Łatwa sprzedaż - Emilian Wojda

Łatwa sprzedaż

"Sprzedaż jest łatwa", "handlowcy mają łatwe życie", czy chociażby "wszyscy musimy na nich pracować, a oni wożą się dobrymi samochodami, zarabiają duże pieniądze a nic im się nie chce" - takie sformułowania docierały do mnie przez długie lata praktyki.

Jak łatwo się domyślić, są to zwykle tezy, które stawiają pracownicy działów innych niż dział sprzedaży. Aby się do nich odnieść, trzeba poruszyć kilka wątków:

1. Skąd w ogóle biorą się takie opinie? Otóż najczęściej jest to efekt braku integracji w firmie, słabej komunikacji i, co za tym idzie, braku zrozumienia ról i działań poszczególnych elementów organizacji. Jeśli np. księgowa nie wie na czym tak naprawdę polega praca handlowca, to jest skłonna do myślenia w kategoriach: "to ja przez 8 godzin haruję i nie mam nawet czasu wypić kawy w ciągu całego dnia, a ten pojedzie sobie do 4 klientów, pogada o niczym i jeszcze marudzi, że ma za wysokie plany do realizacji, a jak się go poprosi o poprawne opisanie faktury to jeszcze się awanturuje". Oczywiście w podanym przykładzie handlowiec też nie rozumie roli księgowej i nie przyjdzie mu do głowy, że ten poprawny opis nie jest wynikiem jej złośliwości, tylko wymogiem ustawodawcy, do którego musi się ona bezdyskusyjnie dostosować. Podobne przykłady można mnożyć. Wiele znanych mi firm doskonale to rozumie. Podejmują próby rozwiązania tego problemu. Do pojawienia się pandemii organizowały imprezy firmowe, dzięki którym ludzie się poznawali i często nawet zaczynali lubić, co w konsekwencji ułatwiało przyszłą współpracę. Dzisiaj kładą duży nacisk na komunikację wewnętrzną, publikują newslettery, organizują szkolenia z komunikacji itp. To niewątpliwie bardzo pomaga, jednak zwykle nie wystarcza. Jakże często słychać wśród pracowników HR, że przecież tyle się dzieje, tyle zainwestowaliśmy, a jak przyjdzie do podsumowania, to ludzie dalej robią to co robili i w zasadzie trudno zrozumieć dlaczego. Powód zazwyczaj jest prozaiczny. Codzienne wyzwania i bieżące własne problemy na tyle przesłaniają potrzeby innych, że po prostu się o nich zapomina. Proces uświadamiania ról był widocznie zbyt powierzchowny i nie pokazywał konsekwencji wpływu pojedynczych działań na sekwencję zdarzeń. Czy jest zatem jakaś recepta? W każdej firmie prawdopodobnie będzie potrzebne inne rozwiązanie. W jednej wystarczy zintegrować system motywacyjny tak, aby cele jednej grupy nie były sprzeczne z celami pozostałych. W innej należy zwiększyć liczbę projektów "interdyscyplinarnych", w których uczestniczyć będą reprezentanci różnych działów. Jeszcze gdzie indziej niezbędne będzie wprowadzenie instytucji "stażów" w innych działach. Jeśli np. handlowiec miałby przynajmniej raz w roku możliwość wprowadzenia do systemu faktur marketingowych z wadliwym opisem lub niewłaściwą listą uczestników szkolenia, to zapamiętałby raz na zawsze jakie to ważne. Gdyby ktokolwiek z back office spędził chociaż jeden dzień w terenie z handlowcem - zastanowiłby się, co mówi o jego pracy. W każdej firmie chociaż raz w roku przydałoby się dokonać porządnego audytu sprawności funkcjonowania organizacji (samodzielnie albo wspomagając się zewnętrznymi doradcami), aby nie dopuścić do pogłębiania się myślenia "silosowego".

2. Czy rzeczywiście praca sprzedawcy jest łatwa? Kiedyś była, ale czasy te bezpowrotnie minęły. Składa się na to wiele czynników:

a) Najbardziej rzuca się w oczy fakt, że niemal w każdej branży mamy dzisiaj nadpodaż względem popytu. Coraz więcej podmiotów zabiega o tego samego klienta i, mając coraz mniej wyróżników swojej oferty, są coraz bardziej agresywne. Przewaga technologiczna daje dzisiaj "premię" na bardzo krótko. Konkurencji wystarcza niekiedy tylko kilka miesięcy, aby nadążyć i często "przeskoczyć" innych graczy na rynku. Stąd konieczność bezustannej innowacyjności i poprawy jakości. To natomiast często idzie w sprzeczności z koniecznością ograniczania kosztów z uwagi na presję cenową. Handlowiec w konsekwencji w codziennej pracy ma casting - lubię cię, ale daj mi taniej i lepiej niż konkurencja. Często niestety nie może dać nic oprócz samego siebie. Pytanie tylko ile wg klienta jest wart?

b) Niemal wszystkie firmy szkolą handlowców z zakresu sprzedaży. Trudno spotkać na rynku handlowca, który jest w zawodzie dłużej niż rok i nie miał jakiegokolwiek szkolenia z technik. Na rynku konfrontują się zatem sposoby działania oparte na modelu X z tymi opartymi na modelu Y czy Z. W praktyce niewiele to daje i klienci pozwalają sobie nawet na żarciki typu: "to cię wyszkolili, ale teraz porozmawiajmy poważnie". Trudno się dziwić, że handlowcy w znacznej większości podchodzą zatem z dużą rezerwą do tego rodzaju szkoleń i w konsekwencji albo nie stosują przekazanych im schematów, albo rzeczywiście te schematy nie działają. Szablony mają bowiem tę wadę, że z definicji starają się zunifikować i ustandaryzować zbyt różnorodne sytuacje. Łatwo jest wtedy handlowcowi powiedzieć - ale u nas jest inaczej, u nas to nie działa. Nie twierdzę, że schematy nie są potrzebne. Są nawet bardzo przydatne, ale pod warunkiem, że najpierw nauczymy handlowca myśleć. Trudno znaleźć firmę szkoleniową, która nie opierałaby swojego modelu na ocenie potrzeb klienta. Prawidłowo, ale co poradzą te firmy handlowcowi, który po kilku kolejnych próbach zorientuje się, że (zgodnie z instrukcją przekazaną na szkoleniu) wykonał ocenę potrzeb, zadał właściwe pytania i wyszło, że jego oferta tych potrzeb nie spełnia, w tym też tych emocjonalnych? Bo ma do zaoferowania to co ma i to nie wystarczy, tym bardziej, że Zenka z konkurencji klient też lubi i szanuje. To potrafi frustrować. A frustracja pogłębia się, gdy pracodawca jeszcze podkreśla, że zainwestował w szkolenia, a sprzedaż jakoś nie rośnie. Dla zilustrowania tego, o czym piszę, przytoczę zdarzenie, którego byłem świadkiem prowadząc dawno temu projekt dla jednej z dużych firm branży FMCG. Handlowiec, zamykając całkiem udaną wizytę, mówi klientowi, że zgodnie z umową otrzymuje on za przekroczenie pewnego progu zakupów bezpłatną usługę merchandisingu 4 godziny dziennie. Chciał tak sympatycznie spuentować wizytę dając to, co i tak musiał dać. Klient ucieszył się i zaproponował, żeby zatem od następnego dnia merchandiser pojawiał się w sklepie 10:00-14:00 i będzie super. Problem w tym, że handlowiec miał do dyspozycji człowieka dopiero od 14:00. Musiał się z tego tłumaczyć, a klient zamiast pozytywnego wrażenia wyszedł zawiedziony. Był to dobrze przeszkolony handlowiec, ale ze schematów, a nie z myślenia. Wiedział o swoich ograniczeniach, więc nawet ten element powinien umieć sprzedać. Wystarczyło (co przećwiczył u następnego klienta) zapytać, w jakich godzinach ma największy ruch przy półce. Jeśli rano, to sprzedaje mu po 14:00 pomoc w uzupełnieniu półek, a jeśli klient odpowie, że po południu: pomoc po 14:00 w uzupełnianiu półek na bieżąco. Klient zadowolony. Ale trzeba myśleć i planować przed wizytą nawet takie drobiazgi.

3. Handlowiec to jeden z niewielu zawodów, w których wymagania zawsze rosną. Jeśli koniunktura na rynku ma trend zwyżkowy, to plany dla działu sprzedaży zwykle są podnoszone o kilka procent więcej niż średni wzrost przewidywany w branży. Jeśli na rynku jest stagnacja, to inni niech się utrzymują na stabilnym poziomie, a my dzięki poprawie efektywności wzrośnijmy jednak o kilka procent - zatem plany też rosną. Jeśli natomiast jest regres, to inni niech spadają, a my utrzymajmy się na tym samym poziomie, ale przy redukcji kosztów, co się przekłada na większy wysiłek, bo to samo trzeba uzyskać przy mniejszych wydatkach na marketing, mniejszych rabatach i jednocześnie podwyżce cen niezależnie od tego, co robi w tym czasie konkurencja. Handlowiec przez to musi być coraz to sprawniejszy, szybszy, bardziej kreatywny. Nie ma tutaj taryfy ulgowej.

4. Handlowiec jest bezpośrednim kontaktem z klientem i katalizatorem wszelkich jego frustracji. Błędne rozliczenia, opóźnienia w rozliczeniu np. bonusa, opóźnienia w dostawie, jej niekompletność, pomyłki w dostarczanym asortymencie, problemy jakościowe produktów - za to wszystko obwiniany jest handlowiec. Zgłaszając te problemy w odpowiednich działach często zyskuje reputację osoby konfliktowej. Czasem mu ręce opadają, bo nie ma wpływu na poprawę, a to on reprezentuje firmę i osobiście zaczyna być postrzegany jako "słaba" osoba.

5. Handlowiec często słyszy, że pracuje w większym stopniu na rzecz klienta niż na rzecz firmy, która mu płaci. Czasem rzeczywiście tak jest, ale odpowiedzialność najczęściej leży po stronie zarządzających, bo czy odpowiednio zmotywowali swoich ludzi do tego, aby walczyli o każdą złotówkę dla firmy? Czy nauczyli ich na czym polega generowanie najwyższych możliwych marż? Czy wprowadzili odpowiednie narzędzia monitorujące zyskowność transakcji na poziomie handlowca? Czy wprowadzili odpowiedni styl kierowania ludźmi w zależności od ich potencjału? Niezwykle często widziałem, jak rekrutowano pracownika, który miał być kreatywny, samodzielny i przedsiębiorczy, a potem dyrektywnie nim sterowano, nie pozostawiając żadnej przestrzeni na myślenie.

6. Czy system motywacyjny, ewaluacyjny i planowanie są w firmie właściwie wprowadzone? Częstym błędem jest system motywacyjny, który w obliczu braku poczucia osiągnięcia celu sprzedażowego przez handlowca powoduje "wyhamowanie" jego zaangażowania. Pojawiająca się wtedy opinia, że handlowcowi się zwyczajnie nie chce jest po prawdzie zasadna, ale prawdziwy problem jest znacznie głębszy niż zwykłe lenistwo. Drugim, pośrednio związanym z poprzednim, błędem jest "karanie" najlepszych przez zwiększenie im znacznie bardziej planów niż pozostałym. Handlowiec myśli sobie wtedy: "to po co mam przekroczyć plan o 30% (chociaż mógłbym), skoro skutkiem będzie to, że w następnym okresie podniosą mi go o 30, a może i 40%? Wystarczy 5%, w firmie będą zadowoleni, a tę rezerwę wykorzystam później". W to miejsce nieraz wkracza jednak chętnie konkurencja.

7. Doświadczenie = rutyna. Dzisiejszy świat nie tylko nie stoi w miejscu, ale wręcz pędzi do przodu. Kiedyś wystarczyło pozyskać handlowca z doświadczeniem w branży i to w praktyce oznaczało wejście ze swoimi produktami w sieć jego kontaktów. Teraz niektórzy są zdziwieni, dlaczego ten handlowiec potrafił "wytransferować" tylko 20% swoich byłych klientów, albo dlaczego jak już wyczerpał listę swoich byłych kontaktów, to z nowymi klientami jakoś sobie nie radzi. Przecież taki doświadczony! Ja nieraz pytałem swoich ludzi: czy 30 lat popełniania tych samych błędów to też doświadczenie?

Czy sprzedaż jest zatem łatwa? Śmiem twierdzić, że to obecnie jeden z najbardziej złożonych i trudnych procesów. To, oprócz wielu (wierzę, że wartościowych) sugestii, jest głównym przekazem tego opracowania. Sprawniejsze są te firmy, które rozumieją, że nie sprzedaje tylko dział handlowy, a wręcz przeciwnie, zaangażowane są wszystkie działy. Zmieniła się też zasadniczo pozycja sprzedawcy na rynku. Oprócz tych elementów, o których wspomniałem powyżej, warte podkreślenia jest też to, że żyjemy w czasach, w których handlowiec nie jest już jedynym źródłem informacji o produkcie, branży, czy rozwiązaniach. Kiedyś nacisk na prezentację dawał pożądany efekt. Dzisiaj, w dobie internetu, klient często wie o produkcie, zastosowaniu i potencjalnej alternatywie wystarczająco dużo, aby podjąć wstępną decyzję jeszcze zanim spotka się z handlowcem. Środek ciężkości przesunął się w kierunku stwarzania klientowi strefy komfortu. To mogą zapewnić wyłącznie najlepsi. Najlepsi jeśli chodzi o kompetencje, a nie staż pracy w zawodzie. Istotnym zagadnieniem jest też budowanie marki osobistej handlowca w kierunku bycia ekspertem. Ktoś kiedyś mądrze powiedział:

"Nieważne jest ilu ludzi Ty znasz; ważne, ilu ludzi zna Ciebie!"

