Przedmowa

Ste­phen R. Covey

Kiedy mia­łem dwa­dzie­ścia kilka lat, dane mi było pra­co­wać z Inspi­ra­to­rem i to doświad­cze­nie ukształ­to­wało mnie na resztę życia. Posta­no­wi­łem zro­bić sobie prze­rwę w stu­diach i jako wolon­ta­riusz zosta­łem zapro­szony do Anglii. Cztery i pół mie­siąca po moim przy­jeź­dzie prze­wod­ni­czący orga­ni­za­cji, dla któ­rej pra­co­wa­łem, przy­szedł do mnie i powie­dział: "Mam dla cie­bie nowe zada­nie. Chcę, żebyś jeź­dził po kraju i szko­lił lokal­nych lide­rów". Byłem w szoku. Ja mam szko­lić osoby po pięć­dzie­siątce? Nie­któ­rzy z nich byli lide­rami dłu­żej, niż ja żyłem na świe­cie. Prze­wod­ni­czący, wyczu­wa­jąc moje wąt­pli­wo­ści, spoj­rzał mi głę­boko w oczy i powie­dział: "Ufam ci. Dasz radę. Dosta­niesz ode mnie mate­riały, które pomogą ci przy­go­to­wać się do szko­leń". Nie spo­sób prze­ce­nić wpływu, jaki wywarł na mnie ów czło­wiek. Gdy wró­ci­łem do Sta­nów, wie­dzia­łem już z grub­sza, czemu chcę poświę­cić życie.

Jego szcze­gólna zdol­ność - umie­jęt­ność wydo­by­wa­nia z ludzi wię­cej, niż w swoim mnie­ma­niu potra­fią z sie­bie dać - zafa­scy­no­wała mnie. Zasta­na­wia­łem się nad tym wie­lo­krot­nie i zada­wa­łem sobie pyta­nie: "Co takiego zro­bił, że udało mu się tyle ze mnie wydo­być?". Odpo­wiedź znaj­dziesz na tych stro­ni­cach.

Liz Wise­man napi­sała książkę zgłę­bia­jącą to zagad­nie­nie lepiej ani­żeli wszyst­kie prace poświę­cone tej pro­ble­ma­tyce, które czy­ta­łem do tej pory. Co wię­cej, jej książka uka­zuje się w samą porę.

Nowe wymagania, niewystarczające zasoby

Dzi­siaj, gdy wiele orga­ni­za­cji nie może sobie pozwo­lić na luk­sus powięk­sze­nia lub prze­nie­sie­nia zaso­bów, by spro­stać trud­nym wyzwa­niom, trzeba zna­leźć takie moż­li­wo­ści we wła­snych sze­re­gach. Zdol­ność do wyzwa­la­nia i potę­go­wa­nia inte­li­gen­cji już ist­nie­ją­cej w orga­ni­za­cji nabiera w tych oko­licz­no­ściach klu­czo­wego zna­cze­nia. Lide­rzy każ­dego rodzaju orga­ni­za­cji we wszyst­kich gałę­ziach gospo­darki znaj­dują się w sytu­acji, którą David Allen stre­ścił sło­wami: "Nowe wyma­ga­nia, nie­wy­star­cza­jące zasoby".

Od około czter­dzie­stu lat współ­pra­cuję z orga­ni­za­cjami bory­ka­ją­cymi się z "nowymi wyma­ga­niami i nie­wy­star­cza­ją­cymi zaso­bami". Dosze­dłem do prze­ko­na­nia, że naj­więk­szą trud­no­ścią dla dzi­siej­szych lide­rów nie są nie­wy­star­cza­jące zasoby, lecz nasza nie­umie­jęt­ność dotar­cia do naj­cen­niej­szych zaso­bów będą­cych do naszej dys­po­zy­cji.

Uczest­ni­kom moich warsz­ta­tów zadaję zawsze pyta­nie: "Ile obec­nych tu osób zgo­dzi­łoby się ze stwier­dze­niem, że zde­cy­do­waną więk­szość pra­cow­ni­ków cechują daleko więk­sze zdol­no­ści, kre­atyw­ność, talent, ini­cja­tywa i pomy­sło­wość, ani­żeli pozwala im na to lub wymaga tego od nich obec­nie wyko­ny­wana praca?". Dzie­więć­dzie­siąt dzie­więć pro­cent moich słu­cha­czy się zga­dza.

Zaraz potem zadaję im dru­gie pyta­nie: "Kto z was musi uzy­ski­wać wię­cej za pomocą mniej­szych zaso­bów?". I znowu widzę las unie­sio­nych rąk.

Gdy zesta­wimy te pyta­nia, natych­miast dostrze­gamy sto­jący przed nami pro­blem. Tak jak o tym mowa w tej książce, ludzie są rze­czy­wi­ście czę­sto "prze­pra­co­wani i nie­do­sta­tecz­nie wyko­rzy­sty­wani". Nie­które orga­ni­za­cje za główną stra­te­gię obrały zatrud­nia­nie osób naj­bar­dziej inte­li­gent­nych, wycho­dząc z zało­że­nia, że tacy pra­cow­nicy roz­wiążą pro­blemy szyb­ciej niż kon­ku­ren­cja. Jed­nak zało­że­nie to ma sens jedy­nie wów­czas, gdy orga­ni­za­cje potra­fią korzy­stać z tej inte­li­gen­cji. Te, które wie­dzą, jak uzy­skać lep­szy dostęp do tych w ogrom­nej mie­rze nie­wy­ko­rzy­sta­nych zaso­bów, stwo­rzą nie tylko bar­dziej przy­ja­zne śro­do­wi­sko pracy dla swo­ich ludzi, lecz będą także radzić sobie lepiej niż rywale, co w dzi­siej­szym zglo­ba­li­zo­wa­nym oto­cze­niu może zde­cy­do­wać o tym, czy ktoś utrzyma się na powierzchni, czy pój­dzie na dno. Tym samym, podob­nie jak w wypadku wielu innych wyzwań w biz­ne­sie, wła­śnie przy­wódz­two oka­zuje się klu­czo­wym czyn­ni­kiem, jeśli cho­dzi o jak naj­lep­sze wyko­rzy­sta­nie zdol­no­ści orga­ni­za­cji.

Nowa idea

Opi­sani tu cha­ry­zma­tyczni mene­dże­ro­wie - Inspi­ra­to­rzy - to nic innego niż para­dyg­mat przy­wódz­twa, bez któ­rego nie spo­sób uzy­skać dostępu do inte­li­gen­cji i poten­cjału pra­cow­ni­ków dowol­nej orga­ni­za­cji w każ­dym miej­scu na świe­cie. Ta książka poka­zuje i wyja­śnia, dla­czego nie­któ­rzy lide­rzy stwa­rzają wokół sie­bie geniu­szy, pod­czas gdy inni wysy­sają z przed­się­bior­stwa inte­li­gen­cję i zdol­no­ści.

Peter Druc­ker pisał o tym, co jest dzi­siaj dla nas stawką:

Naj­waż­niej­szym i wyjąt­ko­wym osią­gnię­ciem zarzą­dza­nia w XX wieku był pięć­dzie­się­cio­krotny wzrost wydaj­no­ści pra­cow­ni­ków fizycz­nych.

Naj­waż­niej­szym nato­miast celem zarzą­dza­nia w wieku XXI jest osią­gnię­cie wzro­stu wydaj­no­ści przez pra­cow­ni­ków umy­sło­wych.

Naj­cen­niej­szym zaso­bem firmy w XX wieku były maszyny i urzą­dze­nia wyko­rzy­sty­wane w pro­ce­sie pro­duk­cji. W XXI wieku naj­cen­niej­szym zaso­bem insty­tu­cji, zarówno w sek­to­rze biz­nesu, jak i innych, będą pra­cow­nicy umy­słowi i ich wydaj­ność1.

Ta książka tłu­ma­czy z ogromną kla­row­no­ścią, któ­rzy lide­rzy speł­nią zapo­wiedź Druc­kera, a któ­rzy nie.

W trak­cie jej lek­tury zro­zu­mia­łem, że Inspi­ra­to­rzy to twar­dzi mene­dże­ro­wie. To lide­rzy nie­ma­jący w sobie mięk­ko­ści. Ocze­kują od swo­ich ludzi wiel­kich rze­czy i moty­wują ich tak, że osią­gają oni nad­zwy­czajne rezul­taty. Innym wnio­skiem współ­gra­ją­cym z moim doświad­cze­niem było to, że osoby w oto­cze­niu Inspi­ra­to­rów stają się bystrzej­sze i rosną ich umie­jęt­no­ści. Nie cho­dzi mi o to, że te osoby mają wra­że­nie, iż są mądrzej­sze; one rze­czywiście takie się stają. Potra­fią roz­wią­zy­wać trud­niej­sze pro­blemy, szyb­ciej się dosto­so­wują do nowych oko­licz­no­ści i podej­mują bar­dziej inte­li­gentne dzia­ła­nie.

Ci, któ­rzy to pojmą, będą umieli się zmie­nić - jak opi­sano to w książce - z geniu­sza (czyli kogoś pra­gną­cego ucho­dzić za naj­bar­dziej inte­li­gentną osobę w zespole) w twórcę geniu­szy (czyli kogoś, kto za pomocą wła­snej inte­li­gen­cji dociera do geniu­szu innych i go potę­guje). Moc takiej zmiany jest nie do prze­ce­nie­nia. To jak róż­nica mię­dzy nocą a dniem.

Co najbardziej podoba mi się w tej książce

Podzi­wiam wyko­naną pracę oraz spo­strze­że­nia tu przed­sta­wione, i to z kilku powo­dów.

Po pierw­sze, mój sza­cu­nek budzą dzien­ni­kar­ska rze­tel­ność, a także nie­zwy­kła wytrwa­łość nie­zbędne do tego, by prze­ana­li­zo­wać spo­sób dzia­ła­nia ponad stu pięć­dzie­się­ciu mene­dże­rów wyso­kiego szcze­bla z obu kon­ty­nen­tów ame­ry­kań­skich, Europy, Azji i Afryki i dać nam w rezul­ta­cie książkę pełną boga­tych i żywych przy­kła­dów zebra­nych z całego świata.

Po dru­gie, sku­pia się ona na tych kilku naj­waż­niej­szych rze­czach, które rze­czy­wi­ście odróż­niają Inspi­ra­to­rów od Demo­ty­wa­to­rów. Nie jest to po pro­stu kolejna ogólna książka o przy­wódz­twie, przed­sta­wia­jąca z jed­nej strony dobre cechy lide­rów, a z dru­giej ich wady. Jest o wiele bar­dziej pre­cy­zyjna, gdyż iden­ty­fi­kuje i ilu­struje jedy­nie pięć klu­czo­wych cech odróż­niających świet­nych przy­wód­ców od kiep­skich.

Po trze­cie, podzi­wiam jej "zakres". Opi­suje jakieś zja­wi­sko w taki spo­sób, w jaki potrafi to robić Mal­colm Gla­dwell, a rów­no­cze­śnie scho­dzi znacz­nie głę­biej i przed­sta­wia prak­tyczne uwagi poka­zu­jące dokład­nie, na czym polega bycie lide­rem Inspi­ra­to­rem.

Po czwarte, łączy zgrab­nie wni­kliwe spo­strze­że­nia z ponad­cza­so­wymi zasa­dami. Wiele prac ofe­ruje nam jedno lub dru­gie, nie­wiele jedno i dru­gie. Ta książka prze­mówi do cie­bie w twoim dzi­siej­szym życiu i poru­szy czułą strunę w twoim sumie­niu.

Właściwa idea we właściwym czasie

Inspi­ru­jący lider to książka istotna dla całego świata. Doce­nią ją nie tylko mene­dże­ro­wie wyż­szego szcze­bla w dowol­nej fir­mie, ale rów­nież lide­rzy zatrud­nieni w edu­ka­cji, ochro­nie zdro­wia, fun­da­cjach, orga­ni­za­cjach non pro­fit, start-upach, śred­niej wiel­ko­ści przed­się­bior­stwach oraz admi­ni­stra­cji pań­stwo­wej na pozio­mie lokal­nym i kra­jo­wym. Jestem prze­ko­nany, że to książka zna­cząca dla każ­dego - począw­szy od tych, któ­rzy po raz pierw­szy w swo­jej karie­rze obej­mują sta­no­wi­sko kie­row­ni­cze, koń­cząc na świa­to­wych przy­wód­cach.

Poja­wia się w chwili, w któ­rej bar­dzo jej potrzeba, w cza­sie "nowych wyma­gań, nie­wy­star­cza­ją­cych zaso­bów", kiedy dyrek­to­rzy finan­sowi i dzia­łów per­so­nal­nych opo­wia­dają się zdu­mie­wa­jąco jed­nym gło­sem za podej­ściem pozwa­la­ją­cym wyko­rzy­stać do mak­si­mum bie­żące zasoby. Zasady przed­sta­wione w tej książce ni­gdy nie stracą na aktu­al­no­ści, należy jed­nak pod­kre­ślić, że w obec­nym kli­ma­cie eko­no­micz­nym na pewno odniosą suk­ces na rynku idei. Ich istot­ność zapewni im życie i uwagę, na którą zasłu­gują. Zapre­zen­to­wane w niej idee mają zna­cze­nie wła­śnie dziś, a jak powie­dział Vic­tor Hugo: "Nie ma nic potęż­niej­szego od idei, na którą nad­szedł czas".

Oczami wyobraźni widzę tysiące lide­rów uświa­da­mia­ją­cych sobie, że dotąd w nie­za­mie­rzony spo­sób znie­chę­cali ludzi w swoim oto­cze­niu, oraz podej­mu­ją­cych dzia­ła­nia mające prze­mie­nić ich w Inspi­ra­to­rów. Widzę szkoły, w któ­rych dotąd depry­mo­wano uczniów, prze­mie­nia­jące się zgod­nie z zasa­dami postę­po­wa­nia Inspi­ra­tora, z korzy­ścią dla całej spo­łecz­no­ści. Widzę świa­to­wych przy­wód­ców uczą­cych się, jak lepiej wyko­rzy­sty­wać inte­li­gen­cję i umie­jęt­no­ści ludzi, któ­rym służą, by w ten spo­sób zmie­rzyć się z naj­trud­niej­szymi wyzwa­niami.

Dla­tego zachę­cam cię gorąco, abyś dostrzegł oka­zję, którą masz przed sobą. Nie ogra­ni­czaj się wyłącz­nie do samej lek­tury, lecz podej­mij wysi­łek, aby rze­czy­wi­ście zostać Inspi­ra­to­rem. Niech to słowo nie sta­nie się w two­jej orga­ni­za­cji kolej­nym pustym hasłem, lecz sko­rzy­staj z przed­sta­wio­nych w niej zasad, by prze­mo­de­lo­wać swoją orga­ni­za­cję i zaini­cjo­wać w niej kul­turę pracy, która wydo­bywa z ludzi wię­cej, niż w swoim mnie­ma­niu mogą dać. Posta­nów sobie, że będziesz Inspi­ra­to­rem dla swo­jego oto­cze­nia, podob­nie jak był nim dla mnie przed laty ów czło­wiek w Anglii. Pokła­dam ogromną ufność w dobru, które może się zro­dzić z takiego podej­ścia do przy­wódz­twa, zarówno w twoim zespole, jak i w całej orga­ni­za­cji. Wyobraź sobie, jak zmie­niłby się nasz świat, gdyby każdy lider zro­bił tylko jeden krok pro­wa­dzący go od Demo­ty­wa­tora do Inspi­ra­tora.

To moż­liwe.

