1. A priori
Zanim zaczniesz planować swoją karierę według naszych wskazówek, chcemy, żebyś wiedział, co leży u podstaw tej publikacji, oraz żebyś poznał nasze kwalifikacje potrzebne do jej napisania. Kiedyś student zadał mi pytanie: "Jakie ma pan kwalifikacje, by nauczać tego przedmiotu?". To świetne pytanie zasługujące na dobrze uargumentowaną odpowiedź - którą możesz chcieć poznać, skoro wydałeś pieniądze na naszą książkę, zamierzasz zainwestować czas w jej przeczytanie i rozważasz przemyślenie naszych sugestii.
Badamy milenialsów od chwili, w której pojawili się na rynku pracy. Rozprawa doktorska Chipa była zatytułowana Millennial Integration: Challenges Millennials Face in the Workplace and What they Can do About Them (Integracja milenialsów: Problemy, na jakie napotykają milenialsi w miejscu pracy i co mogą na to poradzić). W 2010 roku opublikował Zarządzanie milenialsami, a w 2014 roku Millennials@Work: The 7 Skills Every Twenty-Something (and Their Manager) Needs to Overcome Roadblocks and Achieve Greatness.
Publikacja Milenialsi zarządzają podsumowuje lata badań i doświadczeń. Dostarczy ci wiedzy na temat tego, jak starsi pracownicy postrzegają tych młodszych, oraz wskaże, które kompetencje mają podstawowe znaczenie w zarządzaniu rówieśnikami, z jakimi problemami spotkasz się, zarządzając osobami od ciebie starszymi, a także potencjalne blokady, na jakie możesz się natknąć na drodze do awansu.
Na początek chcemy, żebyś zrozumiał, że nasza praca nie jest pogawędką o milenialsach, ale raczej rozmową z milenialsami. Naszą misją jest pomoc w tworzeniu środowisk pracy, w których milenialsi mogą rozkwitać. Kochamy przedstawicieli pokolenia Y! Ta miłość zaczęła się podczas nauczania przedmiotu Teoria i praktyka zarządzania na poziomie licencjackim. Zauważyliśmy różnice między naszymi studentami z lat 90. XX wieku a tymi z początku XXI. Najbardziej uderzające było to, że milenialsi wkraczali do sali wykładowej z przekonaniem, że wszystko podlega negocjacjom. Oczekiwali, że będą mieli coś do powiedzenia w sprawie prac domowych, nieobecności, a nawet stopni. Inni wykładowcy odbierali to zachowanie jako odstręczające, my natomiast zdaliśmy sobie sprawę, że przedstawiciele pokolenia Y chcieli odnieść sukces i pragnęli aktywnie uczestniczyć w procesie edukacyjnym. Chcieli - a czasem wręcz domagali się - żeby ich w ten proces zaangażować. Czego więcej może chcieć nauczyciel?
Dostrzeżenie zmiany wartości i zachowań studentów to jedno, czymś innym jest poświęcenie osobistych zasobów i czasu na badanie tego zjawiska. Praca domowa, którą zadali Chipowi uczestnicy jednych z prowadzonych przez niego zajęć fakultatywnych Emerging Management Theory, stała się katalizatorem naszego zaangażowania w tematykę milenialsów. Celem zajęć było uświadomienie studentom, że przedmiot zarządzanie jest sexy - co znaczy mniej więcej tyle, że nie jest statyczny. Jest wręcz niewiarygodnie dynamiczny ze względu na nieustanne zmiany zachodzące w ludziach, organizacjach i środowisku pracy. Poza tym obszar zarządzania obejmuje analizę różnych dyscyplin, w tym psychologii, socjologii i antropologii.
Studenci byli zachęcani do zidentyfikowania i opisania, jakie problemy występują na rynku pracy i jak by je rozwiązali. Chip na początku semestru podał przykład zarządzania organizacjami o dużym zróżnicowaniu pokoleniowym. Na końcu semestru studenci zainspirowali (niektórzy powiedzieliby, że sprowokowali) Chipa do podjęcia badań tego obszaru i spisania swoich obserwacji. Prawda jest taka, że to studenci byli katalizatorem pracy, która doprowadziła do powstania tej książki oraz dwóch wcześniej wymienionych, poświęconych zarządzaniu wielopokoleniowymi zespołami pracowników.
Bardzo chcieliśmy, żeby ta książka była napisana w sposób przystępny i stanowiła łatwą lekturę. Przyznajemy, że równoczesne pisanie dla świata akademickiego i biznesowego jest nie lada wyzwaniem. Niektórzy postrzegają akademików jako "oderwanych od rzeczywistości", inni twierdzą, że wszelkie działanie pozbawione krytycznej i systematycznej analizy są "nieodpowiedzialne". Oba światy mają do zaoferowania ogromną wartość i uważamy, że są od siebie zależne: dobre teorie prowadzą do dobrych praktyk, dobre praktyki zaś pozwalają na rozwój dobrej teorii. Chcemy być wiarygodni w obu tych sferach.
Po co czytać Milenialsi zarządzają?
Wierzymy, że ta książka wzbudzi twoje zainteresowanie, ponieważ zaprasza cię do zaangażowania się w jej tematykę - którą jesteś ty. Ludzie czasami mówią, że młodzi menedżerowie są "białymi kartami", ponieważ mają mniej doświadczenia od starszych kolegów. My jednak nie postrzegamy cię jak "białej karty", na której piszemy, ani też nie zamierzamy przekonywać cię do przyjęcia naszej perspektywy. Masz mnóstwo doświadczeń i pomysłów, które już kształtują twoją perspektywę przywódczą. Być może całkiem niedawno dołączyłeś do kadry kierowniczej, masz już doświadczenie w zarządzaniu albo obserwowałeś dobre lub złe praktyki menedżerskie. Bruce Avolio określa te doświadczenia jako kontekst uczenia się przywództwa - bieg życia (life stream), który stanowi reprezentację zdarzeń kumulowanych od narodzin do teraźniejszości, kształtujących sposób, w jaki oddziałujesz na siebie i innych. Autor wnioskuje: "Uwzględnianie koncepcji własnego biegu życia pomaga utrzymać rozwój przywództwa w stanie nieustannego tworzenia aż do chwili, w której bieg naszego życia ustanie" [1]. Mamy nadzieję, że uczenie się przywództwa będzie u ciebie procesem trwającym bardzo długo.
Ta książka w zamyśle ma wzbogacić twój bieg życia, a tym samym przyczynić się do twojej skuteczności jako zarządzającego przywódcy. Będzie w niej trochę wskazówek "jak zrobić", ale znajdziesz w niej więcej propozycji "jak być". Mamy nadzieję, że podczas lektury będziesz miał wiele pomysłów, jak zintegrować twoje myślenie z nowymi wiadomościami, które ci przekażemy. Właśnie w tym procesie twoja koncepcja ciebie jako lidera zostanie dookreślona i ostatecznie ukształtuje ramy dla rozwoju, organizacji i implementacji twoich umiejętności przywódczych.
Wiele wcześniejszych prac poświęconych rozwojowi przywództwa wskazywało, że głównym obszarem zainteresowania lidera powinni być jego podwładni. Celem było nauczenie lidera, jak sprawić, by podwładni wypełniali jego polecenia. Wyzwania, jakie stoją przed przywódcami w dzisiejszym świecie, spowodowały, jeśli wręcz nie wymusiły, zmianę w podejściu do rozwijania swoich kompetencji. Dzisiaj główny nacisk kładziony jest na samym przywódcy, ponieważ to natura i obecność lidera w największym stopniu oddziałuje na organizację [2]. Umiejętności techniczne otwierają drzwi do przywództwa, natomiast skuteczne przywództwo zależy od tego, jaki masz stosunek do emocjonalnych i relacyjnych procesów, które często określane są jako nauka i sztuka.
Frances Hesselbein, współautorka The Leader of the Future, twierdzi: "Trzy główne wyzwania, z jakimi zetkną się dyrektorzy generalni [w XXI wieku - przypis autorów], będą miały niewiele wspólnego z zarządzaniem środkami trwałymi przedsiębiorstwa, będą natomiast niemal całkowicie związane z monitorowaniem jakości: przywództwa, siły roboczej i relacji" [3]. Hesselbein kontynuuje: "Lider XXI wieku nie będzie przywódcą, który nauczył się jak to zrobić. [...] Lider na dziś i na przyszłość będzie skupiony na tym, jakim być - jak rozwijać jakość, charakter, nastawienie, wartości, zasady i odwagę" [4].
Nie jesteśmy zainteresowani inspirowaniem cię do zmiany oblicza zarządzania. To się stanie niezależnie od naszej pomocy. Bardziej interesuje nas, by pomóc ci rozwinąć perspektywę sprzyjającą osobistej zmianie, adaptacji, nieprzerwanemu uczeniu się i zdolności do kierowania organizacjami wartymi tego, by pracowali w nich ludzie. Chcemy towarzyszyć ci w wysiłkach ujawnienia twojego najlepszego Ja.
Uczenie się jako sposób bycia
Jedną z przewag, jaką mają młodsi pracownicy w miejscu, pracy jest - według nich samych - łatwość uczenia się. Jeśli nie umiesz nic innego, naucz się uczyć. Zdaniem Liz Wiseman znalezienie się na krzywej uczenia się (learning curve), czyli uczenie się, jest w dzisiejszym świecie informacyjnego przeładowania i coraz większego tempa pracy ważniejsze od doświadczenia [5]. Staraj się nie ograniczać uczenia się wyłącznie do okresu zdobywania umiejętności zawodowych, ale ucz się przez całe życie. Niech bieg twojego życia nieprzerwanie zasilają nowe doświadczenia. Peter Vaill definiuje uczenie się jako zmiany, których człowiek dokonuje w sobie samym w zakresie wiedzy jak, co i dlaczego [6]. Naszym skromnym wkładem w uzupełnienie tej listy jest wiedza, jakim być.
Każdy dzień w organizacji przynosi nowe wyzwania wymagające uczenia się. Vaill wyjaśnia: "Dzisiejsze złożone, wzajemnie powiązane i niestabilne systemy wymagają nieprzerwanych pomysłowych i innowacyjnych inicjatyw i reakcji od ludzi w nich żyjących i pracujących" [7]. Autor ten słynie z porównywania zarządzania do manewrowania po górskich rzekach. Oto, co ma do powiedzenia każdemu, kto chce wsiąść na tratwę zarządzania:
1. Rwące potoki górskie są zawsze pełne niespodzianek.
2. Złożone systemy mają skłonność do tworzenia nowych problemów.
3. Na rwących górskich rzekach dochodzi do zdarzeń, które są "bałaganiarskie" i "źle ustrukturyzowane".
4. Wydarzenia na górskich rzekach często są kosztowne.
5. Rwące potoki górskie wywołują problem powtarzalności [8].