Wszystkie te aspekty zostały szerzej omówione w następnych rozdziałach. Książka "Łatwa sprzedaż?" nie jest podręcznikiem. Nie jest instrukcją jak sprzedawać lepiej. Jest zbiorem moich obserwacji i przemyśleń dokonanych w ciągu mojej trzydziestoletniej podróży przez świat sprzedaży jako handlowiec, szef sprzedaży, doradca i szkoleniowiec. Miałem okazję funkcjonować w wielkich koncernach i mniejszych firmach. Przyglądałem się i od środka, i z zewnątrz wszystkim kanałom dystrybucji i modelom sprzedaży. Dzięki pracy w FMCG, "budowlance", transporcie czy usługach, w praktyce poznałem, co to znaczy specyfika branży i jaki rzeczywisty wpływ ma na efektywność sprzedaży.

Przypominając sobie różne wydarzenia z mojego życia zawodowego, doszedłem do wniosku, że z jednej strony miałem sporo szczęścia, ponieważ trafiłem na dobrych mentorów w początkowej fazie mojego rozwoju, a z drugiej, że było mnóstwo momentów, kiedy przydałaby się jakaś rada, a nie było się do kogo zwrócić. Głownie dlatego powstała ta książka. Chociaż, jak już wspomniałem, to nie jest typowy poradnik - znajdziecie w niej wiele wskazówek. W tym tę główną, że nic nie zastąpi myślenia. Wskazówki dedykowane są przede wszystkim osobom aspirującym na stanowisko dyrektora sprzedaży. Zaciekawić powinny też samych handlowców, obecnych szefów sprzedaży, pracowników HR a także przedsiębiorców, którzy zatrudniają przedstawicieli handlowych.

Pisząc tę książkę, wykorzystałem treści niektórych moich artykułów publikowanych na blogu i przedrukowywanych w kilku innych pismach. Stąd niektóre fragmenty mogą wydać się znajome.

Dlaczego nie vademecum, biblia, czy inne tego typu wydawnictwo? Uznałem, że skoro sprzedaż jest tak szerokim spektrum, a każda sytuacja może być niepowtarzalną kombinacją miliona różnych parametrów, to żadna gotowa recepta nie ma racji bytu. Znacznie lepszym rozwiązaniem będzie pomóc szeroko spojrzeć na zagadnienia sprzedaży. Przybliżyć pewne sytuacje, które dane mi było przeżyć, a wielu dopiero ich doświadczy. Zachęcić do dostrzegania niuansów i zależności. Zwrócić uwagę na różnice w percepcji i ich powody, aby na koniec każdy potrafił wyciągać własne wnioski, ale w oparciu o rzetelną analizę faktów, a nie opinii. Ważne dla mnie było też to, aby książka nie była nudna. Wszelkie instrukcje mają silny walor użytkowy, ale czyta się ciężko. "Łatwa sprzedaż?" ma być lekturą przyjemną i mam nadzieje, że taką jest. To, że książka powstała, jest wynikiem sugestii czytelników mojego bloga, którym gorąco dziękuję, ponieważ gdyby nie oni, nigdy bym nie wpadł na taki ruch. Szczególne podziękowania należą się: Małgorzacie Ewie Trznadel, Marzenie Bielak, Beacie Iwaszczuk-Nowak, Irminie Wrzosek-Morawskiej i Marcinowi Chlipale. To te osoby najbardziej wpłynęły na to, że się odważyłem.

Czy Przedstawiciel Handlowy to pacjent specjalnej troski?

Aby efektywnie zarządzać grupą handlowców, trzeba ich dobrze poznać. Na temat handlowców powstało wiele mitów. Krążą przeróżne opinie. Jedne bardziej trafne, inne oparte na błędnych przekonaniach. Śledząc poświęcone sprzedaży posty zamieszczone w mediach społecznościowych, nie ukrywam, że ogarnia mnie smutek. Króluje bowiem opinia, że handlowiec to zasadniczo półdebil, który nie dość, że nic nie potrafi, to jeszcze jest leniwy. Tak wynika z większości publikacji. Same porady, co należy poprawić i rzesze klakierów. Nie jest groźne tak bardzo to, że pojawiają się gotowe recepty bez postawienia dobrej diagnozy na podstawie gruntownego badania, ale przede wszystkim tak liczny chór potakiwaczy. Potakiwaczy, których profil wyraźnie wskazuje, że o sprzedaży raczej nie mają pojęcia, ale chętnie się wypowiadają. Mam wrażenie, że to klasyczny mechanizm przekierowania reflektora na innych, aby mnie nie tykali. Jakoś niewspółmiernie mniej jest artykułów o tym, że wiele firm nie ma strategii, kuleje marketingowo i nie daje handlowcom należytego wsparcia, że procesy w firmie są wadliwe. Są oczywiście chlubne wyjątki, które właśnie na procesy i zarządzanie zwracają największą uwagę, ale nadal dominuje wskazywanie palcem na handlowca. To, co mnie najbardziej martwi, to uogólnianie i szablonowe podejście do problemu. Gotowa odpowiedź bez zadanego pytania. Ładnie to ujął kiedyś Rafał Liebrecht, podając przykład pędzącego samochodu wpychającego się na czwartego.

Wszyscy oceniają jednoznacznie - pirat, chamidło. A nikt nie pomyśli, że może kierowca na tylnym siedzeniu ma duszące się dziecko i musi natychmiast uzyskać pomoc. Pewnie nie, a jeśli?

Wracając do handlowca. Faktem jest, że to chyba jeden z niewielu zawodów, do którego wielu ludzi trafia przez przypadek i nie bardzo sobie radzą. Nie mają tego właściwego genu. Nie upoważnia to jednak do pakowania wszystkich przedstawicieli do jednego worka. Nie każdy chłop z widłami to od razu Posejdon.

Jeśli handlowiec narzeka na konkurencję, to zwykle słyszy: każdy ma konkurencję, szukaj swoich USP, a jak nie umiesz, to my cię nauczymy. Może tak, a może nie. Bo zupełnie inaczej wygląda sytuacja, jeśli tak mówi handlowiec, którego umiejętności są niskie, a zupełnie inaczej, jeśli zgłasza to sprzedawca, który miał dotychczas świetne wyniki, ale mu dynamika miesiąc po miesiącu spada, ponieważ jego firma stoi w miejscu, a konkurencja odrobiła pracę domową i pomknęła do przodu. Usprawniła procesy, ograniczyła koszty, poprawiła jakość. Mając teraz porównywalny, albo nawet lepszy produkt potrafi dać cenę niższą o 15%. To przecież zupełnie inny problem niż umiejętności handlowca.

Handlowiec umie sprzedawać tylko ceną. Oczywiście wielu tak, ale co w sytuacji, kiedy naprawdę nie ma żadnego wyróżnika, który można byłoby sprzedać? Będą tacy, którzy powiedzą, że zawsze jakieś są. W większości przypadków to prawda, ale znam firmy, gdzie jednak naprawdę nie ma. I kto wtedy powinien być szkolony? Handlowiec czy Product Management? Sam swoim ludziom zawsze mówiłem, że tania i dobra to jest kapusta kiszona. To jedyny produkt, który spełnia te dwa kryteria na raz. Ale tak można podchodzić do sprawy tylko wówczas, gdy mamy punkt zaczepienia w wyróżnikach, albo chociażby mamy wypracowany jakiś finezyjny storytelling. Gorzej, jeśli nie mamy.

Handlowiec narzeka na jakość produktu. Stop. To nie on narzeka, tylko jego klienci. Nie ma firmy, która nie ma kłopotów jakościowych od czasu do czasu. Jeśli są to wypadki przy pracy, to rzeczywiście handlowiec musi umieć sobie radzić z klientami w tym zakresie i pokonywać tego typu zastrzeżenia. A co jeśli to jest efekt jakiejś patologii wewnątrz firmy? Wtedy też nie zareagujemy, tylko pogonimy handlowca? Poznałem kiedyś firmę, w której wskaźniki jakościowe na produkcji były tak ustawione, że premia uzależniona była od tego ile usterek wyłapano na linii. Im mniej, tym wyższa premia. Efekt - nawet kompletne buble przechodziły. Czy wtedy to też handlowiec niemota?

Handlowiec się wypalił. Nic mu się już nie chce. Postawię śmiałą tezę, że to głównie kwestia szefa, a stan handlowca jest pochodną zarządzania. Więcej o tym w dalszych rozdziałach. Życzę każdemu szefowi, aby spotkał go taki komplement, jak mnie - dokładnie 10 lat temu. W trakcie imprezy firmowej podszedł do mnie mój handlowiec. Będąc już bardzo podchmielony powiedział mi tak: "Emilian, ty jesteś dla nas największą tragedią!" Zmieszany pytam - "Arturze, skąd taki wniosek?" Odpowiedź: "Bo zdarza się, że wstaję nieraz rano i tak mi się po ludzku nie chce. Golę się, patrzę w lustro i myślę, kurwa nie mogę tego zrobić Emilianowi i zapierdalam. I wszyscy mają tak samo". To cenniejsze niż jakikolwiek order.

"Handlowca, jak się spuści z oka, to będzie leżał w chacie do góry wentylem" - taki kozacki tekst kiedyś usłyszałem. Szkoda to rozwijać, bo to wyłącznie kwestia szefa i doboru kadr.

Handlowiec sprzedaje produkt, zamiast pozwolić klientowi go kupić. To fakt. Presja targetów mąci wielu w głowie i w praktyce, zaczynając od prezentacji produktu czy promocji, sami sobie strzelają w kolano. Ja zwykle tłumaczyłem swoim handlowcom to tak: wyobraź sobie taką sytuację. Spotykasz dobrego znajomego po długiej przerwie. Jak odruchowo się witasz?

- Cześć, co u ciebie słychać?

Naturalne? A gdybyś zaczął tak:

- Cześć, chcesz wiedzieć, co u mnie słychać?

Trochę głupie? To dlaczego wpadając do klienta właśnie wybierasz ten drugi wariant? Ty opowiadasz?

Tutaj też może dojść do uproszczenia. Bywają bowiem sytuacje, gdzie poprzednio ustalono z klientem, że ta wizyta to w 100% prezentacja nowego produktu i jest tylko kontynuacją poprzedniej, gdzie wszystko przebiegało jak Bóg przykazał. Obserwując taką scenę bez kontekstu, można się pomylić.

Handlowiec nie umie przeprowadzić oceny potrzeb. Absolutna zgoda w tym punkcie. To jest najsłabsza strona nawet u dobrych sprzedawców. Słabi po prosu nie umieją, a dobrzy nie czują po co - zwykle wiedzą lepiej od klienta. I tutaj pojawia się problem, bo upraszczając zagadnienie, zwykle koncentrujemy się na tym, jakie pytania zadawać. W jakiej sekwencji. Targetujemy się zatem na tej pierwszej grupie włączając w to też tę drugą, mimo iż ta druga potrzebuje nie techniki zadawania pytań, tylko motywacji do ich zadawania. Jakie pytania zadawać, w większości przypadków doskonale wiedzą. Przy okazji wątku o ocenie potrzeb, warto wspomnieć o sile tego etapu procesu sprzedaży w kwestii uświadamiania klientowi potrzeb, o których nigdy nie pomyślał. Czyli kreowania potrzeb. Przypominam sobie taką zagrywkę:

Dzwonię kiedyś do jednego z moich największych klientów. Wiem, że osoba decyzyjna odpowiedzialna za zakupy była przez wiele lat czołowym na rynku doradcą technicznym w suchej zabudowie. Mówię zatem:

- Słuchaj mam pytanie, ale jak do eksperta. Wiesz, że mnie znaleźli na śmietniku, ja nie jestem zbyt długo w branży, powiedz mi iloma wkrętami średnio mocuje się w ścianie działowej 1m2 płyty (znam odpowiedź).

- Jak to iloma? 25.

- Bo patrzę w te swoje analizy i widzę, że kupiliście od nas X m2 płyty i wychodzi, że Wam się udaje przykręcać płytę 2 wkrętami na m2. Jak Wy to robicie?

Rozłączyliśmy się, a następnego dnia klient sam zadzwonił i z ekscytacją powiedział, że nawet sobie nie zdawał sprawy, a okazało się, że ma aż 37 dostawców wkrętów, co jest absolutnie szkodliwe pod każdym względem.

Zachęcam zatem do oceny potrzeb zawsze i wszędzie. Pytajmy, drążmy jeśli trzeba. Wtedy unikniemy błędnych uogólnień. Odszukamy optymalną ścieżkę dotarcia czy rozwiązania problemu. Do tego tematu wrócę zresztą jeszcze kilka razy w tej książce. Uważam go bowiem za piekielnie ważny. Przede wszystkim dlatego, że każdy to podkreśla, a nadal z tym etapem ścieżki sprzedaży jest najwięcej kłopotów.

Zacząłem, że jest mi smutno, widząc jak najczęściej pozycjonowany jest handlowiec. Część owszem, zasługuje na krytyczną opinię. Może nawet nie nadają się do tej roboty. Wtedy z kolei jaki sens jest ich szkolić? To trochę tak jakby perszerona na siłę przygotowywać do Wielkiej Pardubickiej. Natomiast z pełną odpowiedzialnością muszę powiedzieć wyraźnie: jest bardzo wielu świetnych handlowców. To nie są dzieci specjalnej troski. Przez moje ręce przeszło takich dziesiątki, z którymi miałem zaszczyt pracować i kilka razy więcej tych, których miałem okazję szkolić. Nie krzywdźmy ich stawianiem w jednym szeregu z prawdziwymi nieudacznikami, bo tacy są przecież w każdym zawodzie.