Wstęp

Genezę tej książki sta­nowi pro­sta obser­wa­cja: "W naszych orga­ni­za­cjach znaj­dują się nie­wy­ko­rzy­stane zasoby inte­li­gen­cji". Dopro­wa­dziła ona osta­tecz­nie do prze­ko­na­nia, iż ist­nieje typ lidera, któ­rego nazwa­łam Inspi­ra­to­rem, a który dostrzega, wyko­rzy­stuje i pomnaża inte­li­gen­cję innych, sta­nowiąc prze­ci­wień­stwo lide­rów nazy­wa­nych tu Demo­ty­wa­to­rami, dła­wią­cych poten­cjał inte­lek­tu­alny swo­ich pra­cow­ni­ków.

Kiedy w 2010 roku uka­zało się pierw­sze wyda­nie książki, przed­sta­wiona w niej powyż­sza kon­sta­ta­cja prze­mó­wiła bar­dzo mocno do mene­dże­rów na całym świe­cie, być może dla­tego, że glo­balna gospo­darka wła­śnie wycho­dziła z rece­sji, która spo­wo­do­wała trzę­sie­nie ziemi w filo­zo­fii zarzą­dza­nia. Wszyst­kim usu­wał się grunt spod nóg. To, co kie­dyś było prze­wi­dy­walne i czym dało się zarzą­dzać, nagle stało się nie­sta­bilne, nie­pewne, zło­żone i nie­jed­no­znaczne. Wraz z eks­plo­zją infor­ma­cji i podwa­ja­niem się jej ilo­ści w nauce i tech­no­lo­gii co dzie­więć mie­sięcy nikt nie jest już w sta­nie jej ogar­nąć2. W związku z tym zmie­niła się też rola lidera; teraz nie jest to osoba, która wie, kie­ruje i naka­zuje, lecz ktoś, kto widzi coś, czego nie dostrze­gają inni, pro­wo­kuje, pyta i wyzwala umie­jęt­no­ści swo­ich pra­cow­ni­ków.

Pomy­sły wcze­śniej uwa­żane za wywro­towe dzi­siaj są nową normą. Na­dal ist­nieją sze­fo­wie Demo­ty­wa­to­rzy, lecz podob­nie jak w przy­padku tele­fo­nów Black­Berry, pozo­staje kwe­stią czasu, gdy zostaną osta­tecz­nie uznani za prze­sta­rza­łych, a ludzie prze­rzucą się na now­sze modele. Z arku­szy kal­ku­la­cyj­nych przed­się­biorstw wynika, że nie mogą pozwo­lić sobie na lide­rów mar­nu­ją­cych talenty, tłu­mią­cych istotne inno­wa­cje i hamu­ją­cych wzrost. Bo po co orga­ni­za­cja mia­łaby zatrud­niać lide­rów zorien­to­wa­nych na wynik, ale demo­ty­wu­ją­cych pra­cow­ni­ków, kiedy mogłaby mieć takich, któ­rzy nie tylko zapew­niają jej porządne wyniki, ale także wzrost zespołu? Dla­tego coraz czę­ściej widzimy, jak takim lide­rom Demo­ty­wa­to­rom suge­ruje się, aby dosto­so­wali się do nowej sytu­acji lub... roz­stali z firmą.

Przy­pa­trzmy się losowi Jor­gena, głów­nego mene­dżera mię­dzy­na­ro­do­wego kon­cernu far­ma­ceu­tycz­nego1. Jor­gen był kla­sycz­nym Demo­ty­wa­to­rem, który kie­ro­wał dzia­łal­no­ścią przed­się­bior­stwa w całym kraju jak dyk­ta­tor, zamie­nia­jąc życie bez­po­śred­nich pod­wład­nych w pasmo udręk. Przez lata tole­ro­wano to zacho­wa­nie, ponie­waż miał wyniki, póź­niej jed­nak firma prze­szła zna­czącą restruk­tu­ry­za­cję, by lepiej reago­wać na zmiany ryn­kowe. Zamiast jed­nej osoby na samej górze trzy­ma­ją­cej wszystko w gar­ści i decy­du­ją­cej, co kto ma robić, powstały dyna­miczne zespoły roz­sze­rza­jące dotych­cza­sowe gra­nice orga­ni­za­cji. Jor­gen, przy­zwy­cza­jony do bycia panem i władcą, miał trud­no­ści z dosto­so­wa­niem się do takich nie­au­to­kra­tycz­nych roz­wią­zań. Po kilku mie­sią­cach wezwano go do sze­fo­stwa w Euro­pie i poin­for­mo­wano, że jego styl zarzą­dza­nia się nie spraw­dza. W odpo­wie­dzi zaczął przed­sta­wiać impo­nu­jącą pre­zen­ta­cję poka­zu­jącą szcze­gó­łowo wyniki jego działu. Ale ktoś z zespołu dyrek­to­rów prze­rwał mu i powie­dział: "Tu cho­dzi o styl zarzą­dza­nia. Nie może pan już być u nas mene­dże­rem". Został zde­gra­do­wany, co jego byli pod­władni przy­jęli z entu­zja­zmem, zwłasz­cza jeden z nich, który był już gotów odejść z firmy. Jor­gen nie stra­cił jed­nak sta­no­wi­ska w wyniku buntu per­so­nelu, lecz padł jedy­nie ofiarą oko­licz­no­ści. Śro­do­wi­sko biz­ne­sowe wypchnęło jego firmę z obozu Demo­ty­wa­to­rów, pozo­sta­wia­jąc go na pastwę losu. Widzimy coraz wię­cej mene­dże­rów wyż­szego szcze­bla doświad­cza­ją­cych podob­nych sytu­acji, które są dla nich kom­plet­nym zasko­cze­niem. Pod­czas gdy nie­które orga­ni­za­cje dążą do inno­wa­cji i sta­rają się szyb­ciej reago­wać na zmiany oto­cze­nia, inne pró­bują robić wię­cej, mając do dys­po­zy­cji mniej. Mat­thew Haas, zastępca kura­tora rejonu szkol­nego w hrab­stwie Albe­marle w Wir­gi­nii, tak to opi­suje: "Dzia­łamy z bar­dzo skrom­nymi zaso­bami. Nie potra­fię wyobra­zić sobie sytu­acji, w któ­rej ludzie mie­liby pra­co­wać, nie współ­dzia­ła­jąc. Daw­niej można było się izo­lo­wać i nie myśleć o innych, ale obec­nie efek­tyw­ność wymaga współ­pracy. Gdy pomy­ślimy o tym, co naj­lep­sze dla naszej insty­tu­cji lub orga­ni­za­cji, i zapo­mnimy o wła­snym ego, wów­czas nie mamy innego wyj­ścia - musimy stać się Inspi­ra­to­rami".

Kie­ru­nek zmian wydaje się oczy­wi­sty, ale nie ulega wąt­pli­wo­ści, że daleko nam jesz­cze do celu. Raport Insty­tutu Gal­lupa doty­czący stanu glo­bal­nego śro­do­wi­ska pracy (State of the Glo­bal Work­place), obej­mu­jący sto czter­dzie­ści dwa kraje, poka­zuje, że tylko trzy­na­ście pro­cent osób na całym świe­cie wyko­nuje swoją pracę z cał­ko­wi­tym zaan­ga­żo­wa­niem3. Z kolei Towa­rzy­stwo Zarzą­dza­nia Zaso­bami Ludz­kimi (Society for Human Reso­urce Mana­ge­ment) donosi, że w 2009 roku osiem­dzie­siąt sześć pro­cent Ame­ry­ka­nów było zado­wo­lo­nych ze swo­jej pracy, od tam­tej pory obser­wuje się jed­nak powolny, acz stały spa­dek tego odsetka4.

Taki brak zaan­ga­żo­wa­nia nie jest jedy­nie kwe­stią emo­cji, ponie­waż pociąga za sobą mar­no­traw­stwo pod­sta­wo­wego zasobu będą­cego siłą napę­dową dzi­siej­szych orga­ni­za­cji - a mia­no­wi­cie kapi­tału inte­lek­tu­al­nego. W 2011 roku, przyj­rzaw­szy się pracy setek mene­dże­rów, stwier­dzi­li­śmy, że prze­cięt­nie wyko­rzy­sty­wali tylko sześć­dzie­siąt sześć pro­cent zdol­no­ści swo­ich ludzi. Innymi słowy, z ana­lizy tej wyni­kało, że mene­dże­ro­wie płacą za swoje zasoby dolara, otrzy­mują nato­miast jedy­nie sześć­dzie­siąt sześć cen­tów w postaci moż­li­wo­ści dzia­ła­nia pra­cow­ni­ków, co ozna­cza trzy­dzie­ści cztery pro­cent straty. Kiedy brać pod uwagę tylko bez­po­śred­nich pod­wład­nych, ta war­tość zwięk­sza się do sie­dem­dzie­się­ciu dwóch pro­cent. Śle­dząc ten wskaź­nik w ciągu ostat­nich pię­ciu lat, zauwa­ży­li­śmy powolną, lecz stałą poprawę z sie­dem­dzie­się­ciu dwóch pro­cent w 2011 roku do sie­dem­dzie­się­ciu sze­ściu pro­cent w 20165. I cho­ciaż mene­dże­ro­wie coraz lepiej zdają sobie sprawę ze swego male­ją­cego wpływu na innych, to więk­szość z nich wciąż prze­ce­nia swoje cechy Inspi­ra­tora. Są prze­ko­nani, że wyzwa­lają poten­cjał zespołu, uzdal­nia­jąc go do dzia­ła­nia, ich ludzie widzą to jed­nak ina­czej. Racja, robimy postępy, lecz zbyt wiele orga­ni­za­cji wciąż boryka się z nad­mier­nym stop­niem zarzą­dza­nia i nie­do­sta­tecz­nym stop­niem przy­wódz­twa.

Uświa­da­mia­jąc sobie, że ist­nieje bar­dziej wydajny spo­sób pracy, musimy odpo­wie­dzieć rów­no­cze­śnie na wiele klu­czo­wych pytań: "Jak szybko uda się nam go osią­gnąć?"; "Jaki jest naj­lep­szy spo­sób wywie­ra­nia wpływu na pra­cow­ni­ków?"; "Kto potrafi się zmie­nić, a kto nie?"; "Co z tymi, któ­rzy nie potra­fią się zmie­nić?"; "Jak poru­szyć i prze­obra­zić całą kul­turę orga­ni­za­cji?". Jak potwier­dzi wielu auto­rów publi­ka­cji na temat zarzą­dza­nia (i nie tylko), naj­waż­niej­sze spo­strze­że­nia przy­cho­dzą nam czę­sto do głowy dawno po tym, gdy rzecz ukaże się w druku. Dla­tego w dru­gim wyda­niu naszej książki zna­la­zło się wszystko, czego moi kole­dzy i ja nauczy­li­śmy się, zma­ga­jąc się z tymi pyta­niami, i czego uczymy innych, bada­jąc rów­no­cze­śnie pio­nier­skie przed­się­bior­stwa oraz ich lide­rów.

Oto trzy naj­istot­niej­sze spo­strze­że­nia, które nadały kształt nowemu wyda­niu Inspi­ru­ją­cego lidera:

1. WSZY­SCY POTRZE­BU­JEMY ZMIANY. Przy­glą­da­jąc się pracy lide­rów, dowia­du­jemy się też bar­dzo dużo o tych, któ­rym mają prze­wo­dzić. Ja na przy­kład dowie­dzia­łam się, że osoby repre­zen­tu­jące różne kul­tury, zawody i branże przy­cho­dzą każ­dego dnia do pracy w nadziei, że ich umie­jęt­no­ści zostaną dobrze wyko­rzy­stane - nie w tym sen­sie, że szef będzie kazał im robić coraz wię­cej, lecz że uświa­domi sobie, iż potra­fią wnieść zna­czący wkład, podej­mu­jąc się stop­niowo coraz trud­niej­szych zadań. Potrzeba przy­wód­ców Inspi­ra­to­rów obej­muje całą gospo­darkę oraz wszyst­kie kul­tury i nie ogra­ni­cza się tylko do ośrod­ków inno­wa­cji w rodzaju Doliny Krze­mo­wej. Ma zna­cze­nie w takich sek­to­rach, jak prze­mysł, edu­ka­cja i ochrona zdro­wia, i w takich mia­stach jak Szan­ghaj, Seul i S?o Paulo. Takich lide­rów wciąż znaj­du­jemy w kul­tu­rach odzna­cza­ją­cych się wyso­kim stop­niem zhie­rar­chi­zo­wa­nia, zauwa­żamy jed­nak zara­zem, że w takich kul­tu­rach wyraź­niej docho­dzą do głosu skutki dzia­ła­nia lide­rów Demo­ty­wa­to­rów. Dwu­krotna róż­nica mię­dzy Inspi­ra­to­rami a Demo­ty­wa­to­rami prze­kłada się na trzy­krotną róż­nicę efek­tów (przy czym prze­ciętny Demo­ty­wa­tor wydo­bywa ze swo­ich pra­cow­ni­ków około trzy­dzie­stu pro­cent ich zdol­no­ści przy glo­bal­nej śred­niej czter­dzie­stu ośmiu pro­cent).

I nie cho­dzi tylko o poko­le­nie mile­nial­sów. Nie ulega wąt­pli­wo­ści, że nowi, młodsi pra­cow­nicy ocze­kują, a nawet żądają, by trak­to­wać ich ina­czej niż star­szych kole­gów i kole­żanki. Nie jestem jed­nak wcale prze­ko­nana, że w rze­czy­wi­sto­ści potrze­bują lub chcą cze­goś innego niż inne zatrud­nione osoby. Każdy, nie­za­leż­nie od wieku i stażu pracy, pra­gnie, żeby jego pomy­sły się liczyły, jego głos był sły­szalny i żeby mógł się roz­wi­jać zawo­dowo. Mile­nialsi po pro­stu nie mają ochoty cze­kać, a dzięki nowym tech­no­lo­giom nie dadzą się uci­szyć. Co jest dobre dla nich, jest dobre dla więk­szo­ści.

2. CZA­SAMI CI DOBRZY OKA­ZUJĄ SIĘ TYMI ZŁYMI. Gdy roz­po­czy­na­łam przed­sta­wione tu bada­nia, więk­szość Demo­ty­wa­to­rów wyda­wała mi się nar­cy­stycz­nymi tyra­nami trak­tu­ją­cymi obce­sowo swo­ich pod­wład­nych. Po pew­nym cza­sie zro­zu­mia­łam jed­nak, że zde­cy­do­wana więk­szość hamu­ją­cych dzia­łań obser­wo­wa­nych w miej­scu pracy wynika z nie­bu­dzą­cych zastrze­żeń inten­cji osób, które nazy­wam w tej książce Przy­pad­ko­wymi Demo­ty­wa­to­rami - ludzi z natury dobrych i sta­ra­ją­cych się być porząd­nymi mene­dże­rami. Odtąd mniej już mnie inte­re­so­wało nakre­śle­nie syl­wetki Demo­ty­wa­tora, a znacz­nie bar­dziej zro­zu­mie­nie, co budzi takie skłon­no­ści drze­miące w każ­dym z nas. Nowy, siódmy roz­dział książki, "Przy­pad­kowy Demo­ty­wa­tor", pozwala zoba­czyć, jak nasze naj­lep­sze inten­cje ule­gają cza­sami wypa­cze­niu, a rów­no­cze­śnie jak - dzięki samo­świa­do­mo­ści i pro­stym roz­wią­za­niom - dobrzy mene­dże­ro­wie mogą stać się wspa­nia­łymi lide­rami. Włą­czy­łam ten roz­dział, ponie­waż na naj­więk­sze korzy­ści w miej­scu pracy możemy liczyć nie wów­czas, gdy uda nam się zre­for­mo­wać zatwar­dzia­łych Demo­ty­wa­to­rów, lecz wtedy, gdy pomo­żemy Przy­pad­kowym Demo­ty­wa­torom stać się w spo­sób bar­dziej świa­domy Inspi­ra­to­rami i gdy lide­rzy będą dzia­łać czę­ściej w duchu Inspi­ra­tora (tak że może uda się nam zwięk­szyć sto­pień wyko­rzy­sta­nia talen­tów pra­cow­ni­ków z obec­nej prze­cięt­nej war­to­ści sie­dem­dzie­się­ciu sze­ściu pro­cent do doce­lo­wych stu pro­cent).

