1 Od rynkowej bestii do Warrena Buffetta

Czy zdarzyło ci się czuć w ten sposób? Odczuwać skrajną pogardę dla samego siebie? W przeciwieństwie do Hamleta nie miałem na szczęście skłonności samobójczych. Czułem się natomiast niemal tak samo zniechęcony. Czułem obrzydzenie do całej bankowości inwestycyjnej, a zwłaszcza do ludzi, z którymi pracowałem. Takimi samymi uczuciami darzyłem moją firmę inwestycyjną. Co jednak najgorsze, czułem obrzydzenie również do samego siebie.

Niecałe dwa lata wcześniej świat stał przede mną otworem. Studiowałem wówczas w Harvard Business School. Ukończyłem także studia na Oksfordzie, gdzie zdobyłem tytuł najlepszego studenta ekonomii w moim roczniku. Wydawało mi się, że mogę wszystko, a potem wszystko zniweczyłem jedną głupią decyzją zawodową.

W 1993 roku, na kilka miesięcy przed zakończeniem nauki na Harvardzie, natknąłem się na pewną ofertę pracy. Poszukiwano asystenta prezesa D.H. Blair Investment Banking Corp. Już wcześ­niej czytałem co nieco na temat bankowości inwestycyjnej. Uznałem, że chętnie dołączę do tego grona Panów Wszechświata.

Pełen wiary we własne możliwości udałem się do Nowego Jorku na spotkanie z prezesem D.H. Blair, panem J. Mortonem Davisem. Morty zaczynał jako ubogi żydowski chłopak z Brooklynu. W 1959 roku ukończył Harvard Business School, po czym ostatecznie został właścicielem i prezesem D.H. Blair, firmy założonej w 1904 roku. Od ludzi dowiedziałem się, że jego majątek idzie w setki miliony dolarów.

Spotkał się ze mną w swoim wykładanym drewnem narożnym gabinecie przy 44th Wall Street. Pomieszczenie nie było remontowane od wielu lat. Wszystko sprawiało wrażenie tradycyjnej firmy zajmującej się bankowością inwestycyjną, takiej z epoki Johna Pierponta Morgana. Tak się złożyło, że siedziba J.P. Morgan znajdowała się prawie po sąsiedzku.

Morty był zapalonym sprzedawcą, więc w iście genialny sposób roztoczył przede mną piękną wizję. Opowiedział mi o wielkich transakcjach, które udało mu się dokonać w najmodniejszych obszarach rynku, na przykład w branży biotechnologicznej. "Będziesz od razu zawierał transakcje i współpracował bezpośrednio ze mną", rzucił. Zapewnił mnie, że w jego firmie mój sukces może być nieograniczony, wręczył mi również egzemplarz książki Franka Bettgera Jak przetrwać i odnieść sukces w biznesie. Podobało mi się, że Morty był outsiderem: był niekonwencjonalny, sam do wszystkiego doszedł i odnosił wielkie sukcesy.

Krótko później przeczytałem artykuł w "New York Timesie", w którym opisano D.H. Blair jako "owiany złą sławą" dom maklerski, którego brokerzy słyną z "odmawiania realizacji zleceń sprzedaży papierów na życzenie klienta chcącego zlikwidować pozycję na akcjach danej spółki". W artykule wspomniano również, że odpowiednie organy w stanie Delaware "usiłowały odebrać licencję tej firmie", a urzędnicy z Hawajów "zarzucili Blair stosowanie nieuczciwych i zwodniczych technik sprzedaży". Poszedłem z tym artykułem do Morty'ego, a on powiedział mi, że ludzie zazdroszczą innym sukcesów i starają się im zaszkodzić. Byłem na tyle łatwowierny, że łykałem wszystko bez mrugnięcia okiem.

Niektórzy moi znajomi z Harvardu nie posiadali się ze zdumienia, że zamierzam zatrudnić się w D.H. Blair, jednak zignorowałem ich przestrogi. Byłem arogancki i buntowniczo nastawiony. Postanowiłem, że nie będę podążał utartą ścieżką, że nie zastukam od razu do największych firm, takich jak Goldman Sachs czy J.P. Morgan. Chciałem przecierać własne szlaki, chciałem wykazać się większą przedsiębiorczością. Miałem poczucie, że Morty złożył mi propozycję, której nie mogłem odrzucić (choć dziś wiem, że powinienem to zrobić). Popisałem umowę. Wychodziłem z założenia, że jestem złotym dzieciakiem i tylko czekać, aż Wall Street zacznie rzucać we mnie pieniędzmi.

Pełen nadziei rozpocząłem pracę w D.H. Blair we wrześniu 1993 roku. Z miejsca otrzymałem szumny tytuł wiceprezesa. Dzieliłem słabo oświetlone pomieszczenie wyłożone drewnem z pewnym uprzejmym, starszym bankowcem. Od lat nie zawarł żadnej transakcji, stanowił jednak element wystroju, nadawał blasku wizerunkowi szacownej instytucji bankowej.

Wystarczyło sześć miesięcy w tamtej pracy, abym poczuł się beznadziejnie. Otrzymałem potężny cios, po którym pojawiały się kolejne. Na początku sądziłem, że będę jedynym asystentem prezesa, że będę miał okazję obserwować samego mistrza i uczyć się od niego, że będę pomagał mu analizować liczne okazje wypatrywane przez niego na rynku. Tymczasem okazało się, że oprócz mnie Morty miał dwóch innych asystentów.