Typowe Stereotypy w sprzedaży

Trochę w nawiązaniu do błędnych przekonań, których przykłady przedstawiłem w poprzednim rozdziale, aż się prosi, aby napisać kilka zdań na temat typowych stereotypów w sprzedaży. Żyjemy w świecie stereotypów, z którymi mamy do czynienia niemal na każdym kroku i z którymi przychodzi nam się codziennie mierzyć. Lepiej lub gorzej. Z niektórymi potrafimy walczyć i wręcz tego chcemy. Inne wydają się nam na tyle silne, że uznajemy je za naturalne środowisko, do którego musimy się dostosować. Od indywidualnych predyspozycji zależy na ile jesteśmy zdeterminowani przesuwać granice, a na ile poddać się tzw. losowi. Każdy z nas jest w stanie na wydechu wymienić kilkanaście stereotypów królujących w jego otoczeniu. Nie sposób zatem wymienić wszystkich, ale można spojrzeć na kilka na zasadzie przykładów do ewentualnie dalszego rozwijania.

Pierwszy stereotyp, który mi przyszedł do głowy, to powszechne przekonanie, że każdy może być handlowcem. Sprzyja temu kilka przesłanek. Najważniejszą jest prawdopodobnie brak wyspecjalizowanych szkół przed podjęciem tego zawodu. Żeby zostać np. fryzjerem, trzeba najpierw skończyć profesjonalne kursy i odbyć praktykę. Żeby zostać kierowcą autobusu trzeba zdać egzamin na odpowiednią kategorię prawa jazdy i pozytywnie przejść testy psychotechniczne. W przypadku takich zawodów jak lekarz czy prawnik to już całkiem inna bajka. Do sprzedaży może trafić każdy. Niezależnie od szkoły, jaką skończył. Predyspozycje wyjdą w trakcie wykonywania zawodu. Toteż garnie się wielu. Tym bardziej, że na rynku zawsze jest zapotrzebowanie. Jeśli dołożymy do tego, że milion trenerów sprzedaży zapewnia, że każdego nauczą sprzedawać - mamy pełny obrazek. Nie ma jakiegoś jednolitego pakietu wiedzy, który należy przyswoić, aby rozpocząć pracę w sprzedaży. Taką wiedzę zdobywa się dopiero w trakcie pracy oraz na lepszych lub gorszych szkoleniach, niestety w większości poświęconych wyłącznie negocjacjom lub różnym formom prowadzenia rozmowy handlowej. Każdy pracujący w biznesie chętnie przyznaje, że, "sprzedaż jest najważniejsza", i że bez niej nie można prowadzić żadnej działalności komercyjnej. Praktyka pokazuje zupełnie coś innego. Na sprzedaż patrzy się najczęściej zbyt powierzchownie. Warto sobie uświadomić, że sprzedaż to dziedzina interdyscyplinarna i pełni wiele funkcji. Można jednak stosunkowo łatwo zdefiniować główne obszary, w zakresie których dobry sprzedawca musi poruszać się płynnie. Podkreślam: dobry sprzedawca, który jest prawdziwym profesjonalistą. Na pewno psychologia konsumenta, która jest częścią psychologii społecznej. Doskonała znajomość procesu podejmowania decyzji zakupowej. A księgowość i finanse? Ocena kondycji finansowej klienta, możliwości kredytowania, cash flow - to filary w sprzedaży B2B. Badanie potencjału klienta. Analiza rentowności współpracy i pojedynczych transakcji oraz wpływ tego wszystkiego na budowanie zdrowych, długofalowych relacji. Wiedza z zakresu marketingu, przepisów prawnych, logistyki. Znajomość statystyki i biegłość w matematyce. Dopiero to, zebrane razem, daje nam obraz profesjonalnego specjalisty sprzedaży. Te elementy decydują o sukcesie, a nie tylko umiejętność perswazji. Każdy może wykonywać ten zawód, pod warunkiem, że poświęci dużo czasu na zdobycie potrzebnej wiedzy i będzie stale tę wiedzę poszerzał. Stale, bo w tym procesie nie ma końca. Człowiek nie będący gotowy oddać się w pełni tym prawidłowościom nie ma szans zostać rasowym sprzedawcą. Może co prawda być całkiem sprawnym akwizytorem i nawet mieć sukcesy tak długo, jak długo jego produkt jest istotny dla klienta. Podobnie jeśli nie lubi ludzi. Część klientów przełknie nawet arogancję, jeśli dla ich funkcjonowania produkt jest istotny. Ale jak pojawi się alternatywa, to natychmiast wszystko zostaje brutalnie obnażone. Długo by wymieniać. Jednego jestem pewien: absolutnie nie każdy może być handlowcem. Szczególnie jeśli wpleciemy w te rozważania element poniesionych nakładów w stosunku do efektów. Można nauczyć gościa o wzroście 170 cm grania w siatkówkę, ale on sam nie będzie aspirował do gry w kadrze narodowej. Większość nawet z zasady zainteresuje się innym sportem, gdzie jego wzrost jest wręcz atutem. Żaden trener nie wmawia mu, że jednak tylko siatkówka - nic innego. Dlaczego w sprzedaży nie ma takiego przełożenia? Chociaż najlepszy sprzedawca to po prostu myślący sprzedawca a nie zaprogramowana maszyna? Bo tylko myślący potrafi paradoksalnie docenić i potem używać narzędzi, które dostanie.

Wyróżniający się handlowiec jest świetnym negocjatorem. Tutaj mnie aż skręca. Ten stereotyp jest bowiem wciąż rozpowszechniany gdzie się tylko da. A prawda jest taka, że zdecydowana większość handlowców mogła nawet nigdy nie negocjować. I o zgrozo często chodzi na szkolenia z negocjacji do osób, które też nigdy nie negocjowały. Owszem, są branże, w których praca handlowca opiera się na negocjowaniu kontraktów. Najczęściej jednak dochodzi do pomylenia pojęć. Negocjacje brzmią dumnie. Nic zatem dziwnego, że sprzedawca lubi podkreślać, że coś wynegocjował, a w rzeczywistości po prostu udanie zakończył proces sprzedażowy. To wymaga pochwały i jest to również niełatwa sztuka w dobie nadpodaży i piekielnie rozbudowanej konkurencji. Niemniej oferta dedykowana dla konkretnego klienta, po wcześniejszym zrozumieniu czego ten klient naprawdę potrzebuje, nie wymaga negocjacji. Dobry handlowiec potrafi słuchać tak, aby zrozumieć co mówi do niego klient i przygotować ofertę, która będzie dokładnie takim rozwiązaniem, jakiego ten klient oczekiwał. Sprzedaż podczas wizyt u tych samych klientów co tydzień, nawet gdy "gwoździem" programu jest obrona ceny, to niekoniecznie negocjacje. Przeciętny przedstawiciel czasem negocjuje umowę roczną czy kontrakt specjalny, ale to się zdarza zwykle kilka razy w roku. Dobry sprzedawca nie musi mieć sytuacji negocjacyjnej w swojej codziennej pracy i też będzie dobrym sprzedawcą. Może być też dobrym negocjatorem, ale będzie to wartość dodana, a nie warunek konieczny na wejściu. To zależy od rodzaju prowadzonego biznesu. Czy ta umiejętność jest niezbędna, czy można ją spokojnie rozwijać z czasem.

O tym, że dobry handlowiec będzie dobrym menedżerem sprzedaży napisano już tak wiele, że przywołuję ten mit tylko dla porządku. Prawdziwe jest tylko stwierdzenie, że może tak czasem być, ale zaskakująco rzadko to się udaje, jeśli zlekceważymy kwestię kompetencji przywódczych.

Sprzedawcą trzeba się urodzić. I tak i nie. Aż się prosi przytoczyć tutaj biblijną przypowieść o talentach. Z jednej strony kluczowe są pewne predyspozycje. Człowiek rzeczywiście "rodzi się" z predyspozycjami do pewnej grupy zawodów. Jednym z nich może być sprzedaż. Powszechnie uważa się, że o sukcesie w sprzedaży decyduje osobowość handlowca. Na tym tle powstało min. przekonanie, że tylko przebojowi "mający gadane" nadają się do tego zawodu i zasadniczo tylko ludzie o takich cechach mogą się w nim odnaleźć. Niestety, liczba dobrych sprzedawców w stosunku do liczby ekstrawertyków jest niewyobrażalnie mała, co świadczy o tym, że oprócz osobowości równie ważne jest świadome rozwijanie kompetencji sprzedażowych, praca nad własnymi słabościami i mocnymi stronami oraz odpowiednio ukierunkowana praktyka i trening. Jak w każdej innej dziedzinie. Ujmując rzecz inaczej i przy okazji nawiązując do pierwszego punktu: nie wiemy, czy mamy predyspozycje do grania na fortepianie dopóki przy nim nie usiądziemy i nie poświęcimy czasu na naukę gry. Jak już wyjdzie, że mamy dryg, to potem nie unikniemy godzin i lat żmudnych ćwiczeń aby osiągnąć mistrzowski poziom. Jeśli przestaniemy grać to powrót wcale nie jest łatwy. Podsumuję to tak. Predyspozycje, a nawet swoisty talent, są ważne, ale tutaj analogicznie do sportu czy dziedzin artystycznych, nie można uznać, że to wystarczy. A często idzie się na takie uproszczenie i w tym kontekście zaznaczyłem, że z tym "rodzeniem się" to zarówno prawda jak i fałsz. Wszystko rozbija się o ambicję bycia wirtuozem albo przeciętnym weselnym grajkiem.

Trochę w kontrze do poprzedniego akapitu funkcjonuje stereotyp mówiący o tym, że sprzedaż to sztuka, a nie zbiór konkretnych umiejętności. Patrząc literalnie to ewidentna sprzeczność. Należy jednak pamiętać, że przecież nie ulegamy bezwzględnie wszystkim stereotypom w tym samym stopniu. "Wybieramy" sobie te, z którymi bardziej nam "po drodze". Dla tych co uważają, że sprzedaż to sztuka, powiem, że jak najbardziej mają rację. Niemniej zła wiadomość jest taka, że w sprzedaży występuje taki sam pierwiastek sztuki jak w każdym innym zawodzie a dochodzenie do perfekcji wymaga ciężkiej pracy. Droga na skróty i przypadkowe sukcesy zazwyczaj szybko prowadzą do spektakularnych porażek. Wielu sprzedawców to "gwiazdy jednego sezonu" promowane przez marnych menedżerów. Niestety nieudolni kierownicy utrzymujący, że sprzedaż to sztuka i nie wymaga w związku z tym żadnych prozaicznych ingerencji wyrządzają ogromną krzywdę ludziom z dużym potencjałem.

Bardzo oklepany temat obiekcji przed zatrudnianiem kobiet na stanowiska handlowe w branżach technicznych. Jednoznacznie jestem zagorzałym przeciwnikiem takiego podejścia. Wcale nie dlatego, że to na czasie i wypada. Każdemu życzyłbym mieć w zespole takie skarby i nieograniczone pokłady kompetencji, jakie miałem szczęście spotkać na swojej drodze zawodowej. Ula, Marzena, Beata, Kasia P. Jeśli to czytacie, to ukłony dla Was.

Najlepszy sprzedawca to ten, który ma największą sprzedaż. Problem w tym, że wyznawcy tej tezy zwykle skupiają się na obrocie. Niektórzy na masie marży. To zbyt duże uproszczenie. Nie umniejszając tym z najwyższymi wynikami, warto przyjrzeć się też innym parametrom, które mogą zagadnienie ukazać w całkiem odmiennym świetle. Chociażby portfolio klientów. Potencjał danego rynku. Koszty uzyskania określonego obrotu z uwzględnieniem nie tylko rabatów czy bonusów, ale też wydatków marketingowych czy logistycznych. Nie do przecenienia jest też dynamika wzrostu w stosunku do własnej sprzedaży w analogicznym okresie roku ubiegłego. Skuteczność wprowadzania nowości czy udział produktów z wartością dodaną w stosunku do całkowitego obrotu. Skuteczność akcji promocyjnych i wreszcie czynnik zaangażowania. Widziałem wielu "mistrzów", którym w pewnym momencie sprzedaż wyhamowała i "ogony", którym wyniki wystrzeliły w górę. Na to składa się bowiem bardzo wiele czynników. Obecny obrót to fotografia chwili. Każdy szanujący się handlowiec musi myśleć do przodu, chociażby dlatego, że rynek zmienia się niezwykle dynamicznie i nic co dzisiaj pewne nie da plonu w przyszłości bez siania.

Tak jak wspomniałem, przedstawiłem tylko kilka stereotypów spośród wielu nam znanych. Zachęcam do dokonania bardziej pogłębionej analizy swojej podatności na ich kultywowanie. Jak to mówią: "do odważnych świat należy". Trwanie w stereotypach nas bardzo ogranicza. Niestety zazwyczaj łamiemy je dopiero wtedy, kiedy jesteśmy przyparci do muru.