3. NAJ­WIĘK­SZYMI PRZE­SZKO­DAMI SĄ KON­TEKST I KUL­TURA ORGA­NI­ZA­CJI. Jeśli chcemy zbu­do­wać orga­ni­za­cje mak­sy­mal­nie wyko­rzy­stu­jące inte­li­gen­cję pra­cow­ni­ków, potrze­bu­jemy planu zarówno ofen­syw­nego, jak i defen­syw­nego. Więk­szość lide­rów czy­ta­ją­cych tę książkę aspi­ruje do tego, aby być Inspi­ra­to­rami, i pra­gnie odkryć "lep­szego anioła swo­jej natury", jak to ujął Abra­ham Lin­coln. Jed­nak ich wysiłki idą na marne, ponie­waż wydat­kują zbyt dużo ener­gii men­tal­nej, wal­cząc z ota­cza­ją­cymi ich demo­nami. Jeśli cho­dzi o innych, to demo­ty­wu­jący współ­pra­cow­nicy do tego stop­nia pozba­wiają ich sił, że nie mają już ochoty pró­bo­wać zmie­nić się na lep­sze. Chcąc zro­zu­mieć dokład­niej, jak prze­ciw­dzia­łać skut­kom postę­po­wa­nia takich krót­ko­wzrocz­nych i nie­świa­do­mych swego nega­tyw­nego wpływu Demo­ty­wa­to­rów, popro­si­łam setki mene­dże­rów o wypeł­nie­nie spe­cjal­nie opra­co­wa­nych w tym celu kwe­stio­na­riu­szy, a z dzie­siąt­kami z nich prze­pro­wa­dzi­łam wywiady. Nie możemy cał­ko­wi­cie odmie­nić dru­giego czło­wieka, możemy nato­miast zmie­nić nasz spo­sób reak­cji i utem­pe­ro­wać odro­binę naszego tłu­mią­cego talenty szefa lub kolegę. W roz­dziale ósmym zaty­tu­ło­wa­nym "Jak postę­po­wać z Demo­ty­wa­to­rami" przed­sta­wiam stra­te­gie i roz­wią­za­nia pozwa­la­jące prze­rwać zaklęty krąg demo­ty­wa­cji, a przy­naj­mniej zmi­ni­ma­li­zo­wać jego skutki.

Odblo­ko­wa­nie indy­wi­du­al­nego poten­cjału nie jest jedy­nie kwe­stią woli danej osoby ani jed­nost­ko­wej zmiany zacho­wa­nia; to pochodna dzia­ła­nia całych ukła­dów, prze­mo­de­lo­wa­nie kolek­tyw­nej woli zespo­łów zaś sta­nowi trudne zada­nie. Aby pomóc ci w prze­pro­wa­dze­niu tej skom­pli­ko­wa­nej, zakro­jo­nej na sze­roką skalę zmiany, razem z moim zespo­łem z The Wise­man Group przyj­rze­li­śmy się dokład­nie orga­ni­za­cjom, które z powo­dze­niem wcie­lają ją w życie. Roz­dział dzie­wiąty - "Jak stać się Inspi­ra­to­rem" - poka­zuje wyraź­nie ścieżki pozwa­la­jące całym orga­ni­za­cjom wyjść z iner­cji i podą­żać od obser­wa­cji do dzia­ła­nia.

W nowym wyda­niu zamiesz­czono także dodat­kowe mate­riały. Znaj­dzie­cie w niej nowe przy­kłady Inspi­ra­to­rów zebrane z całego świata oraz Doda­tek E, który pomoże wam roz­wi­nąć zało­że­nia i spo­soby dzia­ła­nia Inspi­ra­tora. Z kolei w Dodatku B znacz­nie roz­ro­sła się sek­cja "Naj­czę­ściej zada­wane pyta­nia" i odpo­wia­dam w niej na naj­trud­niej­sze z nich sta­wiane mi przez tysiące czy­tel­ni­ków. Są to pyta­nia w rodzaju: "Jak powinno wyglą­dać przy­wódz­two w cza­sach kry­zysu?"; "Czy w byciu Inspi­ra­to­rem odgrywa rolę płeć?"; "Jak się zapa­try­wać na takie ikony przy­wódz­twa jak Steve Jobs, który prze­cież prze­ja­wiał dużo tłu­mią­cych poten­cjał cech?" - i wiele innych.

Nasz świat zmie­nia się w bły­ska­wicz­nym tem­pie. Jeśli chcemy dotrzy­mać kroku tym zmia­nom i stwo­rzyć miej­sce pracy pozwa­la­jące ludziom wyko­rzy­sty­wać swoją ener­gię i roz­wi­jać talenty, musimy zastą­pić lide­rów demo­ty­wu­ją­cych oto­cze­nie Inspi­ra­to­rami potę­gu­ją­cymi zbio­rową inte­li­gen­cję i zdol­no­ści na skalę masową. To fascy­nu­jąca per­spek­tywa i trudne zada­nie, zatem bierzmy się do pracy.

Liz Wise­man

Menlo Park, Kali­for­nia 2017

ROZDZIAŁ 1

Efekt Inspiratora

Ktoś kie­dyś powie­dział, że każdy, kto spo­tkał się z pre­mie­rem Wil­lia­mem Ewar­tem Glad­stone'em, miał wra­że­nie, że roz­ma­wiał z naj­bar­dziej inte­li­gentną osobą na świe­cie, nato­miast po spo­tka­niu z jego rywa­lem Ben­ja­mi­nem Disra­elim odno­siło się wra­że­nie, że samemu jest się taką wła­śnie osobą6. BONO

Latem 1994 roku Derek Jones, łeb­ski i pewny sie­bie osiem­na­sto­la­tek, posta­no­wił wyrwać się ze swo­jego rodzin­nego, chy­lą­cego się ku upad­kowi Detroit i wstą­pić do ame­ry­kań­skiej Mary­narki Wojen­nej. Uzy­skał bar­dzo dobre wyniki w testach kwa­li­fi­ka­cyj­nych i wysłano go na zaawan­so­wany kurs kom­pu­te­rowy. Po dzie­wię­ciu tygo­dniach obozu dla rekru­tów i ośmiu mie­sią­cach inten­syw­nego szko­le­nia z odpa­la­nia poci­sków rakie­to­wych Derek został awan­so­wany na mata i skie­ro­wano go na kolejne zaawan­so­wane szko­le­nie mające przy­go­to­wać go do obsługi sys­temu AEGIS, czyli sys­temu wykry­wa­nia, napro­wa­dza­nia i kie­ro­wa­nia ogniem. Ponie­waż ukoń­czył kurs jako naj­lep­szy w całej gru­pie, otrzy­mał prawo wyboru okrętu, na któ­rym miał peł­nić służbę; zde­cy­do­wał się na naj­now­szą jed­nostkę - nisz­czy­ciel rakie­towy typu Arle­igh Burke. W ciągu kilku mie­sięcy na jego pokła­dzie wyro­bił sobie wśród liczą­cej dwie­ście dzie­sięć osób załogi opi­nię czło­wieka radzą­cego sobie dosko­nale ze wszyst­kim, a ofi­ce­ro­wie uznali go za jed­nego z naj­by­strzej­szych i naj­bar­dziej sumien­nych mary­na­rzy. Był już bar­dzo bli­sko uzy­ska­nia klu­czo­wych dla dal­szej kariery kwa­li­fi­ka­cji, wie­dział, że to tylko kwe­stia czasu, wszystko miało się jed­nak zmie­nić z chwilą, gdy stery na okrę­cie prze­jął nowy dowódca, koman­dor porucz­nik Fre­dricks1. Fre­dricks był absol­wen­tem Aka­de­mii Mary­narki Wojen­nej USA, a dowódz­two na nisz­czy­cielu typu Arle­igh Burke włą­czało go do eli­tar­nej grupy ofi­ce­rów przy­go­to­wy­wa­nych do dowo­dze­nia krą­żow­ni­kiem. Jeśli nie zali­czyłby po dro­dze jakiejś więk­szej wpadki, prę­dzej czy póź­niej miał zostać admi­ra­łem. Wie­dział o okrę­tach wszystko i popi­sy­wał się tą wie­dzą przed załogą. Nad­zo­ro­wał oso­bi­ście naj­drob­niej­sze szcze­góły wszyst­kiego, co działo się na okrę­cie oraz z okrę­tem, i miał pod kon­trolą każdą sytu­ację oraz każ­dego mary­na­rza.

Okręt przy­go­to­wy­wał się do pierw­szych ćwi­czeń rakie­to­wych pod dowódz­twem Fre­dricksa, a zada­niem zespołu Dereka było zadbać o to, aby sys­temy kie­ro­wa­nia ogniem były w pełni sprawne i gotowe do dzia­ła­nia. Gdy kilka dni przed roz­po­czę­ciem ćwi­czeń Derek i jego kole­dzy uświa­do­mili sobie, że w oprzy­rzą­do­wa­niu bra­kuje jed­nej waż­nej czę­ści; nie powia­da­mia­jąc nikogo, ścią­gnęli ją nie­for­malną drogą i napra­wili, co trzeba. Kilka dni póź­niej Fre­dricks dowie­dział się o wszyst­kim od dowódcy innego okrętu, który wspo­mniał mimo­cho­dem, że to wła­śnie jego ludzie dostar­czyli nie­zbędną część.

Zamiast być zado­wo­lony z tego, że mło­dzi mary­na­rze wyka­zali się ini­cja­tywą i pomy­sło­wo­ścią, Fre­dricks, naj­wy­raź­niej poczuw­szy się głu­pio z tego powodu, że jego okręt musiał pro­sić o pomoc, był siny z wście­kło­ści. Jego gniew skru­pił się na Dereku, z któ­rego odtąd nie spusz­czał oka.

Typowe ćwi­cze­nia rakie­towe na morzu pole­gają na tym, że dowódca okrętu i ofi­cer tak­tyczny obser­wują pole walki, odnaj­dują wroga, usta­lają, jaki rodzaj ognia zasto­so­wać, celują, strze­lają i tra­fiają - wszystko to dzieje się bar­dzo szybko i cały czas pod groźbą ataku nie­przy­ja­ciela. W jed­nej chwili trzeba zaj­mo­wać się mnó­stwem rze­czy, usta­lać prio­ry­tety, podej­mo­wać decy­zje i na ich pod­sta­wie dzia­łać. Powo­dze­nie akcji wymaga ogrom­nego sku­pie­nia, inte­li­gen­cji i prze­ni­kli­wego umy­słu. Dla ope­ra­tora sys­temu AEGIS jest to tym bar­dziej stre­su­jące, że dowódca czę­sto stoi tuż za jego ple­cami, śle­dzi każdą jego decy­zję i cały czas spo­rzą­dza notatki.

Derek i jego zespół dzia­łali pod czuj­nym okiem Fre­dricksa, który chwilę wcze­śniej zaczął z nich publicz­nie szy­dzić, gdy nie udało im się od razu usta­lić, jaki rodzaj ognia wybrać dla przy­dzie­lo­nych im celów. Skoń­czyło się na tym, że Derek pora­dził sobie kiep­sko nie tylko w tym jed­nym sce­na­riu­szu, lecz zawa­lił prak­tycz­nie wszyst­kie. Na zaję­ciach i pod­czas wcze­śniejszych tre­nin­gów błysz­czał, ale teraz, gdy Fre­dricks zaglą­dał mu cały czas przez ramię, dyk­to­wał każdy szcze­gół i znaj­do­wał każdy błąd, był spięty jak ni­gdy dotąd; nie potra­fił kla­row­nie myśleć i wyko­ny­wa­nie wszyst­kich czyn­no­ści przy­cho­dziło mu z naj­wyż­szym tru­dem. Pod­czas każ­dego zada­nia dowódca nie spusz­czał oka z Dereka i jego zespołu, któ­rych zdol­no­ści cały czas top­niały, tak iż po tygo­dniu byli prze­ko­nani, że nie potra­fią obsłu­gi­wać sys­temu walki okrętu bez cią­głej pomocy dowódcy. Ich brak umie­jęt­no­ści był tak oczy­wi­sty, że Fre­dricks wyco­fał Dere­kowi kwa­li­fi­ka­cje upraw­nia­jące go do obsługi sys­temu AEGIS. Potem Derek każde kolejne zada­nie na okrę­cie wyko­ny­wał coraz gorzej.

To sta­cza­nie się po równi pochy­łej skoń­czyło się trzy mie­siące póź­niej, gdy okręt otrzy­mał nowego dowódcę. Koman­dor porucz­nik Abbot2, absol­went tej samej aka­de­mii co Fre­dricks, wie­rzył w zdol­no­ści zarówno wła­sne, jak i załogi. Pra­co­wał wcze­śniej dla wyso­kiego rangą urzęd­nika obrony, który przy­dzie­lał mu zada­nia zmu­sza­jące go do prze­su­wa­nia gra­nic swo­ich moż­li­wo­ści. Gdy poin­for­mo­wano go o kło­po­tach Dereka z poprzed­nim dowódcą, wezwał go do sie­bie i poin­for­mo­wał, że okręt, zanim uda się na dłuż­szą misję, wyj­dzie w morze na kolejne ćwi­cze­nia rakie­towe, a potem dodał: "Jones, będzie­cie moim czło­wie­kiem pod­czas tych ćwi­czeń. Dopil­nuj­cie, żeby­śmy zali­czyli je na piątkę. Liczę na was nie tylko ja, lecz także wasi kole­dzy". Przez tydzień zespół Dereka bez­błęd­nie obsłu­gi­wał sys­tem AEGIS w każ­dym sce­na­riu­szu ćwi­czeń. Gdy się przy­go­to­wy­wali, nowy dowódca także uważ­nie obser­wo­wał, ale robił to spo­koj­nie i z zain­te­re­so­wa­niem. Derek już nie miał wra­że­nia, że ktoś patrzy mu cały czas na ręce, lecz że razem z dowódcą uczy się i pra­cuje, mając przed sobą kon­kretne zada­nie.

W dniu ćwi­czeń Derek, z dowódcą za ple­cami, obsłu­gi­wał sys­tem AEGIS, nie popeł­niw­szy przy tym ani jed­nego błędu, i uzy­skał naj­lep­szy od roku wynik na okrę­tach tego typu. Koman­dor porucz­nik Abbot obwie­ścił natych­miast przez inter­kom: "Mat Jones i załoga wygrali dla nas dzi­siaj bitwę".

Po tych uda­nych ćwi­cze­niach Derek otrzy­mał w rekor­do­wym cza­sie awans na wyż­szy sto­pień oraz wyso­kie i cenione w Mary­narce Wojen­nej USA wyróż­nie­nie jako Mary­narz Kwar­tału. Abbot umie­ścił Dereka w naj­lep­szych pię­ciu pro­cen­tach załogi i zgło­sił go do pro­gramu STA-21, czyli wewnętrz­nego pro­gramu kształ­ce­nia w ame­ry­kań­skich siłach zbroj­nych, co pozwo­liło mu ukoń­czyć stu­dia i uzy­skać patent ofi­cer­ski. Od tej pory Derek cały czas piął się w górę i w ciągu nie­ca­łych dzie­wię­ciu lat zaczął szko­lić innych ofi­ce­rów. Dzi­siaj pełni służbę w ame­ry­kań­skiej Mary­narce Wojen­nej jako koman­dor pod­po­rucz­nik i wszystko wska­zuje na to, że sam nie­długo zosta­nie dowódcą okrętu.

