Wpro­wa­dze­nie

Książ­ka ta jest skie­ro­wa­na do wszyst­kich, któ­rzy chcie­li­by sku­tecz­nie sta­wić czo­ła nie­pew­no­ści pa­nu­ją­cej we współ­cze­snym świe­cie pra­cy. To prze­wod­nik po­moc­ny przy two­rze­niu in­dy­wi­du­al­nej stra­te­gii roz­wo­ju za­wo­do­we­go lub przy zmia­nie jego kie­run­ku.

W cza­sie, gdy pi­szę tę książ­kę, po­nad pięć mi­lio­nów lu­dzi w Niem­czech nie ma pra­cy. Na­wet je­śli na pierw­szy rzut oka sy­tu­acja go­spo­dar­cza od­po­wie­dzial­na za ten stan rze­czy wy­da­je się wy­jąt­ko­wo nie­ko­rzyst­na, to przy bliż­szym przyj­rze­niu się, na­szym oczom uka­że się nie­co bar­dziej zróż­ni­co­wa­ny ob­raz. Przed­się­bior­stwa re­du­ku­ją ka­dry po­przez ko­rzy­sta­nie z out­so­ur­cin­gu1 czy prze­no­sze­nie pro­duk­cji do kra­jów, w któ­rych mogą wy­ko­rzy­stać ta­nią siłę ro­bo­czą. Zmie­nia­ją tak­że swo­ją struk­tu­rę i pro­gra­my, aby dzię­ki in­no­wa­cyj­nym i kon­ku­ren­cyj­nym pro­duk­tom le­piej ra­dzić so­bie na ryn­ku.

Jak wi­dać, naj­waż­niej­szym czyn­ni­kiem za­pew­nia­ją­cym suk­ces w po­szu­ki­wa­niu no­wej po­sa­dy jest ro­ze­zna­nie się w sy­tu­acji na ryn­ku. Je­śli prze­sta­nie­cie nie­ustan­nie kwe­stio­no­wać swo­je umie­jęt­no­ści oraz na­uczy­cie się od­kry­wać i wy­ko­rzy­sty­wać wasz po­ten­cjał, szyb­ciej uda się wam zna­leźć od­po­wied­nie miej­sce pra­cy.

Na pew­no nie moż­na z dnia na dzień nadać wła­snej ka­rie­rze zu­peł­nie no­we­go kie­run­ku. Jest to in­dy­wi­du­al­ny pro­ces, któ­ry rzad­ko prze­bie­ga w spo­sób li­ne­ar­ny. Na­le­ży wziąć pod uwa­gę wie­le róż­nych aspek­tów, za­pla­no­wać od­po­wied­nie stra­te­gie, z któ­rych wie­le trze­ba bę­dzie od­rzu­cić. Do tego po­trzeb­ne są czas i wy­trwa­łość. Książ­ka ta umoż­li­wi wam pierw­sze kro­ki na tej nie­ła­twej dro­dze. Mo­że­cie za­cząć dzia­łać na­tych­miast po za­koń­cze­niu lek­tu­ry.

 

Wio­sna 2006

Stel­la U. Mo­li­tor

1. Co ro­bić, gdy zbli­żasię kry­zys?

Po­trak­tuj­cie po­waż­nie sy­gna­ły sys­te­mu wcze­sne­go ostrze­ga­nia przed ry­zy­kiem

Wy­po­wie­dze­nie umo­wy o pra­cę przez pra­co­daw­cę rzad­ko za­ska­ku­je, gdyż za­po­wia­da­ją je okre­ślo­ne wy­da­rze­nia. Cho­dzi więc o to, aby za­ufać wła­sne­mu sys­te­mo­wi wcze­sne­go ostrze­ga­nia przed ry­zy­kiem. Nie ist­nie­je jed­na uni­wer­sal­na stra­te­gia uni­ka­nia zwol­nie­nia z pra­cy lub przy­go­to­wa­nia się do nie­go.

Je­śli do­my­śla­cie się, że bę­dzie­cie mu­sie­li odejść z pra­cy lub ma­cie bli­żej nie­okre­ślo­ne, nie­przy­jem­ne prze­czu­cia, po­win­ni­ście naj­pierw do­ko­nać ana­li­zy fak­tów i uświa­do­mić so­bie rze­czy­wi­ste ry­zy­ko.

