenia ustawicznego oferowanych przez szkoły wyższe. Nowością w zakresie rozszerzonego kształcenia w zarządzaniu jest kurs magisterski (MBA) dla kadr kierowniczych, oferowany przez wiele czołowych szkół wyższych. W ramach tego systemu menedżerowie średniego i wyższego szczebla z kilkuletnią praktyką uczestniczą w przyspieszonym sobotnio-niedzielnym programie studiów25. Ponadto wiele spółek ma własne, wewnętrzne programy szkoleniowe zmierzające do pogłębiania wykształcenia menedżerów. Wiele dużych firm w trosce o to, aby ich menedżerowie zdobyli konieczną zdaniem firmy wiedzę pozwalającą odnosić sukcesy, stworzyło nawet coś, co można uznać za uniwersytety korporacyjne26. Do liderów w tej dziedzinie zaliczają się General Electric, McDonald's, Shell Oil i Halliburton. Niezależnie od rodzaju szkolenia, istnieje również wyraźna tendencja do kształcenia menedżerów przez szkolenia internetowe27. Główna korzyść z kształcenia jako źródła kwalifikacji kierowniczych polega na tym, że jako student menedżer może zdobywać wiedzę dzięki rozbudowanemu programowi nauczania, zaznajamiając się ze współczesnymi badaniami i poglądami na zarządzanie, a słuchacze college'ów mogą poświęcać na naukę cały czas. Ujemną stroną kształcenia w dziedzinie zarządzania jest to, że często jest ono zbyt ogólne, aby mogło sprostać potrzebom bardzo zróżnicowanego audytorium, a wtedy zdobywanie specjalistycznej, praktycznej wiedzy jest utrudnione. Ponadto wiele aspektów pracy kierowniczej można wprawdzie omówić w książce, lecz praktycznie ocenić i zrozumieć można tylko w praktyce.

Rola doświadczenia. Książka ta pomoże czytelnikom w zdobyciu solidnych podstaw doskonalenia kwalifikacji kierowniczych. Nawet jednak gdybyście zapamiętali każde słowo ze wszystkich podręczników zarządzania, jakie kiedykolwiek powstały, nie mielibyście gwarancji natychmiastowego powodzenia na wyższym stanowisku kierowniczym. Dlaczego? Otóż umiejętności kierownicze trzeba również zdobywać w praktyce. Większość menedżerów awansowała na swoje obecne stanowiska z innych stanowisk. Tylko bowiem doświadczając codziennie napięć, jakie są udziałem każdego menedżera, i reagując na rozliczne wyzwania, jakie stawia praca kierownicza, można dogłębnie poznać charakter pracy kierowniczej.

Dlatego w większości dużych firm, a także w wielu małych, opracowuje się programy szkolenia kierowniczego dla przyszłych menedżerów. Rekrutuje się ich spośród absolwentów uczelni, z innych organizacji, a także spośród menedżerów pierwszej linii lub pracowników wykonawczych w danej organizacji. Ludzi tych powołuje się po kolei na różne stanowiska, przydzielając im różne zadania. Po pewnym czasie poznają oni większość głównych aspektów działania organizacji. W ten sposób menedżer uczy się w praktyce. Programy szkoleniowe w niektórych firmach, takich jak Procter & Gamble Co., General Mills czy Shell Oil, reprezentują tak wysoki poziom, że inne firmy starają się zatrudniać osoby, które je ukończyły28. Również jednak bez formalnych programów szkoleniowych menedżerowie mogą odnosić sukcesy, korzystając z różnorodnych praktycznych doświadczeń. Na przykład Herb Kelleher, zanim objął Southwest Airlines i przekształcił je w jedną z firm odnoszących największe sukcesy i najbardziej podziwianych w Stanach Zjednoczonych, prowadził praktykę adwokacką. Rzecz jasna, istotną rolę w nabywaniu doświadczeń i rozwoju umiejętności kierowniczych odgrywają również wrodzone zdolności, siła przebicia i motywacja.

Większość dobrych menedżerów nabywa umiejętności dzięki połączeniu wykształcenia i praktyki. Podstawą kariery menedżerskiej są zazwyczaj jakieś studia, nawet niekoniecznie w dziedzinie zarządzania. Osoba o takim przygotowaniu najpierw otrzymuje pierwszą pracę, a następnie stopniowo doświadcza różnych sytuacji kierowniczych. W trakcie kariery menedżera w organizacji jego doświadczenie zdobywane w praktyce może być uzupełniane przez aktualizację wiedzy zdobytej na studiach, np. w ramach programów doskonalenia kadr kierowniczych. Coraz częściej elementem osobistego rozwoju menedżerów musi być również doświadczenie w skali międzynarodowej. Podobnie jak w przypadku ogólnych kwalifikacji kierowniczych doświadczenie w sprawach międzynarodowych można zdobywać, łącząc wykształcenie i praktykę29.

Zakres zarządzania

Na ogół, myśląc o menedżerach i zarządzaniu, mamy na myśli organizacje nastawione na przynoszenie zysku. Wśród przykładowych postaci ukazanych w tym rozdziale znalazły się osoby takie jak Sergey Brin i Larry Page z Google'a, Elaine Wherry z Meebo i Howard Schultz z firmy Starbucks. Podajemy jednak również przykłady z dziedziny sportu, religii i innych obszarów, w których zarządzanie odgrywa zasadniczą rolę. Właściwie każda grupa dwóch lub więcej osób współpracujących ze sobą dla osiągnięcia pewnego celu i dysponujących zasobami ludzkimi, rzeczowymi, finansowymi lub informacyjnymi wymaga uprawiania zarządzania.

Zarządzanie w organizacjach nastawionych na zysk (komercyjnych). Większość naszej wiedzy o zarządzaniu pochodzi z dużych organizacji nastawionych na przynoszenie zysku, ponieważ ich przetrwanie od dawna zależy od sprawności i skuteczności. Wśród przykładów dużych przedsiębiorstw przywołujemy firmy przemysłowe, takie jak ExxomMobil, Toyota, BMW, Abercrombie & Fitch, Unilever i Levi Strauss; banki handlowe, np. Citicorp, Fuji Bank i Wells Fargo; spółki ubezpieczeniowe, takie jak Prudential, State Farm i Metropolitan Life; sieci sprzedaży detalicznej, np. Urban Outfitters, Kroger i Target; spółki transportowe, takie jak United Airlines i Consolidated Freightways; przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, takie jak Pacific Gas & Electric i Consolidated Edison of New York; spółki medialne, np. jak CBS i  New York Times Company oraz organizacje usługowe, takie jak Kelly Services, KinderCare Learning Centers i Century 21 Real Estate.