To, co przy­tra­fiło się Dere­kowi, poka­zuje, że zmiana dowo­dze­nia czę­sto może wpły­nąć na zdol­no­ści pod­wład­nego. Kie­ro­wany przez jed­nego lidera był spa­ra­li­żo­wany ze stra­chu; pod wodzą innego wyka­zy­wał się inte­li­gen­cją i dosko­na­łymi zdol­no­ściami dzia­ła­nia. Co takiego mówił i robił Fre­dricks, że depry­mo­wało to Dereka, nie pozwa­la­jąc się ujaw­nić jego inte­li­gen­cji i zdol­no­ściom? I co takiego zro­bił Abbot, że udało mu się oży­wić na nowo, a nawet zwięk­szyć zdol­no­ści Dereka do racjo­nal­nego dzia­ła­nia i radze­nia sobie ze skom­pli­ko­wa­nym zada­niem?

Pod skrzy­dłami nie­któ­rych lide­rów sta­jemy się lepsi i bystrzejsi. Budzą drze­miącą w nas inte­li­gen­cję. Ta książka mówi o takich wła­śnie lide­rach, któ­rzy potra­fią dotrzeć do ukry­tych zaso­bów inte­li­gen­cji swo­ich pra­cow­ni­ków. Takich lide­rów nazy­wam Inspi­ra­to­rami. Pokażę w niej, dla­czego potra­fią two­rzyć wokół sie­bie geniu­szy i spra­wiają, że każda osoba pod ich kie­row­nic­twem staje się bystrzej­sza i zdol­niej­sza.

Pytanie o geniusz

Nie­któ­rzy ludzie lubią obser­wo­wać ptaki, a inni samo­loty. Ja lubię obser­wo­wać geniu­szy. Fascy­nuje mnie inte­li­gen­cja innych ludzi. Sta­ram się ją zauwa­żyć, badam ją i nauczy­łam się roz­po­zna­wać różne jej rodzaje. Wspa­nia­łym polem do takich obser­wa­cji była dla mnie firma Oracle, glo­balny gigant opro­gra­mo­wa­nia wart sto sie­dem­dzie­siąt cztery miliardy dola­rów. Pra­co­wa­łam w niej przez sie­dem­na­ście lat jako mene­dżer wyż­szego szcze­bla i mia­łam szczę­ście obser­wo­wać wielu bły­sko­tli­wych sze­fów rekru­to­wa­nych sys­te­ma­tycz­nie z naj­lep­szych orga­ni­za­cji i reno­mo­wa­nych uni­wer­sy­te­tów ze względu na swoje dosko­nałe wyniki. Ponie­waż byłam wice­pre­ze­ską odpo­wia­da­jącą za glo­balną stra­te­gię roz­wi­ja­nia talentu pra­cow­ni­ków i kie­ro­wa­łam fir­mo­wym uni­wer­sy­te­tem, współ­pra­co­wa­łam ści­śle z takimi oso­bami i mogłam z bli­ska przy­glą­dać się temu, jak zarzą­dzają ludźmi. Mogłam obser­wo­wać, jak na różne spo­soby wyko­rzy­stują swoją inte­li­gen­cję, i intry­go­wał mnie ogromny wpływ, jaki wywie­rali na pra­cow­ni­ków.

Problem z geniuszem

Można było odnieść wra­że­nie, że nie­któ­rzy lide­rzy wysy­sali inte­li­gen­cję i zdol­no­ści z ota­cza­ją­cych ich ludzi. Ich sku­pie­nie na wła­snym inte­lek­cie i chęć poka­za­nia, że nikt inny pod tym wzglę­dem im nie dorów­nuje, depry­mo­wało wszyst­kich w ich oto­cze­niu. Jeśli mieli wyglą­dać na bystrza­ków, inni musieli wyglą­dać na tępa­ków. Każdy z nas z pew­no­ścią zetknął się z takimi czar­nymi dziu­rami, które wysy­sają ener­gię ze wszyst­kiego i wszyst­kich dookoła. Kiedy takie osoby wcho­dziły do sali kon­fe­ren­cyj­nej, wspólny ilo­raz inte­li­gen­cji pozo­sta­łych spa­dał, a zebra­nie trwało dwa razy dłu­żej. Na każ­dym spo­tka­niu zespołu tacy lide­rzy gasili pomy­sły i tłam­sili ener­gię innych. W ich obec­no­ści dusiła się i umie­rała każda cie­kawa myśl zapro­po­no­wana przez kogoś innego, a poziom inte­li­gen­cji oto­cze­nia spa­dał nie­mal do zera. Jedy­nym jej źró­dłem sta­wali się oni sami.

Mie­li­śmy jed­nak także innych lide­rów, któ­rzy wyko­rzy­sty­wali inte­li­gen­cję jako narzę­dzie, a nie broń. Korzy­stali z niej, by spo­tę­go­wać bystrość umy­słu i zdol­no­ści ota­cza­ją­cych ich osób. W ich obec­no­ści ludzie sta­wali się mądrzejsi i lepsi. Świetne roz­wią­za­nia poja­wiały się jak grzyby po desz­czu, poko­ny­wano trud­no­ści, roz­wią­zy­wano skom­pli­ko­wane pro­blemy. Gdy tacy lide­rzy wcho­dzili do sali kon­fe­ren­cyj­nej, we wszyst­kich gło­wach natych­miast zapa­lały się żarówki. Pro­po­zy­cje pły­nęły tak wart­kim stru­mie­niem, że trzeba było odtwa­rzać zebra­nie w zwol­nio­nym tem­pie, by dokład­nie prze­śle­dzić jego prze­bieg. Spo­tka­nia z nimi były zawsze docie­ra­niem się pomy­słów. Każdy miał wra­że­nie, że w obec­no­ści lide­rów staje się zdol­niej­szy i mądrzej­szy. Nie tylko oni sami byli inte­li­gentni, lecz potę­go­wali też inte­li­gen­cję innych.

Cał­kiem moż­liwe, że tacy lide­rzy pojęli prawdę mówiącą, iż naj­wyż­szy poziom inte­li­gen­cji cechuje nie geniu­sza, lecz twórcę geniu­szy.

Terapia po pracy w Oracle

Pomysł tej książki przy­szedł mi do głowy, gdy prze­sta­łam pra­co­wać w Oracle. Odej­ście z firmy było jak prze­siadka z super­szyb­kiego japoń­skiego pociągu do posu­wa­ją­cej się wolno ciuchci. Nagły spo­kój świata, w któ­rym wszystko zda­wało się pły­nąć w zwol­nio­nym tem­pie, pozwo­lił mi zasta­no­wić się nad drze­mią­cym we mnie od dłuż­szego czasu pyta­niem: "Jak to jest, że nie­któ­rzy lide­rzy powo­dują wzrost inte­li­gen­cji w swoim oto­cze­niu, a inni jej spa­dek?".

Gdy zaczę­łam pro­wa­dzić szko­le­nia dla mene­dże­rów, tę samą dyna­mikę dostrze­głam w innych orga­ni­za­cjach. Nie­któ­rzy lide­rzy potę­go­wali zbio­rowy poziom inte­li­gen­cji swo­ich ludzi, inni wysy­sali z nich wszel­kie siły umy­słowe. Zauwa­ży­łam, że pra­cuję z bar­dzo inte­li­gent­nymi mene­dże­rami zma­ga­ją­cymi się ze skłon­no­ścią do tego, by jaw­nie lub w sub­telny spo­sób gasić wszyst­kich dokoła. Pra­co­wa­łam jed­nak także z wie­loma lide­rami wyż­szego szcze­bla sta­ra­ją­cymi się zro­bić jesz­cze lep­szy uży­tek ze swo­ich zaso­bów. Więk­szość z nich wypra­co­wała zdol­no­ści przy­wód­cze w cza­sach wzro­stu, a kiedy nastała posu­cha, nie mogli już roz­wią­zy­wać pro­ble­mów tak jak dotąd, czyli się­ga­jąc po nowe zasoby. Musieli zna­leźć spo­sób na zwięk­sze­nie wydaj­no­ści ludzi, któ­rymi dys­po­no­wali.

Przy­po­mi­nam sobie pewną klu­czową roz­mowę z klien­tem o tym, że lide­rzy potra­fią "zara­żać" inte­li­gen­cją ludzi w swo­ich orga­ni­za­cjach i ini­cjo­wać jej roz­sze­rza­nie się. Den­nis Moore (tak się nazy­wał ów klient), mene­dżer wyso­kiego szcze­bla odzna­cza­jący się nie­prze­cięt­nie wyso­kim ilo­ra­zem inte­li­gen­cji, zauwa­żył wów­czas: "Tacy lide­rzy są jak wzmac­nia­cze. Wzmac­nia­cze inte­li­gen­cji".

To prawda, nie­któ­rzy przy­wódcy dzia­łają w taki wła­śnie spo­sób. To Inspi­ra­to­rzy, któ­rzy two­rzą zbio­rową, zaraź­liwą inte­li­gen­cję orga­ni­za­cji. Ich prze­ci­wień­stwem są Demo­ty­wa­to­rzy, któ­rzy tłam­szą inte­li­gen­cję i zdol­no­ści i ogra­biają tym samym orga­ni­za­cję z żywot­nych dla niej zaso­bów. Co jed­nak takiego robią Inspi­ra­to­rzy? I co robią ina­czej niż Demo­ty­wa­to­rzy?

Na próżno zagłę­bia­łam się w cza­so­pi­sma naukowe publi­ko­wane przez szkoły biz­nesu i w otchłań Inter­netu, szu­ka­jąc odpo­wie­dzi na te pyta­nia oraz roz­wią­zań dla moich klien­tów. Wła­śnie ów brak odpo­wie­dzi kazał mi zająć się tym zagad­nie­niem. Posta­no­wi­łam zna­leźć ją za wszelką cenę, by pomóc wszyst­kim lide­rom pra­gną­cym potę­go­wać inte­li­gen­cję swo­ich orga­ni­za­cji.

Badanie

Moim pierw­szym zna­czą­cym kro­kiem było zna­le­zie­nie osoby, z którą mia­łam pro­wa­dzić bada­nia. Greg McKe­own, absol­went Stan­ford Gra­du­ate School of Busi­ness, odzna­cza się cie­ka­wym i nie­ustę­pli­wym umy­słem oraz pasją w dzie­dzi­nie przy­wódz­twa, dzięki czemu był rów­nie zde­ter­mi­no­wany jak ja w dąże­niu do uzy­ska­nia inte­re­su­ją­cych nas odpo­wie­dzi. Nasze for­malne bada­nie roz­po­czę­li­śmy od sfor­mu­ło­wa­nia pyta­nia, które miało nas zaprzą­tać przez kolejne dwa lata: "Do czego można spro­wa­dzić klu­czowe róż­nice mię­dzy Inspi­ra­to­rami a Demo­ty­wa­to­rami i jaki mają one wpływ na orga­ni­za­cję?". Budząc się przez sie­dem­set trzy­dzie­ści dni z tym samym pyta­niem w gło­wie, byli­śmy podobni do Billa Mur­raya w Dniu Świ­staka, który otwiera oczy codzien­nie o tej samej godzi­nie i przy tej samej pio­sence pły­ną­cej z budzika i któ­rego cze­kają takie same wyda­rze­nia, jakie były jego udzia­łem poprzed­niego dnia. Pod­czas tego szcze­gól­nego, dłu­go­trwa­łego poszu­ki­wa­nia odpo­wie­dzi na nur­tu­jące nas pyta­nie dogłęb­nie eks­plo­ro­wa­li­śmy efekt potę­go­wa­nia inte­li­gen­cji i poten­cjału przez lide­rów lub, mówiąc w skró­cie, efekt Inspi­ra­tora.

Zaczę­li­śmy od wyty­po­wa­nia przed­się­biorstw i branż, w któ­rych o prze­wa­dze kon­ku­ren­cyj­nej decy­dują inte­li­gen­cja jed­nost­kowa pra­cow­ni­ków oraz inte­li­gen­cja całej orga­ni­za­cji. Takie orga­ni­za­cje roz­kwi­tają lub upa­dają w zależ­no­ści od siły swo­ich zaso­bów inte­lek­tu­al­nych i dla­tego przy­ję­li­śmy, że wła­śnie w nich bar­dzo wyraź­nie uwi­dacz­nia się efekt Inspi­ra­tora. Prze­pro­wa­dzi­li­śmy wywiady z sze­fo­stwem wyso­kiego szcze­bla tych orga­ni­za­cji, pro­sząc o wska­za­nie w ich sze­re­gach dwóch mene­dże­rów: jed­nego pasu­ją­cego do opisu Inspi­ra­tora i dru­giego będą­cego jego prze­ci­wień­stwem. Następ­nie przyj­rze­li­śmy się dokład­nie ponad stu pięć­dzie­się­ciu wska­za­nym oso­bom, prze­pro­wa­dza­jąc z nimi wywiady i doko­nu­jąc oceny ilo­ścio­wej ich prak­tyk przy­wód­czych. Póź­niej prze­pro­wa­dzi­li­śmy ocenę 360 stopni wielu z nich, pro­sząc o wypo­wiedź człon­ków ich daw­nych oraz obec­nych zespo­łów zarzą­dza­ją­cych.

W miarę roz­sze­rza­nia pola badań pod­da­li­śmy ana­li­zie pracę lide­rów z innych firm i branż, szu­ka­jąc wspól­nych ele­men­tów łączą­cych sek­tory biz­nesu i dzia­łal­no­ści non pro­fit oraz prze­kra­cza­ją­cych gra­nice geo­gra­ficzne. W ten spo­sób prze­mie­rzy­li­śmy cztery kon­ty­nenty, gro­ma­dząc na potrzeby badań nie­sły­cha­nie bogaty i zróż­ni­co­wany zbiór lide­rów. Pozna­li­śmy dość dobrze nie­któ­rych z nich, przy­glą­da­jąc się dogłęb­nie ich dzia­ła­niom oraz orga­ni­za­cjom, w któ­rych pra­co­wali.

Zwłasz­cza dwie badane przez nas osoby przed­sta­wiały sobą wyraźny kon­trast mię­dzy inte­re­su­ją­cymi nas w tej książce sty­lami przy­wódz­twa. Obie pra­co­wały dla tej samej firmy i na takim samym sta­no­wi­sku. Pierw­szy lider potę­go­wał inte­li­gen­cję i zdol­no­ści niczym Midas bogac­twa i był dosko­na­łym przy­kła­dem Inspi­ra­tora; dzia­ła­nia dru­giego miały mro­żący efekt Demo­ty­wa­tora.

Opowieść o dwóch menedżerach

Vikram3 pra­co­wał jako kie­row­nik ds. inży­nie­rii pod dwoma róż­nymi sze­fami dzia­łów w Intelu. Obu prze­ło­żo­nych można by nazwać geniu­szami i obaj wywarli głę­boki wpływ na Vikrama. Pierw­szym był Geo­rge Schneer.

Menedżer nr 1: Twórca geniuszy

Geo­rge sły­nął w Intelu z tego, że zawsze z powo­dze­niem kie­ro­wał każ­dym przed­się­wzię­ciem. Wszystko, za co odpo­wia­dał, przy­no­siło zyski i roz­kwi­tało. Naj­bar­dziej jed­nak wyróż­niał go wpływ, który wywie­rał na oto­cze­nie.