Ocena pracy handlowca a zaufanie

Kiedy oceniamy handlowca, aż się prosi, aby podjąć również wątek zaufania jakim go obdarza jego macierzysta organizacja. Jest to bardzo złożony temat obejmujący wiele obszarów. Skupię się na kilku pojawiających się najczęściej. Gdy apelowałem, żeby nie stawiać wszystkich handlowców w jednej linii, było to efektem analizy ponad setki wpisów na ich temat. Jeśli z jednej strony wczytamy się w porady, jak skuteczniej sprzedawać, a z drugiej zbierzemy główne powody irytacji "fachowców" na poziom sprzedawców, to żeby nie wiem jak zaklinać rzeczywistość - obraz wyłania się taki, że mamy do czynienia z matołami, którym dano samochody służbowe i plany do realizacji. Trochę się powtarzam, ale robię to celowo, bo skoro stawia się handlowców w złym świetle, to jak im można zaufać? Zanim przejdę dalej, wyjaśnię, co mam na myśli, mówiąc o poradach. Otóż widzę głównie elementarz dla absolutnych nowicjuszy. Pamiętaj o pierwszym wrażeniu - porady. Przygotuj się do wizyty - porady. Ustal osobę decyzyjną - porady. Pamiętaj o zadawaniu pytań, zbadaj potrzeby klienta - porady. Zamykaj wizytę - porady. Uśmiechaj się do klienta - porady. Bądź nastawiony pozytywnie na sukces - porady. I super. Dla wchodzących dopiero na ścieżkę sprzedaży jest to ważne. Ja z tym nie polemizuję. Ale spójrzcie na to inaczej. Jeśli 90% przekazu w zakresie porad szkoleniowych jest skoncentrowana na poziomie podstawowym (ci co robią porządne szkolenia są najwyraźniej za mało widoczni), to jak to widzą ludzie spoza sprzedaży? Myślą sobie: "skoro tym handlowcom trzeba mówić nawet o tym, żeby przygotowali się do rozmowy, to nie mogą być tytanami intelektu!" Jakie to ma przełożenie? Handlowiec przynosi informacje z rynku, które (wg oceniających) są niewiele warte. Bo jak gamoń może wyłowić coś wartościowego? Na to nakłada się wspomniane uogólnianie. Konkurencja, polityka cenowa, wsparcie marketingowe - narzekają, żeby mieć usprawiedliwienie dla słabych wyników. Jak takim zaufać? Gdyby szkolenia nastawione były na myślenie (sam zawsze na to stawiałem), a nie na przepisy typu jak ugotować budyń, to percepcja byłaby zupełnie inna.

Dodajmy do tego jeszcze mechanizm samoobrony. Handlowiec, jako bezpośredni kontakt z rynkiem, przynosi do firmy informacje związane z innymi działami. Gdyby je potraktować poważnie, mogłoby się to wiązać z dodatkowym wysiłkiem, ale można tego uniknąć, jeśli zakwestionujemy wiarygodność handlowca. Tym bardziej, że nie mówi się zbyt dużo o wiarygodności księgowych, magazynierów, marketingowców. O handlowcach za to bardzo dużo. To jedna strona medalu. Jest oczywiście też ta druga. Nie da się ukryć, że część handlowców sama sobie zapracowała na brak zaufania. Fantazjują, koloryzują, nie weryfikują informacji. Dotyczy to wielu - fakt. A ja się pytam: i co z tego? Nawet ci co fantazjują, mogą to robić z dwóch powodów. Większość widzi tylko ten, który wynika z braku umiejętności rzetelnej oceny sytuacji i próby ułatwienia sobie życia. Ale jest też inny - doświadczony handlowiec, zgłaszający bezskutecznie od dłuższego czasu jakiś problem, celowo go wzmacnia, aby wreszcie ktoś się przestraszył i tym zajął. Czy wtedy jego intencje mogą być interpretowane inaczej?

Każdy ogarnięty menedżer wie, że sprzedaje cała firma, a nie tylko dział sprzedaży. Jest też masa podręczników opisujących ten aspekt. A jak jest w praktyce? Nadal jest wiele firm, w których mówi się, że za dobry wynik odpowiada cała firma, a za zły - już tylko dział sprzedaży. Jednoznacznie świadczy to wyłącznie o wadach w procesach. Handlowcy tutaj nie mają nic do rzeczy. A jak najlepiej sprawdzić, czy procesy działają dobrze? Trzeba rozrysować sobie "Customer Journey" i zobaczyć jak wyglądamy na poszczególnych stacjach tej podróży. Jak to zrobić bez konfrontacji z rynkiem? Bez handlowców? Bo skoro im nie ufamy, to nie możemy ich uwzględnić. Czyli co, sami się chcemy skazać na odcięcie od informacji? To jest mądre? Stać nas na zewnętrzne badania byle drobiazgu? To pójdźmy dalej. Odetnijmy się od internetu. Tam też jest cała masa nierzetelnych, niesprawdzonych informacji. Może zatem najwyższy czas zacząć myśleć globalnie, a nie wybiórczo? Bo co może znaczyć brak zaufania do handlowców w firmie?

W nawiązaniu do "złotych" rad, jak poprawić sprzedaż: jeśli handlowiec ma ładowane do głowy, że kluczem do sukcesu jest poznanie potrzeb klienta, a w jego własnej firmie jego potrzeby są ignorowane, to cala doktryna idzie w łeb z braku spójności. A kto tak naprawdę dokonuje oceny, czy handlowiec jest zły czy dobry? Na jakiej podstawie? Według jakich kryteriów? Kto je ustala? Może ocena wiarygodności informacji jest tak samo "cenna" jak ocena pracy handlowca? Jeśli rzeczywiście są ciency, to kto ich zatrudniał? Po co są trzymani? Czy jeśli zatrudnimy dobrych, to wtedy im zaufamy? Będziemy konsekwentni? Skoro zatrudniamy leszczy, to co dadzą szkolenia? Jaki pułap osiągną po ich odbyciu? Jak wprowadzić jakąkolwiek zmianę, jeśli nie mamy jasno określonego celu, jaki chcemy osiągnąć? A w tym może nam pomóc przede wszystkim przyniesiona przez handlowców i rzetelnie zweryfikowana wiedza rynkowa.

Przyznałem, że handlowcy mają tendencję do fantazjowania, do przeceniania konkurencji, do przypisywania nadmiernej wagi elementom mniej istotnym z punktu widzenia wpływu na biznes. Według mnie nie to stanowi problem. Rzeczywistym problemem jest umiejętność selekcji i weryfikacji informacji. Menedżerom nie wolno zniechęcać ludzi do zbierania i przynoszenia informacji. Trzeba tylko dopasować odpowiednie filtry i konsekwentnie uczyć handlowców, jak sprawdzać ich wiarygodność i wartość. Pokazywać im, jaki wpływ ma jakość informacji na działania. Przekonać ich, że im więcej warte informacje przyniosą, tym bardziej wzrośnie ich osobisty autorytet. Oni często chcą dobrze dla firmy, a są posądzani o działania na jej szkodę. Potem ktoś się dziwi, że im spada motywacja.

Handlowcom zwykle zależy na jak najlepszym wyniku. Jeśli narzekają, to często po to, aby coś w firmie poprawić. Trzeba ich tylko czasem delikatnie naprowadzać na realne tory. Przykład: jeśli handlowiec mówi, że ceny konkurencji są zdecydowanie niższe, to znacznie lepszy efekt uzyskamy dopytując się, czy to dotyczy każdego indeksu? Czy to aby na pewno stała cena, czy tylko promocyjna? Czy to dotyczy każdego klienta, czy tylko jakiegoś segmentu? Czy uwzględnia bonus? Po takiej sesji handlowiec sam się najczęściej łapie na tym, że przecenił wagę informacji. Mówiąc mu bez tej analizy, że to niemożliwe, nikt nie ma takiej ceny - doprowadzimy do tego, że przestanie zbierać informacje. Tylko jeśli prawdą jest to, że ceny są u konkurencji niższe na tyle, że działa prawo Druckera, to zacznie szukać innej roboty, a firma nie rozwiąże problemu. Jeśli rzeczywiście konkurencja ma lepsze warunki dla klientów w jakimś obszarze, to lepiej jest przekierować sposób myślenia z problemowego na język możliwości. Zapytać po prostu ilu klientów jednak kupuje od nas? Czy są to idioci? Pewnie są skłonni za coś nam dopłacić. Trzeba tylko ustalić, co jest ich motywatorem i to wykorzystywać, ale równolegle zająć się jednak tematem. Faktem jest, że wielu handlowców ma odruch wpadania w panikę i stan "nie da się". Czasem wystarczy to rozładować prostym żartem typu: nie daje się rodzonemu synowi imienia Alfons, a resztę się daje, tylko trzeba się zastanowić: jak? Czasem trzeba użyć konkretnego przykładu. Ja mam stosunkowo łatwo, bo mam swój osobisty, którego w ostateczności używam (każdy menedżer powinien mieć kilka w odwodzie). Mam ładną i mądrą żonę (co łatwo zweryfikować w dobie portali społecznościowych). Mimo, że mam mordę, jak Tatar siodło i nikczemny wzrost. Czyli miałem chyba coś do zaproponowania i oni też mają, tylko muszą znaleźć co mogłoby to być. Z handlowcami trzeba pracować stale nad motywacją. Inaczej się rozsypią, bo to zawód wyjątkowo ciężki. Jeśli chcemy ograniczyć fantazjowanie, stwórzmy im warunki do realnego patrzenia na świat, zamiast ich gnoić, że do niczego się nie nadają. To rola menedżera. Oczywiście mówię o handlowcach, a nie o osobach, które zajęły się sprzedażą przez przypadek i nic nie wskazuje na to, że mają do tego fachu jakiekolwiek predyspozycje.

Spróbujcie w swoich firmach zastanowić się, dlaczego tak łatwo formułuje się oceny na temat handlowców. Czy tak samo łatwo przychodzi ocenianie pracowników innych działów? Jeśli zauważycie dysproporcje, to znaczy, że granie do jednej bramki jest jeszcze przed Wami.

A siłę pracy zespołowej najlepiej pokazać, używając prostego eksperymentu. Każcie malkontentowi złamać jeden ołówek w rękach. Potem dajcie mu 6 ołówków naraz i niech próbuje. Otworzą oczy ze zdumienia, jakie to proste.

Pytanie "co z tym handlowcem?", jest absolutnie nieprzydatne, jeśli jest wyrwane z kontekstu. Jest on bowiem częścią większego organizmu. Nawet pytania, co z jego rozwojem, wynikami, trzeba osadzić w jakimś konkretnym tle. Ponieważ otoczenie zmieniło się nam ostatnio bez naszego wpływu, to należy się skoncentrować wyłącznie na tym, na co wpływ mamy. A mamy na dostosowanie się do sytuacji. Możemy to zrobić lepiej albo gorzej. Nic to nie da, jeśli zmieniać ma się tylko handlowiec. Zmieniają się parametry rynkowe, to trzeba dostosować do nich model biznesowy. A skoro go zmieniamy, to warto zmienić z głową. Handlowiec działa często w otoczeniu ekstremalnym. Sytuacje ekstremalne wydobywają na powierzchnię emocje. I te pozytywne, i te groźne. Oprócz ich skutków mamy okazję poznać też ich prawdziwe źródła. I to właśnie jest niezwykle cenne. Pozwala wprowadzić w firmach mechanizmy uwalniające te dobre i hamujące te negatywne. Zarówno w firmach, jak i indywidualnie w nas samych. Może też być to niebezpieczne, bo emocje skłaniają do uproszczeń, pochopnych ocen, nieodwracalnych impulsywnych zachowań i do budowania poczucia bezpieczeństwa poprzez grę pozorów. Odrzucenie fasadowości, pozoranctwa, oszukiwania się dla lepszego samopoczucia, dążenie do normalności? Czy każdy z nas po cichu o tym nie marzy? To, czego teraz doświadczamy, może być trwałym fundamentem bardziej naturalnej rzeczywistości. Jeśli tylko zechcemy. Weryfikując procesy, budując nowe, doskonaląc dotychczasowe - możemy przestać udawać. Znam wiele firm, które ścigały się na pakiety benefitów dla pracowników, a jednocześnie tolerowały podkładanie sobie wzajemnie świń. Znam firmy, w których o dowartościowaniu pracownika nigdy nie słyszano. W innych z kolei kult cyfry całkowicie eliminował człowieka. Nawet w prezentacjach wyników nie było nazwiska handlowca, tylko symbol jego mikroregionu np. W-11. Środowisko determinuje poczynania handlowca wcale nie w mniejszym stopniu niż jego indywidualne predyspozycje i umiejętności. Prosty przykład:

W związku z sytuacją pandemiczną, jak grzyby po deszczu wysypały się oferty mailowe i telefoniczne. Skoro nie można się spotkać z klientem, to trzeba pisać i dzwonić. Przybrało to formę karykatury sprzedaży. Wszyscy przegrani. Ani jednego zwycięzcy. Pracownik zmuszony przez swojego szefa do wykonania X telefonów i napisania Y maili wykonuje swoje zadanie. Bez przygotowania, bez właściwego doboru grupy docelowej i według jakiegoś ujednoliconego formatu. Sam odnotowuje mizerną skuteczność. Odbiorcy poirytowani. Po tygodniu follow up i odbiorcy wręcz rozsierdzeni. Nie chcą więcej słyszeć o firmie. Handlowiec (a właściwie lepiej chyba użyć określenia operator) podłamany, bo nie dość, że sprzedaż żadna, to jeszcze otrzymał po drodze pełne garście "sympatycznych" uwag. Szef niezadowolony, bo wynik słabiutki. Sam też w związku z tym nie realizuje planów. Wszyscy na wszystkich są źli i wzajemnie się obwiniają. A wystarczy pamiętać, że nie ma prostego przełożenia z jednej metody na drugą. Nie załatwi sprawy pytanie: co z tym handlowcem nie tak? Fantastyczną ilustracją opracowania wątpliwych instrukcji i bezrefleksyjnego ich stosowania, a w konsekwencji pokazującą potworną słabość obsługi, była zasłyszana przeze mnie rozmowa klienta z panią z Poczty Polskiej:

Klient: Dzień dobry, chciałbym nadać paczkę do Pragi czeskiej. (podaje wypełniony formularz i paczkę.)

Pani z okienka: No tak, ale nie zaznaczył pan, jaką drogą ma wrócić paczka, jeśli adresat będzie nieosiągalny.

Klient: Przepraszam, przeoczyłem. A jakie tam są możliwości?

Pani z okienka: Drogą lądową lub drogą morską.

Klient: Ale ja wysyłam tę paczkę do Pragi czeskiej!

Pani z okienka: Ja się pana nie pytam, dokąd pan wysyła paczkę, tylko jaką drogą ma wrócić, jak nie trafi do adresata!

Klient, zrezygnowany: To proszę zakreślić morską.