Od­po­wied­nio do wy­ni­ku ana­li­zy ry­zy­ka na­le­ży wy­li­czyć plu­sy i mi­nu­sy ak­tu­al­ne­go miej­sca pra­cy i prze­pro­wa­dzić bi­lans. Je­śli wy­nik bę­dzie po­zy­tyw­ny, war­to spraw­dzić, czy w przy­szło­ści dzię­ki zmia­nom w przed­się­bior­stwie po­wsta­ną dla was nowe szan­se roz­wo­ju, a tak­że w ja­kim za­kre­sie moż­na po­pra­wić sy­tu­ację pra­cy na obec­nym sta­no­wi­sku. Na­to­miast je­śli po grun­tow­nej ana­li­zie bi­lans oka­że się ne­ga­tyw­ny, moż­na roz­po­cząć przy­go­to­wa­nia do zmia­ny miej­sca pra­cy.

1.1 W jaki spo­sób po­twier­dzić swo­je prze­czu­cia?

Prze­czu­cia po­ja­wia­ją się w wy­ni­ku szcze­gól­nych wy­da­rzeń, któ­re za­cho­dzą w przed­się­bior­stwie. Wy­wo­łu­je je rów­nież po­stę­po­wa­nie prze­ło­żo­ne­go i współ­pra­cow­ni­ków.

Po­ni­żej przed­sta­wia­my przy­kła­do­we zda­rze­nia, któ­re mogą wy­wo­łać nie­po­kój i pro­wo­ko­wać py­ta­nia. Za­sta­no­wie­nie się nad tymi kwe­stia­mi po­mo­że wam le­piej oce­nić po­ziom ry­zy­ka.

Ogło­sze­nie lub nie­ofi­cjal­na in­for­ma­cja o fu­zji

Fu­zja to po­łą­cze­nie przed­się­biorstw, któ­re do­tych­czas funk­cjo­no­wa­ły jako sa­mo­dziel­ne pod­mio­ty go­spo­dar­cze.

Czy ogło­szo­no już, jak bę­dzie wy­glą­dać nowa or­ga­ni­za­cja i sfor­mu­ło­wa­no cele zwią­za­ne z ocze­ki­wa­nym efek­tem sy­ner­gii? Kto w no­wej or­ga­ni­za­cji bę­dzie wy­ty­czał kie­ru­nek dzia­łań przed­się­bior­stwa? (Z re­gu­ły jest to ta stro­na, któ­ra wno­si więk­szy ka­pi­tał). Na czym bę­dzie po­le­gać krót­ko­ter­mi­no­wy efekt sy­ner­gii po fu­zji? Czy w no­wym sys­te­mie or­ga­ni­za­cji będą sta­no­wi­ska od­po­wia­da­ją­ce daw­ne­mu po­dzia­ło­wi funk­cji i kom­pe­ten­cji?

In­for­ma­cja o wpro­wa­dze­niu out­so­ur­cin­gu

Za­da­nia kosz­tow­ne, trud­ne do wy­ko­na­nia albo nie­efek­tyw­ne zo­sta­ją prze­nie­sio­ne do wy­spe­cja­li­zo­wa­nych firm ze­wnętrz­nych lub pod­wy­ko­naw­ców.

Czy do­ty­czy to na­sze­go dzia­łu? Czy prze­nie­sio­ny zo­sta­je cały za­kres obo­wiąz­ków dzia­łu, czy tyl­ko jego część? Czy dys­po­nu­je­cie do­dat­ko­wą, spe­cjal­ną wie­dzą, któ­rej bra­ku­je fir­mie ze­wnętrz­nej lub pod­wy­ko­naw­cy, a któ­rą moż­na do­brze wy­ko­rzy­stać w da­nej sy­tu­acji? Kie­dy i w jaki spo­sób bę­dzie wpro­wa­dza­ny out­so­ur­cing?

Roz­po­czę­cie pro­gra­mu mo­der­ni­za­cji i re­struk­tu­ry­za­cji, in­for­ma­cja o wpro­wa­dze­niu du­żych oszczęd­no­ści, za­mro­że­nie in­we­sty­cji

Jaką po­zy­cję na ryn­ku zaj­mu­je wa­sze przed­się­bior­stwo? Czy wa­sza fir­ma ma trud­no­ści w osią­gnię­ciu za­ło­żo­nych ob­ro­tów i za­pla­no­wa­ne­go zy­sku? Czy pra­cu­je­cie w dzia­le, któ­ry nie osią­ga za­pla­no­wa­nych ob­ro­tów i zy­sków? Czy kie­row­nic­two przed­się­bior­stwa roz­po­czę­ło już ne­go­cja­cje z pra­cow­ni­ka­mi, ma­ją­ce na celu osią­gnię­cie kom­pro­mi­su i usta­le­nie wa­run­ków pla­nu so­cjal­ne­go? Czy zwol­nio­no już ja­kichś pra­cow­ni­ków, w szcze­gól­no­ści w wa­szym dzia­le? W ja­kich dzia­łach, mimo pod­ję­tych kro­ków, po­szu­ku­je się no­wych pra­cow­ni­ków?

Wa­sze przed­się­bior­stwo za­po­wia­da zmia­nę stra­te­gii

Przy­kład zmian: w sie­dzi­bie fir­my nadal pro­du­ko­wa­ne będą nowe to­wa­ry i opra­co­wy­wa­ne in­no­wa­cyj­ne tech­no­lo­gie, jed­nak wy­twa­rza­nie czę­ści pro­duk­tów se­ryj­nych zo­sta­nie prze­nie­sio­ne do kra­jów dys­po­nu­ją­cych tań­szą siłą ro­bo­czą.

Czy na wa­szym sta­no­wi­sku ma­cie wpływ na roz­wój in­no­wa­cyj­nych pro­duk­tów i tech­no­lo­gii? Czy bie­rze­cie udział w pro­ce­sach wy­ko­rzy­stu­ją­cych no­wo­cze­sne tech­no­lo­gie? Czy fir­ma za­chę­ca was do cią­głe­go pod­no­sze­nia kwa­li­fi­ka­cji? Czy je­ste­ście włą­cza­ni w trud­ne pro­jek­ty, któ­re wy­ma­ga­ją in­no­wa­cyj­ne­go roz­wią­za­nia pro­ble­mu? Czy w związ­ku ze zmia­na­mi po­wsta­ną nowe za­da­nia? Ja­kie?

Je­śli wa­sze prze­czu­cia opie­ra­ją się je­dy­nie na tym, jak oce­nia­cie sie­bie jako pra­cow­ni­ków, moż­na je prze­ana­li­zo­wać za po­mo­cą po­niż­szej li­sty. Je­śli od­po­wie­cie na przy­kła­do­we py­ta­nia, praw­do­po­dob­nie uda się wam i w tym przy­pad­ku le­piej oce­nić wła­sne ry­zy­ko.

Osią­gnię­cia

Czy po­tra­fi­cie cał­ko­wi­cie zi­den­ty­fi­ko­wać się z wy­zna­czo­ny­mi ce­la­mi? Czy zre­ali­zo­wa­li­ście, a może prze­kro­czy­li­ście, uzgod­nio­ne cele lub po­sta­wio­ne wam za­da­nia? Czy oba­wia­cie się, że nie bę­dzie­cie w sta­nie po­do­łać wy­zna­czo­nym ce­lom? Czy prze­ło­że­ni, dział per­so­nal­ny lub ko­le­dzy zwró­ci­li wam uwa­gę na bra­ki w wa­szych osią­gnię­ciach? Czy zda­je­cie so­bie spra­wę, że nie je­ste­ście w sta­nie speł­nić nie­któ­rych ocze­ki­wań? Czy ko­le­dzy z wa­sze­go dzia­łu są pod pew­ny­mi wzglę­da­mi lep­si lub szyb­si od was?

Wie­dza spe­cja­li­stycz­na

Czy po­peł­ni­li­ście błę­dy me­ry­to­rycz­ne lub tech­nicz­ne? Czy błę­dy te mia­ły da­le­ko idą­ce kon­se­kwen­cje? Ja­kie? Czy prze­ło­że­ni, ko­le­dzy, klien­ci lub dział per­so­nal­ny wy­tknę­li wam błę­dy me­ry­to­rycz­ne? Czy czu­je­cie, że w pra­cy wy­ma­ga się od was zbyt wie­le lub za mało? Dla­cze­go? Czy za­wsze ko­rzy­sta­cie z ofert do­kształ­ca­nia za­wo­do­we­go? Czy re­gu­lar­nie ak­tu­ali­zu­je­cie swo­ją wie­dzę spe­cja­li­stycz­ną? Czy re­gu­lar­nie po­rów­nu­je­cie swo­ją wie­dzę spe­cja­li­stycz­ną z umie­jęt­no­ścia­mi osób zaj­mu­ją­cych po­dob­ne sta­no­wi­ska albo z po­ten­cjal­ny­mi kon­ku­ren­ta­mi? Jak ko­le­dzy oce­nia­ją wa­szą wie­dzę spe­cja­li­stycz­ną?

In­te­gra­cja spo­łecz­na

Czy in­te­gra­cja z ze­spo­łem pra­cow­ni­ków spra­wia wam trud­no­ści? Czy czu­je­cie się rze­czy­wi­sty­mi człon­ka­mi ze­spo­łu pra­cow­ni­ków czy ra­czej out­si­de­ra­mi? Czy w trud­nych sy­tu­acjach wspie­ra­cie swój ze­spół i wy­kra­cza­cie nie­kie­dy poza wła­sne obo­wiąz­ki? Czy zwra­ca­cie uwa­gę na wła­ści­wą ko­mu­ni­ka­cję i prze­pływ waż­nych in­for­ma­cji? Czy uwzględ­nio­no was przy prze­ka­zy­wa­niu waż­nych in­for­ma­cji? Czy za­wsze uda­je się wam przed­sta­wić swo­je po­my­sły, pla­ny i cele? Czy je­ste­ście oso­ba­mi, z któ­ry­mi inni chęt­nie dzie­lą się in­for­ma­cja­mi na te­mat po­my­słów, pla­nów i ce­lów? Rów­nież wte­dy, gdy te­mat roz­mo­wy nie do­ty­czy bez­po­śred­nio wa­sze­go za­kre­su obo­wiąz­ków? Czy ma­cie po­czu­cie, że prze­ło­że­ni, klien­ci i ko­le­dzy trak­tu­ją was spra­wie­dli­wie? Czy po­ma­ga­cie roz­wią­zy­wać kon­flik­ty, czy ra­czej tego uni­ka­cie? Czy sami po­wo­du­je­cie kon­flik­ty?

Roz­mo­wy okre­so­we

Czy do­tych­czas in­for­ma­cje zwrot­ne od prze­ło­żo­nych na wasz te­mat były po­zy­tyw­ne? Czy prze­ło­żo­ny za­chę­ca was do prze­ka­zy­wa­nia mu in­for­ma­cji zwrot­nych i czy na nie re­agu­je? Czy prze­ło­żo­ny daje wam od­czuć, że zaj­mu­je­cie sta­łe miej­sce w struk­tu­rze przed­się­bior­stwa? Czy wska­za­no wam per­spek­ty­wy roz­wo­ju za­wo­do­we­go? Czy prze­ło­żo­ny in­for­mu­je was o ogól­nej kon­dy­cji przed­się­bior­stwa? Czy mię­dzy wami a prze­ło­żo­nym po­ja­wia­ją się za­sad­ni­cze róż­ni­ce zdań, któ­rym czę­sto da­je­cie wy­raz? Jak wasz prze­ło­żo­ny re­agu­je, gdy pro­si­cie go o oso­bi­stą roz­mo­wę? Czy uni­ka speł­nie­nia proś­by, czy się do niej przy­chy­la? Czy udzie­lo­no wam pi­sem­ne­go lub ust­ne­go upo­mnie­nia? Je­śli tak, to z ja­kie­go po­wo­du? Czy py­ta­li­ście swo­je­go prze­ło­żo­ne­go, czy doj­dzie do re­duk­cji per­so­ne­lu i czy do­ty­czy to tak­że wa­sze­go sta­no­wi­ska?

1.2 Po­szerz­cie pole wi­dze­nia

Po udzie­le­niu od­po­wie­dzi na po­wyż­sze py­ta­nia naj­praw­do­po­dob­niej stwier­dzi­cie, że nie tyl­ko fir­ma stwa­rza za­gro­że­nie dla wa­sze­go sta­no­wi­ska pra­cy, lecz mają na to wpływ tak­że nie­któ­re wa­sze ce­chy.