Vikram tak to rela­cjo­no­wał: "Byłem przy Geo­rge'u jak gwiazda rocka. On mnie stwo­rzył. To dzięki niemu zmie­ni­łem się ze zwy­czaj­nego pra­cow­nika wno­szą­cego prze­ciętny wkład w firmę w mene­dżera pełną gębą. W jego obec­no­ści czu­łem się jak nie­sły­cha­nie łeb­ski facet - każdy czuł się tak samo. Wydo­by­wał ze mnie sto pro­cent ener­gii i umie­jęt­no­ści, to było nie­sły­cha­nie emo­cjo­nu­jące". Inne osoby w zespole Geo­rge'a potwier­dzają te odczu­cia: "Trudno powie­dzieć dokład­nie, jak on to robił, ale wszy­scy czu­li­śmy, że przy nim jeste­śmy cho­ler­nie inte­li­gentni i zawsze górą. Praca w jego zespole sta­no­wiła naj­wspa­nial­szy etap naszej kariery zawo­do­wej".

Geo­rge pobu­dzał inte­li­gen­cję swo­ich ludzi, anga­żu­jąc ją bez­u­stan­nie. Nie sta­wiał sie­bie w cen­trum uwagi i nie zale­żało mu na tym, żeby zawsze ucho­dzić za naj­mą­drzej­szego. Chciał nato­miast przede wszyst­kim wydo­by­wać całą inte­li­gen­cję i skła­niać do mak­sy­mal­nego wysiłku każ­dego członka swo­jego zespołu. Na zebra­niach mówił przez około dzie­się­ciu pro­cent czasu, nie wię­cej, głów­nie po to, żeby nakre­ślić pro­blem. A potem usu­wał się w cień i robił miej­sce dla swo­ich ludzi, żeby szu­kali roz­wią­za­nia. Czę­sto pomy­sły wyni­ka­jące z dys­ku­sji warte były miliony. Zespół Geo­rge'a zapew­nił jego dzia­łowi ogromne zyski, co w osta­tecz­no­ści pozwo­liło Inte­lowi zająć się pro­jek­to­wa­niem i pro­duk­cją mikro­pro­ce­so­rów.

Menedżer nr 2: Geniusz

Po kilku latach Vikram opu­ścił zespół Geo­rge'a i roz­po­czął pracę pod innym kie­row­ni­kiem działu będą­cym pro­jek­tan­tem jed­nego z pierw­szych mikro­pro­ce­so­rów. Był to wybitny nauko­wiec, który został awan­so­wany do szcze­bla kie­row­ni­czego, aby zarzą­dzać fabryką pro­du­ku­jącą mikro­pro­ce­sory. Odzna­czał się nie­zwy­kłą inte­li­gen­cją i na wszyst­kim oraz wszyst­kich wokół odci­snął swoje piętno.

Pro­blem jed­nak pole­gał na tym, że myśle­nie uwa­żał wyłącz­nie za swoją pre­ro­ga­tywę. Vikram tak to wspo­mina: "Był dia­blo inte­li­gentny, ale ludzie wokół niego mil­kli. Gasił wszyst­kie nasze pomy­sły. Na zebra­niach mówił przez około trzy­dzie­stu pro­cent czasu, nie­wiele go pozo­sta­wia­jąc dla innych. Otrzy­my­wa­li­śmy od niego mnó­stwo infor­ma­cji zwrot­nych, tyle że głów­nie w postaci kry­tyki naszych pro­po­zy­cji".

Mene­dżer sam podej­mo­wał wszyst­kie decy­zje, radząc się ewen­tu­al­nie jed­nej zaufa­nej osoby. Póź­niej komu­ni­ko­wał je orga­ni­za­cji. Oddajmy jesz­cze raz głos Vikra­mowi: "Zawsze było wia­domo, że będzie miał odpo­wiedź na wszystko. Był nie­złomny w opi­niach i wkła­dał mnó­stwo ener­gii w to, aby sprze­dać innym swoje pomy­sły i prze­ko­nać ich, by dzia­łali zgod­nie z jego wska­zów­kami co do naj­drob­niej­szych szcze­gó­łów. Zda­nie innych nie miało dla niego żad­nego zna­cze­nia".

Dobie­rał sobie inte­li­gent­nych pra­cow­ni­ków, któ­rzy jed­nak bar­dzo szybko uświa­da­miali sobie, że nie wolno im myśleć samo­dziel­nie. W rezul­ta­cie opusz­czali zespół lub gro­zili odej­ściem. Osta­tecz­nie doszło do tego, że Intel musiał zatrud­nić mu zastępcę, który miał z nim współ­pra­co­wać, aby prze­ciw­dzia­łać utra­cie talen­tów przez firmę. Ale nawet wów­czas, jak wspo­mina Vikram: "Moja praca miała cha­rak­ter bar­dziej odtwór­czy niż twór­czy i dosta­wał ode mnie tylko połowę tego, co mogłem mu zaofe­ro­wać. Ni­gdy nie zgo­dził­bym się dla niego pra­co­wać po raz drugi!".

Demotywator czy Inspirator?

Ów drugi mene­dżer był tak zaab­sor­bo­wany wła­sną inte­li­gen­cją, że tłu­mił ją w innych, ogra­ni­cza­jąc tym samym posia­da­jące klu­czowe zna­cze­nie inte­li­gen­cję i zdol­no­ści całej orga­ni­za­cji. Geo­rge nato­miast wyzwa­lał poten­cjał innych osób, two­rząc w orga­ni­za­cji zbio­rową inte­li­gen­cję, która była zaraź­liwa. Jeden mene­dżer był geniu­szem, drugi twórcą geniu­szy.

Tak naprawdę nie liczy się to, ile wiesz, lecz to, jaki masz dostęp do wie­dzy innych. Nie­ważne, czy masz w zespole inte­li­gent­nych ludzi, istotne, ile z ich inte­li­gen­cji jesteś w sta­nie wydo­być i wyko­rzy­stać.

Wszy­scy znamy z doświad­cze­nia oba typy lide­rów. A jakim lide­rem jesteś w tej chwili? Geniu­szem czy twórcą geniu­szy?

Efekt Inspiratora

Inspi­ra­to­rzy to twórcy geniu­szy, to zna­czy, że dzięki nim wszy­scy w ich oto­cze­niu stają się inte­li­gent­niejsi i zdol­niejsi. Tacy lide­rzy odwo­łują się do jedy­nych w swoim rodzaju i nie­po­wta­rzal­nych zdol­no­ści każ­dej osoby, two­rząc atmos­ferę sprzy­ja­jącą inno­wa­cji, owoc­nym wysił­kom i zbio­ro­wej inte­li­gen­cji. Bada­jąc dzia­ła­nia Inspi­ra­to­rów i Demo­ty­wa­to­rów, zauwa­ży­li­śmy, że na naj­bar­dziej fun­da­men­tal­nym pozio­mie uzy­skują oni cał­ko­wi­cie odmienne rezul­taty pracy ze swo­imi zespo­łami, kie­rują się odmienną logiką oraz zało­że­niami doty­czą­cymi inte­li­gen­cji ludzi, a ponadto róż­nią się zasad­ni­czo co do okre­ślo­nej, nie­wiel­kiej liczby dzia­łań. Przyj­rzyjmy się naj­pierw skut­kom dzia­ła­nia Inspi­ra­tora. Dla­czego osoby w oto­cze­niu takich lide­rów stają się bar­dziej inte­li­gentne i prze­ja­wiają wię­cej zdol­no­ści? I dla­czego potra­fią oni uzy­skać dwa razy wię­cej z zaso­bów ludz­kich, któ­rymi dys­po­nują, ani­żeli Demo­ty­wa­to­rzy?

Ci pierwsi otrzy­mują wię­cej od swo­ich ludzi, ponie­waż nie poprze­stają na wła­snym geniu­szu, lecz kon­cen­trują ener­gię na wyzwa­la­niu i pie­lę­gno­wa­niu geniu­szu innych. I nie mówimy tu o nie­wiel­kim zysku, lecz o ogrom­nych korzy­ściach.

Podwójny efekt Inspiratora

Sku­tek oddzia­ły­wa­nia Inspi­ra­tora można roz­pa­try­wać na dwóch płasz­czy­znach: po pierw­sze, z punktu widze­nia pra­cu­ją­cych z nim ludzi; po dru­gie, z punktu widze­nia orga­ni­za­cji, którą kształ­tują i two­rzą. Przyj­rzyjmy się naj­pierw, jak tacy lide­rzy wpły­wają na osoby w swoim oto­cze­niu.

Wyzwalanie inteligencji innych

Inspi­ra­to­rzy wydo­by­wają z ludzi wszyst­kie ich zdol­no­ści. Pra­cu­jące z nimi osoby mówiły nam w wywia­dach, że otrzy­my­wali od nich znacz­nie wię­cej niż Demo­ty­wa­to­rzy. Gdy pro­si­li­śmy ich o poda­nie, ile pro­cent zdol­no­ści wydo­by­wali z nich ci dru­dzy, sły­sze­li­śmy zazwy­czaj w odpo­wie­dzi, że mię­dzy dwa­dzie­ścia a pięć­dzie­siąt pro­cent. W przy­padku Inspi­ra­to­rów było to mię­dzy sie­dem­dzie­siąt a sto pro­cent7. Gdy porów­na­li­śmy te dane, byli­śmy zdu­mieni: wynik Inspi­ra­to­rów był pra­wie dwu­krot­nie więk­szy (dokład­nie 1,97). Po zakoń­cze­niu czę­ści bada­nia pole­ga­ją­cej na gro­ma­dze­niu danych zada­wa­li­śmy to pyta­nie pod­czas warsz­ta­tów oraz spo­tkań z zespo­łami zarzą­dza­ją­cymi i pro­si­li­śmy wszyst­kie osoby o podzie­le­nie się wra­że­niami z pracy z dwoma typami lide­rów. We wszyst­kich gałę­ziach gospo­darki, w sek­to­rach publicz­nym, pry­wat­nym i w dzia­łal­no­ści non pro­fit, bez­u­stan­nie dowia­dy­wa­li­śmy się, że Inspi­ra­to­rzy uzy­skują od swo­ich pra­cow­ni­ków co naj­mniej dwa razy wię­cej niż Demo­ty­wa­to­rzy.

Wyobraźmy sobie, ile byśmy osią­gnęli, będąc w sta­nie wyzwo­lić dwa razy wię­cej poten­cjału naszych ludzi.

Przed­sta­wiana tu róż­nica bie­rze się stąd, że osoby pra­cu­jące z Inspi­ra­to­rami dzielą się z nimi hoj­nie tym, co mają naj­lep­szego, jeśli cho­dzi o wła­sne prze­my­śle­nia, kre­atyw­ność i nowe roz­wią­za­nia. Dają wię­cej, niż wyma­gają od nich obo­wiązki zawo­dowe, ofe­ru­jąc dobro­wol­nie i szczo­drze swój wysi­łek, ener­gię i pomy­sło­wość. Szu­kają aktyw­nie moż­li­wo­ści wnie­sie­nia jesz­cze więk­szej war­to­ści do firmy. Trzy­mają się naj­wyż­szych stan­dar­dów. Poświę­cają pracy sto pro­cent, a nawet wię­cej swo­ich zdol­no­ści.

Rozszerzanie inteligencji

Inspi­ra­to­rzy nie tylko wydo­by­wają z ludzi zdol­no­ści i inte­li­gen­cję, lecz czy­nią to w taki spo­sób, że inte­li­gen­cja ta roz­sze­rza się i rośnie. W wywia­dach pra­cow­nicy czę­sto infor­mo­wali nas, że tacy lide­rzy otrzy­my­wali od nich ponad sto pro­cent ich poten­cjału. Począt­kowo, sły­sząc wypo­wie­dzi w rodzaju: "Dawa­łem im sto dwa­dzie­ścia pro­cent sie­bie", zauwa­ża­łam scep­tycz­nie, że to prze­cież mate­ma­tycz­nie nie­moż­liwe. Kiedy jed­nak takie głosy się powta­rzały, zaczę­li­śmy zada­wać sobie pyta­nie, dla­czego nasi respon­denci tak mocno pod­kre­ślają, że Inspi­ra­to­rzy wydo­by­wali z nich wię­cej, niż oni mieli w rze­czy­wi­sto­ści do zaofe­ro­wa­nia.

Nasze bada­nia wyka­zały, że Inspi­ra­to­rzy nie tylko uzy­ski­wali dostęp do cał­ko­wi­tych zdol­no­ści swo­ich ludzi, lecz je powięk­szali. Pra­cow­nicy dawali im wię­cej, niż pier­wot­nie sądzili, że mogą dać, i mówili nam, że w obec­no­ści takich lide­rów sta­wali się mądrzejsi.

Z naszych badań pły­nie wnio­sek, że inte­li­gen­cja może rosnąć. Potwier­dzają to wyniki innych eks­pe­ry­men­tów poświę­co­nych roz­sze­rzal­nej natu­rze inte­li­gen­cji.

Po zapo­zna­niu się z przed­sta­wio­nymi tu rezul­ta­tami badań prze­li­czy­łam wyniki uzy­skane w naszych wywia­dach, przyj­mu­jąc poda­wane przez respon­den­tów war­to­ści prze­kra­cza­jące sto pro­cent. Po uwzględ­nie­niu tej nad­wyżki w naszych obli­cze­niach oka­zało się, że Inspi­ra­to­rzy uzy­skują od swo­ich pra­cow­ni­ków nie dwa razy, lecz 2,1 raza wię­cej poten­cjału. Pomyślmy o naszych wyni­kach, gdy­by­śmy nie tylko otrzy­my­wali dwa razy wię­cej od naszego zespołu, lecz ponadto pięć lub dzie­sięć pro­cent bonusu wzro­stu, ponie­waż praca z nami spo­tę­go­wała inte­li­gen­cję i zdol­no­ści ludzi?

Zasto­so­wa­nie inspi­ru­ją­cego podej­ścia do zarzą­dza­nia ma dla orga­ni­za­cji zna­cze­nie stra­te­giczne. Mówiąc naj­pro­ściej, takie wyko­rzy­sta­nie zaso­bów stwa­rza prze­wagę kon­ku­ren­cyjną.

Wykorzystanie zasobów

Weźmy za przy­kład Tima Cooka, obec­nego dyrek­tora gene­ral­nego firmy Apple. Gdy jesz­cze był dyrek­to­rem ope­ra­cyj­nym, przy­stą­pił do prze­glądu budżetu jed­nego z dzia­łów sprze­daży i przy­po­mniał jego kie­row­nic­twu, że celem stra­te­gicz­nym jest wzrost przy­cho­dów. Ta infor­ma­cja nie była dla nikogo nowiną, jed­nak mene­dże­ro­wie byli zdu­mieni, gdy oka­zało się, że domaga się od nich zwięk­sze­nia przy­cho­dów bez zatrud­nia­nia dodat­ko­wych ludzi. Obecny na zebra­niu dyrek­tor do spraw sprze­daży zauwa­żył, że taki wzrost jest moż­liwy, ale tylko przy dodat­ko­wym zatrud­nie­niu. Pro­po­no­wał, aby trzy­mać się spraw­dzo­nego line­ar­nego modelu zwięk­sza­nia zatrud­nie­nia, bo prze­cież wia­domo, że aby osią­gnąć więk­szy przy­chód, trzeba zwięk­szyć liczbę pra­cow­ni­ków. Roz­mowa mię­dzy dyrek­to­rami cią­gnęła się przez dłu­gie mie­siące i nie potra­fili dojść do poro­zu­mie­nia, ponie­waż każdy kie­ro­wał się inną logiką. Dyrek­tor do spraw sprze­daży mówił języ­kiem doda­wa­nia (więk­szy wzrost = doda­nie zaso­bów). Tim mówił języ­kiem mak­sy­ma­li­zo­wa­nia (więk­szy wzrost = potę­go­wa­nie posia­da­nych zaso­bów).