Wszyscy mieliśmy świeżutkie tytuły MBA. Len Skończył Har­vard Business School, a Drew chodził do Wharton. Panował tam stereotypowy wyścig szczurów, w żadnym razie nie można powiedzieć, żebyśmy stanowili zespół. Bardzo szybko zrozumiałem, że jeśli chodzi o analizowanie potencjalnych inwestycji, nikt mnie tam nie potrzebował. Boleśnie uczyłem się tego, co na Wall Street jest zupełnie normalne. Ludzi do pracy tam nie brakuje, co więcej, wszyscy są aż nadto kompetentni do wykonywania powierzanych im zadań. Panuje ogromna rywalizacja. Za plecami zawsze czai się kilkadziesiąt osób gotowych zająć twoje miejsce.

W tych okolicznościach jedynym źródłem dodatkowej wartości, jaką mogłem wygenerować, było pozyskiwanie nowych klientów. Zresztą właśnie tego oczekiwała ode mnie firma. Jakby nie patrzeć, to miał być jeden z największych atutów mojej pracy. Panowała tam jednak ostra konkurencja, zarówno w obrębie samej firmy, jak i poza nią. W dodatku byłem nowy. Nowy w D.H. Blair, nowy w bankowości inwestycyjnej i finansach, nowy w Nowym Jorku.

Postanowiłem, że się nie poddam. Byłoby to równoznaczne z porażką. Nie potrafiłbym przyznać przed kolegami z roku, że popełniłem błąd. Co gorsza, przyczepiono by mi łatkę osoby ze słomianym zapałem i ta reputacja już zawsze podążałaby za mną. Interesowało mnie głównie to, jak postrzegają mnie inni, mniej liczyłem się natomiast z własną opinią o sobie. Gdybym potrafił wówczas odwrócić tę proporcję, sądzę, że nie wytrzymałbym tam ani minuty dłużej. Najzwyczajniej w świecie zwinąłbym się stamtąd. Koniecznie chciałem jednak wyjść na człowieka sukcesu.

Skupiłem się wyłącznie na zawarciu jakiejś transakcji, ponieważ uznałem, że wówczas mógłbym otrąbić sukces i postanowić odejść. Całymi miesiącami wisiałem więc na telefonie i szlifowałem chodniki, nie wypuszczając z rąk ani jednej okazji na potencjalny interes. Jednak nic z tego nie wychodziło. Mimo olbrzymiej, napędzanej testosteronem determinacji do odniesienia sukcesu na tym polu, moja pierwsza praca po studiach okazała się wielkim niewypałem.

Mój problem nie sprowadzał się do tego, że najwięksi klienci i najlepsze transakcje trafiały zawsze do największych graczy, takich jak Goldman Sachs czy Morgan Stanley. Innych okazji naprawdę nie brakowało. Ściąganie klientów do D.H. Blair wymagało ode mnie jednak takiej manipulacji faktami, jakiej nigdy wcześniej się nie dopuszczałem.

Nasza firma specjalizowała się w kapitale typu venture (wysokiego ryzyka) i w bankowości. Między innymi to zdecydowało, że postanowiłem się tam zatrudnić - chciałem pracować przy najnowocześniejszych rozwiązaniach, chciałem finansować start-upy tworzące nowe technologie zdolne zmieniać świat. A czy wspominałem, że przy okazji miałem zamiar nieprzyzwoicie się wzbogacić? Oprócz arogancji i pychy charakteryzowała mnie również chciwość, jakże typowa dla ludzi z Wall Street. Sądziłem, że znalazłem się na szybkiej ścieżce prowadzącej do nirwany.

W rzeczywistości okazało się, że spółki faktycznie dysponujące technologią lub innowacją to wielka rzadkość. Dotyczyło to nawet podmiotów, którym udało się pozyskać finansowanie od najbardziej znanych banków inwestycyjnych, jak Goldman czy Morgan Stanley.

Przeważająca większość zaliczała się do kategorii "możliwy sukces". Wiele zespołów kierujących takimi start-upami tworzyli ludzie desperacko pragnący realizować swoje marzenia, a w związku z tym byli gotowi powiedzieć praktycznie cokolwiek, aby tylko otrzymać upragnione finansowanie. Zanim się obejrzałem, tonąłem w morzu beznadziejnych interesów, nękany przez kolejnych przedsiębiorców liczących na to, że spojrzę na nich przychylnym okiem.

Nieugięta logika rozkładu prawdopodobieństwa, o którym uczono mnie w szkole średniej, a potem jeszcze na Harvardzie w ramach przedmiotu "Teoria podejmowania decyzji", głosiła, że jeśli mam zarekomendować zawarcie jakiejś transakcji, powinienem mieć dobre szanse na zarobek z tego tytułu. Wziąłem pod uwagę, jak wiele tych inwestycji kończyło się klapą oraz jak niewielu inwestorom udawało się pomnożyć ich pierwotny wkład. Na tej podstawie doszedłem do wniosku, że prawdopodobieństwo sukcesu spółki powinno wynosić co najmniej 50 procent, jeśli miałaby ona otrzymać finansowanie. Szybko przekonałem się, że standardy obowiązujące w mojej firmie były znacznie niższe.

Pewnego razu zostałem wezwany na spotkanie przedstawicieli banku z jednym start-upem poszukującym środków na sfinansowanie projektu związanego z zimną fuzją. Przejrzałem dostępne materiały, zapoznałem się nieco z kontekstem, po czym rzuciłem: "Przecież to nie ma żadnego naukowego sensu!".

W rzeczywistości miałem ochotę powiedzieć nieco dosadniej: "Naprawdę oczekujecie, że pójdę do naszych sprzedawców i powiem im, że te wasze bzdury trzymają się kupy?".