Pani z okienka (zamaszyście zakreśliła "droga morska". )Zdarzenie autentyczne. Nie żaden fragment z Barei. I byłbym tutaj bardzo ostrożny w jednoznacznej ocenie pani z okienka. Bo może już ma dość, gdyż ma setki takich "dopasowanych" instrukcji i, impregnowana na różne dziwactwa, odreagowuje poprzez podtrzymywanie gry? A może rzeczywiście jest głupia? A może już tak zmęczona, że jest jej absolutnie wszystko jedno? A może bardzo inteligentna, tylko równocześnie bardzo złośliwa? Tego się nie dowiemy, bo temat nie został wystarczająco rozpoznany. Czy zatem pytanie, co jest nie tak z tą panią czy co jest nie tak z tym handlowcem, nie wydaje się zbyt płytkie? Czy nie wpadamy w pułapkę upraszczania spraw? Pułapkę, która prowadzi nie do źródeł problemu, tylko wskazania palcem winnego? A jeśli zmienimy człowieka i obrazek się powtórzy? Dopiero wtedy sięgniemy głębiej? W przypadku pani z okienka, pozory wskazywałyby tylko na jeden wariant, ale jak się zastanowić, to może być różnie. Niemniej efekt jest konkretny i kto miał na niego wpływ przestaje być istotne z punktu widzenia klienta. Zawsze obowiązkowe jest zbadanie ścieżki decyzyjnej klienta po zmianie parametrów i dopiero wtedy dopasowanie dostępnej metody. Metoda ma być dostosowana do klienta. Klient do metody dopasowuje się może w Korei Północnej. Ta zasada jest niezmienna niezależnie od koniunktury. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, to dopiero wtedy pytanie, co jest nie tak z tym handlowcem, stanie się bardziej uzasadnione. Pytanie, a nie ocena, bo do niej potrzebna jest jeszcze konfrontacja z poziomem zaufania, jakim obdarzyliśmy handlowca. Ma ono bowiem ogromny, niedoceniany wpływ na rezultaty.

Dlaczego handlowcy mają "wstręt" do KPI's?

W naturze wielu z nas fascynuje to, jak potrafi się ona dostosować do otaczających warunków. Z zachwytem patrzymy jak gepard najpierw się podkrada, a potem szybkim sprintem dopada ofiarę. Podziw wzbudza pająk, który tka misterną sieć, a potem cierpliwie czeka, aż zdobycz sama w nią wpadnie. Nawet na odpychającego sępa patrzymy z uznaniem, doceniając jego taktykę łowów. Przyroda przez miliony lat wykształciła wiele sposobów zdobywania pożywienia w zależności od gatunku i środowiska zewnętrznego. Nikt nie mówi gepardowi, czy ma podbiegać z lewej, czy z prawej strony. Nikt nie podpowiada pająkowi jaka ma być odległość w sieci pomiędzy nitkami. Nikt nie sugeruje sępowi, że średnica zataczanych kół powinna być krótsza o 1 metr. Poszczególne gatunki wypracowały to same w drodze ewolucji. Jeśli zgodzicie się z założeniem, że dobry handlowiec jest "drapieżnikiem", to ten niekonwencjonalny wstęp przestanie dziwić. Handlowiec ma polować. Czy ma być gepardem, sępem czy pająkiem - o tym decyduje sytuacja. Najlepiej, aby miał opanowane wszystkie te techniki, bo każda jest skuteczna w innych warunkach. Jaki to ma związek z zawartymi w tytule rozdziału KPI's? Wg mnie kolosalny. Odnosi się bowiem do 2 obszarów, które nie dość, że się idealnie nie pokrywają, to w pewnej części są nawet ze sobą sprzeczne.

1. Skoro dobry handlowiec to "zwierzę" polujące, to siłą rzeczy najbardziej ceni sobie swobodę. Sam wie lepiej (tak uważa) jak zdobywać "pożywienie" i każdy rodzaj ingerencji jest tym samym co negowanie praw natury. Nie lubi biegać w kagańcu i na smyczy. KPI's to dla niego niepotrzebne ograniczenia.

2. Firma to nie jest naturalne środowisko w ujęciu przyrodniczym. Gepard poluje, gdy jest głodny. Przestaje polować gdy się naje. Firma za to poluje zawsze. Nie ma poczucia sytości. Musi zarządzać tak, by upolować jak najwięcej. Bez KPI's będzie jej trudno. Nie może sobie pozwolić na "miliony" lat czekania, aż się coś "samo" ułoży. Musi ingerować.

Teoretycznie wskaźniki efektywności są dla zarządzających. Gdzie tu jakiś potencjalny konflikt z pracą handlowca? Otóż, jak pokazuje praktyka, część wskaźników bywa automatycznie umieszczana w celach premiowych handlowca, a druga część stanowi kanwę oceny jego pracy. Dane do wyliczenia niektórych wskaźników wymagają też często dodatkowej pracy w postaci wypełniania wielu tabelek lub pól w raportujących systemach informatycznych To jest główna płaszczyzna odmiennego spojrzenia na rzeczywistość. Aby znaleźć wspólny mianownik handlowiec musi czuć, że praca z KPI's pomaga mu zrealizować jego plan sprzedaży, a menedżer musi dbać, aby jak najmniej obciążała handlowca w jego codziennej pracy. Niby proste, ale jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach. Przyjrzyjmy się kilku z nich:

- Liczba wskaźników. Niektóre firmy mają zapędy do mierzenia wszystkiego co się tylko da zmierzyć. Warto wtedy przypomnieć sobie co oznacza skrót KPI. Kluczowy to ten, który ma największy wpływ na rozwój biznesu, a nie każdy. Ten, który pozwala realizować strategię firmy. Wielu początkujących menedżerów wpada w pułapkę mnożenia różnych raportów. Pół biedy, jeśli dane do nich są automatycznie transferowane z systemu ERP, bo wtedy płacą za to swoim własnym czasem, spędzając godziny na czytaniu setek niewiele wnoszących analiz. Coraz bardziej zmęczeni uczą się selekcji. Wyrzucają pomału nieprzydatne, zostawiają istotne, a niektóre zmieniają na bardziej pomocne przy podejmowaniu decyzji. Jeśli muszą przejść taką ścieżkę sami, bo nie mają się od kogo nauczyć - trudno. Gorzej, jeśli dane zbierane są przez handlowców poprzez np. CRM czy SFA. Jeśli handlowiec nie widzi sensu zbierania tych danych, to autorytet szefa zaczyna cierpieć. Trzeba tutaj dodać, że dzieje się tak też w przypadku, w którym z zebranymi danymi nic nie jest dalej robione. Handlowiec musi bowiem nie tylko widzieć sens ich zbierania, ale widzieć przede wszystkim, że te dane ktoś przetwarza i dzieli się z nim wnioskami. Pamiętać też należy o tym, że wskaźniki efektywności dotyczą nie tylko sprzedaży. Potrzebuje ich Marketing, Logistyka, Produkcja, Finanse. Mówię tylko o tych bezpośrednio powiązanych z rynkiem, czyli de facto z handlowcem. Liczba wskaźników, w których konstruowanie angażujemy pracę sprzedawcy, powinna sprowadzać się do absolutnego minimum. Nie wyklucza to oczywiście korzystania przez menedżera z większej porcji raportów, ani cyklicznych tzw. kampanii, czyli np. uporządkowanego monitoringu cenowego realizowanego w ramach wcześniej zakomunikowanego harmonogramu.

- Sensowność wskaźników. Każdy wydaje się sensowny. Szczególnie dla tych, którzy mają się na nim opierać w swoich decyzjach. No właśnie. Skoro jest sensowny, to co za trudność "sprzedać" go handlowcom? Byłem świadkiem bardzo wielu sytuacji, w których tak postawione pytanie sprowadzało na ziemię nadmiernego entuzjastę. Handlowca można zmusić do wielu rzeczy. Jeśli jednak chcesz uniknąć zasady: jaki brief, takie działanie, spraw aby handlowiec chciał zasilać cię rzetelnymi danymi, a nie wypisywał głupoty, bo musi coś wypełnić do piątku, żeby się nie czepiali. Jeśli handlowiec uwierzy, że KPI przybliża go do realizacji jego celu sprzedażowego - będzie sojusznikiem w procesie decyzyjnym. Nawet nie przyjdzie mu do głowy cokolwiek bojkotować.

- KPI jako cel premiowy. Element integralnie powiązany z poczuciem sensowności. Wbrew pozorom temat wymagający solidnego przemyślenia przed ewentualnym zastosowaniem. Poza dyskusją są przypadki, gdzie rozwój biznesu jest oparty na działaniach, których skutek jest widoczny po pewnym czasie. Tak jest np. w sprzedaży inwestycyjnej w branży budowlanej. KPI's są wtedy jedyną możliwością bieżącej oceny. Podobnie w biznesie, gdzie wiodące jest zdobywanie leadów i konieczne jest mierzenie skuteczności przekształcania ich w transakcje. Wtedy jednak nawet handlowcy z tym nie dyskutują. Problem pojawia się, kiedy mamy do czynienia z codzienną sprzedażą i wizytami, których głównym celem jest generowanie zamówienia. Wówczas handlowcy rozliczani są najczęściej z marży i/lub obrotu. Jeśli mamy przedstawicieli na wysokim poziomie rozumienia mechanizmów rynkowych to wiedzą oni doskonale jakie czynniki mają wpływ na uzyskanie pożądanej wartości. Jeśli np. najłatwiej handlowcom uzyskać marżę na sprzedaży produktów nowych, to wstawianie im w premie wskaźnika wartości sprzedaży nowości do sprzedaży ogółem mija się z celem. Inaczej sprawa wygląda, gdy firmie zależy na wprowadzaniu nowości, a słabo to idzie. W tym przypadku aż się prosi. Chodzi mi tylko o unikanie automatyzmów. Powszechna jest bowiem niestety tendencja do "upychania" w cele premiowe zbyt wielu elementów. A trzeba pamiętać, że skoro przyjęliśmy do pracy ludzi, którzy umieją liczyć, to swoje premie potrafią liczyć najlepiej. Gdy celów jest zbyt dużo, szybko skalkulują, które z nich dadzą im najwięcej pieniędzy, a po które nie warto się schylać, bo ich realizacja wymaga niewspółmiernie dużego wysiłku w zestawieniu z kwotą, jaką w zamian uzyskają. Zdecydowanie lepszy efekt daje edukacja. Wstawianie "wszystkiego" w cele oznacza w praktyce zrzucenie z siebie odpowiedzialności za rozwój pracownika. Ma w celach - to przecież wie co ma robić. Handlowiec też tak to odbiera.

- Przekonanie handlowca, że wie jak sprzedawać. Stawiamy na ludzi przebojowych, pewnych siebie, mających na swoim koncie sukcesy. Im lepsze wyniki, tym przekonanie o własnej nieomylności wzrasta. Spada zapotrzebowanie na wskazówki. Etap przygotowania przestaje mieć znaczenie. Przecież dopiero u klienta dowiem się jak jest i dopiero wtedy mogę konkretnie zadziałać. Poza tym tak robię od lat i zawsze jestem na topie. Cyfra się zgadza? To w czym rzecz?

Wiele lat temu, kiedy trenowałem judo, nauczyłem się pewnej przydatnej potem w całym moim życiu zawodowym zasady. Nie ma sensu iść na zderzenie czołowe z dużo większym od siebie. Trzeba wykorzystać jego impet i sam się przewróci. Oczywiście to nawiązanie nie sugeruje, że twój handlowiec to przeciwnik i masz go pokonać. Chodzi wyłącznie o podkreślenie, że próba łamania oporu jest skazana na porażkę. On zna swoją wartość. Jest tobie potrzebny. Narzucanie nie wchodzi zatem w grę, bo albo powie ci wprost, albo pomyśli (ten drugi wariant jest chyba nawet gorszy), żebyś turlał beret razem z tymi swoimi KPI's. Trzeba go zachęcić. Musi mieć frajdę. Paradoksalnie to jeden z najłatwiejszych przypadków dla menedżera. Tacy ludzie lubią bowiem rywalizację. Czują się bardzo dobrze, gdy są najlepsi. Dlaczego w takim razie nie stworzyć im dodatkowych pól do wykazania się? Żeby byli najlepsi we wskaźniku A, B czy C? A że przy okazji wejdzie im w krew stosowanie ich w codziennej pracy i dzięki temu osiągną jeszcze lepszy wynik ogólny - tylko się cieszyć. W 2009 roku, jadąc pociągiem z kolegą, który był Dyrektorem Marketingu, rozmawialiśmy o tym, jak zwiększyć sprzedaż produktów o wysokiej marży i bezpośrednio powiązać je z produktem głównym. Wprowadziliśmy bonusy za sprzedaż systemową. Dało to dobry efekt, ale dla nas było to za mało. Wtedy wpadłem na pomysł konkursu, który kolega sprytnie nazwał "Primus inter Pares". Rozgrywka trwała cały rok. Polegała na zbieraniu punktów za 6 różnych konkurencji. Konkurencją był konkretny KPI, np. liczba klientów, którzy kupili produkt A w stosunku do wszystkich klientów, którymi się opiekuje dany handlowiec. Co miesiąc podsumowanie i prezentacja rankingu. Nagle praca z KPI's stała się przyjemnością. Wszyscy byliśmy wygrani. Taki konkurs wprowadziłem w trzech różnych firmach. We wszystkich hulał aż miło było patrzeć. Jego siła polegała na tym, że nie ma handlowca, który jest najlepszy we wszystkim, i to w każdym miesiącu. Dlatego wygrać mógł każdy. Poza tym uczestnik konkursu porównywał swoje wyniki ze swoimi z poprzedniego roku. Czyli rywalizował z samym sobą. Punkty dawała dynamika wzrostu. Specyfika regionu nie miała decydującego wpływu.

- Relatywnie zbyt niskie umiejętności handlowca w stosunku do wyzwań, jakie przed nim stawiamy. Wtedy mamy do czynienia ze zwykłym lękiem. Handlowiec traktuje każdy KPI jako dodatkową ocenę jego pracy i mnoży bariery, aby tylko jak najdalej odsunąć od siebie ten pomiar. Pojawiają się nagle np. "problemy" z funkcjonalnością CRM. Tylko dlaczego ewentualny błąd nie jest zgłaszany w momencie pojawienia się, tylko jest wymówką w chwili weryfikacji wyniku? Jeśli dokonaliśmy właściwej diagnozy sytuacji i upewniliśmy się, że mamy do czynienia właśnie z tym przypadkiem, to nie pomoże znęcanie się. Lęk będzie jeszcze większy. Menedżer musi "zakasać rękawy" i wejść w rolę coacha. Tłumaczenie zależności i ich wpływu na ostateczny wynik da niewspółmiernie lepszy efekt niż reprymendy. Jak jeszcze zadbamy o docenianie postępów, to po jakimś czasie możemy mieć w zespole prymusa.

- Handlowiec kwestionuje zasadność wskaźnika. Jeśli jesteśmy pewni, że dobór wskaźnika jest przemyślany i ma rzeczywisty wpływ na rozwój naszego biznesu to najlepiej zastosować prostą metodę "Ty-My-Ja":

Ty - skoro ten wskaźnik jest do bani, to powiedz mi jaki ma być, żebyśmy wiedzieli to i to. W 90% przypadków nie będzie żadnej odpowiedzi, a w 10% agresywne brnięcie dalej w stylu, że wszystkie te wskaźniki są wymysłem szatana i służą jedynie uprzykrzeniu życia handlowcowi.

My - dobra, to skoro nie masz żadnego pomysłu, spędźmy razem dzień i wypracujmy taki, który cię zadowoli. Musimy mierzyć to..., ponieważ... i krótki wykład. Tego nikt z takiej podgrupy delikwentów nie chce. Odpowiedź będzie taka, że to nic nie da.

Ja - widzisz, pytałem się ciebie po partnersku, co w zamian? Nie masz pomysłu. Zaproponowałem ci pomoc. Nie widzisz potrzeby. Zostaje zatem tylko w takim razie robienie tego co ja mówię i sorry, ale będę skrupulatnie sprawdzał jak idzie. Sam widzisz, że to jedyna droga. Szybko przywykniesz i nawet nie zauważysz kiedy inni zaczną cię prosić o radę, jak ty to robisz.

Siłą tego narzędzia jest przede wszystkim to, że jest skuteczne nawet wtedy, kiedy twój handlowiec już je zna. Jego natura jest silniejsza od wiedzy, że jest w pewnym sensie manipulowany i poddaje się procesowi.

- Zbieranie danych traktowane, jako dodatkowa robota głupiego. To implikuje dane słabej jakości. Jeśli nie poświęcimy czasu na wytłumaczenie wpływu konkretnych danych na konkretne decyzje, to polegniemy. Dodam, że trzeba też być do bólu konsekwentnym. Czasem przybiera to postać terapii szokowej, ale widocznie trzeba ją nieraz przeprowadzić. Wdrażając pierwszy raz CRM w firmie, wielokrotnie tłumaczyliśmy co, jak i po co wpisywać. Mimo to były przypadki kombinowania. Jeden z handlowców wpisywał notorycznie w pozycji: prawdopodobieństwo pozyskania inwestycji = 25%. Jak dostał plany wartości specyfikacji x 4, to szybko się nauczył, że są też inwestycje na 100%, 75%, czy 50%, a nie tylko 25%. Inny przykład. Badaliśmy skuteczność promocji w ujęciu numerycznym. Część handlowców nie wpisywała rekordów do systemu. Efekt - wg raportu 4% klientów weszło w promocję. Decyzja - nie robimy więcej takich promocji. Handlowcy podnieśli rumor. Pokazaliśmy dane. Od tego momentu grzecznie wpisywali.

KPI's są konieczne. Zarządzanie firmą bez nich jest skazane na porażkę. Nazwa jednak zobowiązuje. Muszą być rzeczywiście kluczowe. Tylko wtedy będą szanowane. Potem trzeba je handlowcom "sprzedać". Jeśli będą czuli się ich współwłaścicielami, to uzyskamy wyniki niewspółmiernie lepsze niż kiedy je narzucimy. Tezy postawione powyżej, zakładają, że pracujemy z handlowcami, na których rozwoju nam zależy. Jeśli mamy do czynienia ze słabiutką, przypadkowo skompletowaną załogą bez perspektyw na poprawę, to oczywiście inna bajka. Wtedy tylko dyrektywnie. Mam nadzieję, że minęły czasy zatrudniania pseudohandlowców po taniości i ta uwaga ma wyłącznie charakter porządkowy.

"Chciałbym być zawsze niewinny i prawdziwy"

Tytuł rozdziału to zdanie z tekstu piosenki "Załoga G" zespołu Hurt. Miałem do czynienia z setkami handlowców, którymi dane mi było zarządzać i z jeszcze większą liczbą tych, których kiedyś szkoliłem. Nigdy wcześniej nie zastanawiałem się nad tym, co ich wszystkich łączy. Dopiero ta piosenka skłoniła mnie do tej refleksji. Odpowiedź pojawiła się natychmiast i na dodatek w sposób niezwykle klarowny.

Każdy z nich

"chciałby być zawsze niewinny i prawdziwy. chciałby być zawsze pełen wiary i nadziei".

Coś się jednak dzieje podczas ich podróży przez życie i wielu zaczyna podążać ścieżką, która budzi wiele wątpliwości. Jestem wyznawcą bezwzględnego zachowania etyki i uczciwości w biznesie. Uważam, że nie wolno przekraczać pewnych granic i to nie podlega dyskusji. Tym bardziej, że nie chciałbym jej osadzać w ramach dywagacji nad sensem życia i generalnych zasad moralnych. Chodzi mi raczej o odstępstwa od wizji własnego ja, które pozostają w normie, ale mogą budzić pewne wątpliwości. Podam kilka przykładów, które pozwolą lepiej umiejscowić omawiany temat:

- Sprzedanie towaru do klienta mojego kolegi z zespołu. Bezwzględnie naganne i mogące być traktowane nawet jako pospolite złodziejstwo, jeśli jest to świadoma, cyniczna zagrywka dokonana pomimo określonych reguł gry, które zostały po prostu złamane. Ale jeśli w firmie nie dokonano podziału klientów w sposób czytelny i tak naprawdę nie wiadomo, kto powinien się opiekować danym klientem? Jest tylko domniemanie, że skoro sąsiaduje z innym, który jest przez kolegę obsługiwany, to ten też powinien. Firma nie zrobiła podziału terytorialnego. Wtedy wygląda to zupełnie inaczej. I kolejny wariant z kategorii sam nie wezmę, ale drugiemu nie dam. Rezerwuję sobie klienta w bazie i nic z nim nie robię, a rezerwuję bo może sam się odezwie, to wtedy sprzedaż przypisana zostanie mnie a nie komuś innemu.

- Sprzedanie klientowi towaru w ilości takiej, że będzie się z nim gimnastykował przez kilka dobrych miesięcy. W większości przypadków wróci to do handlowca jak bumerang, bo to on na koniec będzie musiał pomóc klientowi znaleźć rozwiązanie, jeśli będzie chciał jeszcze z nim kiedyś pohandlować. Ale jeśli założył, że teraz jest koniec kwartału i potrzebna mu cyfra, a potem jakoś się załatwi, to niby przestępstwa nie popełnił. Przyzwoitość szwankuje na pewno. Wiarygodność w stosunku do klienta oraz w stosunku do firmy, bo prawdopodobnie taka operacja zakończy się utratą części marży, też. Ponieważ handlowiec zazwyczaj jest rozliczany z marży to wie, że będzie musiał ten ubytek wywalczyć gdzie indziej i czuje się usprawiedliwiony, że firma koniec końców nie traci. Myślenie typu jak koń pod górę - niestety dość powszechne. Bardziej moim zdaniem obarczające zarządzających niż samych handlowców.

- Wspomniane już wcześniej wpisywanie do CRM głupot, bo każą wypełniać do określonej godziny. Robota wykonana? Nakarmiłem smoka? A że te dane będą potem wykorzystywane do podjęcia decyzji, z którą dany handlowiec sam się nie zgadza?

- Prezentuję produkty, bo skąd klient ma wiedzieć o tej nowości? Ulotki wrzuca do kosza bez czytania, a na naszej stronie przecież nie siedzi bo by musiał nic innego nie robić tylko śledzić strony dostawców. A potem dziwią się, że nie pytam, tylko gadam. Rozliczać ze sprzedaży nowości to pierwsi, ale żeby dobrze zakomunikować je rynkowi, to przecież od tego jest handlowiec. Taka konkluzja sprzyja odchodzeniu od przyjętych standardów.

Myślę, że teraz łatwiej będzie skoncentrować się na proponowanym przeze mnie poziomie abstrakcji. Każdy handlowiec jest człowiekiem o określonych cechach, kulturze, marzeniach, wyobrażeniach. Każdy ma jakąś hierarchię wartości. Absolutna większość chce być przyzwoita. W każdym badaniu, gdzie pada pytanie, co cię skłoniło do podjęcia pracy w charakterze handlowca, najczęściej pada odpowiedź: lubię kontakt z ludźmi. I nie ma żadnego powodu aby to podważać. Tak rzeczywiście jest. Skoro tak, to logiczne jest, że handlowiec chce być dobry, niewinny, prawdziwy, pełen wiary, pełen nadziei. Co zatem zaczyna wpływać na pojawianie się jakichś cieni w tym sielankowym obrazku?

Krótkookresowa presja wyniku. To co handlowiec robiłby w 100% zgodnie ze swoimi przekonaniami i profilem to zwykle tylko część potrzebnego efektu. Musi wycisnąć więcej. A to jest możliwe poprzez wprowadzanie zmian. Niektóre są bardzo pożyteczne i wzbogacają daną osobę. Poprawa organizacji pracy, doskonalenie struktury rozmowy handlowej, poznanie procesu pozyskiwania nowych klientów - to uniwersalne, bardzo przydatne elementy. Ale czasem nie wystarczają. Pojawia się wtedy przestrzeń dla naciągania, przemilczania, a nieraz nawet przekraczania linii między perswazją a manipulacją. Handlowiec myśli: co w tym złego, że trochę podkoloryzuję? Kluczowe staje się co to znaczy "trochę". Potem nawet jak się okaże, że wydajność preparatu wcale nie była taka, jak zapewniał, to przecież zależy od tego jak był używany. Wiadomo, że uzyskanie warunków laboratoryjnych jest mało prawdopodobne. Konkurencja działa tak samo, więc zagrożenie jest bliskie 0. Po latach handlowiec sam dojdzie, że zyska więcej od razu tłumacząc uczciwie jak wygląda to w praktyce. Że zyska na niekręceniu, bo konkurenci kombinują i on na ich tle wypadnie jak prawdziwy przyjaciel klienta. Musi do tego dojrzeć sam. Mimo, że czułby się lepiej, gdyby od razu sprawę stawiał uczciwie, to strach przed odmową klienta jest większy. Odmowa to brak realizacji planu. Nie mam wyjścia, myśli. Potem to wchodzi w krew i staje się naturalnym odruchem. Handlowiec zaczyna oddalać się od samego siebie. Wróci, ale poobijany, a czasem już trochę zgorzkniały. To jest proces, którego każdy musi doświadczyć. U silnych jednostek trwa krótko. Niektórzy potrzebują lat mimo przestróg, szkoleń czy przeczytanych książek.

Schematyczne szkolenia sprzedażowe. Uparcie twierdzę, że forsowanie jednego słusznego modelu sprzedaży dla zróżnicowanej grupy odbiorców, mających różnorodny portfel klientów, może być wręcz szkodliwe. Weźmy taki trywialny przykład jak pierwsze wrażenie. Element niezwykle ważny, ale nie można z niego robić religii, bo skutek jest często taki, że świeży adept sztuki sprzedaży pozycjonuje się jako przegrany gdy tylko to pierwsze wrażenie mu nie wyjdzie. Może warto mówić więcej o tym drugim wrażeniu? Przecież znamy powiedzenie: przy bliższym poznaniu bardzo zyskuje. To co, jeśli ktoś jest niezbyt przystojny, to już jest do niczego, bo mniej przyciąga uwagę niż ktoś ładny? A ocena potrzeb? Czasem podają nawet pytania, jakie powinny być zadane podczas rozmowy. I one działają. Ale ja się mogę założyć z każdym, że znajdę mu klienta, który na te same pytania zareaguje nerwowo. Niektóre szkolenia są tak skonstruowane, że wyjść ma z nich działający według pewnej sekwencji robot. Najśmieszniejsze jest to, że klient też jest w takim modelu uśredniony. Jako praktyk nie chcę nawet tego komentować, bo bez wulgaryzmów byłoby to trudne. Zunifikowany model jest rzadko dopasowany do profilu konkretnego handlowca. To tak jakbyśmy mieli 12 handlowców i kupili 12 garniturów w tym samym rozmiarze. Może na kogoś będzie pasował. Ale jak się będzie czuł ten, któremu daliście marynarkę z 15 cm za długimi rękawami i o tyle zbyt wąską, że nie tylko nie zapnie guzika, ale ciężko mu nawet zbliżyć do siebie poły? Będziecie mu wmawiali, że jest dobra, bo ostatni krzyk mody, z bardzo dobrego materiału i nie każdego stać? Jak nie będzie w niej chodził to będzie posądzany o łamanie zasad? Nawet jeśli, to będzie je łamał.

Szef w kontekście "zabijania" osobowości handlowca: Jeśli szef sam namawia swojego handlowca do stosowania każdego rozwiązania podnoszącego wynik, to siłą rzeczy go demoralizuje. Nawet jeśli handlowiec się z tym czuje źle, to uważa, że widocznie tak trzeba. I z porządnego człowieka może się stać nieciekawym kombinatorkiem. Kiepski szef stosujący wyłącznie dyrektywny styl kierowania jest w dzisiejszych czasach coraz rzadziej skuteczny w stosunku do grupy. Owszem, nieraz konieczny w stosunku do pojedynczego delikwenta, ale tu też zalecałbym stosowanie techniki kontrastu. Pracownik, który doświadczał podejścia partnerskiego, a mimo to zaczął lekceważąco podchodzić do swoich obowiązków, silniej odczuje skutki zarządzania nakazowego niż osoba do tego przyzwyczajona. Widząc, że pozostali w zespole dalej są traktowani po koleżeńsku, a tylko jemu są wydawane nieznoszące sprzeciwu rozkazy, będzie czuł się na tyle niekomfortowo, że szybko będzie chciał wrócić do starych zasad. Wystarczy, że zastosuje się do wskazówek modyfikujących jego obecne zachowanie. W skrajnym przypadku zwolni się z pracy obrażony, że się nim pomiata. Oznaczało to będzie wyłącznie, że jest niereformowalny i nie pasuje do zespołu. Miał wyciągniętą rękę, której nie przyjął. To dygresja. Wracając do szefa autorytatywnego. Mamy coraz lepiej wykształconych pracowników. W piramidzie Maslowa nie są na najniższym poziomie. W większości to ambitni, chcący się rozwijać ludzie. Często w jakimś obszarze są lepsi od nas. Oni nie będą akceptowali bata dłużej niż to z jakiegokolwiek względu konieczne. Poza tym autorytetu nigdy nie zbudujesz u nich strachem. Bądź pewien, że raczej zaraz zaczną przyjmować zakłady, który cię bardziej objedzie. Będą się z ciebie śmiać kiedy nie widzisz i, co najgorsze, zaczną całą energię poświęcać na sposoby uniknięcia wpadki, a nie na dodatkową sprzedaż. Jak grzyby po deszczu wyrosną obiektywne powody niemożności, z którymi sobie nie poradzisz. Zamiast ich rozwijać stworzyłeś cynicznych cwaniaczków. Ciebie mi nie szkoda, ale problem w tym, że oni (mając wartościowe podstawy) przez jakiś czas nie zaufają następnemu szefowi, myśląc, że będzie podobny, i z rozpędu zaczną go rolować już na wstępie.

Przyjmowanie, że coś jest oczywiste. W pierwszej kolejności przychodzi mi na myśl kwestia systematyczności. Nikt nie wątpi, że to bardzo ważna - wręcz kluczowa - kompetencja handlowca. Dlaczego zatem jest to zwykle pięta achillesowa sprzedawców? I nawet nie jest tak, że skoro to oczywiste, to nikt o tym nie wspomina. Wręcz przeciwnie, podkreśla to dosłownie każdy. Z samymi handlowcami włącznie, którzy przytakują, że tylko systematyczna praca daje efekty. Większość handlowców rekrutujemy do zdobywania. Albo nowych klientów, albo nowych półek w sklepie. Nieważne. Tak sprofilowani ludzie ze względu na zasoby energii grzeszą jednocześnie niecierpliwością. Systematyczne dziobanie jest nudne jak wyszywanie paciorkami poduszki. Nieliczni dają radę takiemu wyzwaniu. Problem leży wg mnie właśnie w tym, że skoro to oczywiste, to unikamy tłumaczenia po co tak naprawdę ta systematyczność? Co ja będę z tego miał? Ile mi to da? Handlowcy takie argumenty kupują. Jak to w sprzedaży, trzeba je modyfikować w zależności od rozmówcy. Przykładowo. Mamy handlowca zaangażowanego, który sam się męczy tym, że za każdym razem ma loterię na zamknięcie miesiąca. Z reguły mu się udaje, ale jest nerwówka. Klienci wiedzą, że w ostatnie dni każdy handlowiec jest trochę w biedzie i urządzają casting na najlepsze oferty. Jedni drugich uczą, że główna sprzedaż odbywa się w ostatnim tygodniu. I grają w tę ruletkę. Ambitny handlowiec daje się przekonać, że rozplanowanie sprzedaży na każdy dzień daje lepsze rezultaty. We wspomnianą ruletkę może sobie dalej grać, ale bez stresu. Raczej myśląc o nadwyżkach, a nie o być albo nie być. Nie wspominałbym o tym, gdybym tego nie sprawdził w praktyce na dużej próbie handlowców. Załóżmy, że handlowiec ma do zrealizowania w danym miesiącu sprzedaż o wartości 400 000 PLN. Ma 20 dni roboczych. Dane historyczne pokazują, że w 3 tygodnie realizuje sprzedaż za 200 000 PLN, a w ostatnim tygodniu pozostałe 200 000, gdzie w ostatnie 3 dni jest to 150 000 PLN. Skoro średnia dzienna sprzedaż (z czysto arytmetycznego punktu widzenia) powinna wynosić 20 000 PLN, to pojawia się pytanie dlaczego w ostatnie trzy dni ma być 2,5 razy większa? Może lepiej zastanowić się co zrobić, żeby klienci od pierwszego dnia miesiąca kupowali za 20 000 dziennie? Jakie to mogłyby być produkty? Którzy klienci mogliby być brani pod uwagę? Gdyby się to udało, to po 17 dniach mamy 340 000 PLN i bez problemu zrobimy 60 000 do końca miesiąca. A może nawet te dotychczasowe 150 000 PLN? Wtedy uzyskamy razem aż 490 000? Handlowcy chętnie podejmują takie tematy, a przy okazji uczą się co oznacza ta "słynna" systematyczność. Nie muszę chyba dodawać, że tego typu praca jest możliwa tylko z szefem, który z automatu nie będzie "karał" tak zaangażowanego pracownika zwiększaniem planów ponad średnią zwyżkę w zespole.

Czy można rozwijać skutecznie handlowców, pozostawiając im ich własną osobowość? Czy możemy pomóc handlowcom być niewinnymi i prawdziwymi, i jednocześnie żeby sprzedawali więcej i więcej? Możemy, ale wymaga to ogromnej pracy, doświadczenia i umiejętności szefa sprzedaży. Kilka lat temu Management by Coaching był szeroko propagowany jako najskuteczniejsza metoda długofalowego rozwoju zespołów sprzedaży. Dziś jakoś to ucichło. Obawiam się, że z prozaicznej przyczyny braku odpowiedniej liczby menedżerów na rynku, którzy mogliby podjąć rękawicę. A może bardziej nawet nie braku takich osób, co zapotrzebowania na nie. Obiegowe jest powiedzenie, że jesteś tak dobrym szefem sprzedaży jaki wynik dowiozłeś na koniec roku. W takich warunkach zamordysta, który patrzy na biznes w przekroju roku będzie postrzegany zawsze jako skuteczniejszy niż ten, który "bawi" się z handlowcami w jakieś dziwne rozwojowe szarady. I jeszcze takiemu z reguły trzeba więcej zapłacić, bo potrafi trochę więcej niż śmiganie batem. Rzadko porównuje się wyniki zespołów w perspektywie 3-5 lat. A już na pewno nie patrzy się na koszty menedżera powiązane z kosztami szkolenia. Dałoby to pełniejszy obraz. To, że ktoś chciałby być niewinny i prawdziwy? Kogo to obchodzi? A powinno, ponieważ praca szefa z handlowcem 1:1 pozwala budować jego skuteczność w oparciu o jego specyficzne mocne strony, stopniowe eliminowanie braków i co najważniejsze: w zgodzie z jego tożsamością. Dopóki jednak dla wielu decydentów ekonom i ekonomista to jedno - ponarzekamy i dalej robimy swoje. Pomimo wiedzy, że brak wsparcia w rozwijaniu handlowców, kieruje ich często w stronę stosowania podejrzanych praktyk.

Udawanie w sprzedaży

Poruszając tematy związane ze sprzedażą, bardzo trudno uniknąć kwestii udawania. Nietrudno usłyszeć, jak ludzie skarżą się na wszechobecny brak autentyczności. Na odgrywanie jakichś niedopasowanych do osoby ról. Nawet na oszukiwanie. Handlowcy udają, że pracują. Ich szefowie udają liderów. Klient udaje zainteresowanie. Dostawca dowodzi, że jest najlepszym rozwiązaniem na wszystkie zmartwienia klienta. A wszystko to takie napuszone, nadęte i jednocześnie słabe, a czasami wręcz żenujące.

Dlaczego handlowcy markują pracę? Wpisują w CRM nieprawdziwe dane? Mówią, że byli u klienta, chociaż nie odwiedzali go od kilku tygodni? Mają 100 wymówek na jedno proste pytanie? Bo to źli ludzie są? Zdemoralizowani przez relatywnie wysokie wynagrodzenie i trudni do upilnowania? Albo niedouczeni? To uproszczenie dominuje i odsuwa niestety od głównego problemu. Kilku ewidentnych obiboków zapewne się znajdzie. Jak w każdej grupie społecznej są bowiem ludzie i ludziska. Zdecydowana większość to ludzie, którzy nadal są lub byli porządni. Coś ich jednak skierowało na drogę, której część się brzydzi, a części się to nawet trochę spodobało. Co to takiego? Brak szacunku do szefa lub odkrycie, że są przez niego lub firmę oszukiwani. Kłania się zatem kwestia kierowania ludźmi. Mogę się pochwalić kilkoma spektakularnymi przykładami "resocjalizacji" osób skreślonych przez firmę, co potwierdza praktycznie tę tezę. Jeśli dla przeciętnego handlowca największym dyshonorem jest poczucie, że jest frajerem, to warto się nad tym pochylić. Po co handlowiec ma się starać, skoro inni wcale nie wykazują zaangażowania? Inni udają, że pracują, to ja nie będę gorszy. I tutaj od razu pojawiają się dwa pytania:

- Skąd się wzięła taka ocena sytuacji?

- Dlaczego handlowiec przygląda się innym w organizacji, zamiast koncentrować się na swojej robocie?

Według mnie szef nie potrafił ich zaangażować w ich właściwym obszarze. Nie umiał zbudować sensu pracy. Kierował poprzez wydawanie poleceń. Nie słuchał. Nie wspierał. Prawdopodobnie dodatkowo nieświadomie skaskadował swoje frustracje. Jeśli handlowiec nie widzi sensu swoich działań, to niemal oczywiste jest, że zacznie koloryzować, konfabulować, naciągać fakty czy po prostu postępować tak, aby "nakarmić smoka", czyli zadowolić chwilowo zwierzchnika bez oglądania się na szersze powiązania.

Szef sprzedaży jest dobrym przełożonym, jeśli jego podwładni nie tylko realizują cele, ale jeśli dobrze o nim mówią poza jego plecami. Aby wykonywać powierzone zadania, handlowcy muszą być do nich przekonani i mieć świadomość, że wszystkie służą realizacji celu głównego. Że ich plan i plan firmy to jedno. Im większym służbistą jest kierownik sprzedaży, tym większy ubaw mają handlowcy z "objeżdżania" go. Staje się to pierwszoplanową konkurencją. Sprzedaż schodzi gdzieś na bok.

Wiele lat temu byłem świadkiem klasycznego rozegrania tego typu. Nielubiany szef wydał swoim podwładnym polecenie mycia swoich ciężarówek. W formie bardzo oszczędnej: "wasze samochody mają lśnić jak psu jajka na Wielkanoc, inaczej powyrywam wam nogi z..." itd. Wiem to stąd, że sam zobaczyłem na myjni 11 ciężarówek czekających w długiej kolejce (myjni dla aut powyżej 8 ton było wtedy tyle co kot napłakał). Zagadnąłem chłopaków, co ze sprzedażą, przecież spędzą tutaj cały dzień. Odpowiedzieli niemal chórem, że za brudny samochód będą ukarani, a z braku sprzedaży jakoś się wytłumaczą. W ostateczności ci odważniejsi to nawet zaatakują szefa, żeby się zatem zdecydował, które polecenie mają wykonywać w pierwszej kolejności.

Ten przykład ilustruje pewien mechanizm podejścia do zadań, których sensu nie rozumieją, albo nie są do nich wystarczająco przekonani. Kazali wpisać do CRM ceny z 10 firm na 4 wskazane produkty i ich odpowiedniki? Handlowiec zadzwonił do 7 najbardziej zaprzyjaźnionych klientów, u 3 był akurat dzisiaj osobiście. Spisał. Co z tego, że konkurencja u różnych klientów była innym zbiorem firm. Co z tego, że nie upewnił się czy to ceny brutto, czy netto? Co z tego, że tych 10 klientów reprezentowało zupełnie niepokrywające się segmenty rynku? Było polecenie 10 x 4? Jest wykonane? Jeśli ma być inaczej, to proszę na przyszłość o bardziej precyzyjne określanie celów i już. I handlowiec ma rację, chociaż działa w praktyce wbrew sobie. Porządny monitoring cenowy daje firmie szansę dopasowania się do rynku. Jeśli jest natomiast fatalnie przygotowany, to handlowiec nie wierzy, że zebrane dane rzeczywiście zostaną wykorzystane i robi to po łebkach, aby tylko nie można się było go doczepić za niewykonanie polecenia. Jak przestaje wierzyć w jednej sprawie, to się to rozprzestrzenia automatycznie na wszystkie pozostałe. Mógł dopytać przed wykonaniem zadania. Jasne, ale po co ma się wychylać. To szef, którego nie lubi będzie miał problem. Ale później odreaguje na handlowcu. To co z tego? I tak jest fatalny. Sytuacja handlowca się nie zmieni.

Brak zaangażowania zawsze zmierza w stronę uników. Szukania sposobów aby nie podpaść zamiast kreatywnych prób generowania sprzedaży i wykorzystania każdej okazji. Śmieszy zatem fakt, że wielu menedżerów wciąż wierzy w skuteczność zarządzania poprzez strach. W sprzedaży? Boją się wyłącznie ci rzeczywiście słabi. Ci dobrzy rozpoczynają grę w kto kogo. A mogliby np. w: kto miał największą skuteczność w pozyskiwaniu nowych klientów. Ale nie chcą.

Dlaczego ten problem wciąż występuje, a nawet się nasila? Bo zbyt mało poświęca się uwagi tej ludzkiej sferze. Bo niektórym się wydaje, że skoro jest wiele sposobów opomiarowania sprzedaży, to wystarczy pracować z cyframi, a zapomina się, że za tymi cyframi stoją ludzie. Ludzie bardzo zróżnicowani i pracujący na rynku z jeszcze bardziej zróżnicowanymi profilami klientów. Te same liczby mają zatem bardzo różnorodne tło. Ale czy każdy oprócz handlowca to rozumie? Prosty przykład myślenia:

- Zarząd widzi wynik finansowy poniżej zakładanego budżetu. Przyczyna? Brak realizacji planu. Co należy zrobić? Podnieść skuteczność pracy działu sprzedaży.

- Dyrektor Sprzedaży widzi wyniki poniżej planu. Dwie przyczyny nasuwają mu się od razu. Handlowcy mają problem z zamykaniem procesów sprzedaży w terminie i wyszukują stanowczo za mało nowych okazji sprzedażowych. Jakie działania podjąć? Poprawić pracę z lejkami sprzedaży, wzmocnić kompetencje w zakresie rozmów sprzedażowych.

- Handlowcy zapytani, jak się zapatrują na takie propozycje, potwierdzają, że przyda im się jakieś szkolenie z perswazji, bo klienci jacyś niezdecydowani i procesy ciągną się w nieskończoność. A model rozmowy telefonicznej, w tym skuteczne zagajenia, to teraz obowiązek. Dają, to trzeba brać.

Wszystko logiczne. Pełna zgoda. Poszło. Tylko ile przypadków pasuje rzeczywiście do tego modelu? Czy jakby zrobić porządny audyt, to byłyby te same wnioski? Ile szkoleń przeszli już ci handlowcy? Niekoniecznie w tej samej firmie, ale z tego tematu? Ale czy tak nie jest wygodniej? Czy nie przypomina to wszystkich innych dziedzin życia, gdzie hipokryzja bryluje? Weźmy takich antyszczepionkowców. Nie chcę się wymądrzać, ale zastanawia mnie jedno. Dlaczego nagle przy szczepionce tak ważny jest jej skład, a w przypadku setek suplementów diety, których społeczeństwo połyka rocznie tony, nikt nie podnosi larum co tam siedzi w środku. Przydałaby się jakaś konsekwencja. Wtedy łatwiej o zajęcie świadomego stanowiska.

Częstszym zjawiskiem jest wykonywanie pozornych ruchów i działanie na przetrwanie niż dokonanie solidnej analizy i znalezienie prawdziwego źródła problemów lub rzeczywistych lewarów wzrostu. Szkolenia wynikające z wyżej wymienionego schematu nie zaszkodzą. Nawet można się spodziewać chwilowego zwiększenia sprzedaży. Jakaś odmiana, inwestycja w zespół zawsze trochę stymuluje. Ale tylko trochę, jeśli prawdziwy problem nie został wyeliminowany. Jeśli szef nadal jest ograniczony, to moment powrotu do poprzedniego stanu nadchodzi niezwykle szybko. Wtedy ponownie zgrubna analiza, dodatkowe szkolenia, zwolnienie kilku handlowców dla przykładu i "uratowany" następny rok. Jak pięknie wszyscy udają. A nawet gdy przyjdzie takie podejrzenie, że może więcej dałoby popracowanie z menedżerem, to co zwykle obserwujemy? Szkolenie z motywowania, z budowania charyzmy, z bycia liderem. Tylko na zdrowy chłopski rozum, czy naprawdę wierzycie w to, że z każdego da się zrobić lidera? Czy ktoś, kto nie ma w sobie za grosz empatii będzie skłonny do poszukiwania indywidualnych motywów i motywatorów każdego członka swojego zespołu? Ja od razu widzę scenę z filmu "Miś", kiedy kota ubrano w skórę zająca i nawet wtedy, kiedy zając wskoczył na drzewo, reżyser miał koncepcję. Ale można dalej udawać. Szef dobrego menedżera, który się uczy. Handlowiec, że 2 tygodnie pracuje z porządkowaniem bazy klientów. Czemu nie? Zabawa w chowanego lub w ciuciubabkę jest fascynująca, ale kiedyś i tak się znudzi. Zastępowanie myślenia scenariuszami na kartce zazwyczaj wygląda komicznie. Jak pytam handlowca czy kiedyś spotkał kogokolwiek, kto powiedział, że ma słaby produkt, najdroższy na rynku i do tego wygląda obrzydliwie, to robi oczy jak zakrętki od słoika. To po co gada o tym, że jego jest najlepszy? Każdy to mówi. Należy zatem tylko pomyśleć jak nie być "każdym". Pomyśleć, czyli być sobą zamiast odgrywać Hamleta na prowincjonalnej scenie w remizie.

Brnięcie w zakładanie coraz to bardziej zaawansowanych narzędzi szpiegowskich nic nie da. To też udawanie albo naiwność. Jak kto woli. Ile znacie opowieści na temat chociażby skuteczności śledzenia przez GPS? Handlowiec może podjechać do klienta i do niego nie wejść. Może dać samochód koledze i poprosić go aby zrealizował punkty wg rozpiski. Nie ma takiej zapory, której nie da się przejść. Nie to powinno być jednak celem. Celem ma być sprzedaż. Tym bardziej, że wpadają zwykle ci mniej rozgarnięci, którzy w praktyce wyrządzają najmniejsze szkody.

Dobry szef, który zbudował zespół w oparciu o wartości, nie musi pilnować ludzi. Oni nie udają, bo nie czują takiej potrzeby. Mają jasno określony cel, w realizację którego wierzą. Wiedzą, że przełożony im pomoże. Często zanim sami poproszą. Że się świetnie rozumieją, a jeśli są jakiekolwiek wątpliwości to można o nich otwarcie porozmawiać. Cała para idzie w rynek. Paradoksalnie właśnie teraz, w okresie pandemii, wszystko zaczyna być widoczne jak na dłoni. Ten, który zawsze i tak był blisko ludzi, dalej z nimi jest. I tak gadali przez telefon z racji odległości. Mniej spotkań osobistych nie wyrządziło jakiejś poważnej krzywdy. Owszem, trochę żal, ale tylko tyle. Jeśli ktoś bawił się w policjanta, to teraz proces śledzenia mu się odrobinę utrudnił.

Bezrefleksyjne szkolenia z zasady zabijające naturalność. Uczy się ekspedientów formułek. Ba, sprawdza się, czy są na pewno stosowane. Potem mamy takie kwiatki, że fryzjer-stylista pyta klientkę jak panią ostrzyc, kiedy ona właśnie oczekuje propozycji od mistrza. W sklepie obuwniczym, jak słyszę pytanie: czym mogę służyć, to mam ochotę powiedzieć: kanapkę z szynką bym zjadł. Nie mówię tego, bo wiem, że to nie jest wina tej biednej dziewczyny. Kazali jej udawać. Sama z siebie by zagaiła zupełnie inaczej.

Nienaturalne udawanie to wręcz domena relacji sprzedający - klient. Niektórym trudno się odnaleźć w nowej rzeczywistości. Obserwuje się nadmierne zwlekanie z podejmowaniem decyzji. Zdecydowanie więcej jest próśb ze strony klientów o dodatkowe wyceny, ponowienie oferty, zmianę konfiguracji itd. Jest to w pewnym sensie absurdalne, ponieważ dzisiaj każdy składa oferty. Kiedyś tylko ci co się wbili na spotkanie i podjechali. Teraz przynajmniej niektórzy po solidnym rozprowadzeniu, ale w wielu przypadkach na rympał bez ostrzeżenia. Czy w takich okolicznościach nie prościej byłoby dać uczciwy feedback, co jest nie tak? Asertywnie odmówić, a nie przeciągać do momentu zmęczenia oferenta wysłaniem setnego e-maila? Każdy by był wygrany. Oszczędzając czas i mając wskazówki w czym mógłby się poprawić, szybko przesunąłby poziom obsługi sprzedaży znacznie wyżej. Oczywiście ten, który potrafi wyciągać wnioski i ma wystarczające pokłady pokory, aby przyjąć nawet bardzo krytyczną informację zwrotną. Ten punkt warto rozwinąć, bo odgrywanie ról pomiędzy kupującym i sprzedającym to naturalna arena, gdzie ten aspekt osiąga zenit. Dużą rolę odgrywają tutaj też szkolenia. Przecież one są nastawione na nauczenie jak przechytrzyć tego drugiego. Chęć pokazania kto jest lepszy podnieca. Patrzenie długoterminowe kłóci się z presją maksymalizowania wyników w krótkim czasie. To można osiągnąć objeżdżając kogoś, a nie wchodzeniem w relacje. W tym duchu rozgrywa się zatem większość "dramatów" na linii sprzedawca - kupujący. Chociaż być może obaj nie chcą tak żyć. Chociaż obaj mieliby czasem chęć pogadać tak po ludzku, a nie zgrywać chojraka. Chociaż niektórzy może tęsknią za otwartością i możliwością zrzucenia wreszcie tej uwierającej maski, to im nie wypada. Nie mogą pokazać słabości. A marzą aby jeden po prostu powiedział ile musi zarobić, a drugi ile musi zaoszczędzić. Zwykle mają możliwość spotkania się tam gdzie trzeba, ale tańce trzeba odstawić.

Otoczenie zachęca nas do udawania. Punktem odniesienia potrafią być reklamy. A nawet wzorcem. Zaczynamy udawać kogoś innego niż jesteśmy. Bywamy czasem śmieszni, czasem żałośni, ale budzi nas dopiero mocne zderzenie z podłożem. Kiedy już pokazaliśmy naszą wykrzywioną twarz. Kiedy wywarliśmy już niekorzystne wrażenie, udając kogoś zupełnie innego.

Ja z prób udawania wyleczyłem się dawno temu dzięki następującemu wydarzeniu. Kiedy byłem trenerem współpracującym z firmą DOOR, kolega zaprosił mnie na spotkanie z paniami z HR jego klienta. Potężna firma międzynarodowa. Miałem być przedstawiony jako trener sprzedaży i zarządzania sprzedażą, który poprowadzi Akademię Sprzedaży dla tego klienta. Zostałem przez kolegę poinformowany, że na spotkaniu mam być jak angielski dyplomata. Mam się wyrażać piękną polszczyzną bez żadnych kolokwializmów. Mam tylko odpowiadać rzeczowo na zadane pytania. Żadnej własnej inicjatywy. Minimum słów. Jakiś gamoń jednym słowem. Zdziwiło mnie to, czułem, że coś jest nie tak, ale "nasz klient nasz per pan". Nie dostałem żadnej informacji jak przebiegło spotkanie, jakie wrażenie, tylko zaproszenie na pokaz fragmentu szkolenia. Pojechałem i zrobiłem swoje. Z tym, że tutaj byłem sobą, bez zniekształceń i przekłamań. Jakież było moje zaskoczenie kiedy obie panie omal nie rzuciły się mnie uściskać choć do momentu rozpoczęcia "pokazu" chłód i rezerwa aż buzowały z ich strony. Okazało się, że brief ze strony kolegi był całkowicie nietrafiony. Panie bały się, że ten sztywniak i mruk nie znajdzie wspólnego języka z działem handlowym tej firmy. Skończyło się trzyletnią współpracą i utrzymanymi do dzisiaj sympatycznymi relacjami. Smaczku dodaje fakt, że do samplingu w ogóle by nie doszło, gdyby kolega nie pokazał mojego dyplomu trenera roku. Bycie sobą popłaca. Albo cię kupują jakim jesteś i to zazwyczaj szczerze, albo nie. Warto zawsze się zastanowić, jak długo grając kogoś innego dalej dasz radę grać? I czy będzie to lekkie przekoloryzowanie czy pajacowanie?

Mam wrażenie, że dzisiaj autentyczność jest bardziej w cenie niż jeszcze kilka miesięcy temu. Im większy niepokój tym większa potrzeba posiadania jakiegoś oparcia. Kogoś komu można zaufać i podzielić się swoimi rozterkami. Czy komuś, kogo podejrzewamy o udawanie, możemy zaufać? Tylko relacje budowane na autentyczności zdają egzamin. Widać to po wskaźnikach sprzedaży. Tam, gdzie były silne więzi i wzajemny szacunek, kryzys nie dał się zbytnio we znaki, a często nawet nie miał wpływu. Są tacy, co zanegują i powiedzą: dobra, dobra, ale firma. Ale firma to przecież ludzie. Za każdą decyzją i każdym zachowaniem stoją konkretne osoby. Działają tylko w imieniu organizacji (według własnego rozumienia) lub rozgrywają własną grę. To nie firma wywiera presję na pracownika, żeby działał tak, a nie inaczej. Robi to pan X lub pani Y, narzucając pewne decyzje, wprowadzając określone procedury i wyznaczając tzw. nieformalne standardy postępowania. Można w tym uwzględniać czynnik ludzki lub nie. Można dopuszczać większą lub mniejszą elastyczność. Można handlowca rozliczać z przyniesionego zysku, a można wyreżyserować mu każdy krok i oddech. Od tego, jak bardzo sztywne reguły zostaną przyjęte, zależy czy pozwalamy na myślenie, czy je tępimy. Im mniej myślenia tym więcej aktorstwa. Niestety rzadko są to kreacje pretendujące do nagród filmowych.