Logika dodawania

Logika doda­wa­nia domi­nuje w pla­no­wa­niu orga­ni­za­cji: w miarę poja­wia­nia się nowych potrzeb doda­wane są zasoby. Kie­row­nic­two naj­wyż­szego szcze­bla chce zwięk­sze­nia pro­duk­cji, a mene­dże­ro­wie ope­ra­cyjni pro­szą o wię­cej ludzi. Trwają nego­cja­cje i prze­cią­ga­nie liny, aż wresz­cie docho­dzi do kom­pro­misu: dwa­dzie­ścia pro­cent wzro­stu pro­duk­cji przy pięciopro­centowym wzro­ście zatrud­nie­nia. Ale jak to bywa z kom­pro­mi­sami, żadna ze stron nie jest zado­wo­lona.

Mene­dże­ro­wie ope­ra­cyjni oko­pani na pozy­cjach logiki alo­ka­cji zaso­bów oraz ich zwięk­sza­nia argu­men­tują nastę­pu­jąco:

Tak wła­śnie wygląda logika doda­wa­nia. Wydaje się nawet dość prze­ko­nu­jąca, trzeba jed­nak pamię­tać, że cał­ko­wi­cie pomija moż­li­wo­ści lep­szego wyko­rzy­sta­nia już ist­nie­ją­cych zaso­bów. Logika doda­wa­nia two­rzy sce­na­riusz, w któ­rym ludzie są zara­zem prze­pra­co­wani i nie­wy­ko­rzy­stani. Doma­ga­nie się alo­ka­cji zaso­bów przy rów­no­cze­snym igno­ro­wa­niu moż­li­wo­ści ich potę­go­wa­nia to kosz­towna norma orga­ni­za­cyjna.

Pro­fe­so­ro­wie szkół biz­nesu i guru stra­te­gii biz­ne­so­wych Gary Hamel i Coim­ba­tore Kri­sh­na­rao Pra­ha­lad piszą: "Spo­czy­wa­ją­cemu na kadrze kie­row­ni­czej zada­niu alo­ka­cji zaso­bów poświę­cono zbyt wiele uwagi w porów­na­niu z kwe­stią wyko­rzy­sta­nia efektu dźwi­gni zaso­bów. [...] Jeżeli naczelne kie­row­nic­two poświęca wię­cej uwagi oce­nie stra­te­gicz­nej wyko­nal­no­ści pro­jek­tów pod kątem alo­ka­cji zaso­bów niż pod­no­sze­niu efek­tyw­no­ści ich wyko­rzy­sta­nia, wyge­ne­ro­wana w ten spo­sób war­tość dodana będzie naprawdę skromna"11.

Wyobraźmy sobie dzieci w szkol­nej sto­łówce. Nakła­dają na tale­rze jedze­nie, ale dużo pozo­staje nie­zje­dzone. Jedze­nie wędruje z kuchni na sto­liki, lecz część się mar­nuje. Demo­ty­wa­to­rzy, podob­nie jak dzieci w sto­łówce, chęt­nie się­gają po zasoby i może nawet reali­zują swoje cele, ale wiele osób pozo­staje nie­wy­ko­rzy­sta­nych, a ich zdol­no­ści są mar­no­wane. Pomyślmy o kosz­tach mie­rzą­cego wysoko kie­row­nika do spraw roz­woju pro­duktu w pew­nej fir­mie tech­no­lo­gicz­nej, któ­rego przy­kład opi­suję dalej.

JASPER WAL­LIS - WYSO­KO­KOSZ­TOWY DEMO­TY­WA­TOR - z pew­no­ścią miał gadane4. Był bar­dzo inte­li­gentny i umiał przed­sta­wić atrak­cyjną wizję pro­duk­tów oraz ich nie­sły­chane korzy­ści dla klien­tów. Wie­dział także, jak się usta­wić i do kogo w fir­mie zaga­dać. Pro­blem pole­gał jed­nak na tym, że orga­ni­za­cja nie potra­fiła wcie­lić w życie przed­sta­wia­nej przez niego wizji, ponie­waż pra­cow­nicy cią­gle krą­żyli wokół niego niczym pla­nety wokół Słońca.

Jasper był stra­te­giem kipią­cym pomy­słami, tyle że jego mózg pro­du­ko­wał ich wię­cej, niż orga­ni­za­cja była w sta­nie zre­ali­zo­wać. Mniej wię­cej raz na tydzień pro­po­no­wał nowy cel lub ini­cja­tywę. Jego dyrek­tor ope­ra­cyjny wspo­mi­nał: "W ponie­dzia­łek mówił nam, że jesz­cze w tym tygo­dniu musimy dogo­nić "kon­ku­renta X". Cała orga­ni­za­cja rzuca się z zapa­łem do dzia­ła­nia, wąt­piąc, czy cokol­wiek z tego będzie, przez kilka dni widać postępy, ale tydzień póź­niej poja­wia się nowy cel i wszystko się roz­jeż­dża".

Ów lider do tego stop­nia przy­wią­zy­wał wagę do szcze­gó­łów, że hamo­wało to wszel­kie dzia­ła­nia. Nie da się zaprze­czyć, że sam ciężko pra­co­wał, ale cała orga­ni­za­cja dzia­łała ospale i śla­ma­zar­nie. Jego potrzeba mikro­za­rzą­dza­nia nie pozwa­lała innym oso­bom wnieść wła­snego wkładu. Na wszyst­kim musiał oso­bi­ście przy­sta­wić pie­czątkę, co pro­wa­dziło do mar­no­wa­nia zaso­bów, tak iż efek­tyw­ność jego działu liczą­cego tysiąc osób była taka, jakby pra­co­wało ich połowę mniej.

Jego poli­tyka pole­gała na tym, że wal­czył o zasoby z więk­szym dzia­łem zaj­mu­ją­cym się podobną tech­no­lo­gią i chciał go prze­ro­snąć. Zatrud­niał ludzi tak szybko, jak się dało, two­rząc wła­sną wewnętrzną infra­struk­turę i per­so­nel - cał­ko­wi­cie zbędne w sto­sunku do ist­nie­ją­cej już infra­struk­tury dru­giego działu. Prze­ko­nał nawet sze­fo­stwo do zbu­do­wa­nia dla nich osob­nego biu­rowca.

W końcu dopa­dła go rze­czy­wi­stość, gdy oka­zało się, że jego pro­dukty są prze­re­kla­mo­wane, a firma zaczęła tra­cić udział w rynku. A gdy jesz­cze spa­dła ren­tow­ność, on sam stra­cił pracę, a jego dział włą­czono do grupy zaj­mu­ją­cej się innym pro­duk­tem. Zdu­blo­wana przez niego infra­struk­tura została osta­tecz­nie roz­mon­to­wana, ale kosz­tem zmar­no­wa­nych milio­nów dola­rów i stra­co­nych oka­zji ryn­ko­wych.

Demo­ty­wa­to­rzy zawsze drogo kosz­tują.

Logika potęgowania

Przyj­rze­li­śmy się logice doda­wa­nia i wyni­ka­ją­cemu z niej nie­efek­tyw­nemu wyko­rzy­sty­wa­niu zaso­bów. Tym­cza­sem efek­tywne wyko­rzy­sta­nie zaso­bów na pozio­mie orga­ni­za­cyj­nym wymaga przy­ję­cia nowej logiki opar­tej na potę­go­wa­niu. Posłu­gu­jący się nią lide­rzy wycho­dzą z zało­że­nia, że zamiast dążyć do wzro­stu przez powięk­sza­nie zaso­bów, można sku­tecz­niej wydo­by­wać zdol­no­ści ludzi i obser­wo­wać, jak słupki strze­lają w górę, potę­gu­jąc moc zaso­bów, które mamy do dys­po­zy­cji.

Logika potę­go­wa­nia przed­sta­wia się nastę­pu­jąco:

Kiedy firma Apple posta­wiła sobie za cel szybki wzrost, dys­po­nu­jąc ogra­ni­czo­nymi zaso­bami ludz­kimi, nie zwięk­szono by­naj­mniej per­so­nelu sprze­da­żo­wego. Zamiast tego zebrano klu­czowe osoby peł­niące różne funk­cje, które dały sobie tydzień na prze­ana­li­zo­wa­nie pro­blemu i wspól­nie wypra­co­wały roz­wią­za­nie. Zmie­niono model sprze­daży, aby wyko­rzy­stać w nim ośrodki kom­pe­ten­cyjne i peł­niej spo­żyt­ko­wać zdol­no­ści naj­lep­szych sprze­daw­ców oraz cechu­ją­cych się roz­le­głą wie­dzą eks­per­tów bran­żo­wych. W ten spo­sób prak­tycz­nie przy takich samych zaso­bach firma osią­gnęła dwu­cy­frowy wzrost sprze­daży mie­rzony rok do roku.

Sales­force, warta sie­dem miliar­dów dola­rów firma zaj­mu­jąca się two­rze­niem opro­gra­mo­wa­nia kom­pu­te­ro­wego, która była pio­nie­rem w ofe­ro­wa­niu opro­gra­mo­wa­nia jako usługi, zastę­puje od pew­nego czasu logikę doda­wa­nia logiką potę­go­wa­nia. W ciągu dzie­się­ciu lat odno­to­wy­wała zna­czący wzrost, posłu­gu­jąc się starą metodą roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów przez się­ga­nie po nowe zasoby. Aby spro­stać rosną­cej licz­bie klien­tów i nowym wyma­ga­niom, zatrud­niała naj­lep­sze dostępne talenty tech­niczne i biz­ne­sowe i rzu­cała je na nowe fronty. Kiedy jed­nak takich talen­tów zaczęło bra­ko­wać na rynku, dla sze­fo­stwa ozna­czało to nowy cel: zwięk­sze­nie wydaj­no­ści z wyko­rzy­sta­niem wyłącz­nie dostęp­nych zaso­bów. Nie można już było pole­gać na prze­sta­rza­łych zasa­dach posłu­gi­wa­nia się zaso­bami. Dla­tego zaczęto kształ­to­wać lide­rów zdol­nych pobu­dzać inte­li­gen­cję i zdol­no­ści ludzi w swoim oto­cze­niu, aby w ten spo­sób zwięk­szyć poten­cjał inte­lek­tu­alny orga­ni­za­cji i odpo­wie­dzieć na rosnące wyma­ga­nia.

Za kon­cep­cją takiego roz­wi­ja­nia zaso­bów kryje się daleko wię­cej niż jedy­nie "uzy­ski­wa­nie lep­szych skut­ków za pomocą mniej­szych środ­ków". Inspi­ra­to­rzy wcale nie uzy­skują więk­szych efek­tów za pomocą mniej­szych środ­ków. Uzy­skują wię­cej, wyko­rzy­stu­jąc wię­cej. Jak ujął to pewien dyrek­tor wyko­naw­czy: "Osiem­dzie­się­ciu ludzi może dzia­łać z pro­duk­tyw­no­ścią pięć­dzie­się­ciu albo tak, jakby było ich pię­ciu­set". A ponie­waż Inspi­ra­to­rzy osią­gają lep­szą wydaj­ność z dostęp­nych zaso­bów, mają tym samym moc­niej­szą pozy­cję kon­ku­ren­cyjną w porów­na­niu z fir­mami tkwią­cymi wciąż w logice doda­wa­nia.

Pra­gniemy pod­ciąć sam korzeń tego prze­sta­rza­łego spo­sobu myśle­nia. Przyj­rzyjmy się teraz temu, w jaki spo­sób Inspi­ra­to­rzy uzy­skują dostęp do inte­li­gen­cji pra­cow­ni­ków i jak udaje się im tak wiele z nich wydo­być. Odpo­wiedź kryje się w zało­że­niach oraz pię­ciu cechach Inspi­ra­to­rów.

Umysł Inspiratora

Bada­jąc dzia­ła­nia Inspi­ra­to­rów i Demo­ty­wa­to­rów, dostrze­ga­li­śmy wie­lo­krot­nie, że kie­rują się cał­ko­wi­cie odmien­nymi zało­że­niami co do inte­li­gen­cji swo­ich współ­pra­cow­ni­ków. Wła­śnie te zało­że­nia wyja­śniają, jak się wydaje, więk­szość róż­nic doty­czą­cych jed­nych i dru­gich.

UMYSŁ DEMO­TY­WA­TORA. Tacy lide­rzy uwa­żają, że inte­li­gen­cja to nie­czę­sta zaleta tra­fia­jąca się tylko nie­licz­nym. Wydają się prze­ko­nani, że naprawdę inte­li­gentne osoby to rzadki gatu­nek i tak się składa, że wła­śnie oni są jego przed­sta­wi­cie­lami. Na pod­sta­wie tego zało­że­nia docho­dzą do wnio­sku, że są tak wyjąt­kowi, iż inni zupeł­nie sobie bez nich nie pora­dzą.

Przy­po­mi­nam sobie pew­nego lidera, z któ­rym pra­co­wa­łam i któ­rego nale­ża­łoby nazwać "inte­lek­tu­al­nym supre­ma­ty­stą". Kie­ro­wał orga­ni­za­cją spe­cja­li­zu­jącą się w nowych tech­no­lo­giach, zatrud­nia­jącą ponad cztery tysiące dosko­nale wykształ­co­nych pra­cow­ni­ków umy­sło­wych, z któ­rych więk­szość była absol­wen­tami reno­mo­wa­nych uni­wer­sy­te­tów z całego świata. Bra­łam udział w zebra­niu jego zespołu zarzą­dza­ją­cego, pod­czas któ­rego dwu­dzie­stu człon­ków wyż­szego szcze­bla zarzą­dza­nia roz­wią­zy­wało ważny pro­blem doty­czący jed­nego z pro­duk­tów mają­cego lada chwila wejść na rynek.

Po spo­tka­niu roz­ma­wia­łam z nim na temat jego prze­biegu oraz pod­ję­tych decy­zji. W pew­nej chwili spoj­rzał na mnie i spo­koj­nie powie­dział: "Na takich spo­tka­niach słu­cham zazwy­czaj kilku osób. Poza nimi nikt nie ma niczego cie­ka­wego do zapro­po­no­wa­nia". Chyba musiał dostrzec mój wyraz twa­rzy, bo zaraz pró­bo­wał nie­zręcz­nie się rato­wać: "Oczy­wi­ście jedną z tych osób jest wła­śnie pani". Te słowa nie wydały mi się zbyt szczere. Na spo­tka­niu roz­ma­wiał z naj­lep­szą dwu­dziestką mene­dże­rów repre­zen­tu­ją­cych oddział zatrud­nia­jący cztery tysiące osób i był prze­ko­nany, że tylko kilku z nich ma mu coś do zaofe­ro­wa­nia... Idąc, mija­li­śmy kolejne rzędy bok­sów i gabi­ne­tów, w któ­rych pra­co­wali jego ludzie. Spo­glą­da­jąc na nich jego oczami, ujrza­łam ogromną połać inte­lek­tu­al­nych nie­użyt­ków. Chcia­łam wziąć do ręki mega­fon i ogło­sić wszyst­kim tym ludziom, że mogą się spa­ko­wać i pójść do domu, bo ich szef uważa, że nie mają niczego do zapro­po­no­wa­nia.

Z naszych badań wynika, że dla Demo­ty­wa­to­rów inte­li­gen­cja to nie tylko rzadki towar, ale rzecz sta­tyczna, nie­zmie­nia­jąca się z cza­sem i oko­licz­no­ściami. Ta postawa kore­spon­duje z tym, co Carol Dweck, znana psy­cho­lożka i autorka, nazywa "nasta­wie­niem na trwa­łość", czyli prze­ko­na­niem, że nasza inte­li­gen­cja i zdol­no­ści pozo­stają nie­zmienne przez całe życie12. Tok rozu­mo­wa­nia takich lide­rów składa się z dwóch stopni: 1) "ci, któ­rzy nie są inte­li­gentni, już ni­gdy tacy nie będą", dla­tego 2) "muszę cały czas myśleć za wszyst­kich". W świe­cie Demo­ty­wa­to­rów ludzie inte­li­gentni nie mają chwili wytchnie­nia!