Innym razem nasza firma przygotowywała pierwszą emisję publiczną spółki, która zamierzała wybudować nową stację kos­miczną. Projekt był realizowany we współpracy z kazachstańskim kosmodromem Bajkonur. Jej akcjonariuszami były firmy i podmioty założone przez byłych przedstawicieli władz tej postsowieckiej republiki. Całość aktywów firmy sprowadzała się do dziwnych umów spisanych w niezrozumiałym języku, które pewnie trudno byłoby wyegzekwować przed kazachstańskim sądem, a co dopiero w sądzie w Nowym Jorku czy Londynie. Podobnie jak w przypadku bezsensownego projektu dotyczącego zimnej fuzji, także tutaj prawdopodobieństwo zwieńczenia przedsięwzięcia sukcesem było znikome.

Na tym jednak opierała się strategia działania D.H. Blair: firma szukała niestandardowych okazji tego rodzaju, a potem wciskała je naiwnym inwestorom indywidualnym, którzy nie mieli pełnego obrazu sytuacji.

Muszę przyznać, że choć wiele z tych "okazji" kończyło się całkowitym fiaskiem, firmie od czasu do czasu zdarzały się pojedyncze wielkie sukcesy. D.H. Blair wprowadził na giełdę między innymi jedną z pierwszych spółek biotechnologicznych, Enzo Biochem, a było to w okresie, w którym pierwsza oferta publiczna (IPO) spółki niewykazującej zysku wydawała się niemożliwością. Od czasu do czasu firma organizowała nawet IPO akcji spółek, które faktycznie generowały rosnące dochody. Oprócz tych lukratywnych transakcji moi pracodawcy potrzebowali jednak także mięsa armatniego, które napędzałoby ten biznes.

Od strony transakcyjnej, oprócz prowizji od inwestycji pobieranych standardowo przez banki inwestycyjne, D.H. Blair zatrzymywał również sporą część warrantów finansowanych przez siebie spółek. Natomiast od strony inwestycyjnej D.H. Blair okazywał się często jedynym animatorem rynku dla akcji firm wprowadzanych na giełdę. Przy spreadach między ceną kupna i sprzedaży sięgających 20 procent można było naprawdę dużo zarobić na zwykłym kupowaniu i sprzedawaniu akcji spółek, które znalazły się już na giełdzie. Podobnie jak wiele innych podmiotów z Wall Street, D.H. Blair miał sporą przewagę nad swoimi klientami.

Osiągnięcie odpowiednich obrotów akcji i pozyskanie większej grupy inwestorów zainteresowanych nabyciem tych papierów wymagało przedstawienia spółki w odpowiednim świetle. Jednym z zadań analityków D.H. Blair i zatrudnionych tam specjalistów od bankowości inwestycyjnej było korzystne przedstawianie wątpliwych szans powodzenia przedsięwzięcia i opisywanie go w taki sposób, który byłby jak najatrakcyjniejszy dla opinii publicznej. Wiele osób musiało odegrać powierzone im role, aby tego rodzaju interesy mogły wypalić i aby maszynka do zarabiania pieniędzy działała bez przeszkód.

Przedsięwzięcia związane z zimną fuzją czy kosmodromem Bajkonur nie dawały widoków na szybkie zyski, jeśli w ich przypadku w ogóle można było mówić o jakichś pozytywnych perspektywach. Miały jednak w sobie to coś. Firmy te zamierzały realizować pomysły przemawiające ludziom do wyobraźni. Gdyby entuzjastycznie nastawiona społeczność inwestorów nakręciła prawdziwą manię na zimną fuzję lub nowe stacje kosmiczne, akcje giełdowych debiutantów mogłyby błyskawicznie strzelić w górę do poziomu wielokrotnie przekraczającego cenę pierwszej emisji. Dla banku inwestycyjnego oznaczałoby to wielki sukces finansowy, nawet gdyby później spółki te upadły. Wraz ze wzrostem cen akcji bank spieniężałby warranty i zarabiał na handlu akcjami. W momencie, w którym wreszcie dana spółka upadłaby, jej papiery znajdowałyby się już w rękach wielu różnych inwestorów, więc większość strat nie zostałaby poniesiona ani przez D.H. Blair, ani przez klientów tej firmy.

Generowanie tego rodzaju giełdowych sukcesów wymagało agresywnych działań sprzedażowych na wszystkich frontach. Firma prowadziła zatem dział sprzedaży detalicznej znajdujący się na czternastym piętrze. To właśnie tam pracowali wszyscy nachalni brokerzy wydzwaniający do klientów. Byli oni fizycznie i prawnie oddzieleni od takich osób jak ja, oficjalnie pracowali też w innej firmie. Ich pracodawcą był D.H. Blair & Co., gdy ja byłem zatrudniony w D.H. Blair Investment Banking Corp.

Nasz niewielki zespół bankowców stanowił szanowny front firmy, to my decydowaliśmy o jej wizerunku. Brokerzy pracowali niejako na zapleczu. Ich zadaniem było wciskanie wątpliwych okazji naiwnym inwestorom detalicznym. Do złudzenia przypominali brokerów pokazanych w "Wilku z Wall Street" Martina Scorsesego. Obraz ten był oczywiście przesadzony, nie był jednak niezgodny z prawdą. Czternaste piętro naszego budynku tonęło w testosteronie. Usłyszałem kiedyś od kogoś, że czasem najlepszemu sprzedawcy dnia wysyłano na górę prostytutki.

Nie miałem bezpośrednich kontaktów z tamtymi chłopakami, jednak naszym zadaniem - pracowników odpowiedzialnych za bankowość inwestycyjną - było znajdowanie i przygotowywanie okazji inwestycyjnych, które oni mogliby potem wciskać klientom. Bankowcy nie mieli sobie nic do zarzucenia, ponieważ nie wyściubiali nosa poza obity drewnem kokon drugiego piętra. Prawdziwie niecne działania podejmowane były dwanaście pięter wyżej. Oczywiście nie zmienia to faktu, że gdyby nie my, bankowcy, brokerzy nie mogliby pracować.

Potrzebowałem mniej więcej roku, aby zrozumieć, że właśnie taką rolę wyznaczono mi w D.H. Blair. Miałem przedstawiać co najmniej szemrane przedsięwzięcia w taki sposób, aby odwracać uwagę potencjalnych inwestorów od olbrzymiego ryzyka i kłaść nacisk na potencjalne zyski. Czysta sielanka.

Nikt nie oczekiwał ode mnie, że będę się wywiązywał z obowiązków rzetelnego i kompetentnego analityka. Firma nie potrzebowała arbitra, który uważnie przyjrzałby się danemu projektowi, dokonał analizy jego potencjału, a potem dokładnie i uczciwie określił, co tak naprawdę się za nim kryje. Dzisiaj doskonale rozumiem, że mój pracodawca potrzebował moich studiów na Oksfordzie i MBA z Harvardu do sygnowania wątpliwych przedsięwzięć naz­wami szanowanych instytucji, w których odebrałem wykształcenie. Można powiedzieć, że byłem swego rodzaju listkiem figowym wprost z Ivy League.

Gdy wspominam spotkanie z przedstawicielami firmy od zimnej fuzji, dostrzegam, jak wielką naiwnością wtedy się wykazałem. Wszyscy oczekiwali ode mnie wówczas, że zagram swoją rolę. Wszyscy doskonale wiedzieli, że prawdziwy scenariusz tego spotkania wyglądał następująco:

Nagle znalazłem się pośrodku tego cynicznego rytuału i ośmieliłem się stwierdzić, że od strony fizycznej to wszystko się nie klei. Powiedziałem wtedy: "Co chwilę pojawia się ktoś, kto utrzymuje, że udało mu się wykorzystać zimną fuzję w praktyce, a wy nie przynosicie nam tutaj nic nowego". Wykazałem się wielkim nietaktem i wręcz roześmiałem się w głos.

Dopiero później zrozumiałem, że w tamtym momencie stałem się przedmiotem nienawiści wszystkich obecnych w tym pokoju. Jakim cudem miało to się udać, jeśli takie pętaki jak ja nie potrafią trzymać języka za zębami? Z tego typu szczerością nie miałem najmniejszych szans na sukces w tamtych realiach.

Nie zamierzałem jednak godzić się z porażką, podwoiłem więc dotychczasowe wysiłki, tym samym ściągając na siebie dodatkowe kłopoty. Jeszcze więcej się uśmiechałem i dłużej wisiałem na telefonie. Jeszcze intensywniej szlifowałem chodniki.

Wreszcie trafiła mi się okazja oferująca znacznie lepsze szanse niż większość innych przedsięwzięć. Tym razem mogłem z ręką na sercu powiedzieć, że mimo pewnego ryzyka, ten projekt zasługiwał na finansowanie. Chodziło o firmę Telechips, która w 1994 roku dysponowała urządzeniem łączącym funkcje komputera i telefonu. W kadrze kierowniczej tej spółki znaleźli się C.A. Burns, wcześniej pracujący w Bell Labs, a także Randy Pinato, były sprzedawca w jednej z filii Baby Bells. Pomysł był świetny, jednak znacznie wyprzedzał swoje czasy. Było to przecież jeszcze przed komercjalizacją internetu, na rynku pojawiały się dopiero pierwsze telefony komórkowe.

Znalazłem również doświadczonego specjalistę ds. bankowości inwestycyjnej, który zgodził się pomóc mi w przygotowaniu oferty i zebraniu środków. Był nim Howard Phillips, który zjawił się w D.H. Blair, aby doczekać tam emerytury. Pojawiał się w biurze jakieś dwa-trzy razy w tygodniu i chyba nawet trochę mnie polubił.

Wreszcie miałem obiecującą spółkę z solidnym kierownictwem, które przekonałem, że Phillips i ja oferujemy najlepszą możliwą drogę do pozyskania finansowania. Wtedy jednak natknąłem się na zupełnie nowe nieprzyjemności. Do tej pory wychodziłem z założenia, że Philips i ja jesteśmy równoprawnymi partnerami, okazało się jednak, że prowizja od tej transakcji nie miała być dzielona po połowie. Lwia część pieniędzy miała przypaść Howardowi. Bardziej przeszkadzała mi urażona duma niż faktyczna strata finansowa, nie miałem jednak wyboru - jeśli chciałem doprowadzić sprawę do końca, musiałem zgodzić się na takie warunki.

Kolejny krok polegał na uzyskaniu akceptacji dla całego przedsięwzięcia. Po doświadczeniach z licznymi potencjalnymi klęskami, przy których pracowałem w D.H. Blair, wyobrażałem sobie, że moja propozycja nie napotka najmniejszego oporu. Razem z Phillipsem przeszliśmy przez komisję inwestycyjną i otrzymaliśmy od niej list intencyjny, w którym nasza wycena spółki i planowana kwota kapitału do pozyskania zostały jedynie minimalnie skorygowane z uwagi na jakieś kwestie związane z procesem due dilligence (badania kondycji spółki przed zaangażowaniem kapitałowym). Byłem w siódmym niebie.

W siódmym niebie byli też Al i Randy, więc razem świętowaliśmy sukces. Szefowie spółki bardzo się cieszyli, że nie muszą już zawracać sobie głowy poszukiwaniem kapitału i mogą skupić się na budowaniu firmy. Randy wyznał, że interesowali się też bardzo obiecującym alternatywnym źródłem finansowania, jednak cieszy się, że będzie pracował ze mną, bo zdążył mnie już polubić.

Zacząłem już niejako awansem wydawać pieniądze z mojej i tak zmniejszonej przyszłej premii. Równocześnie zastanawiałem się, w jaki sposób przedstawię tę transakcję w "Class Notes", biuletynie absolwentów Harvardu. Myślałem o czymś w stylu: "Guy Spier finalizuje pierwszą ofertę po osiemnastu miesiącach od opuszczenia murów HBS".

Howard Phillips był w tej grze starym wyjadaczem, nie zaczął zatem z wyprzedzeniem wydawać swojej znacznie większej premii. Najwyraźniej doskonale wiedział, że drobne korekty w ramach procesu due dilligence były drobne tylko z nazwy. Nasz prezes, Morty Davis, przydzielił to zadanie jednemu z pozostałych młodych specjalistów od bankowości inwestycyjnej, który przystąpił do analizowania całej transakcji. Trwało to koszmarnie długo. Nie mogłem w to uwierzyć. Wcześniej z radością przyklaskiwał znacznie gorszym ofertom.

Kierownictwo Telechips zastanawiało się, skąd te opóźnienia, a ja nie umiałem udzielić im odpowiedzi. Wreszcie zostaliśmy wszyscy wezwani na spotkanie. Na tym etapie szefowie Telechips desperacko potrzebowali finansowania, ponieważ ich firma przejadała posiadaną gotówkę. Dowiedziałem się, że z uwagi na czepialstwo (przepraszam, due dilligence) mojego kolegi, oferta może zostać zaakceptowana, jednak po znacznie niższej wycenie niż ujęta w naszej pierwotnej wersji. Znacznie zwiększone zostały również prowizje należne bankowi inwestycyjnemu.

Randy zadzwonił do mnie i powiedział, że jest oburzony postawą banku oraz moim zachowaniem. Miał pretensje, że tak długo go zwodziłem. Nie pozostawało mi nic innego, jak tylko szczerze go przeprosić i stwierdzić, że naprawdę nie miałem pojęcia, że sprawa zakończy się w taki sposób. Miałem nadzieję, że mi uwierzył, do dziś nie jestem tego jednak pewien. Na płaszczyźnie osobistej straciłem zarówno jego zaufanie, jak i jego przyjaźń.

Dzień czy dwa później Telechips zaakceptowała nowe warunki, nikt nie spodziewał się niczego innego. Zostali przetrzymani tak długo, aż nasza komisja inwestycyjna zyskała pewność, że nie mają już alternatywy. Byłem wściekły i czułem obrzydzenie, w tym do siebie samego.

Dzisiaj wiem, że znalazłem się wtedy na krawędzi moralnej przepaści. Gdybym dał się wciągnąć jeszcze trochę głębiej w kulturę tej organizacji, świadomie lub nie, z pewnością bym w tę przepaść runął.

Kilka lat po moim odejściu D.H. Blair popadł w konflikt z organami regulacyjnymi i został zredukowany do cienia tego, czym był niegdyś. W 1998 roku całkowicie zamknięto jednostkę sprzedaży detalicznej, D.H. Blair & Co. W 2000 roku "Wall Street Journal" doniósł, że piętnastu przedstawicielom kierownictwa tej organizacji postawiono 173 zarzuty związane z oszustwami na papierach wartościowych.

Wśród tych zarzutów znalazły się oskarżenia o manipulowanie cenami akcji na własną korzyść oraz stosowanie niezgodnych z prawem taktyk sprzedażowych. Czterech członków dyrekcji tej jednostki - prezes Kenton Wood, wiceprezesi Alan Stahler i Kalman Renov oraz główny trader Vito Capotorto - przyznali się do oszustw na papierach wartościowych i zmowy cenowej dotyczącej akcji. Dziennik "USA Today" podał, że D.H. Blair i członkowie jego kierownictwa wypłacili 21 milionów dolarów tytułem "pokrycia strat poniesionych przez oszukanych klientów".

Bank inwestycyjny, będący osobnym podmiotem prawnym, wyszedł z tego bez szwanku. Jego prezesowi, Morty'emu Davisowi, nie postawiono zarzutów karnych. To musiał być jednak dla niego koszmarny okres, choćby dlatego że Stahler i Renov byli jego zięciami. Samemu Morty'emu oberwało się w prasie. Na przykład w 1998 roku "Forbes" opublikował artykuł, w którym pisał o "kontrowersyjnym królu drobnych akcji, J. Mortonie Davisie", który "wzbogacił się na pozyskiwaniu finansowania na rynku prywatnym i publicznym dla spółek, od których znane firmy wolały trzymać się z daleka". Gdy kończyłem Harvard i podejmowałem pracę w jego firmie, nie do końca coś takiego chodziło mi po głowie.

Najsmutniejsze w tym wszystkim jest to, że Morty nie był złym człowiekiem. Pamiętam, jak pewnego piątkowego popołudnia zaprosił mnie do domu na rodzinną kolację. Byłem wzruszony tym, jak ciepło mnie wtedy przyjął. Pod wieloma względami to człowiek godny podziwu, a ja z pewnością nie mam podstaw, aby kogokolwiek oceniać.

Nie zmienia to jednak faktu, że problemy D.H. Blair z organami regulacyjnymi nie powinny nikogo dziwić. Moje doświadczenia wyniesione z tej firmy tylko to potwierdzają.

Jeśli chodzi o mnie, nie wiem dokładnie, jak blisko tamtej moralnej przepaści się znalazłem. Z dzisiejszego punktu widzenia stwierdzam, że nawet gdybym znalazł się od niej tysiąc kilometrów dalej, i tak byłbym za blisko. Byłem niebezpiecznie ślepy na prawdziwe motywy kierujące moimi kolegami, nie dostrzegałem etycznych problemów wynikających z ich postawy. To najlepszy dowód na to, jak głupi potrafią być nawet bystrzy i świetnie wykształceni ludzie.

Zdecydowanie zbyt długo dochodziłem do prawdy, że tamta firma była zorganizowana w pewien określony sposób - jeśli miałem odnieść w niej sukces, musiałem całkowicie zatracić moralny kompas. Miesiącami szukałem odpowiedzi na niewłaściwe pytania. Nie rozumiałem, dlaczego tak trudno idzie mi finalizowanie transakcji, wychodziłem z założenia, że to ze mną jest coś nie tak. Zabrakło mi doświadczenia i dystansu, dzięki którym stwierdziłbym, że coś nie tak jest z całym moim otoczeniem.

Jednym z problemów był poziom natężenia rywalizacji. Prowadziło to do przekonania, że jeśli ja czegoś nie zrobię, natychmiast zrobi to za mnie ktoś inny. Takie realia sprzyjają temu, aby ludzie systematycznie coraz bardziej naginali własne granice. Na Wall Street ten schemat powtarza się na każdym kroku. Ambicja, chciwość, arogancja i naiwność powodują, że wielu bystrych i ciężko pracujących ludzi podejmuje się działań zaliczanych do szarej strefy.

Chciałbym tu jednak podkreślić pewną rzecz: żaden z członków kierownictwa D.H. Blair nigdy nie wydał mi bezpośredniego polecenia, abym kłamał albo cokolwiek przeinaczał. Nie zmienia to faktu, że uważałem wówczas, iż jednym z fundamentów działania tej firmy było nieproporcjonalne przedstawianie okazji inwestycyjnych łatwowiernym uczestnikom rynku.

Szefowie z radością przyjęliby na przykład moją opinię, że wykonałem analizę due dilligence i moim zdaniem projekt związany z zimną fuzją jest jak najbardziej w porządku. Tyle. Firma miałaby ostatni element idealnego obrazu, niezbędnego do sfinalizowania transakcji. Nikt nigdy nie powiedział tego na głos. Obowiązujące reguły miały charakter dorozumiany.

W D.H. Blair zaobserwowałem jeszcze jeden schemat charakterystyczny dla całej Wall Street. Wszystkim zależy na tym, żeby zarobić. W związku z tym doświadczeni chciwi bankowcy przymykają oko na to, że młodzi naiwni bankowcy przeginają. W Lehman Brothers przegięli z dźwignią. W Countrywide zignorowali odsetek niespłacanych kredytów hipotecznych typu subprime (wysokiego ryzyka). W SAC Capital przymknęli oko na jawny insider trading (wykorzystywanie poufnych informacji przy obrocie giełdowym).

Doświadczenia z D.H. Blair pomogły mi zrozumieć, jak często dochodzi do takich zachowań w najróżniejszych środowiskach na Wall Street. W okresie bańki cenowej na akcjach spółek technologicznych nakręcano modę na beznadziejnie rokujące firmy i wciskano ich papiery niczego niepodejrzewającym inwestorom indywidualnym. Analitycy pokroju Henry'ego Blodgeta z Merrill Lynch wykazywali się skrajnym optymizmem w stosunku do spółek internetowych, wszystkie przedstawiali wyłącznie w różowych barwach. Po latach to samo działo się w agencjach kredytowych, które w ciemno przyznawały korzystne ratingi strukturyzowanym produktom kredytowym, odpowiedzialnym za późniejszy krach na rynku nieruchomości i wynikły z tego kryzys finansowy.

Osiemnaście miesięcy spędzonych w D.H. Blair stało się plamą w moim CV. Moja kariera zawodowa sięgnęła dna. Z reputacji, którą budowałem na Oksfordzie i Harvardzie, nie zostało dosłownie nic, a przecież w biznesie - a już zwłaszcza w świecie inwestowania - reputacja ma kluczowe znaczenie. Całymi latami od odejścia z tamtej firmy czułem się dosłownie zbrukany, miałem wrażenie, jakbym nie był w stanie domyć rąk.

Nawet dziś, gdy o tym piszę, dostaję gęsiej skórki. Jakaś część mnie ma wątpliwości, czy opisywanie tych doświadczeń nie jest błędem. Uważam jednak, że warto rozmawiać o tym, jak łatwo każdy z nas może dać się wciągnąć w coś, co dziś wydaje się nam nie do pomyślenia - wpaść w niewłaściwe środowisko i iść na moralne kompromisy, które ostatecznie całkowicie nas zniszczą. Chętnie wierzymy w to, że mamy wpływ na nasze otoczenie i potrafimy je zmieniać, a naprawdę to ono zmienia nas. Dlatego powinniśmy niezwykle uważnie dobierać sobie otoczenie - powinniśmy pracować z odpowiednimi ludźmi i z odpowiednimi ludźmi spotykać się na gruncie towarzyskim. Najlepiej, gdybyśmy obracali się w kręgach osób lepszych od nas, żebyśmy mogli upodabniać się do nich.

Mam nadzieję, że podjęcie pracy w D.H. Blair okaże się najgorszą decyzją w całym moim życiu zawodowym. Na szczęście to doświadczenie mnie nie złamało. Psycholog Diana Fosha przytacza w swojej książce Trauma Reveals the Roots of Resilience słowa Ernesta Hemingwaya: "Świat łamie wszystkich, potem jednak niektórzy stają się silniejsi w miejscach dotkniętych złamaniem". Jak to się dzieje, że jednych traumy wzmacniają, a innych niszczą?

Znakomite pytanie, które dotyczy również biznesu i inwestowania. Warren Buffett popełnił jeden z większych błędów w swojej karierze, gdy w wieku trzydziestu kilku lat zainwestował w przynoszącą straty tkalnię Berkshire Hathaway. Ta inwestycja mogła go zrujnować, on jednak odmienił firmę i uczynił z niej gigantyczny pomnik dorobku całego swojego życia. Jego sukces polegał częściowo na tym, że nauczył się inwestować w lepsze firmy niż podupadłe przedsiębiorstwa (takie jak Berkshire), które polecał mu Benjamin Graham. Być może praca w D.H Blair była moją błędną decyzją tego typu - wstrząsem, z którego miałem się podnieść i wyciągnąć wnioski.

Ludzie sukcesu to ci, którzy podnoszą się po porażkach - to nie jest tylko czcza formułka z poradników samorozwoju. Niezbędnym elementem naszej edukacji jest uczenie się na własnych błędach. Niewykluczone, że jeśli nie będziemy ich popełniać, niczego się nie nauczymy. Jestem przekonany, że całe nieszczęście związane z D.H. Blair było niezbędnym elementem mojej edukacji inwestowania w wartość.

Wyciągnąłem wtedy między innymi wniosek, że już nigdy nie mogę zrobić niczego, co zszargałoby moją reputację. Buffett przestrzegał kiedyś: "Na dobre imię pracuje się dwadzieścia lat, a można je stracić w pięć minut. Wystarczy o tym pomyśleć, aby zacząć się zachowywać inaczej". Kolejny wniosek: musiałem zrobić wszystko, co w mojej mocy, aby zmienić moje otoczenie zawodowe i intelektualne.

Odkrycie świata Warrena Buffetta było dla mnie prawdziwym kołem ratunkowym. Rzecz działa się pewnego letniego dnia, mniej więcej w tym samym okresie, gdy na horyzoncie pojawiła się okazja związana z Telechips. Byłem już wtedy głęboko rozczarowany nowym życiem. Przestałem jeść kanapki przy biurku na drugim piętrze budynku zajmowanego przez D.H. Blair. Nie chciałem kontynuować tej ścieżki kariery, nie miałem jednak pojęcia, co dalej. Bałem się tak po prostu odejść, żeby nie wyjść na takiego, który rezygnuje i się poddaje.

W poszukiwaniu drogi ucieczki wymykałem się z pracy w porze lunchu i kupowałem szarmę czy coś innego w tym stylu z ulicznego straganu. Potem wędrowałem aż do Parku Zuccottiego w cieniu wieżowców World Trade Center i rozgrywałem tam kilka partii szachów.

W drodze powrotnej często zdarzało mi się zajrzeć do księgarni biznesowej przy Broadway. Pierwszą książką, którą tam kupiłem, była Bond Markets, Analysis and Strategies Franka Fabozziego. Byłem zafascynowany jego rozważaniami nad technicznymi aspektami równoważenia aktywów i pasywów oraz pomiarami czasu trwania obligacji. Przez pewien czas widziałem się nawet w roli tradera tych papierów.

Innym razem kupiłem klasykę, czyli Inteligentnego inwestora Benjamina Grahama ze wstępem autorstwa Buffetta. Nie mogłem się oderwać od tej książki. Graham bardzo elokwentnie pisał o tym, że akcja nie jest kawałkiem papieru podlegającym obrotowi, a świadectwem udziału w prawdziwym przedsiębiorstwie. Twierdził również, że Pan Rynek jest typem maniakalno-depresyjnym i że w związku z tym należy wykorzystywać jego huśtawki nastrojów. Gdy rynek waha się między strachem a chciwością, inwestor może osiągać wysokie zyski, koncentrując się na wartości wewnętrznej spółek. Czasami po prostu się wie, że coś jest prawdą. Miałem poczucie, że ta filozofia inwestowania ma głęboki sens, że to wręcz oczywiste.

Niedługo potem przeczytałem książkę Buffett: The Making of an American Capitalist, genialną biografię autorstwa Rogera Lowensteina. Byłem zafascynowany szczegółami z życia Buffetta. Trudno chyba o większy kontrast między tym, jak żył on, a jak żyłem ja. Trudno o większy kontrast między moimi doświadczeniami biznesowymi wyniesionymi z D.H. Blair a jego etosem inwestowania. Buffett nie pracował w gnieździe szerszeni. Nie szukał pretekstów pozwalających wcisnąć wątpliwe okazje biedakom bez doświadczenia w finansach. Nie musiał oszukiwać, aby zapewnić sobie jak największy udział w prowizjach i wbijać nóż w plecy kolegom.

Wtedy nie miałem jeszcze pojęcia, jak wykorzystać tę wiedzę w moim życiu, odczuwałem jednak głęboką i desperacką potrzebę wyrwania się z miejsca, w którym się znalazłem. Chciałem żyć raczej tak jak on. Miałem wrażenie, jak gdyby Buffett wyciągał do mnie rękę, aby pomóc mi wydobyć się z moralnego bagna. Chwyciłem tę rękę, jak gdyby była to moja ostatnia deska ratunku.

Książka ta opowiada o mojej podróży z mrocznej otchłani do nirwany, w której dzisiaj żyję.

Wprowadzenie

Napisałem tę książkę, ponieważ postanowiłem podzielić się moimi doświadczeniami inwestycyjnymi. Podkreślam, że chodzi tu o edukację konkretnego inwestora, a nie inwestorów w ogóle. To nie jest podręcznik inwestowania ani praktyczny plan działań. To historia mojej własnej podróży oraz tego, czego się w jej trakcie nauczyłem. Opisuje moje wady, moje błędy, moje charakterystyczne umiejętności, a także moje słabe strony, wcale nie takie małe.

Przez lata natknąłem się na wiele niezwykle istotnych informacji oraz skutecznych narzędzi działania, którymi chciałbym się tu podzielić. W większości przypadków będą to rzeczy, o których nie dowiesz się z typowych podręczników. Opisuję tutaj, jak jest w prawdziwym świecie, w życiu. Wszyscy wiemy, że życie jest raczej chaotyczne niż uporządkowane, dlatego na kartach tej książki poruszam wiele różnych zagadnień. Znajdują się tu mniej ważne informacje, na przykład o moich nawykach wyboru tego, co należy czytać w pierwszej kolejności, ale także wskazówki o wielkiej doniosłości: dowiesz się między innymi, kogo wybrać sobie na idola i mentora oraz w jaki sposób wiedza tych ludzi może odmienić twoje życie.

Moja historia ma charakter transformacyjny - zaczynałem jako młody ambitny inwestor, żądny pozycji Gordona Gekko. Byłem zuchwały, działałem krótkowzrocznie i interesowałem się wyłącznie sobą. Później w moim życiu nastąpiło wiele przemian, wyciąg­nąłem też wiele wniosków dotyczących własnego życia, dzięki czemu trafiłem na ścieżkę prowadzącą od Inteligentnego inwestora Benjamina Grahama, przez Ruane'a Cunnifa, Poor Charlie's Almanack i Roberta Cialdiniego, aż po spotkanie z Mohnishem Pabraiem i lunch z Warrenem Buffettem. Tamten posiłek wart 650100 dolarów odmienił moje życie, o czym przekonasz się już niebawem.

W ciągu roku od spotkania z Buffettem zwolniłem dwie trzecie moich pracowników w Nowym Jorku. Połowę dobytku mojej rodziny spakowałem do przechowania, a drugą połowę wysłałem do Zurychu. Mieliśmy tam zamieszkać. Przestałem pobierać opłaty za zarządzanie od nowych inwestorów moich funduszy. Wyłączyłem monitor terminalu Bloomberga. Pokonałem nawyk sprawdzania cen akcji dosłownie co minutę.

Oczywiście nie sugeruję, że ty również powinieneś umówić się na lunch z Warrenem Buffettem, zwłaszcza że cena za tę przyjemność znacznie wzrosła - w 2012 roku wynosiła już 3,46 miliona dolarów! Nie twierdzę, że znam go lepiej niż inni. Mogę natomiast z całą pewnością powiedzieć, że Buffett wywarł olbrzymi wpływ na to, w jaki sposób inwestuję oraz w jaki sposób idę przez życie. Mam nadzieję przedstawić tu część przekazanych mi przez niego lekcji, aby mogli z nich skorzystać również inni.

Potrzebowałem niemal dwudziestu lat, aby znaleźć się na ścieżce oświecenia. Popełniałem wiele błędów i zmarnowałem dużo czasu. Mam nadzieję, że dzięki mojej książce szybciej trafisz na tę ścieżkę i popełnisz po drodze mniej błędów. Jak powiedział Warren Buffett: "Ucz się na własnych błędach, albo jeszcze lepiej: ucz się na błędach popełnianych przez innych!".

Wystarczy, że wykorzystasz choć część zawartych tu wiadomości, a staniesz się zamożnym człowiekiem, może nawet wielkim bogaczem. Wiedza, której było mi dane doświadczyć - pochodząca od moich idoli, ale także z moich własnych pomyłek i sukcesów - w olbrzymim stopniu pomogła mi w skutecznym inwestowaniu. W chwili pisania tego tekstu skumulowany wzrost mojego funduszu Aquamarine od czasu jego założenia w 1997 roku wyniósł 463 procent. W tym samym okresie indeks S&P 500 wzrósł ledwie o 167 procent. Innymi słowy, milion dolarów zainwestowany w mój fundusz byłby dziś wart 5,63 miliona, natomiast te same pieniądze zainwestowane w indeks S&P 500 urosłyby do 2,7 miliona dolarów.

Ta książka traktuje również o wewnętrznych zasadach gry inwestycyjnej, a także gry nazywanej życiem. Sam się przekonałem, że w inwestowaniu nie chodzi tylko o pieniądze. Mam nadzieję, że budując swój majątek, podobnie jak ja zrozumiesz, że pieniądze nie mają większego znaczenia. Mam nadzieję, że większość zdobytego w ten sposób majątku zapragniesz oddać społeczeństwu.

Nie jesteś przekonany o słuszności tej ostatniej uwagi? Nic w tym złego. Przez większą część życia sam nie byłem o tym przekonany, zresztą do teraz zdarza mi się wątpić w słuszność takiej postawy. Podobnie jak ty, ciągle się zmieniam i kształtuję.

Ostatnio wiele słyszy się o tym, dlaczego kapitalizm zawiódł. Dowiadujemy się, że chciwi bankowcy i nieodpowiedzialni dyrektorzy generalni powinni zostać ujarzmieni za pomocą ściślejszych regulacji, że należy prowadzić bardziej agresywną redystrybucję dochodu. Być może. Chciwość może być jednak narzędziem czegoś znacznie głębszego i bardziej duchowego. Z moich doświadczeń wynika, że można zaczynać jako chciwy kapitalista, kierowany wyłącznie chęcią zysku, a potem stopniowo przechodzić do postawy bardziej oświeconej. W tym przypadku chciwość może się okazać całkiem pozytywna - nie tylko motywuje bowiem do powiększania majątku, lecz również do kontynuowania wewnętrznej podróży ku rozwojowi duchowemu i oświeceniu.

Do tej kwestii wrócę pod sam koniec książki. Na razie jednak spójrzmy w oczy bestii.