Chociaż wielu ludzi kojarzy zarządzanie głównie z dużymi przedsiębiorstwami, skuteczne zarządzanie ma również zasadnicze znaczenie dla przedsiębiorstw małych, które odgrywają ważną rolę w gospodarce kraju. W istocie rzeczy większość firm amerykańskich to małe przedsiębiorstwa. Pod pewnymi względami skuteczne zarządzanie jest nawet ważniejsze w przedsiębiorstwach małych niż w dużych. Wielka firma, taka jak Exxon Corporation czy Apple, może sobie bez trudu powetować utratę kilku tysięcy dolarów spowodowaną przez nietrafną decyzję; nawet strata kilku milionów dolarów nie zagrozi jej przetrwaniu na dłuższą metę, ale przedsiębiorstwa małe mogą nie przetrwać nieporównanie mniejszej straty. Oczywiście prawdą jest również, że niektóre małe przedsiębiorstwa przeobrażają się z czasem w przedsiębiorstwa duże. Przykładem może być Dell Computer, która rozpoczynała jako firma jednoosobowa - założył ją Michael Dell - w 1984 r. W 2015 r. było to jedno z największych przedsiębiorstw amerykańskich, z roczną sprzedażą na poziomie niemal 57 mld dol. Od pewnego czasu obserwujemy dynamiczny rozwój zarządzania międzynarodowego. Gwałtownie wzrasta liczba firm amerykańskich prowadzących działalność za granicą. Na przykład: Exxon osiąga około 62% wpływów ze sprzedaży na rynkach zagranicznych, a Coca-Cola lokuje tam prawie połowę swojej sprzedaży. Inni wielcy eksporterzy amerykańscy to General Motors, General Electric, Boeing i Caterpillar. Jednak czasami dane liczbowe są mylące. Na przykład firma Ford ma w wielu krajach Europy rozbudowaną sieć filii, których sprzedaży nie wlicza się do przychodu z zagranicy. Ponadto wiele dużych firm operujących w USA ma siedziby w innych krajach. Do takich należą: Royal Dutch/Shell Group (Holandia) i Fiat S.P.A. (Włochy), Nestle SA (Szwajcaria) i Four Seasons (Kanada). Zarządzanie międzynarodowe nie ogranicza się jednak do organizacji nastawionych na zysk. Istnieje kilka międzynarodowych federacji sportowych (np. Mała Liga Baseballowa); rząd federalny ma ambasady w większości krajów, również Kościół rzymskokatolicki działa w wielu krajach. Pod pewnymi względami jedną z pierwszych organizacji wielonarodowych było wojsko. Bardziej szczegółowo zajmiemy się zarządzaniem międzynarodowym w rozdziale 5.

Zarządzanie w organizacjach nienastawionych na zysk (niekomercyjnych). Podstawowym zadaniem organizacji nienastawionej na zysk jest często osiąganie takich nieuchwytnych celów, jak edukacja, usługi socjalne, bezpieczeństwo publiczne i wypoczynek. Wśród przykładów można wymienić United Way of America, pocztę Stanów Zjednoczonych, Girl Scouts of the USA, Międzynarodowy Komitet Olimpijski, galerie sztuki, muzea i system rozgłośni publicznych (PBS). Choć te i podobne organizacje nie muszą być rentowne, aby przyciągać inwestorów, muszą jednak stosować zdrowe praktyki zarządzania, jeśli mają przetrwać i pomyślnie osiągać swoje cele30. Muszą też sprawnie i skutecznie wykorzystywać powierzone im środki. Gdyby United Way zaczęło wydawać większą część składek na administrację i dodatkowe wynagrodzenia dla menedżerów, wnoszący te składki wkrótce straciliby zaufanie do tej organizacji i przenieśliby się ze swoimi darami charytatywnymi gdzie indziej. Zarządzanie organizacjami i agendami rządowymi często uważa się za odrębną specjalność: administrację publiczną. Do organizacji rządowych należą np. Federalna Komisja Handlu (FTC), Agencja Ochrony Środowiska (EPA), Narodowa Fundacja Nauki, wszystkie dziedziny wojskowości, państwowe zarządy autostrad, federalne i stanowe zakłady karne. Organizacje rządowe są finansowane z pieniędzy podatników, dlatego zarówno politycy, jak i obywatele są szczególnie wrażliwi na potrzebę ich sprawności i skuteczności. Na przykład roczny budżet FTC wynosi 300 mln dol.

Sprawne wykorzystanie zasobów ma również istotne znaczenie w działalności szkół publicznych i prywatnych, college'ów i uniwersytetów. Rosnące naciski na budżety stanowe zmniejszyły środki dostępne na cele edukacyjne. Mniejsze zasoby finansowe w połączeniu z rosnącymi kosztami zmuszają władze lokalne do podejmowania twardych decyzji dotyczących rozdzielania pozostałych zasobów.

Zarządzanie instytucjami ochrony zdrowia, takimi jak kliniki, szpitale i placówki opieki zdrowotnej, jest dziś uważane za odrębną dziedzinę zarządzania. Podobnie jak w innych organizacjach, niedostatek zasobów wymaga szczególnej sprawności i skuteczności działania. W ostatnich latach wiele uniwersytetów wprowadziło programy administrowania opieką zdrowotną, aby szkolić menedżerów wyspecjalizowanych w tej dziedzinie.

Dobrego zarządzania jako warunku osiągnięcia wytyczonych celów wymagają również układy nietradycyjne. W mniejszym lub większym zakresie zarządzanie praktykowane jest w organizacjach religijnych, grupach terrorystycznych, bractwach i stowarzyszeniach kobiet, zorganizowanej przestępczości, gangach ulicznych, stowarzyszeniach sąsiedzkich i gospodarstwach domowych. Krótko mówiąc, jak zauważyliśmy na początku tego rozdziału, zarządzanie i menedżerowie mają głęboki wpływ na nas wszystkich.

- Zarządzanie wymaga połączenia wiedzy (opartej na logice i obiektywizmie) ze sztuką (wykorzystanie intuicji i instynktu).

- Ważną rolę w karierze i sukcesie menedżera odgrywają zarówno wykształcenie, jak i doświadczenie.

- Pamiętaj, że nauka trwa przez całe życie - nigdy nie możesz uznać, że twoja edukacja jako menedżera jest już "zakończona".

- Zarządzanie potrzebne jest zarówno w organizacjach nastawionych na zysk (komercyjnych), jak i nienastawionych na zysk.

Nowe miejsce pracy

Jedną z najciekawszych cech pracy menedżera jest szybko zmieniające się miejsce pracy31. Z nowym miejscem pracy są związane wielkie wyzwania i zadziwiające możliwości zawodowe. Zmiany miejsca pracy częściowo dotyczą zarówno redukcji, jak i wzrostu zatrudnienia. Na przykład w okresie rozwoju gospodarczego, od 2002 r. do pierwszych miesięcy 2008 r., wiele firm zatrudniało rzesze nowych pracowników. Ale gdy przyszła recesja lat 2008-2010, wiele z tych firm musiało zredukować zatrudnienie, inne zaś skracały godziny pracy i obcinały pensje oraz zawieszały zatrudnianie nowych pracowników, dopóki nie zaobserwowały oznak poprawy sytuacji. Gdy w 2011 r. sytuacja ekonomiczna zaczęła się poprawiać, firmy te zaczęły ostrożnie zwiększać zatrudnienie. Jednak kwestiami bardziej istotnymi dla zmiany miejsca pracy są różnorodność pracowników oraz ich cechy.

Zarządzanie różnorodnością przedstawia dziś istotne możliwości zawodowe - i stanowi niemałe wyzwanie. Określenie różnorodność odnosi się do różnic między ludźmi. Różnorodność może objawiać się w wielu wymiarach, ale większość menedżerów koncentruje się na wieku, płci, pochodzeniu etnicznym oraz sprawności i niepełnosprawności fizycznej32. Na przykład średni wiek amerykańskiej siły roboczej stopniowo wzrasta. Dzieje się tak częściowo dlatego, że spada liczba urodzeń, a częściowo dlatego, że ludzie żyją i pracują dłużej. Niektóre przedsiębiorstwa odkrywają, iż emeryci mogą być doskonałymi pracownikami w niepełnym wymiarze godzin lub zatrudnianymi okresowo. Firma McDonald's zatrudniła w ostatnich latach wiele starszych osób. Apple Computer korzysta z pracy emerytów na ograniczone w czasie zlecenia. Zatrudniając osoby na emeryturze, firma zyskuje doświadczonych pracowników, natomiast pracownicy zyskują dodatkowy dochód i szansę wykorzystania swoich umiejętności.

Wśród pracowników w Stanach Zjednoczonych rośnie liczba kobiet. Pięćdziesiąt lat temu jedynie około jedna trzecia amerykańskich kobiet pracowała poza domem; w 2014 r. zawodowo pracowało ponad 57% kobiet w wieku od 16 lat wzwyż. Wiele zawodów tradycyjnie zdominowanych przez kobiety - opieka pielęgniarska, nauczanie, stanowiska sekretarek - nadal jest zajmowanych przez panie. Jednak kobiety coraz częściej podejmują zawody dawniej zdominowane przez mężczyzn - stają się prawnikami, lekarzami i dyrektorami. Ponadto kobiety coraz częściej szukają pracy jako zwykłe robotnice, a także coraz częściej stają się właścicielkami firm, przedsiębiorcami czy dyrektorami dużych korporacji. Podobnie coraz więcej mężczyzn podejmuje pracę w zawodach dawniej zdominowanych przez kobiety. Na przykład obecnie pracuje więcej asystentów biurowych i pielęgniarzy niż kiedykolwiek wcześniej w historii.

Zmienia się także etniczna struktura miejsca pracy. Jedną z oczywistych zmian jest rosnąca liczba pracowników latynoskich i Afroamerykanów. Co więcej, wiele tych osób zajmuje stanowiska kierownicze. W ostatnich latach odnotowano w Stanach Zjednoczonych znaczny napływ pracowników-imigrantów. Rekordowa liczba imigrantów i uchodźców z Ameryki Środkowej i Azji zasiliła rzesze pracowników w USA.

Przyjęcie Ustawy o niepełnosprawnych Amerykanach zwróciło uwagę na to, jak ważne jest zapewnienie równych szans zatrudnienia osobom niepełnosprawnym. Firmy zaczęły przyciągać wykwalifikowanych pracowników z grup, które niegdyś ignorowały. Jasne jest więc, że miejsce pracy staje się obecnie bardziej urozmaicone w każdym możliwym wymiarze. Zróżnicowanie pracowników wzmaga skuteczność działania wielu organizacji, ale również stawia przed menedżerami szczególne wyzwania.

Obok struktury demograficznej jest jeszcze inny czynnik zmiany miejsca pracy. W latach osiemdziesiątych XX w. pracę rozpoczynało wielu tzw. yuppie (young urban professional, młody profesjonalista z miasta). Dla tych osób silną motywacją była perspektywa kariery, szukały zatrudnienia w dużych korporacjach i często były gotowe postawić pracę zawodową na absolutnie pierwszym miejscu. Zatem były gotowe spędzać dużo czasu w pracy i można było oczekiwać, że pozostaną lojalne wobec firmy, niezależnie od okoliczności.

Jednak młodsze pokolenia wchodzące na rynek przez ostatnie 20-30 lat często znacznie różnią się od swoich rodziców i starszych pracowników. Pokolenie X, pokolenie Y i millenialsi, jak nazywane są te grupy, zwykle przywiązują mniejszą uwagę do długoterminowej wizji kariery i są mniej chętni do przyjęcia korporacyjnego myślenia kładącego nacisk na przystosowanie i jednolitość. Często szukają pracy w mniejszych firmach, które stawiają na przedsiębiorczość i pozwalają na zachowanie elastyczności i indywidualności. Przedstawiciele tych nowych generacji na wysokim miejscu stawiają kwestię stylu życia, nierzadko w wyborze pracodawcy kierując się lokalizacją.

Zatem menedżerowie w coraz większym stopniu muszą stawiać czoła wyzwaniu, jakim jest stworzenie środowiska atrakcyjnego dla współczesnego pracownika. Po drugie, menedżerowie muszą podjąć wyzwanie, jakim jest zapewnienie nowych i odmiennych bodźców utrzymujących motywację pracowników i ich zainteresowanie pracą. Muszą wprowadzić w firmie taki poziom elastyczności, aby potrafiła pogodzić nieustannie zmieniające się style życia i preferencje. I oczywiście, w miarę jak te pokolenia będą przesuwać się na stanowiska kierownicze, mogą pojawić się całkowicie nowe paradygmaty zarządzania, których dziś nie potrafimy przewidzieć33.

Menedżerowie muszą być również przygotowani do zajęcia się zmianami w organizacji34. To zawsze było ich troską, ale szybkie, nieustanne zmiany środowiska, przed którymi stają dziś firmy, sprawiają, że zarządzanie zmianami jest kwestią jeszcze bardziej istotną. Krótko mówiąc, organizacja, która przestanie obserwować środowisko i zmieniać się, aby dotrzymać kroku zachodzącym w nim zmianom, jest skazana na porażkę. Coraz więcej menedżerów postrzega jednak zmianę jako szansę, a nie powód do niepokoju. Niektórzy menedżerowie uważają nawet, iż jeśli życie w firmie toczy się zbyt spokojnie, pracownicy zaczynają być zadowoleni z siebie, należy nimi wstrząsnąć, aby pobudzić ich do działania.

Nowe technologie, szczególnie powiązane z przekazywaniem informacji, również stanowią dla menedżerów coraz większe wyzwanie. Udoskonalenia komunikacyjne, takie jak smartfony i sieci komunikacji bezprzewodowej sprawiają, że porozumiewanie się między menedżerami jest tak łatwe jak nigdy dotąd. Jednocześnie te innowacje zwiększają tempo ich pracy, ingerują w czas poświęcany na przemyślenie decyzji i zwiększają liczbę informacji, które należy wziąć pod uwagę. Ponadto w miarę jak przedsiębiorstwa stają się coraz bardziej zależne od technik komunikacyjnych, stają się też bardziej podatne na ataki. Na przykład pod koniec 2014 r. włamano się do sieci komputerowej działu filmowego Sony, najprawdopodobniej w reakcji na zaplanowane wypuszczenie nowego filmu.

Ostatnim elementem nowego miejsca pracy, który tu omówimy, jest złożony wybór nowych sposobów budowania organizacji, które menedżerowie mogą wziąć pod uwagę. Wiele firm dąży do większej elastyczności i możliwości szybszego reagowania na zmiany środowiska, wprowadzając spłaszczone struktury. Charakteryzuje je mniej poziomów zarządzania, szerszy zakres zarządzania oraz mniej zasad i uregulowań. Z tym nowym podejściem do budowania firmy współgra coraz powszechniejsze stosowanie pracy zespołowej. Omówimy dokładniej te nowe sposoby budowania firmy w rozdziałach 11 i 18.

1. Opisać istotę zarządzania, zdefiniować pojęcie zarządzania i menedżera, a także scharakteryzować ich znaczenie dla współczesnych organizacji.

- Zarządzanie to zestaw działań obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie, skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji.

- Menedżer to osoba, której obowiązki polegają przede wszystkim na realizacji procesu zarządzania w organizacji.

2. Określić i krótko wyjaśnić cztery podstawowe funkcje zarządzania w organizacjach.

- Planowanie i podejmowanie decyzji (określanie trybu działania).

- Organizowanie (koordynacja działalności i zasobów).

- Przewodzenie ludziom (motywowanie ich i kierowanie nimi).

- Kontrolowanie (obserwowanie i ocena działalności organizacji).

- Działania te nie są wykonywane według systematycznego i przewidywalnego harmonogramu.

3. Opisać różne rodzaje menedżerów z punktu widzenia szczebla i dziedziny organizacji.

- Używając kryterium szczebla organizacji, wyróżniamy menedżerów najwyższego i średniego szczebla oraz menedżerów pierwszej linii.

- W podziale według dziedzin działania mówimy o menedżerach marketingu, finansów, eksploatacji (operacji), zasobów ludzkich, administracji oraz menedżerach wyspecjalizowanych.

4. Zidentyfikować podstawowe role kierownicze, jakie mogą odgrywać menedżerowie, i umiejętności będące warunkiem ich powodzenia.

- Role interpersonalne (reprezentanta, przywódcy i łącznika).

- Role informacyjne (obserwatora, propagatora i rzecznika).

- Role decyzyjne (przedsiębiorcy, osoby przeciwdziałającej zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora).

- Skuteczni menedżerowie zwykle mają umiejętności techniczne, interpersonalne (społeczne), koncepcyjne, diagnostyczne, komunikacyjne, decyzyjne i w zakresie gospodarowania czasem.

5. Omówić naukę i sztukę zarządzania oraz opisać, w jaki sposób ktoś staje się menedżerem, oraz określić zakres zarządzania w organizacjach.

- Skuteczne zarządzanie wymaga połączenia wiedzy i sztuki, tzn. racjonalnego obiektywizmu i rozeznania intuicyjnego.

- Większość menedżerów nabywa umiejętności i zajmuje stanowiska dzięki wykształceniu i doświadczeniu.

- Procesy zarządzania można stosować w rozmaitych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (duże, małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe) oraz organizacjach nienastawionych na zysk (organizacje rządowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne).

6. Scharakteryzować nowe miejsce pracy, które obecnie pojawiają się w organizacjach.

- Nowe miejsce pracy charakteryzuje wzrost i redukcja siły roboczej.

- Istotnym składnikiem jest także różnorodność oraz nowy pracownik.

- Bardziej powszechna jest również zmiana organizacji w wyniku wpływu nowych technologii informatycznych oraz nowego sposobu budowania firm.

Pytania kontrolne

Pytania przeglądowe

1. Omów różnice między skutecznością a sprawnością. Podaj przykłady, gdy organizacja działa: skutecznie, ale niesprawnie; sprawnie, ale nieskutecznie; zarówno sprawnie, jak i skutecznie; ani sprawnie, ani skutecznie.

2. Jakie cztery podstawowe działania składają się na proces zarządzania? Jakie są relacje między nimi?

3. Opisz pokrótce siedem podstawowych umiejętności menedżerskich. Podaj przykład każdej z nich.

4. Opisz typowy dzień menedżera. Jakich konsekwencji tego rodzaju codziennych doświadczeń można się spodziewać?

Pytania analityczne

5. Przypomnij sobie ostatni projekt lub zadanie grupowe, w którego wykonaniu brałeś udział. Opowiedz, w jaki sposób osoby z grupy wykazywały się umiejętnościami menedżerskimi.

6. W tekście mówi się, że zarządzanie jest zarówno wiedzą, jak i sztuką. Przypomnij sobie jakiś kontakt ze swoim "przełożonym" (menedżer, nauczyciel, przywódca grupy). W jaki sposób ta osoba wykorzystywała wiedzę? A jeżeli tego nie robiła, to co można było zrobić, aby ją wykorzystywać? W jaki sposób ta osoba wykorzystywała sztukę? A jeżeli tego nie robiła, to co można było zrobić, aby ją wykorzystywać?

7. Przejrzyj strony internetowe co najmniej pięciu dużych korporacji i znajdź biografię naczelnego dyrektora każdej z nich. Jakie jest formalne wykształcenie każdego z tych liderów? A jaki twoim zdaniem jest wystarczający poziom formalnego wykształcenia, aby zostać dyrektorem naczelnym korporacji? Dlaczego?

Ćwiczenia

8. Przeprowadź rozmowę z menedżerem jakiejś lokalnej organizacji. Dowiedz się, w jaki sposób wykonuje on każdą z funkcji zarządzania, jakie role odgrywa, jakich umiejętności potrzebuje w swojej pracy.

9. Znajdź schemat organizacyjny jakiejś firmy (w bibliotece albo w Internecie). Wskaż w nim menedżerów najwyższego i średniego szczebla oraz menedżerów pierwszej linii. Jakimi terminami są określone stanowiska na każdym z tych szczebli?

10. Obejrzyj film albo program telewizyjny pokazujący jakąś organizację. Z filmów mogą być to np. Ostatni gwizdek, Iron Man, czy z nowszych Harry Potter albo filmy z Jamesem Bondem (bądź dla klasycznych kinomaniaków Obywatel Kane). Z seriali telewizyjnych będą nadawać się Zakazane imperium, Downtown Abbey czy Żona idealna (The Good Wife). Wskaż możliwie wiele funkcji, umiejętności i ról menedżerskich.

Zdobywanie skutecznych umiejętności zarządzania czasem

Przegląd ćwiczenia

Umiejętności zarządzania czasem to umiejętności uszeregowania zadań pod kątem ważności, umiejętność sprawnego pracowania i odpowiedniego delegowania zadań. Poniższe ćwiczenie pomoże ci ocenić twoje umiejętności w zakresie zarządzania czasem i podpowie, co możesz zrobić, aby poprawić się w tej dziedzinie.

Tło ćwiczenia

Jak czytaliśmy wcześniej w tym rozdziale, skutecznie działający menedżerowie muszą być przygotowani do przerzucania się między czterema podstawowymi działaniami procesu zarządzania. Muszą również być w stanie odgrywać wiele różnych ról w swojej organizacji, a robiąc to, muszą wykazywać się wieloma umiejętnościami. Do tego wszystkiego mają napięty grafik i mnóstwo zadań do wykonania - spraw osobistych i zawodowych, które wymagają częstego "zmieniania biegów" podczas dnia.

Stephen Covey, konsultant ds. zarządzania i autor książki 7 nawyków skutecznego działania przedstawił system szeregowania zadań pod kątem ważności. Najpierw dzieli zadania na pilne i ważne. Zadania pilne, np. takie, których termin wykonania się zbliża, muszą być wykonane natychmiast. Zadania ważne to zadania o wielkiej wadze - np. takie, które mają wpływ na ważne sfery czyjegoś życia lub pracy. Następnie Covey układa oba rodzaje zadań w wykres składający się z czterech ćwiartek: zadanie może być pilne, ważne, pilne i ważne albo ani pilne, ani ważne.

Covey twierdzi, że większość menedżerów poświęca zbyt wiele czasu na zadania, które są pilne, kiedy powinni skoncentrować się na tych, które są ważne. Zauważa, że np. menedżerowie, którzy koncentrują się na pilnych zadaniach, dotrzymują terminów, ale zazwyczaj zaniedbują tak ważne sfery, jak planowanie długofalowe (niestety, ci sami ludzie mają również skłonność do zaniedbywania ważnych sfer życia osobistego). Krótko mówiąc, skutecznie działający menedżerowie muszą nauczyć się wprowadzania równowagi między wymaganiami stawianymi przez zadania pilne i ważne, poświęcając każdemu z tych rodzajów zadań odpowiednią ilość czasu.

Zadania

1. Wejdź na stronę internetową FranklinCovey (firmy współzałożonej przez Stephena Coveya), konkretnie chodzi o ten link: http://www.franklincovey.com/urgencyanalysis/uaprof.html. Potem wypełnij "Urgency Analysis Profile", krótką ankietę online, co powinno zająć około 10 minut.

2. Następnie przejrzyj swój profil i dokładnie zapoznaj się z oceną obecnego wykorzystania przez ciebie czasu oraz z sugestiami co do możliwości poprawy twojego zarządzania czasem. W których punktach zgadzasz się z tą oceną, a w których nie? Wyjaśnij dlaczego.

3. Wybierz jedno z zadań, które regularnie wykonujesz, a które - gdyby oceniać je uczciwie - należałoby uznać za ani pilne, ani ważne. Ile czasu mu poświęcasz? A ile należałoby mu poświęcić? Na jakie inne zadania mógłbyś przeznaczyć część czasu, jaki poświęcasz na to ani pilne, ani ważne zajęcie?

4. Jaką jedną czynność możesz zrobić dziś, aby lepiej wykorzystywać czas? Postaraj się sprawdzić, czy zaczniesz lepiej zarządzać czasem.

Zdobywanie skutecznych umiejętności koncepcyjnych

Przegląd ćwiczenia

Umiejętności koncepcyjne odzwierciedlają zdolność menedżera do myślenia abstrakcyjnego. Niniejsze ćwiczenie pomoże ci poszerzyć umiejętności koncepcyjne przez identyfikację potencjalnych uogólnień funkcji, ról i umiejętności kierowniczych w kilku różnych rodzajach organizacji.

Tło ćwiczenia

W niniejszym wstępnym rozdziale książki omówiliśmy cztery podstawowe funkcje zarządzania, dziesięć powszechnie spotykanych ról kierowniczych oraz siedem rodzajów najistotniejszych umiejętności kierowniczych. Podkreślaliśmy również, że zarządzanie znajduje zastosowanie w wielu rodzajach organizacji.

Wybierz pięć organizacji: dużą firmę, małą firmę, organizację edukacyjną, organizację ochrony zdrowia i organizację rządową. Mogą to być organizacje, o których coś wiesz z osobistych doświadczeń, lub po prostu organizacje znane ci z nazwy. Wyobraź sobie, że zajmujesz stanowisko menedżera najwyższego szczebla w każdej z nich.

Napisz nazwy tych pięciu organizacji w rzędzie u góry arkusza. Następnie wypisz cztery funkcje, dziesięć ról i siedem typów kwalifikacji w kolumnie po lewej stronie arkusza. A potem uruchom wyobraźnię: pomyśl o sytuacji, problemie lub szansie odpowiadającej polu na przecięciu każdego rzędu i kolumny na arkuszu. Na przykład dziekan twojej uczelni musi odgrywać rolę przywódcy i wykazać się umiejętnościami interpersonalnymi. Menedżer w całonocnej restauracji musi wykonywać funkcję organizowania i odgrywać rolę negocjatora?

Zadania sprawdzające

1. Czy widzisz jakieś istotne podobieństwa w zadaniach, rolach i umiejętnościach we wszystkich pięciu kolumnach? Czy istnieją np. podobieństwa w sposobie wykonywania ról przywódczych bądź stosowania umiejętności komunikacyjnych w większości czy nawet wszystkich typach organizacji? Czy dostrzegasz jakieś istotne różnice?

2. Na podstawie przeprowadzonej w pierwszym zadaniu oceny podobieństw i różnic podaj dwa lub trzy powody, dla których menedżerom może być łatwo przenosić się z organizacji jednego typu do organizacji innego typu oraz dwa lub trzy powody, dla których może to być trudne.

3. Znajdź w swojej tabeli dwa lub trzy miejsca, w których przecięcie kolumny organizacji z wierszem roli czy umiejętności sugeruje, że w czymś byłbyś szczególnie dobry. A czy jest coś, w czym - przynajmniej w tym momencie - nie byłbyś zbyt dobry? Wytłumacz swój tok rozumowania.

Zdobywanie umiejętności - samoocena

Jakim byłbym menedżerem?

Ten test pozwoli ci przekonać się, jak obecnie rozumiesz działanie menedżera oraz jakie jest twoje podejście do zarządzania. Test podzielony jest na cztery części odpowiadające kluczowym zadaniom menedżerskim: planowaniu, organizowaniu, przewodzeniu i kontrolowaniu. Powinieneś rozwiązywać ten test, biorąc jako punkt wyjścia jedną z trzech poniższych sytuacji:

(a) odpowiadaj, opierając się na swoim własnym doświadczeniu menedżerskim (jeśli je posiadasz);

(b) odpowiadaj na podstawie obserwacji skutecznie (lub nieskutecznie) działających menedżerów, których widziałeś jako pracownik;

(c) odpowiadaj według tego, jak twoim zdaniem powinien zachowywać się idealny menedżer.

Instrukcja: Przypomnij sobie sytuację, gdy byłeś członkiem grupy bądź zespołu mającego wykonać konkretne zadanie czy projekt. Mogło to być w pracy, w szkole czy też w kościele, klubie bądź jakiejś organizacji obywatelskiej. Następnie oceń swoje postępowanie w odniesieniu do każdego z zadań menedżerskich. Przy każdym pytaniu oceń się według następującej skali:

- 5 - zdecydowanie jest to prawda o mnie

- 4 - raczej jest to prawda o mnie

- 3 - ani prawda, ani nieprawda, nie mam zdania

- 2 - raczej nie jest to prawda o mnie

- 1 - zdecydowanie nie jest to prawda o mnie

I. Planowanie

_____ 1. Przygotowuję plan spotkań.

_____ 2. Staram się przewidzieć, co się wydarzy w przyszłości w wyniku mojego obecnego postępowania i podejmowanych decyzji.

_____ 3. Ustalam jasne cele dla siebie i dla innych.

_____ 4. Zanim dojdę do podejmowania decyzji, dokładnie analizuję zalety i wady danej sytuacji.

_____ 5. Jestem gotowy wypróbowywać coś nowego, eksperymentować.

_____ 6. Mam jasną wizję, jak wykonać bieżące zadanie.

_____ 7. Przedstawiam plany na piśmie, aby inni dokładnie je znali.

_____ 8. Staram się być elastyczny, aby dostosować się do zmieniających się warunków.

_____ 9. Staram się przewidywać przeszkody na drodze do osiągnięcia celu i planuję, jak je pokonać.

_____ 10. Omawiam plany i włączam innych w ich powstawanie.

_____ Suma punktów z części I.

II. Organizowanie

1. Gdy pracuję nad zadaniem, staram się realizować plan.

_____ 2. Staram się zrozumieć poszczególne kroki czy etapy niezbędne do wykonania bieżącego zadania.

_____ 3. Oceniam różne sposoby pracy nad zadaniem, zanim zadecyduję, który z nich wybrać.

_____ 4. Jasno widzę, jakie są sprawy priorytetowe i konieczne dla wykonania danego zadania.

_____ 5. Dbam, aby inni byli poinformowani o postępach w wykonywaniu zadania.

_____ 6. Jestem otwarty na alternatywne, a nawet nowatorskie, sposoby pracy nad danym zadaniem.

_____ 7. Gdy zmieniają się okoliczności, dostosowuję do nich kolejność wykonywanych czynności.

_____ 8. Wyraźnie widzę, w jaki sposób należy zorganizować poszczególne etapy wykonywania zadania.

_____ 9. Prowadzę lub idę tam, gdzie należy, aby zobaczyć, czy czynione są postępy na drodze do celu.

_____ 10. Koordynuję swoje działania z innymi, aby dokonywał się stały postęp na drodze do wykonania zadania.

_____ Suma punktów z części II.

III. Przewodzenie

_____ 1. Jestem dla innych przykładem do naśladowania.

_____ 2. Skutecznie motywuję innych.

_____ 3. Staram się zachowywać równowagę między wymaganiem, aby praca została wykonana a podtrzymywaniem ducha pracy zespołowej.

_____ 4. Staram się radzić sobie z konfliktami w sposób spokojny i konstruktywny.

_____ 5. Pomagam innym osobom z grupy i zapewniam im prowadzenie oraz szkolenie, aby mogły dobrze odgrywać swoją rolę.

_____ 6. Jestem otwarty na propozycje ze strony innych osób.

_____ 7. Dbam, aby wszyscy byli poinformowani o działaniu i postępach grupy.

_____ 8. Okazuję szczere zainteresowanie pracą innych osób.

_____ 9. Przekazując konstruktywne sugestie innym osobom, robię to taktownie.

_____ 10. Rozumiem potrzeby innych i wspieram ich inicjatywy zmierzające do zaspokajania tych potrzeb.

_____ Suma punktów z części III.

IV. Kontrolowanie

_____ 1. Regularnie oceniam postępy w wykonaniu bieżącego zadania pod kątem ilości i jakości.

_____ 2. Staram się, aby posiadane przeze mnie informacje były aktualne, dokładne, pełne i istotne.

_____ 3. Rutynowo przekazuję informacje innym, aby pomóc im w wykonywaniu ich zadań.

_____ 4. Porównuję dokonywane postępy z planami i podejmuję działania korygujące zależnie od okoliczności

_____ 5. Dobrze gospodaruję czasem i pomagam innym gospodarować czasem.

_____ 6. Mam dobre źródła informacji lub metody uzyskiwania informacji.

_____ 7. Korzystam z nowych technologii (komputery, tablety, smartfony itd.) jako pomocy w zarządzaniu i komunikowaniu się z innymi.

_____ 8. Przewiduję możliwe negatywne reakcje i podejmuję działania w celu ich zminimalizowania.

_____ 9. Zgadzam się ze zdaniem, że rozwiązywanie problemów, zanim się pojawią, jest lepsze niż rozwiązywanie ich, kiedy już się pojawią.

_____ 10. Staram się zachować równowagę w poświęcaniu uwagi różnym działaniom zmierzającym do wykonania bieżącego zadania.

_____ Suma punktów z części IV.

Źródło: zaadaptowane z: D.D. Van Fleet, E.W. Van Fleet i G.J. Seperich, Principles oj Management for Agribusiness, Cengage Learning, Clifton Park, NY 2013; R.W. Griffin, Management, Cengage Learning, Mason, OH 2011; oraz D.D. Van Fleet, Behavior in Organizations, Houghton Mifflin, Boston 1991; współpraca G. Moorhead i R.W. Griffin.

Przykład końcowy

Oficerowie i gentlemani zachowują sie niewłaściwie

Między jesienią 2012 r a wiosną 2014 r. siły zbrojne USA zostały wprawione w zakłopotanie przez serię wykroczeń przeciwko zasadom etycznym, w większości dotyczyło to wykroczeń natury seksualnej popełnionych przez wysokich rangą oficerów. W październiku 2013 r. np. generał dywizji lotnictwa Michael Carey został odsunięty od dowodzenia kompanią 450 międzykontynentalnych pocisków balistycznych za pijaństwo i libacje z "podejrzanymi" kobietami podczas oficjalnej misji w Moskwie. Carey zrezygnował ze stanowiska - minus jedna gwiazdka generalska i nieco niższa pensja - w kwietniu 2014 r.

Co najmniej jeden oficer podjął się opanowania niegodnego postępowania wśród swoich podkomendnych. W Fort Jackson w stanie Południowa Karolina generał brygady Bryan T. Roberts publicznie ostrzegł swoje oddziały, że "Armia ma zerową tolerancję dla napaści i przemocy seksualnej i ja tak samo. [...] Wszyscy musimy współdziałać w pozbyciu się naszych szeregów postępowania, które niszczy je jak rak". Roberts nie wiedział, że toczyło się wobec niego wojskowe śledztwo w sprawie zarzutu napaści na kobietę, która twierdziła, iż od 18 miesięcy miała romans z żonatym generałem i kilkakrotnie w tym czasie doświadczyła przemocy z jego strony. Podczas śledztwa jeszcze dwie inne kobiety przyznały się do romansów z generałem, który został uznany za winnego cudzołóstwa (według Uniform Code of Military Justice [Ujednoliconego Kodeksu Wojskowego] jest to przestępstwo) i napaści. Skazano go na grzywnę w wysokości 5000 dol. i otrzymał naganę na piśmie, ale zachował rangę generała. Zdaniem jego adwokata, Roberts "wkrótce odejdzie na emeryturę".

W tym samym czasie w Fort Bragg w Karolinie Północnej pułkownik Martin P. Schweitzer po spotkaniu z nowo wybraną członkinią Kongresu, Renee L. Ellmers, przesłał do kolegów oficerów wiadomości elektroniczne, w których opisał ją jako "gorącą" i uznał za odpowiednią kandydatkę do kilku czynności o charakterze seksualnym. Rok później Schweitzer został zmuszony do przyznania, że postąpił "dziecinnie" i "naprawdę głupio". Uznając, że pułkownik "nie wykazał się przykładnym zachowaniem", biuro generalnego inspektora sił zbrojnych napiętnowało Schweitzera za nadużycie wojskowego konta poczty elektronicznej i zamieściło w jego aktach osobowych "notatkę wyrażającą zaniepokojenie". Obecnie Schweitzer, w stopniu generała brygady, pracuje w Pentagonie dla Kolegium Połączonych Szefów Sztabów.

W jaki sposób "głupie" wiadomości elektroniczne Schweitzera dostały się w ręce generalnego inspektora? Wygląda na to, że Schweitzer przesłał kopię listu do generała brygady Jeffreya A. Sinclaira, zastępcy dowódcy 82. Dywizji Powietrznodesantowej w Fort Bragg. Traf chciał, że poczta elektroniczna Sinclaira była inwigilowana w związku z poszukiwaniem dowodów niewłaściwego postępowania, za które mógł spędzić resztę życia w więzieniu, m.in. napaści seksualnej na kobietę (w randze kapitana), z którą romansował od trzech lat. Sinclair był trzecim generałem Armii Stanów Zjednoczonych, który stanął przez sądem wojskowym w ciągu ostatnich 60 lat. Dwuletni proces zakończył się w marcu 2014 r., kiedy Sinclair przyznał się do cudzołóstwa i kilku innych pomniejszych zarzutów. Zasądzono grzywnę w wysokości 20 000 dol., ale nie osadzono go w więzieniu, a prokuratorzy zalecali, aby mógł przejść na emeryturę, zachowując pensję podpułkownika. "To fatalny wynik - powiedział adwokat występujący w imieniu oskarżycielki Sinclaira - odstępując od wymierzenia sprawiedliwości, armia będzie musiała stawić czoła rzeczywistości, w której podobne czyny mogą się powtórzyć". Członkini Kongresu z Kalifornii, Jackie Speier, ujęła zarzuty stawiane przez krytyków bardziej dosadnie: "Ten wyrok - stwierdziła - jest kpiną z wojskowej sprawiedliwości. [...] Fakt, że przestępca seksualny może dojść do stopnia, do którego [gen. Sinclair] doszedł, stanąć przed sądem wojskowym i tylko dostać po łapach świadczy, [...] że ten system nie działa".

Tydzień później sekretarz obrony Chuck Hagel spełnił obietnicę, że w lutym powoła starszego doradcę ds. profesjonalizmu wojskowego - właściwie eksperta ds. etyki w Pentagonie. "Chcę, by był to ktoś - mówił Hagel - kto rozumie [...] presję walki, presję programów nauczania testów oraz ma bogate doświadczenie jako dowódca". Stanowisko to objęła admirał Margaret D. Klein. Składała ona raporty dotyczące kwestii powiązanych z etyką, charakterem i przywództwem wojskowym bezpośrednio Hagelowi.

Klein jest oficerem Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych i uzyskała stopień magistra z pedagogiki. Była komendantem kadetów na Akademii Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych oraz szefem sztabu Dowództwa Operacji w Cyberprzestrzeni. Ma wylatane ponad 4500 godzin w samolotach dowodzenia kontroli, zajmowała też stanowiska operacyjne w eskadrze powietrznodesantowej oraz w grupie uderzeniowej lotniskowca. Klein "wnosi na to stanowisko bogactwo sprawnego dowodzenia i doświadczenia - napisał Hagel w oświadczeniu - wie również, że etyka i silny charakter to wartości absolutne, wymagające nieustannego umacniania [...]".

"Bezkompromisowa kultura przyjmowania odpowiedzialności i gotowości rozliczania się musi panować na wszystkich poziomach dowodzenia" - zakończył. Klein jest ze swojej strony przekonana, że etyka idzie ręka w rękę z profesjonalizmem:

"Kiedy zastanawiamy się, co składa się na wojskowy profesjonalizm, to pierwszym słowem, które przychodzi na myśl jest "etyka". [...] Jesteśmy głęboko zatroskani o zawód wojskowego jako taki. [...] Ale tu chodzi o coś więcej. Tu chodzi o przywództwo. Wszyscy jesteśmy przywódcami, niezależnie od tego czy nosimy ubranie cywilne, czy też mundur naszego kraju. [...] Jako profesja nie istniejemy dlatego, że taki jest program zatrudnienia. Nie istniejemy po to, by uwiecznić samych siebie. [...] Jesteśmy narzędziem siły narodowej i składamy przysięgę na Konstytucję. [...] Jesteśmy oceniani w odniesieniu do tego szczególnego zaufania i zawierzenia, które ludzie w nas pokładają. [...] Zatem nasze postępowanie - to dobre i to złe - odbija się na postrzeganiu naszej profesji jako takiej i to wobec niego ponosimy odpowiedzialność. [...] Możemy ustawić wszystkie programy i zasady na miejscu i stwierdzić, że nie akceptujemy jakiegoś zachowania, ale nadal każdy z nas zdaje sobie sprawę, że jesteśmy odpowiedzialni - to nasz obowiązek - za zwalczanie [pewnych] zachowań w naszej grupie zawodowej, tak długo aż całkowicie zanikną".

Pytania

1. Powyższy tekst przypomina, że armia Stanów Zjednoczonych jest "organizacją rządową" wymagającą menedżerów. Dodaje jednak, że zarządzanie taką organizacją jest często uznawane za "odrębną specjalność". Jak sądzisz, z czym wiąże się "odrębność specjalności" w tym kontekście? Pod jakim względem adm. Margaret Klein posiada kwalifikacje w "odrębnej specjalności" niezbędne do odniesienia sukcesu na stanowisku starszego doradcy ds. profesjonalizmu wojskowego?

2. Z tekstu wynika, iż starszy doradca ds. profesjonalizmu wojskowego to przede wszystkim "ekspert ds. etyki w Pentagonie". Zgodnie z jedną prostą definicją ekspert ds. etyki "zestawia postępowanie w danym miejscu pracy z przyjętą etyką i przekonaniami tego miejsca pracy, rozliczając ludzi według standardów etycznych". W jaki sposób skutecznie działający ekspert ds. etyki musi odgrywać dziesięć różnych ról menedżerskich? Gdybyś miał doradzać adm. Klein w kwestii względnej ważność tych ról, jak byś je uszeregował, od najbardziej do najmniej ważnej?

3. Według powyższego tekstu organizacje non profit starają się osiągnąć "nieuchwytne cele". Jakie są - najszerzej ujmując - cele armii Stanów Zjednoczonych? Tekst definiuje również przywództwo jako "szereg procesów wykorzystywanych do skłonienia członków organizacji do wspólnej pracy w interesie organizacji", łącznie z osiągnięciem jej celów. Jak mogą i powinni dowódcy wojskowi ulepszyć starania organizacji do wypełnienia jej celów? Dlaczego standardy etyczne są ważne w podejmowanym przez nich wysiłku i co mogą zrobić dowódcy wojskowi, by poprawić przestrzeganie standardów etycznych?

4. Profesję można definiować jako zajęcie, praktykę czy powołanie wymagające opanowania złożonego połączenia wiedzy z umiejętnościami poprzez odpowiednie wykształcenie formalne i/lub doświadczenie praktyczne. Etykę zawodową można zdefiniować jako standardy postępowania, wartości i zasady przyjęte oraz stosowane w życiu osobistym i zawodowym przez osoby danej profesji. Zatem "profesja" to szczególny rodzaj pracy cechującej się pewnymi szczególnymi zasadami w wykonywaniu działań związanych z pracą. Podaj przykłady wypływu etyki zawodowej na działanie powiązane z pracą, który niekoniecznie odnosi się do życia "pozazawodowego".

Źródła:

James Joyner, The U.S. Military's Ethic Crisis, "The National Interest", 13 lutego 2014, http://nationalinterest.org (dostęp 22.05.2014); Craig Whitlock, Military Brass, behaving Badly: Files Detail a Spate of Misconduct Dogging Armed Forces, "Washington Post", 26 stycznia 2014, www.washingtonpost.com (dostęp 22.05.2014); Gregg Zoroya, General Avoids Jail Time in Case Involving Affair with Subordinate, "USA Today", 20 marca 2014, www.usatoday.com (dostęp 22.05.2014); Phil Stewart, As Scandals Swell, U.S. Defense Chief t Install Ethics Officer, Reuters 7 lutego 2014, www.reuters.com (dostęp 22.05.2014); Philip Ewing, Chuck Hagel Preaches "Professionalism" amid Scandal, "Politico", 27 marca 2014, www.politico.com (dostęp 22.05.2014); Jennifer Hlad, Hagel Appoints Top Ethisc Officer, "Stars and Stripes 25 marca 2014, www.stripes.com (dostęp 22.05.2014); Tyrone C. Marshall Jr., Ethics Advisor Equates Professionalism with Leadership, American Forces Press Service, 15 maja 2014, www.defense.gov (dostęp 22.05.2014).

PODEJMIJ DECYZJĘ: Jak mieć wpływ na ludzi pomimo popełniania błędów

1. Wherry porządkuje myśli na temat błędów popełnianych przez menedżerów, dokumentując problemy na różnych poziomach hierarchii zarządzania organizacją. Poniżej jest spisana np. hierarchia zarządzania Meebo wraz z krótką radą ze strony Wherry:

- Programista ("Nie odrzucaj niczyjej pomocy").

- Menedżer ("Przestań wykonywać poprzednią pracę").

- Dyrektor ("Nie zostawiaj samemu sobie tego, kogo awansowałeś").

- Wiceprezes ("Nie zmieniaj planu w połowie drogi").

- Dyrektor naczelny ("Nigdy nie trać czujności").

W jaki sposób to podejście poziom po poziomie jest odzwierciedlone w typach błędów wskazanych przez Wherry? Dlaczego takie podejście jest skuteczne w rozpoznawaniu błędów? W jaki sposób może być skuteczne w unikaniu błędów?

2. Oto jedna z historyjek Wherry:

Czy pamiętasz swoją pierwszą pracę? Byłeś podekscytowany, że dostałeś się do firmy, ale zaszokowany, że nie jest idealna - w oprogramowaniu są błędy, a twórcy raportów mają problemy z ortografią. Twoja reakcja? Wysyłasz pocztą elektroniczną list do wszystkich pracowników, mówiąc im, jak te kwestie naprawić. Nikt nie odpowiada, ale zapraszają cię na spotkanie. Jesteś bardzo nakręcony!

Podczas spotkania jeden z jego uczestników oznajmia, że jego projekt jest trochę opóźniony, więc podnosisz rękę, ofiarując pomoc. Twój przełożony ostrzega, że już masz bardzo dużo do zrobienia, ale zapewniasz go, że wszystko jest pod kontrolą. Tak naprawdę to jesteś bardzo opóźniony, więc zarywasz noc - do tej pory to zawsze działało. Niestety, tym razem wynik nie jest tak olśniewający, jak oczekiwałeś. Zatem przedłużasz termin o dwa tygodnie. Masz jednocześnie poczucie, że wszystko w firmie idzie za wolno, a wszyscy twoi kumple, którzy jeszcze się uczą, wstawiają na Facebooku swoje zdjęcia z plaży. W rezultacie postanawiasz coś zmienić i przenieść się do innej firmy.

Jakie błędy popełnia ten nowy pracownik? Jakich rad byś mu udzielił (niech będą maksymalnie konkretne)?

3. Wherry nie uważa opuszczenia Meebo za błąd. Kiedy dokonywano sprzedaży na rzecz Google, Wherry poświęcała większość czasu na szkolenie nowych pracowników i zarządzanie zespołem, a znacznie mniej na rozwijanie produktów, co jej bardzo odpowiadało i co wolała robić. Oprócz tego, jak mówi, celem założyciela firmy jest "nająć siebie do tej roli". Co ma na myśli? Dlaczego wydaje się, że wielu odnoszących sukces założycieli przedsiębiorstwie nie zgadza się z nią?

4. A ty? Jak reagujesz, gdy stajesz wobec sytuacji, że popełniłeś błąd?

Ogólnie rzecz biorąc...

1) ... czy oceniasz na nowo zadanie, które miałeś wykonać, by lepiej uchwycić, dlaczego (i jak) miałeś je wykonać?

2) ... jaka jest twoja emocjonalna reakcja, gdy uświadamiasz sobie, albo ktoś ci mówi, że popełniłeś błąd?

3) ... jak reagujesz na wszelką krytykę z powodu popełnionego błędu?

4) ... czy oceniasz na nowo relacje z innymi w wyniku popełnionego błędu?

5) ... czy postanawiasz skoncentrować się bardziej na rzetelnym wykonywaniu obowiązków, a mniej na radzeniu sobie ze wszystkim innym?

Powyższe pytania zostały z grubsza zaadaptowane z artykułu zatytułowanego Five Mistakes Smart People Make at Work [Pięć błędów, które bystrzy ludzie popełniają w pracy], który ukazał się w "U.S. News & World Report" 26 lutego 2014 r. Warto przeczytać cały artykuł ze względu na krótkie omówienie każdego z pytań. Być może, czytając te pytania, zauważyłeś również, że mogłyby pochodzić z tekstu zatytułowanego Pięć błędów, które bystrzy ludzie popełniają w szkole.