Nie trzeba wiele bystro­ści, aby domy­ślić się, jak na co dzień działa taki szef. Możesz też zadać sobie pyta­nie, jak wyglą­da­łoby twoje dzia­ła­nie, gdy­byś w głębi duszy myślał tak samo. Wów­czas praw­do­po­dob­nie mówił­byś swoim ludziom, co mają robić, samo­dziel­nie podej­mo­wał wszyst­kie ważne decy­zje, inter­we­nio­wał i przej­mo­wał stery, ile­kroć uznał­byś, że ktoś się nie spraw­dza. I osta­tecz­nie pra­wie zawsze miał­byś rację, ponie­waż zgod­nie z przy­ję­tymi przez cie­bie zało­że­niami zarzą­dzał­byś w spo­sób powo­du­jący pod­le­głość i zależ­ność.

UMYSŁ INSPI­RA­TORA. Inspi­ra­to­rzy przyj­mują cał­ko­wi­cie odmienne zało­że­nia. Pod­czas gdy Demo­ty­wa­to­rzy postrze­gają sferę inte­li­gen­cji w spo­sób czarno-biały, Inspi­ra­to­rzy widzą ją w Tech­ni­ko­lo­rze. Dostrze­gają bogac­two inte­li­gen­cji u ota­cza­ją­cych ich osób, a nie tylko garstkę tych, które zasłu­gują na miano myślą­cych. Ponadto z ich per­spek­tywy inte­li­gen­cja to zdol­ność, która może wzra­stać. Ta obser­wa­cja jest zbieżna z tym, co Dweck nazywa "nasta­wie­niem na roz­wój", czyli prze­ko­na­niem, że takie pod­sta­wowe cechy, jak inte­li­gen­cja i kom­pe­ten­cje, można w sobie roz­wi­jać przez świa­domy wysi­łek13. Inspi­ra­to­rzy zakła­dają, że ludzie są bystrzy i dadzą sobie radę. W ich oczach orga­ni­za­cja dys­po­nuje mnó­stwem uta­len­to­wa­nych osób zdol­nych wnieść znacz­nie więk­szy wkład niż do tej pory. Myślą tak samo jak pewna mene­dżerka, z którą prze­pro­wa­dza­li­śmy wywiad i która doko­ny­wała prze­glądu swo­jego zespołu, zada­jąc sobie pyta­nie: "Jak prze­ja­wia się inte­li­gen­cja tej osoby?". Odpo­wia­da­jąc na nie, odnaj­duje inte­re­su­jące umie­jęt­no­ści czę­sto ukryte tuż pod powierzch­nią. Zamiast skre­ślać ludzi jako nie­war­tych jej czasu, potrafi zasta­no­wić się nad tym, co można by zro­bić, aby roz­wi­nąć i pie­lę­gno­wać ich umie­jęt­no­ści, a potem wybiera zada­nia skła­nia­jące taką osobę do gim­na­styki umy­sło­wej i słu­żące inte­re­som orga­ni­za­cji.

Inspi­ra­to­rzy spo­glą­dają na zło­żone spo­sob­no­ści i wyzwa­nia wokół i myślą sobie: Wszę­dzie tu mamy bystrych ludzi, któ­rzy coś cie­ka­wego wymy­ślą, a przy oka­zji sami staną się mądrzejsi. Rozu­mieją, że ich zada­niem jako lide­rów jest zebrać wła­ściwe osoby, stwo­rzyć kli­mat opty­ma­li­zu­jący myśle­nie u każ­dej z nich - a potem im nie prze­szka­dzać, tylko pozwo­lić dzia­łać!

Jak byś postę­po­wał, gdy­byś przy­jął takie zało­że­nia? W chwi­lach próby ufał­byś swoim ludziom, sta­wiał­byś przed nimi trudne wyzwa­nia i stwo­rzył im prze­strzeń pozwa­la­jącą wypeł­niać obo­wiązki. Korzy­stał­byś z ich inte­li­gen­cji w taki spo­sób, że sta­wa­liby się bystrzejsi.

Poniż­sza tabela poka­zuje, jak te zde­cy­do­wa­nie odmienne zało­że­nia wywie­rają kolo­salny wpływ na spo­sób zarzą­dza­nia ludźmi przez oba typy lide­rów:

Te pod­sta­wowe zało­że­nia trzeba wydo­być na świa­tło dzienne i zro­zu­mieć, ponie­waż, mówiąc naj­pro­ściej, każde dzia­ła­nie wynika z jakichś zało­żeń. Jeśli ktoś chce dzia­łać jak Inspi­ra­tor, nie może po pro­stu bez­re­flek­syj­nie naśla­do­wać takich lide­rów, lecz musi naj­pierw myśleć tak jak oni. Obser­wu­jąc od dwu­dzie­stu lat mene­dże­rów i pro­wa­dząc z nimi szko­le­nia, zauwa­ży­łam, jak przyj­mo­wane przez nich zało­że­nia wpły­wają na spo­sób ich pracy. Jeśli zaczniemy od przyj­rze­nia się dokład­nie naszym pod­sta­wo­wym zało­że­niom i ich sko­ry­go­wa­nia, jeśli trzeba, łatwiej nam będzie auten­tycz­nie przy­swoić sobie pięć cech Inspi­ra­tora, tak iż trwale nas prze­mie­nią.

Pięć cech Inspiratora

Jakie zatem dzia­ła­nia wyróż­niają Inspi­ra­tora? Ana­li­zu­jąc dane zebrane od ponad stu pięć­dzie­się­ciu mene­dże­rów, zna­leź­li­śmy obszary, w któ­rych oba typy lide­rów robią te same rze­czy. I jeden, i drugi jest nasta­wiony na klienta. Obaj odzna­czają się dobrym zmy­słem biz­ne­so­wym i wyczu­ciem rynku. Ota­czają się inte­li­gent­nymi oso­bami i uwa­żają się za lide­rów inno­wa­cji. Kiedy jed­nak prze­glą­da­li­śmy dane, szu­ka­jąc cech cha­rak­te­ry­stycz­nych wyłącz­nie dla Inspi­ra­to­rów, dostrze­gli­śmy pięć, które odróż­niają ich od Demo­ty­wa­to­rów.

1. PRZY­CIĄ­GA­NIE I OPTY­MA­LI­ZO­WA­NIE TALEN­TÓW. Inspi­ra­to­rzy są magne­sami dla talen­tów; przy­cią­gają i wyko­rzy­stują talenty do mak­si­mum, nie­za­leż­nie od tego, kto je posiada, a ludzie garną się, aby z nimi pra­co­wać, bo wie­dzą, że będą się roz­wi­jać i osią­gać suk­cesy. Lide­rzy dła­wiący talenty są budow­ni­czymi impe­riów, obstają zde­cy­do­wa­nie przy tym, by posia­dać i mieć pod cał­ko­witą kon­trolą wszyst­kie zasoby, bo widzą w tym drogę do zwięk­sze­nia pro­duk­tyw­no­ści. Dzielą zazwy­czaj zasoby na te, któ­rymi dys­po­nują, i te, któ­rych nie mają, a te sztywne podziały unie­moż­li­wiają im efek­tywne wyko­rzy­sta­nie wszyst­kich zaso­bów i hamują wzrost. Oni także bywają począt­kowo atrak­cyjni dla pra­cow­ni­ków, któ­rzy pra­gną nale­żeć do ich zespołu, ale czę­sto oka­zuje się to zgubne dla ich kariery.

Demo­ty­wa­tor to budow­ni­czy impe­rium, który zagar­nia dla sie­bie zasoby, a potem je mar­no­trawi. Inspi­ra­tor to magnes dla talen­tów wyko­rzy­stu­jący i opty­ma­li­zu­jący geniusz każ­dej osoby.

2. STWA­RZA­NIE STY­MU­LU­JĄ­CEGO ŚRO­DO­WI­SKA WYMA­GA­JĄ­CEGO OD PRA­COW­NI­KÓW BŁY­SKO­TLI­WEGO MYŚLE­NIA. Inspi­ra­to­rzy two­rzą jedyne w swoim rodzaju wysoce moty­wu­jące śro­do­wi­sko pracy, w któ­rym każ­demu wolno myśleć, oraz prze­strzeń pozwa­la­jącą na jak naj­lep­sze dzia­ła­nie. Tacy lide­rzy dzia­łają jak wyzwo­li­ciele poten­cjału, two­rząc kom­for­tową, a zara­zem sty­mu­lu­jącą atmos­ferę pracy. Potra­fią wyeli­mi­no­wać lęk, zapew­nia­jąc pra­cow­ni­kom bez­pie­czeń­stwo, które zachęca ich do jak naj­lep­szego myśle­nia. Śro­do­wi­sko, które two­rzą, jest sty­mu­lu­jące i wymaga od pra­cow­ni­ków peł­nego zaan­ga­żo­wa­nia i wysiłku. Demo­ty­wa­to­rzy z kolei dzia­łają jak tyrani, wpro­wa­dza­jąc surowy osąd i strach przed nim para­li­żu­jące myśle­nie i pracę ludzi. Tacy lide­rzy pró­bują doma­gać się od każ­dego bystrego pomy­ślunku, ni­gdy go jed­nak nie otrzy­mują.

Demo­ty­wa­tor to tyran stwa­rza­jący stre­su­jące śro­do­wi­sko pracy. Inspi­ra­tor jest wyzwo­li­cie­lem poten­cjału two­rzą­cym bez­pieczne oto­cze­nie sprzy­ja­jące śmia­łemu myśle­niu.

3. STA­WIA­NIE AMBIT­NYCH WYZWAŃ. Inspi­ra­to­rzy sta­wiają wyzwa­nia - sobie i innym - skła­nia­jące do prze­kro­cze­nia gra­nic obec­nej wie­dzy. W jaki spo­sób to robią? Sieją ziarno moż­li­wo­ści, przed­sta­wiają wyzwa­nia zmu­sza­jące orga­ni­za­cję do wysiłku i w ten spo­sób two­rzą w ludziach prze­ko­na­nie, że coś jest osią­galne, oraz zara­żają ich entu­zja­zmem, z któ­rym sami przy­stę­pują do dzia­ła­nia. Lide­rzy dła­wiący talent dzia­łają jako wszyst­ko­wie­dzący, oso­bi­ście instru­ują i popi­sują się swoją wie­dzą. Pod­czas gdy Demo­ty­wa­to­rzy wyzna­czają kie­ru­nek, Inspi­ra­to­rzy dbają o to, aby kie­ru­nek się kry­sta­li­zo­wał.

Demo­ty­wa­tor jawi się jako wszyst­ko­wie­dzący i wydaje pole­ce­nia. Inspi­ra­tor sta­wia wyzwa­nia i wska­zuje moż­li­wo­ści.

4. DECY­DO­WA­NIE W DRO­DZE DYS­KU­SJI. Inspi­ra­to­rzy to ini­cja­to­rzy dys­ku­sji, któ­rzy pro­wa­dzą swo­ich ludzi do słusz­nych decy­zji będą­cych wyni­kiem upo­rząd­ko­wa­nej debaty. Pro­mo­wany przez nich pro­ces podej­mo­wa­nia decy­zji zawiera wszyst­kie infor­ma­cje nie­zbędne orga­ni­za­cji do wcie­la­nia ich w życie. Dys­ku­tu­jąc z ludźmi, przed­sta­wiają sprawy jasno i kla­row­nie, co pro­wa­dzi do decy­zji dla nich zro­zu­mia­łych, które potra­fią sku­tecz­nie wdra­żać w życie. Demo­ty­wa­to­rzy z kolei dzia­łają jako decy­denci, zdolni podej­mo­wać sku­teczne decy­zje w małym, zamknię­tym kręgu, lecz wszyst­kich spoza niego pozo­sta­wiają w nie­wie­dzy. Przez to nie są oni w sta­nie oce­nić słusz­no­ści posta­no­wień lidera, co pozba­wia ich satys­fak­cji, jaką odczu­wa­liby, poma­ga­jąc je dopre­cy­zo­wać i wcie­lać w życie.

Demo­ty­wa­to­rzy to decy­denci sta­ra­jący się prze­ko­nać do swo­ich decy­zji innych. Inspi­ra­to­rzy to ini­cja­to­rzy dys­ku­sji, dzięki któ­rym ludzie akcep­tują to, co mają im do zaofe­ro­wa­nia.

5. PRZE­KA­ZY­WA­NIE PRAWA WŁA­SNO­ŚCI DECY­ZJI I POCZU­CIA ODPO­WIE­DZIAL­NO­ŚCI. Inspi­ra­to­rzy uzy­skują i utrzy­mują dosko­nałe wyniki, ponie­waż sta­wiają wszyst­kim wyso­kie wyma­ga­nia. Dzia­łają jak inwe­sto­rzy, zapew­nia­jąc zasoby nie­zbędne do osią­gnię­cia suk­cesu. Ponadto roz­wi­jają u ludzi odpo­wie­dzial­ność za podej­mo­wane zobo­wią­za­nia. Z cza­sem uwew­nętrz­niają oni wyso­kie ocze­ki­wa­nia lide­rów, przez co czują się odpo­wie­dzialni, także przed sobą nawza­jem, czę­sto przy wyżej zawie­szo­nej poprzeczce i bez koniecz­no­ści bez­po­śred­niej inter­wen­cji Inspi­ra­tora. Demo­ty­wa­to­rzy zaś to mikro­me­ne­dże­ro­wie, któ­rzy prą do wyni­ków, wszyst­kie zasługi przy­pi­su­jąc sobie, cze­pia­jąc się szcze­gó­łów i bez­po­śred­nio ste­ru­jąc wszyst­kim w dąże­niu do zamie­rzo­nych rezul­ta­tów.

Demo­ty­wa­tor to mikro­me­ne­dżer, który bez­u­stan­nie inter­we­niuje. Inspi­ra­tor to inwe­stor, który prze­ka­zuje innym prawo wła­sno­ści i pełną odpo­wie­dzial­ność.

Tabela na sąsied­niej stro­nie przed­sta­wia pięć klu­czo­wych cech odróż­nia­ją­cych Demo­ty­wa­to­rów od Inspi­ra­to­rów.

Zaskakujące wyniki

Przy­glą­da­jąc się Inspi­ra­to­rom na całym świe­cie, zauwa­ży­li­śmy, że są do sie­bie bar­dzo podobni, a w ich dzia­ła­niu można wyróż­nić kilka wzor­ców potwier­dza­ją­cych nasze wcze­śniej­sze obser­wa­cje. Poni­żej przed­sta­wiamy cztery zaska­ku­jące i intry­gu­jące rezul­taty naszych badań, któ­rymi pra­gniemy się podzie­lić.

Twarda sztuka

Jedno z naj­waż­niej­szych spo­strze­żeń wyła­nia­ją­cych się z naszych badań nad Inspi­ra­to­rami wska­zuje, że to twarde sztuki. Ocze­kują od ludzi wiel­kich rze­czy i pchają ich do dzia­ła­nia umoż­li­wia­ją­cego ich osią­gnię­cie. Nie są nasta­wieni wyłącz­nie na wynik; wyma­gają i nie patycz­kują się. Ludzie w ich obec­no­ści czują się bystrzy i zdolni do czynu, ale nie dla­tego, że lide­rzy głasz­czą ich po główce. Prze­ciw­nie, przy­glą­da­jąc się pra­cow­ni­kom, dostrze­gają ich zdol­no­ści, chcą mieć do nich cał­ko­wity dostęp i w pełni je wyko­rzy­stują. Dużo widzą i dla­tego ich ocze­ki­wa­nia także są duże.