Być może za­brzmi to okrut­nie, ale w trak­cie re­duk­cji za­trud­nie­nia z re­gu­ły zwal­nia się tych pra­cow­ni­ków, któ­rzy mają mniej­sze zna­cze­nie dla przed­się­bior­stwa i sła­bo ro­ku­ją na przy­szłość. Oczy­wi­ście nie są to je­dy­ne czyn­ni­ki wpły­wa­ją­ce na de­cy­zję o zwol­nie­niu (do­cho­dzą tu jesz­cze np. kwe­stie so­cjal­ne).

Po­niż­sze przy­kła­dy po­ka­zu­ją, w jaki spo­sób do­strzec po­wo­dy dzia­łań przed­się­bior­stwa, któ­re mogą wpły­nąć na wa­szą sy­tu­ację za­wo­do­wą.

Gdy do­cho­dzi do fu­zji kon­ku­ru­ją­cych ze sobą firm, po­ja­wia się efekt sy­ner­gii. W pierw­szej fa­zie okre­śla się za­kre­sy od­po­wie­dzial­no­ści na naj­wyż­szym szcze­blu za­rzą­dza­nia. Ka­dra kie­row­ni­cza naj­chęt­niej bę­dzie kon­ty­nu­ować współ­pra­cę z pra­cow­ni­ka­mi, z któ­ry­mi mia­ła do czy­nie­nia w prze­szło­ści. Gdy za­pad­nie de­cy­zja, kto bę­dzie za­rzą­dzać wa­szym dzia­łem, ma­cie szan­se na kon­ty­nu­owa­nie pra­cy, o ile speł­ni­cie wszyst­kie wy­ma­ga­ne kry­te­ria. Pew­ne przed­się­bior­stwo roz­po­czy­na pro­gram re­struk­tu­ry­za­cji i mo­der­ni­za­cji, za­kła­da­ją­cy re­duk­cję za­trud­nie­nia o 15% we wszyst­kich dzia­łach fir­my. Zwol­nień do­ko­nu­je się z uwzględ­nie­niem uwa­run­ko­wań spo­łecz­nych (np. sta­żu pra­cy, wie­ku). Je­śli wie­lu ko­le­gów w wa­szym ze­spo­le pod­le­ga ochro­nie so­cjal­nej, to zwol­nie­nie cze­ka tego, któ­ry sta­no­wi mniej­szą war­tość dla fir­my lub cie­szy się mniej­szym uzna­niem. Ze wzglę­du na re­duk­cję kosz­tów, przed­się­bior­stwa prze­ka­zu­ją okre­ślo­ne pro­ce­sy w czę­ści lub w ca­ło­ści pod­wy­ko­naw­com lub fir­mom ze­wnętrz­nym. Out­so­ur­cing ca­łe­go dzia­łu przed­się­bior­stwa, np. księ­go­wo­ści lub dzia­łu in­for­ma­tycz­ne­go, z re­gu­ły jest ofi­cjal­nie za­po­wia­da­ny, mo­że­cie więc przy­go­to­wać się na ro­dzaj i za­kres zmia­ny. Za­czy­na się od tego, że po­szcze­gól­ne za­da­nia są po­je­dyn­czo prze­ka­zy­wa­ne pod­wy­ko­naw­com. Je­śli fir­my ze­wnętrz­ne oka­żą się atrak­cyj­ne pod wzglę­dem kosz­tów, ja­ko­ści i ter­mi­nów, na­le­ży li­czyć się z tym, że w nie­da­le­kiej przy­szło­ści za­kres wa­szych obo­wiąz­ków się zmniej­szy, przez co wa­sze sta­no­wi­sko stop­nio­wo bę­dzie tra­ci­ło na zna­cze­niu (je­śli od­po­wied­nio wcze­śnie nie za­cznie­cie temu za­po­bie­gać). Mo­że­cie prze­ciw­sta­wić się temu pro­ce­so­wi, kon­se­kwent­nie po­więk­sza­jąc za­kres wła­snych za­dań, co z ko­lei może się udać je­dy­nie wów­czas, gdy cie­szy­cie się od­po­wied­nią re­pu­ta­cją. Nowe za­kre­sy za­dań moż­na zna­leźć albo u pod­wy­ko­naw­cy, któ­ry może po­trze­bo­wać wa­sze­go do­świad­cze­nia za­wo­do­we­go, albo we­wnątrz fir­my, je­śli bę­dzie­cie uczest­ni­czyć w ko­or­dy­na­cji kon­tak­tów z pod­wy­ko­naw­cą (albo sami sta­nie­cie się pod­wy­ko­naw­ca­mi). W trak­cie re­or­ga­ni­za­cji przed­się­bior­stwa ka­dra kie­row­ni­cza czę­sto otrzy­mu­je na­tych­mia­sto­we wy­po­wie­dze­nie. Nie­jed­no­krot­nie pra­cow­ni­cy nie zna­ją po­wo­du ta­kich de­cy­zji, uwa­ża­ją ten krok za nie­spra­wie­dli­wy i ule­ga­ją fru­stra­cji. Za­miast od po­cząt­ku po­dejść do no­we­go sze­fa bez uprze­dzeń, pra­cow­ni­cy z po­wo­dów emo­cjo­nal­nych nie wy­ka­zu­ją na­le­ży­tej lo­jal­no­ści wo­bec prze­ło­żo­ne­go. Z tego po­wo­du do­cho­dzi do za­bu­rzeń re­la­cji za­wo­do­wych, któ­re mogą za­mie­nić się w nie­roz­wią­zy­wal­ne kon­flik­ty - czę­sto pro­wa­dzi to do znacz­ne­go po­gor­sze­nia wi­ze­run­ku ca­łe­go przed­się­bior­stwa. Je­śli no­wej oso­bie uda się utrzy­mać na sta­no­wi­sku, nie­lo­jal­ni pra­cow­ni­cy mu­szą przy­go­to­wać się na kon­se­kwen­cje. Je­śli wa­sze prze­czu­cie, że zo­sta­nie­cie zwol­nie­ni z pra­cy, jest spo­wo­do­wa­ne lę­kiem o to, jak je­ste­ście po­strze­ga­ni jako pra­cow­ni­cy (czy­li nie jest efek­tem ja­kichś szcze­gól­nych wy­da­rzeń, któ­re do­tknę­ły przed­się­bior­stwo), waż­ne jest, aby roz­róż­nić, czy to prze­czu­cie wy­ni­ka z kon­kret­nych fak­tów, czy też cho­dzi je­dy­nie o emo­cjo­nal­ną in­ter­pre­ta­cję sy­tu­acji. Kon­kret­ne fak­ty czy obiek­tyw­ne kry­te­ria oce­ny pro­ble­mów to na przy­kład: otrzy­ma­ne wcze­śniej upo­mnie­nia pi­sem­ne lub ust­ne, nie­za­do­wa­la­ją­ca re­ali­za­cja ce­lów i wy­ma­gań ilo­ścio­wych i/lub ja­ko­ścio­wych, po­peł­nia­nie błę­dów o da­le­ko idą­cych kon­se­kwen­cjach, czę­ste i dłu­gie nie­obec­no­ści w pra­cy.

Kry­te­ria te opie­ra­ją się na prze­słan­kach, któ­re mogą pro­wa­dzić do zwol­nie­nia z pra­cy. Jed­nak przede wszyst­kim po­win­ni­ście nie do­pu­ścić do zwol­nie­nia i pró­bo­wać w spo­sób otwar­ty po­ru­szać pro­ble­my ze swo­im pra­co­daw­cą i szu­kać roz­wią­zań, któ­re przy­najm­niej czę­ścio­wo za­do­wo­lą obie stro­ny.

Za­nim po­dej­mie­cie roz­mo­wy, za­daj­cie so­bie py­ta­nie: Co fir­ma zy­ska, gdy mnie zwol­ni? Ko­lej­ne py­ta­nie, na któ­re po­win­ni­ście znać od­po­wiedź, brzmi: Co fir­ma stra­ci po moim zwol­nie­niu?

Znacz­nie trud­niej bę­dzie wam prze­pro­wa­dzić ana­li­zę, je­śli wa­sze przy­pusz­cze­nia opie­ra­ją się je­dy­nie na emo­cjach, któ­re po­wo­du­ją po­czu­cie za­gro­że­nia. Na przy­kład:

Strach przed ja­kimś zda­rze­niem, któ­re jesz­cze nie na­stą­pi­ło:

Nowy ko­le­ga jest lep­szy, z pew­no­ścią po­zba­wi mnie sta­no­wi­ska.

Na pew­no nie uda mi się osią­gnąć tych am­bit­nych ce­lów. Za­da­nia, za któ­re je­stem od­po­wie­dzial­ny, z pew­no­ścią przej­mie ktoś z In­dii.

Nie zro­zu­miem no­wych tech­no­lo­gii i me­tod.

Ten ro­dzaj my­śle­nia pro­wa­dzi do ne­ga­tyw­ne­go na­sta­wie­nia. Na­zy­wa się je "sa­mo­speł­nia­ją­cy­mi się prze­po­wied­nia­mi". Ba­da­nia wy­ka­za­ły, że ta­kie uczu­cia czę­sto pro­wo­ku­ją nie­mi­łe wy­da­rze­nia. Waż­ne jest, aby trak­to­wać je po­waż­nie i nie pró­bo­wać ich wy­pie­rać. Ob­ser­wuj­cie śro­do­wi­sko za­wo­do­we i za­da­waj­cie szcze­gó­ło­we py­ta­nia oso­bom, z któ­rych zda­niem się li­czy­cie. Praw­do­po­dob­nie uda się wam wte­dy od­zy­skać re­ali­stycz­ne spoj­rze­nie na sy­tu­ację.

Po­czu­cie wy­klu­cze­nia sy­gna­li­zu­ją­ce wam, że nie na­le­ży­cie do tego miej­sca czy gru­py lu­dzi.

Za­wsze tyl­ko inni - nig­dy ja - otrzy­mu­ją po­zy­tyw­ne in­for­ma­cje zwrot­ne od swo­je­go prze­ło­żo­ne­go.

Mój prze­ło­żo­ny ze mną roz­ma­wia rzad­ko, a z mo­imi ko­le­ga­mi bar­dzo czę­sto.

Moi ko­le­dzy rzad­ko py­ta­ją mnie o zda­nie.

W ze­spo­le czę­sto je­stem trak­to­wa­ny jak out­si­der.

Mój prze­ło­żo­ny i ko­le­dzy od­no­szą się do mnie z dy­stan­sem. Inni otrzy­mu­ją in­te­re­su­ją­ce za­da­nia, któ­re ja po­tra­fił­bym wy­ko­nać le­piej.

Ta­kie emo­cje mogą oczy­wi­ście opie­rać się na obiek­tyw­nych prze­słan­kach, jed­nak praw­do­po­dob­nie są tak­że ozna­ką od­mien­ne­go spo­so­bu po­strze­ga­nia i wy­zna­wa­nia in­nych war­to­ści przez po­szcze­gól­ne oso­by. Czę­sto ich pod­sta­wą są ty­po­we ludz­kie re­ak­cje, któ­re oma­wia­my w roz­dzia­le 6.

Pod­su­mo­wa­nie

Przej­mij­cie ini­cja­ty­wę!

Czy uda­ło się wam już oce­nić - na pod­sta­wie ob­ser­wa­cji i od­po­wie­dzi na py­ta­nia - na ile za­gro­żo­na jest wa­sza po­sa­da? Wy­po­wie­dze­nie lub zwol­nie­nie z pra­cy rzad­ko jest wy­da­rze­niem nie­spo­dzie­wa­nym. Nie ist­nie­je uni­wer­sal­na stra­te­gia, dzię­ki któ­rej moż­na się na nie przy­go­to­wać. Same prze­czu­cia wam nie po­mo­gą. Spró­buj­cie uzy­skać przej­rzy­sty ob­raz sy­tu­acji dzię­ki ana­li­zie fak­tów. Na­wet je­śli po do­ko­na­niu oce­ny sy­tu­acja wyda wam się bez­na­dziej­na, nie po­dej­muj­cie po­chop­nych de­cy­zji. Za­cznij­cie od stwo­rze­nia bi­lan­su wa­szej ak­tu­al­nej sy­tu­acji za­wo­do­wej i przej­mij­cie od­po­wie­dzial­ność. Je­śli zo­sta­li­ście już zmu­sze­ni do opusz­cze­nia miej­sca pra­cy (co jest toż­sa­me z ne­ga­tyw­nym wy­ni­kiem bi­lan­su), zaj­mij­cie się nada­niem no­we­go kie­run­ku wa­szej ka­rie­rze. Wię­cej na ten te­mat w roz­dzia­le 4.

2. Przej­mij­cieod­po­wie­dzial­ność zaswo­je sta­no­wi­sko

Zrób­cie bi­lans ak­tu­al­nej sy­tu­acji za­wo­do­wej

Co­raz trud­niej znieść wam at­mos­fe­rę w pra­cy. Co­raz czę­ściej po­wta­rza­ją się nie­pra­wi­dło­wo­ści i przy­pad­ki nie­spra­wie­dli­we­go trak­to­wa­nia. W my­ślach już pod­ję­li­ście de­cy­zję o odej­ściu z pra­cy i od­czu­wa­cie po­trze­bę za­koń­cze­nia tego wszyst­kie­go. Praw­do­po­dob­nie zwięk­sza się ry­zy­ko, że otrzy­ma­cie wy­po­wie­dze­nie od pra­co­daw­cy a zna­ki, któ­re to za­po­wia­da­ją, sta­ją się co­raz wy­raź­niej­sze. Skar­ży­cie się wa­szym mał­żon­kom, przy­ja­cio­łom i ko­le­gom. Czę­sto spo­ty­ka­cie się z nie­zro­zu­mie­niem i otrzy­mu­je­cie po­ra­dy, któ­re wpro­wa­dza­ją was w jesz­cze gor­szy na­strój. Przyj­mu­je­cie rolę ofia­ry, od­rzu­ca­cie moż­li­wość, że w ja­kim­kol­wiek stop­niu je­ste­ście od­po­wie­dzial­ni za za­ist­nia­łą sy­tu­ację i przy­pi­su­je­cie winę swo­je­mu śro­do­wi­sku.

Mu­si­cie jed­nak pa­mię­tać, że nikt nie zdej­mie z was od­po­wie­dzial­no­ści. Naj­le­piej bę­dzie, je­śli od­wró­ci­cie sy­tu­ację, zre­zy­gnu­je­cie z nad­wy­rę­ża­ją­cych wa­sze siły na­rze­kań i skon­cen­tru­je­cie swo­ją ener­gię na zmie­rze­niu się z nie­po­ko­ją­cy­mi zja­wi­ska­mi i nie­pra­wi­dło­wo­ścia­mi, a tak­że stwo­rzy­cie bi­lans ak­tu­al­nej sy­tu­acji za­wo­do­wej. W ten spo­sób do­wie­cie się, na co mo­że­cie wpły­nąć i co zmie­nić.

Po­mo­cą w two­rze­niu bi­lan­su będą przed­sta­wio­ne w dal­szej czę­ści roz­dzia­łu li­sty przy­kła­do­wych cech ogól­ne­go śro­do­wi­ska za­wo­do­we­go. Mo­że­cie oce­nić waż­ność każ­dej z cech, przy­zna­jąc jej punk­ty (6 punk­tów = cał­ko­wi­ta zgo­da, 4 punk­ty = czę­ścio­wa zgo­da, 2 punk­ty = brak zgo­dy). Uzu­peł­nij­cie li­sty swo­imi ob­ser­wa­cja­mi i oceń­cie je.

Za­le­ty mo­je­go miej­sca pra­cy

6

4

2

Wy­na­gro­dze­nie sto­sow­ne do osią­gnięć.

Za­do­wa­la­ją­ce re­gu­la­cje do­ty­czą­ce cza­su pra­cy.

Mój szef wsta­wia się za mną.

Mogę w każ­dej chwi­li zwró­cić się do sze­fa.

Ko­le­dzy dba­ją o utrzy­ma­nie do­brej at­mos­fe­ry w ze­spo­le.

Re­la­cje w miej­scu pra­cy są przej­rzy­ste.

Za­da­nia za­wo­do­we mo­ty­wu­ją do cał­ko­wi­te­go sku­pie­nia się na jak naj­lep­szych osią­gnię­ciach.

Moje cele są ja­sne i re­ali­stycz­ne.

Oce­ny osią­gnięć są do­ko­ny­wa­ne pra­wi­dło­wo i spra­wie­dli­wie.

W nie­da­le­kiej przy­szło­ści moje miej­sce pra­cy nie jest za­gro­żo­ne.