Wstęp
Organizacje typu non-profit odgrywają we współczesnych społeczeństwach coraz większą rolę. Działają one niemal na cały świecie, także w bardzo bogatych i rozwiniętych krajach. Paradoksalnie ich funkcjonowanie polega niejednokrotnie na wypełnianiu luki, jaka powstaje w wyniku nieskutecznej działalności instytucji państwowych i sektora biznesowego. Często funkcjonowanie organizacji typu non-profit polega też na "służeniu" tym, którzy nie są beneficjentami wzrostu gospodarczego, lub są pomijani przez państwowe programy społeczne.
Rosnąca rola trzeciego sektora i organizacji typu non-profit wymusza wprowadzanie w nich coraz doskonalszych metod zarządzania. Tendencja taka od lat istnieje między innymi w Stanach Zjednoczonych. W tym kraju zarządzanie organizacjami typu non-profit stało się odrębną dziedziną naukową oraz polem badań i analiz społecznych. Na wielu amerykańskich uniwersytetach działają programy edukacyjne dotyczące zarządzania organizacjami typu non-profit. Istnieją też setki niezależnych instytucji badawczych i konsultingowych.
Zarządzanie organizacjami typu non-profit jest dziedziną, która podlega bardzo dynamicznym przeobrażeniom. W ostatnich dekadach wiele instytucji trzeciego sektora implementuje coraz nowocześniejsze metody menadżerskie i przywódcze. Przykładem takiej "nowej" metody zarządzania jest tzw. zarządzanie strategiczne. Ten typ zarządzania opiera się na zdefiniowaniu w organizacji długofalowego programu rozwoju i zarządzania. Program taki odnosi się do wszystkich aspektów działania instytucji i tworzy "mapę" jej funkcjonowania na kilka, lub kilkanaście kolejnych lat. Badania nad efektywnością zarządzania strategicznego w organizacjach typu non-profit pokazują, że metoda ta przynosi bardzo dobre efekty. Organizacje budują pozytywny wizerunek na zewnątrz, zyskują wielu donatorów i tworzą pozytywną kulturę organizacyjną.
Niniejsza książka jest odpowiedzią na bardzo małą na polskim rynku wydawniczym ilość publikacji dotyczących zarządzania organizacjami trzeciego sektora. Intencją autora jest wypełnienie "luki kompetencyjnej", jaka z pewnością istnieje w naszym kraju.
Zapraszam Państwa serdecznie do lektury mojej książki. Przeczytacie w niej o różnicach w zarządzaniu organizacjami non-profit, a organizacjami for-profit, tworzeniu misji i wizji w organizacjach trzeciego sektora, zarządzaniu strategicznym, metodach efektywnego przywództwa i skutecznej komunikacji strategicznej.
Szczególnie dużo miejsca poświęcam w tej książce zarządzaniu strategicznemu w organizacjach typu non-profit. To model bardzo wartościowy, którego wdrożenie w instytucji może znacząco podnieść jej efektywność. Dlatego znajdziecie Państwo w tej książce opis aż trzech metod zarządzania strategicznego. Trzecia, najbardziej zaawansowana to model Johna Brysona, który przeznaczony jest dla wielkich organizacji non-profit, zatrudniających wielu pracowników i mających wiele działów. Pozostałe modele mogą być z powodzeniem zaimplementowane w organizacjach małych i średnich. Najmniejsze instytucje typu non-profit mogą wykorzystać wybrane etapy procesu planowania strategicznego i dostosować je do swojej, specyficznej sytuacji.
W książce tej przeczytacie Państwo również o znaczeniu efektywnego przywództwa w organizacjach typu non-profit. Wiele za nich powstaje w oparciu o odważne wizje ich założycieli i stawia sobie za cel realizację bardzo ambitnych celów. Dlatego też silne i inspirujące przywództwo ma w organizacjach non-profit bardzo duże znaczenie. Jest ono źródłem motywacji i inspiracji dla wszystkich pracowników i wolontariuszy. Przyciąga też donatorów, partnerów, interesariuszy.
Dlatego w książce tej poświęcam wiele miejsca najważniejszym aspektom zjawiska przywództwa w organizacjach non-profit i opisuję cechy dobrych i skutecznych przywódców. Dodatkowo przeczytacie Państwo na temat relacji pomiędzy prezesem zarządu, a dyrektorem wykonawczym w organizacjach trzeciego sektora. Jakość tej relacji ma kluczowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji non-profit. Dowiecie się jak skutecznie taką relację budować i pielęgnować.
Kolejnym ważnym aspektem działania organizacji non-profit jest sposób funkcjonowania jej zarządu, na przykład model organizacji spotkań zarządu. Znajdą Państwo w tej książce wiele wskazówek na temat tego, jak powinien działać skuteczny zarząd w organizacji non-profit.
Przeczytacie Państwo również o podstawowych założeniach dotyczących efektywnej komunikacji wewnętrznej w organizacjach trzeciego sektora oraz tzw. komunikacji strategicznej, której właściwe funkcjonowanie ma ogromne znaczenie dla efektywności instytucji.
Na końcu poznacie też alternatywną metodę zarządzania, tzw. metodę "zespołów twórczego kształtowania jakości".
Książka ta opiera się na badaniach i zawodowych doświadczeniach głównie amerykańskich naukowców i ekspertów-praktyków. Mam jednak nadzieje, że proponowane tu metody pozytywnie zdadzą egzamin w polskich organizacjach typu non-profit. Są to bowiem rozwiązania, które z powodzeniem stosuje się na całym świecie.
Życzę Państwu miłej lektury i namawiam do stosowania opisanych tu metod w Waszych instytucjach.
Rozdział 1. Miejsce sektora non-profit we współczesnej ekonomii
Według Michaela J. Wortha, autora książki "Nonprofit Managament Principles and Practice" strategie zarządzania organizacjami non-profit podlegają począwszy od lat osiemdziesiątych XX wieku ciągłym przeobrażeniom i ewolucjom (M. Worth, 2012, s. 4). Wiąże się to ze zmianą sposobów zdobywania funduszy, rozwojem tego sektora na świecie i ze wzrostem odpowiedzialności tych organizacji. W Stanach Zjednoczonych na przykład w latach osiemdziesiątych zmalało wsparcie dla sektora non-profit ze strony rządu i instytucji stanowych. Ponadto nowe przepisy prawne (sytuacja ta ma miejsce w USA i wielu krajach europejskich) umożliwiły osobom przekazującym wpłaty na rzecz instytucji non-profit zwolnienie tych opłat od podatku. Pojawił się zatem zupełnie nowy model finansowania, związany z instytucjami prywatnymi - biznesem. Spowodowało to nową sytuację, w której instytucje typu non-profit zaczęły konkurować ze sobą o nowe fundusze. Do filozofii i języka zarządzania organizacją non - profit weszło pojęcie "konkurencyjności" instytucji. Model, w którym organizacja non-profit zabiega o fundusze ze strony podmiotów prywatnych i musi o nie "walczyć" istnieje dzisiaj na całym świecie, również w Polsce.
Ta "walka konkurencyjna" obejmuje też rywalizację z instytucjami typu for-profit i promowanie w świadomości społecznej idei filantropii i znaczenia sektora non-profit dla prawidłowego funkcjonowania społeczeństwa.
Ponadto wzrasta dziś rola filantropii. Jest ona dużo większa, niż kiedykolwiek. Jest również filantropia przestrzenią społeczną, która posiada niezwykłe wartości i atrybuty. Filantropia, działania charytatywne i społeczne to działania pozostające najczęściej poza głównym nurtem polityki, sporów i polemik. Poza tym w czasach prosperity gospodarczej wielu państw paradoksalnie problemy społeczne i "strefa" ludzi wykluczonych uległy w tych państwach powiększeniu. Głównym motywem i kontekstem dla rozwoju "myślenia filantropijnego" w społeczeństwach są wartości. Wszelkie badania dotyczące sektora non-profit i społecznych zachowań filantropijnych pokazują, że ludzie wspierają tylko te organizacje, których system wartości jest im bliski (K. Sprinkel Grace, 1997, s. 1).
W roku 1998 Robert Payton wydał książkę "Philantropy: Voluntary Action for the Public Good". Zdefiniował w niej filantropię, jako: "dobrowolne działania na rzecz publicznego dobra. Jest ono oparte na wartościach i oznacza dawanie, proszenie, działanie z innymi i służenie" (ibidem, s. 3). Bardzo wielu ekspertów i badaczy związanych z sektorem non-profit podkreśla znaczenie wartości w działaniach instytucji tego sektora (w tej książce obszernie o tym piszę). Te wartości nie tylko budują nasz wizerunek i są podstawą poczucia własnej tożsamości organizacji non-profit. To wartości właśnie przyciągają donatorów i wolontariuszy. W "świecie non-profit" wszystko dzieję się i koncentruje wokół wartości i zasad. Także struktura organizacji, sposób realizacji programów i styl zarządzania instytucjami musi być podporządkowany wartościom. Nie mogą być one zapominane, muszą być obecne w codziennych działaniach naszych instytucji. To wartości są zaczynem do rejestrowania organizacji typu non-profit. Silne poczucie misji społecznej, niezadowolenie z poziomu zaspokajania potrzeb określonych grup społecznych, silne prospołeczne przekonania powodują, że postanawiamy zacząć działać w sektorze non-profit. Wartości to punkt wyjścia, a następnie codzienne źródło inspiracji.
Ponadto bardzo dynamiczny rozwój technologi internetowych "zredefiniował" sposób funkcjonowania organizacji trzeciego sektora. Ted Hart, James M. Greenfield i Machael Johnston w swej książce "Nonprofit Internet Strategies" piszą o pojawieniu się nowego typu działań filantropijnych - e-filantropii. E-filantropia to zestaw wspomagających skuteczność organizacji technik, które mogą być użyte w celu wzmocnienia relacji z interesariuszami zainteresowanymi sukcesem danej instytucji non-profit (T. Hart i in., 2005, s. 2). W tej książce wielokrotnie będę używać pojęcia "interesariusze" - "stakeholders" organizacji non-profit. Są nimi instytucje, lub osoby które mogą wpływać na działalność organizacji, lub być pod jej wpływem. Możemy do nich zaliczyć: osoby których potrzeby zaspakaja organizacja, jej pracowników i wolontariuszy, donatorów, media, polityków, przedstawicieli administracji rządowej i lokalnej.
Zdaniem Johna M. Brysona współczesna sytuacja w krajach, w których obowiązują reguły wolnego rynku jest bardzo trudna. Mamy do czynienia z jednej strony z dynamicznym rozwojem wielu gospodarek i społeczeństw. Z drugiej zaś strony w dramatycznym tempie rosną dysproporcje ekonomiczne i liczba ludzi wykluczonych. Wiele "wielkich" gospodarek nie radzi sobie z problemami społecznymi i socjalnymi (J. Bryson, 2004, s. 4). Otoczenie zewnętrzne organizacji non-profit ulega ciągłym zmianom. Zmieniło się też ich miejsce w społeczeństwie. W Polsce dla przykładu wprowadzenie możliwości przepisania 1% podatku dochodowego na organizacje pożytku publicznego, spowodowało (obok oczywistych korzyści) zjawisko konkurowania o fundusze donatorów.
Początek XXI jest okresem bardzo trudnym dla sektora non-profit i dla osób zaangażowanych w działania filantropijne. Globalna kapitalistyczna ekonomia kładzie coraz większy nacisk na konkurencyjność i rywalizację. Wzrasta też poziom agresji w relacjach międzyludzkich.
Na przykład w Polsce, pomimo znaczącego sukcesu ekonomicznego w sposób rażący pogarsza się sytuacja wielu grup społecznych. Rośnie liczba bezdomnych, śmiertelnych ofiar zimowych mrozów, osób, których nie stać na wykupienie niezbędnych leków. Wiele placówek pomocy społecznej i służby zdrowia bankrutuje, lub przeżywa zapaść finansową. Wzrastający poziom ekonomiczny i materialny wielu warstw społecznych nie idzie niestety w parze z troską wielu urzędów i instytucji państwowych o los ludzi wykluczonych. Pojawiła się również w naszym kraju nowa kultura i nowy styl życia. To korporacyjny model komunikacji interpersonalnej, nacisk na walkę i rywalizację, przesadna troska o prestiż i podziw. Ta sytuacja powoduje, że działania filantropijne funkcjonują często "na marginesie" normalnego życia. Przedstawiciele fundacji i instytucji charytatywnej muszą często rozumieć i przejmować reguły gry konkurencyjnej. Muszą na przykład konkurować z organizacjami typu for-profit o fundusze ze strony donatorów.
W Polsce działania charytatywne są bardzo cenione, zaś Polacy bardzo chętnie wspierają takie akcje. Ale w świadomości społecznej, funkcjonują głównie wielkie i znane fundacje, takie jak Fundacja Anny Dymnej "Mimo Wszystko", Caritas, czy Wielka Orkiestra Świątecznej Pomocy. Niestety jednak wiele małych i średnich organizacji typu non-profit przeżywa ciągłe problemy organizacyjne i finansowe. Dużą przeszkodą jest też skomplikowany proces rejestrowania fundacji i stowarzyszeń oraz pojawiające się często przy okazji kampanii wyborczych nieuzasadnione podejrzenia o nieuczciwość sektora non-profit w Polsce (np. zarzuty o osobiste nadmierne korzyści finansowe prezesów i dyrektorów fundacji).
Jak pisze James A. Phills w książce "Integrating Mission and Strategy for Nonprofit Organizations" w ostatnich latach środowisko filantropów, naukowcy i liderzy organizacji typu non-profit zaczęli wierzyć, że instytucje non-profit nie tylko mogą być bardziej skuteczne, ale też muszą podążać w kierunku większej efektywności (J. A. Phills, 2005, s. xi). Istnieje wiele metod implementacji w organizacjach większej wydajności, ale z pewnością najlepszym sposobem jest zwiększanie kompetencji tych, którzy instytucjami takimi zarządzają. Jest to w dużym stopniu związane z komunikacją z otoczeniem organizacji non-profit. Badania pokazują, że zasoby (np. finansowe) wędrują do tych instytucji, które mają dużą skuteczność w rozwiązywaniu problemów. To nie jest możliwe bez dobrego zarządzana. Nową tendencją w zarządzaniu organizacjami typu non-profit jest koncentracja na budowaniu długoterminowych struktur i kompetencji. Wiele instytucji tego typu koncentruje się na codziennych, bieżących działaniach. Jest to oczywiste, gdyż organizacje non-profit mają za zadanie zaspokajanie potrzeb danej społeczności. Najczęściej są to właśnie potrzeby bieżące, "palące", wymagające natychmiastowych działań. Również opinia publiczna i społeczność, w której życie zaangażowana jest organizacja domaga się od wielu organizacji non-profit działań w sytuacjach nagłych i kryzysowych. Zatem organizacje te angażują dużo energii w codzienne projekty. Jednak kierunek wyznaczony przez współczesne koncepcje zarządzania w sektorze non-profit postuluje rozwijanie długoterminowego i uniwersalnego modelu zarządzania, który można potem implementować (tj. wdrażać) w różnych okolicznościach. W mentalności wielu prezesów i dyrektorów organizacji non-profit pokutuje przekonanie, iż przyjęcie metod działania zaczerpniętych z nauk o zarządzaniu i przypominających praktyki charakterystyczne dla świata biznesu spowoduje utratę dotychczasowej tożsamości instytucji, doprowadzi do dewaluacji jej wartości, a nawet zagrozi możliwości realizacji misji przez organizację. W sektorze non-profit nie liczy się przecież zysk, nie liczy się "profit", liczy się natomiast postęp w realizacji misji. Jednakże wiele współczesnych badań wskazuje na powolną modyfikację wspomnianego sposobu myślenia pośród prezesów i dyrektorów organizacji typu non-profit.
Opisane wyżej zmiany wpłynęły na wydajność i jakość funkcjonowania organizacji non-profit. W latach dziewięćdziesiątych właściciele i dyrektorzy tych instytucji zaczęli zwracać większą uwagę na zarządzanie organizacją, jako całością i w mniejszym stopniu koncentrować się na realizacji określonych, doraźnych programów. Zmieniła się zatem skala postrzegania organizacji. Więcej energii zaczęto angażować w organizowanie całej instytucji i budowę struktur oraz implementowanie uniwersalnych, długoterminowych mechanizmów.