W prze­pro­wa­dzo­nych przez nas wywia­dach respon­denci wyra­żali podziw dla takich lide­rów, z któ­rymi zda­rzyło im się pra­co­wać, jed­nak przy­czyną ich wdzięcz­no­ści była przede wszyst­kim głę­boka satys­fak­cja z pracy, a nie miła i sym­pa­tyczna rela­cja. Jedna z ankie­to­wa­nych osób tak opi­sy­wała uczest­nic­two w zespole Deb Lange, wice­dy­rek­torki do spraw opo­dat­ko­wa­nia w pew­nej dużej fir­mie: "Praca dla niej była jak inten­sywny tre­ning na siłowni. Wyczer­pu­jąca, ale upa­ja­jąca". Inna tak mówiła o swoim mene­dże­rze: "Dosta­wał ode mnie rze­czy, co do któ­rych nawet nie wie­dzia­łem, że mogę mu je dać. Zro­bił­bym dla niego prak­tycz­nie wszystko, aby go nie zawieść". Kie­row­nik wyż­szego szcze­bla pod­le­ga­jący bez­po­śred­nio Dere­kowi Wil­liam­sowi, wice­dy­rek­to­rowi wyko­naw­czemu na region Azji i Pacy­fiku firmy Oracle, ujął to nastę­pu­jąco: "Gdy czło­wiek wycho­dził z jego gabi­netu, miał wra­że­nie, jakby uro­sły mu skrzy­dła".

Podej­ście Inspi­ra­to­rów do zarzą­dza­nia to nie jedy­nie oświe­cona wer­sja przy­wódz­twa, lecz uzy­ski­wa­nie lep­szych wyni­ków dzięki umie­jęt­no­ści wydo­by­wa­nia z ludzi znacz­nie wię­cej niż prze­cięt­nie i ofe­ro­wa­nie im w zamian nie­sły­cha­nej satys­fak­cji z pracy. Jak zauwa­żyła jedna z osób czy­ta­jąca pierw­szą wer­sję tej książki, tacy lide­rzy wcale nie uwa­żają, że powin­ni­śmy "pić sobie z dziób­ków".

Nie usuwają się w cień

Ludziom czę­sto się wydaje, że Inspi­ra­to­rzy usu­wają się w cień, by pozwo­lić innym błysz­czeć, ja jed­nak stwier­dzi­łam, że tacy lide­rzy nie tylko w pełni wyko­rzy­stują inte­li­gen­cję i talenty osób w swoim oto­cze­niu, lecz sami anga­żują się w rów­nym stop­niu. Jed­nym z moich ulu­bio­nych Inspi­ra­to­rów jest Magic John­son. Już w szkole śred­niej, jesz­cze jako Earvin John­son junior, był wyjąt­kowo uta­len­to­wa­nym koszy­ka­rzem, a tre­ner cią­gle mu powta­rzał: "Earvin, za każ­dym razem, gdy dosta­jesz piłkę, chcę, żebyś rzu­cał do kosza". Earvin robił tak, jak kazał mu tre­ner, i zdo­by­wał mnó­stwo punk­tów dla dru­żyny. Gdy wygry­wali z wyni­kiem pięć­dzie­się­ciu czte­rech punk­tów, pięć­dzie­siąt dwa zdo­by­wał wła­śnie on. Uwiel­biali go za to tre­ner i kole­dzy, bo który nasto­la­tek nie chciałby grać w nie­po­ko­na­nej dru­ży­nie? Ale po któ­rymś z meczów wyszedł z szatni i zoba­czył twa­rze rodzi­ców, któ­rzy przy­szli obej­rzeć swo­ich synów, a zamiast tego podzi­wiali tylko jego grę. Wspo­mi­nał póź­niej: "Wów­czas posta­no­wi­łem, że wyko­rzy­stam talent dany mi przez Boga, aby pomóc każ­demu w dru­ży­nie stać się lep­szym gra­czem". Dzięki temu posta­no­wie­niu zyskał przy­do­mek "Magic" (Cza­ro­dziej) opi­su­jący jego zdol­ność wynie­sie­nia na naj­wyż­szy poziom każ­dej dru­żyny i każ­dego jej zawod­nika. Nie jest zatem tak, że Inspi­ra­to­rzy ustę­pują pola innym, aby ci mogli się wyka­zać. Prze­ciw­nie, dzia­łają w taki spo­sób, który zachęca innych, aby także dali z sie­bie wszystko.

Mają wielkie poczucie humoru

Do naszego kwe­stio­na­riu­sza badań nad przy­wódz­twem doda­li­śmy ot tak, dla kaprysu, pyta­nia doty­czące poczu­cia humoru mene­dże­rów i oka­zało się, że nasze przy­pusz­cze­nia były słuszne. Inspi­ra­to­rów czę­sto cechuje poczu­cie humoru i co wię­cej, to wła­śnie ich odróż­nia od Demo­ty­wa­to­rów. Nie cho­dzi o to, że tacy lide­rzy sypią dow­ci­pami jak z rękawa, na pewno jed­nak nie trak­tują sie­bie ani wszyst­kiego, co się dzieje w pracy, ze śmier­telną powagą. Może dla­tego, że nie muszą udo­wad­niać wszyst­kim swo­jej inte­li­gen­cji, potra­fią śmiać się z sie­bie oraz z ludz­kich błę­dów i dzi­wactw, ich poczu­cie humoru zaś działa wyzwa­la­jąco na innych. Liczne bada­nia poka­zują, że pogodna atmos­fera w miej­scu pracy wzmac­nia rela­cje, redu­kuje stres i zwięk­sza empa­tię. Osoby pra­cu­jące w oto­cze­niu, w któ­rym jest miej­sce na radość i śmiech, są bar­dziej wydajne, lepiej radzą sobie w kon­tak­tach międzyludz­kich i rza­dziej korzy­stają ze zwol­nień lekar­skich14. Inspi­ra­to­rzy z poczu­ciem humoru two­rzą śro­do­wi­sko pracy, w któ­rym ludzie mogą dać z sie­bie naj­wię­cej.

Jeśli chcemy zobra­zo­wać sobie poczu­cie humoru Inspi­ra­tora, możemy wziąć za przy­kład Geo­rge'a Clo­oneya, który potrafi pokpi­wać z sie­bie i spra­wia, że wszy­scy w jego towa­rzy­stwie czują się swo­bod­nie i mogą być sobą. Pewien dzien­ni­karz tak o nim pisze: "Po kwa­dran­sie prze­by­wa­nia w jego obec­no­ści poczu­łem się w moim wła­snym domu... jak w domu"15. Inna gwiazda wystę­pu­jąca na ekra­nie razem z nim zauwa­żyła pew­nego razu: "Potrafi cię tak ośmie­lić [...], że nie spo­sób się oprzeć". Inspi­ra­to­rzy korzy­stają z poczu­cia humoru, by stwo­rzyć przy­jemną atmos­ferę i wyzwo­lić w pra­cow­ni­kach natu­ralną ener­gię oraz inte­li­gen­cję.

Przypadkowy Demotywator

Jedną z naj­więk­szych nie­spo­dzia­nek, którą ujaw­niły nasze bada­nia, było to, że nie­wielu Demo­ty­wa­to­rów zda­wało sobie sprawę, jak dła­wiący wpływ wywie­rają na ludzi w swoim oto­cze­niu. Wielu z nich dora­stało, sły­sząc pochwały na temat swo­jej inte­li­gen­cji, a potem jako mene­dże­ro­wie pięli się po szcze­blach kariery ze względu na atuty oso­bi­ste, w tym czę­sto poten­cjał inte­lek­tu­alny. Gdy w końcu stali się "sze­fami", przyj­mo­wali za rzecz oczy­wi­stą, że ta rola ozna­cza bycie naj­mą­drzej­szą osobą zarzą­dza­jącą "pod­wład­nymi". Nie­któ­rzy mieli umysł, a nawet serce Inspi­ra­tora, ale tak długo pra­co­wali w oto­cze­niu Demo­ty­wa­to­rów, że prze­jęli wiele ich prak­tyk oraz przy­swo­ili sobie ich punkt widze­nia. Jeden z dyrek­to­rów wyko­naw­czych powie­dział nam: "Gdy pozna­łem wyniki waszych badań, uświa­do­mi­łem sobie, że tak długo żyję w kra­inie Demo­ty­wa­to­rów, iż sam sta­łem się jed­nym z nich". Wielu ludzi pra­co­wało dla takich lide­rów i cho­ciaż wyszli z tego bez szwanku, to jed­nak w ich wła­snym póź­niej­szym postę­po­wa­niu pozo­stały ślady tego wpływu. Dla takich Przy­pad­ko­wych Demo­ty­wa­to­rów mam dobrą wia­do­mość: można zmie­nić się w Inspi­ra­tora i jest to wyko­nalne. Roz­dział siódmy zaty­tu­ło­wany "Przy­pad­kowy Demo­ty­wa­tor" prze­zna­czony jest dla wszyst­kich porząd­nych mene­dże­rów, któ­rzy pra­gną dzia­łać jak naj­le­piej, lecz mimo dobrych inten­cji nie wyko­rzy­stują nale­ży­cie inte­li­gen­cji i zdol­no­ści swo­ich ludzi.

Co obiecuje ta książka

Bada­jąc pracę i spo­sób postę­po­wa­nia Inspi­ra­to­rów i Demo­ty­wa­to­rów, czę­sto spo­ty­ka­li­śmy się z inte­li­gent­nymi oso­bami, któ­rych poten­cjał pozo­sta­wał nie­wy­ko­rzy­stany. Widzie­li­śmy ich fru­stra­cję, gdy opo­wia­dały nam, jak mało nie­któ­rzy lide­rzy od nich uzy­skują, mimo że one same bar­dzo się sta­rają i pró­bują dać z sie­bie jak naj­wię­cej. Dowie­dzie­li­śmy się, że jest cał­kiem realna sytu­acja, w któ­rej ktoś jest prze­pra­co­wany, a zara­zem nie wyko­rzy­stuje pełni moż­li­wo­ści. Wszę­dzie wokół znaj­dują się ukryte talenty, orga­ni­za­cje zaś pełne są ludzi, któ­rym nikt nie posta­wił god­nych wyzwań.

Ist­nieją jed­nak Inspi­ra­to­rzy, któ­rzy wie­dzą, jak dotrzeć do uśpio­nej inte­li­gen­cji pra­cow­ni­ków, jak sta­wiać im wyzwa­nia oraz wyko­rzy­sty­wać zdol­no­ści. Takich wspa­nia­łych Inspi­ra­to­rów możemy zna­leźć w biz­ne­sie, szkol­nic­twie, orga­ni­za­cjach non pro­fit i admi­ni­stra­cji pań­stwo­wej. Przy­pa­trzmy się kil­korgu z nich, o któ­rych póź­niej powiem wię­cej:

Takie osoby sta­no­wią punkt odnie­sie­nia dla wszyst­kich, któ­rzy chcie­liby stać się Inspi­ra­to­rami.

Mam dla każ­dego pro­stą obiet­nicę: ty też możesz zostać Inspi­ra­to­rem. Możesz two­rzyć wokół sie­bie geniu­szy i uzy­skać więk­szy wkład ze strony swo­ich ludzi. Możesz zde­cy­do­wać, by myśleć i dzia­łać jak taki lider. Ta książka pokaże ci, jak to zro­bić. I wyja­śni, dla­czego to takie ważne.

To książka dla każ­dego mene­dżera, który stara się radzić sobie z nie­do­sta­tecz­nymi zaso­bami ludz­kimi w trud­nych eko­no­micz­nie cza­sach. To prze­sła­nie dla lide­rów, któ­rzy muszą osią­gać ambitne cele, wydo­by­wa­jąc wię­cej ze swo­ich ludzi. W miarę jak przed­się­bior­stwa pozby­wają się nad­miaru zaso­bów, potrzeba lide­rów zdol­nych potę­go­wać inte­li­gen­cję i umie­jęt­no­ści pra­cow­ni­ków jest jesz­cze bar­dziej paląca niż kie­dy­kol­wiek wcze­śniej. Ale to książka także dla Inspi­ra­tora, który chciałby lepiej zro­zu­mieć to, co przy­cho­dzi mu w tak natu­ralny spo­sób, jak rów­nież dla kogoś aspi­ru­ją­cego do tej roli. I wresz­cie jest to z pew­no­ścią książka dla Demo­ty­wa­to­rów, która pomoże im lepiej zro­zu­mieć nega­tywne skutki przy­wódz­twa ogni­sku­ją­cego się na wła­snej inte­li­gen­cji. Jed­nym sło­wem, to książka dla mene­dże­rów ocze­ku­ją­cych speł­nie­nia obiet­nicy, jaką nie­sie z sobą rola Inspi­ra­tora: potę­go­wa­nia inte­li­gen­cji wszę­dzie i u każ­dego.

W trak­cie jej lek­tury poznasz kilka zasad­ni­czych prawd:

Zanim jed­nak przyj­rzymy się dokład­nie spo­so­bowi dzia­ła­nia Inspi­ra­to­rów, wyja­śnijmy, czym ta książka nie jest. Nie jest receptą na model przy­wódz­twa pro­mu­ją­cego szefa jako "rów­nego gościa" wpro­wa­dza­ją­cego miłą atmos­ferę w pracy. Prze­ciw­nie, przed­sta­wia twarde podej­ście do zarzą­dza­nia, które pozwala ludziom ofe­ro­wać wię­cej. I choć wiele się w niej będzie mówić o Inspi­ra­to­rach i Demo­ty­wa­to­rach, nie zaj­muje się ona ich osią­gnię­ciami jako takimi, lecz wpły­wem, który wywie­rają na innych. To książka o wpły­wie i obiet­nicy Inspi­ra­tora. I wresz­cie przed­sta­wione w niej kon­cep­cje nie mają słu­żyć do tego, by przy­pi­nać łatkę sze­fowi lub kole­gom zdra­dza­ją­cym cechy Demo­ty­wa­tora. Przed­sta­wiam w niej nato­miast ramy, które pomogą ci roz­wi­nąć spo­sób dzia­ła­nia Inspi­ra­tora.

Książka została pomy­ślana tak, by od pierw­szej do ostat­niej strony cze­goś cię nauczyć, dając spo­sob­ność zro­zu­mie­nia i wcie­le­nia w życie kon­cep­cji Inspi­ra­tora. Wstęp pozwo­lił ci na krót­kie zapo­zna­nie się z efek­tem Inspi­ra­tora i prze­gląd jego dzia­ła­nia. W kolej­nych roz­dzia­łach wyja­śnię dokład­niej róż­nice mię­dzy dwoma typami lide­rów, omó­wię szcze­gó­łowo pięć cech Inspi­ra­tora i pokażę, w jaki spo­sób możesz zmi­ni­ma­li­zo­wać w sobie skłon­no­ści Demo­ty­wa­tora. Nauczysz się z niej także stra­te­gii postę­po­wa­nia z Demo­ty­wa­torami, któ­rych z pew­no­ścią nie zabrak­nie w twoim oto­cze­niu. Poznasz histo­rię praw­dzi­wych lide­rów repre­zen­tu­ją­cych oba typy przy­wódz­twa, lecz musisz pamię­tać, że z oczy­wi­stych powo­dów zmie­ni­li­śmy imiona i nazwi­ska Demo­ty­wa­to­rów oraz nazwy orga­ni­za­cji, w któ­rych pra­co­wali lub pra­cują. Na końcu książki znaj­dziesz plan dzia­ła­nia, który pozwoli ci stać się Inspi­ra­to­rem i pomoże budo­wać kul­turę potę­gu­jącą te wła­ści­wo­ści w całej two­jej orga­ni­za­cji.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki