Przypisy

Wprowadzenie

s. 9 PDF: "jedną z największych i najbardziej dochodowych światowych korporacji": U.S. Steel był pierwszą korporacją wartą miliard dolarów. Ohio State University Department of History, "1912: Competing Visions for America," "Gentlemen's Agreements," ehistory.osu.edu.

s. 9 PDF: "ponad trzysta kilometrów torów kolejowych": Informacja działu komunikacji U.S. Steel.

s. 9 PDF: "księga zmarłych pracowników": Wizyta złożona przez autora w Gary Works w maju 2021 r.

s. 10 PDF: "trumny są często zamknięte": Joseph S. Pete, "The Human Toll of the Steel Mill," in The Gary Anthology, ed. Samuel Love (Cleveland: Belt, 2020), 17.

s. 10 PDF: "dwóch laureatów Nagrody Nobla": Paul A. Samuelson otrzymał Nagrodę Nobla z ekonomii w 1970 r.; Joseph E. Stiglitz został wyróżniony Nagrodą Nobla z ekonomii w 2001 r.

s. 10 PDF: "zespół Jackson Five": Charlie Burton, "Inside the Jackson Machine," GQ, Feb. 7, 2018.

s. 10 PDF: "Liczba zatrudnionych spadła poniżej ośmiu tysięcy": Jonathan P. Hicks, "An Industrial Comeback Story: U.S. Is Competing Again in Steel," New York Times, March 31, 1992.

s. 10 PDF: "triumf naukowego planowania": James B. Lane, City of the Century: A History of Gary, Indiana (Bloomington: Indiana University Press, 1978), 38.

s. 10 PDF: "filmy postapokaliptyczne i horrory": Ben Clement (director of Gary Office of Film & Television), wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 10 PDF: "Gwałtownie wzrosła przestępczość": Paul Sloan, "Gary Takes Over as Murder Capital of U.S.," Chicago Tribune, Jan. 3, 1994.

s. 10 PDF: "populacja Gary zmniejszyła się": Dan Carden, "NWI Population Steady over Past Decade; Gary's Plummets 14%, Census Finds," Times of North­west Indiana, Aug. 12, 2021. Populacja Gary według U.S. Census w 2014 r. wynosiła 78 000.

s. 11 PDF: "Zniewolony przez żądzę?": Bilbordy na płatnej drodze w Indianie tuż poza obszarem U.S. Steel. Wizyta złożona przez autora w Gary Works w maju 2021 r.

s. 11 PDF: "Longhi, wynajął": Christakis Vrakas et al. v. United States Steel Corpora­tion, W.D. Pa. (2017) No. 17-579, 2.

s. 11 PDF: "CIA, FBI i Pentagon": Walt Bogdanich and Michael Forsythe, "How McKinsey Lost Its Way in South Africa," New York Times, June 26, 2018.

s. 11 PDF: "jednoznacznemu skupieniu się": U.S. Steel 10-K Form for the Securities and Exchange Commission, 2016.

s. 11 PDF: "za prezesury Elberta Gary'ego": Edwin Bierschenk, "Gary's Roots Founded in Steel," Times of Northwest Indiana, March 19, 2016.

s. 11 PDF: "wydajnością i rentownością": James B. Lane, Gary's First Hundred Years (Home Mountain Printing, 2006), 19.

s. 11 PDF: "kolekcjonował sztukę renesansu": Art Collection of the Late Elbert H. Gary (New York: American Art Association, 1928).

s. 12 PDF: "brutalny system przemysłowego niewolnictwa": Lane, Gary's First Hundred Years, 37.

s. 12 PDF: "uznawał za ludzi o niższym statusie społecznym": Ibid., 25.

s. 12 PDF: "największym klientem McKinseya": Duff McDonald, The Firm (New York: Simon & Schuster, 2013), 37.

s. 12 PDF: "specjalny dział doradzania korporacyjnym menedżerom": George David Smith, John T. Seaman Jr., and Morgan Witzel, A History of the Firm (New York: McKinsey, 2011), 52. Książka stanowi prywatną, niedostęp­ną w sieci sprzedaży historię firmy.

s. 12 PDF: "drogi obu firm się rozeszły": Ibid., 59.

s. 12 PDF: "został prezesem U.S. Steel": Biografia Longhiego na podstawie informacji udostępnionych przez firmę UGI Corporation, w której od kwietnia 2020 r. jest członkiem zarządu.

s. 12 PDF: "od wielu lat nie osiągał rocznych zysków": Len Boselovic, "The Outlook for U.S. Steel: Bleak and Bleaker," Pittsburgh Post-Gazette, Nov. 1, 2015.

s. 12 PDF: "Kupił rezydencję na Florydzie": 9121 SW Sixty-Second Court, Pinecrest, Fla., Zillow listing.

s. 12 PDF: "Sprzedał ją za 9,8 mln dolarów": Brian Bandell, "Former U.S. Steel Corp. CEO Mario Longhi Sells Pinecrest Mansion," South Florida Business Jour­nal, May 13, 2021.

s. 12 PDF: "posiadłość na Fisher Island": Adres posiadłości Longhiego na Fisher Island jest podany w Bieryla v. United States Steel Corp., W.D. Pa. (2019) 2:19-cv-00468-CB.

s. 13 PDF: "wieloletniego zaufanego doradcy": Christakis Vrakas et al. v. United States Steel Corporation, W.D. Pa. (2017) No. 17-579, 28.

s. 13 PDF: "Strategią Carnegiego": U.S. Steel 10-K Form for the Securities and Exchange Commission, 2014.

s. 13 PDF: "nadzwyczajnym sukcesem": Vera Blei, "Mario Longhi: 'Phenomenal Change,'" Metal Bulletin Magazine, Dec. 2015/Jan. 2016.

s. 13 PDF: "cena akcji zaczęła wzrastać": Tom Taulli, "U.S. Steel: 'Carnegie Way' Is More Than a Slogan," InvestorPlace, Oct. 29, 2014.

s. 13 PDF: "firma osiągnęła roczny zysk": John W. Miller, "U.S. Steelmakers Take Hit from Drilling Cutbacks," Wall Street Journal, Jan. 27, 2015.

s. 13 PDF: "strata wyniosła 75 mln dolarów": Len Boselovic, "U.S. Steel Reports $75 Million First Quarter Loss," Pittsburgh Post-Gazette, April 28, 2015.

s. 13 PDF: "grupy pracowników tymczasowych": Joseph S. Pete, "USW Says U.S. Steel Layoffs Jeopardize Safety," Times of Northwest Indiana, Aug. 31, 2016.

s. 14 PDF: "zagrażał ich bezpieczeństwu pracy": Ibid.

s. 14 PDF: "Koroner stwierdził": Raport koronera nt. śmierci Kremkego dostarczony przez Office of the Lake County Coroner.

s. 14 PDF: "cztery naruszenia bezpieczeństwa pracy": Nakaz poprawy bezpieczeństwa po śmierci Kremkego wydany przez Indiana Occupational Safety and Health Administration, Oct. 4, 2016.

s. 14 PDF: "emisji akcji o wartości 482 mln dolarów": U.S. Steel "Questions and Answers" for the Securities and Exchange Commission, Third Quarter 2016.

s. 14 PDF: "Związkowcy nieśli plakaty": Zdjęcia z protestu udostępnione przez Josepha S. Pete'a, Aug. 26, 2016.

s. 15 PDF: "Wciąż narzekał, że konsultanci McKinseya redukują zatrudnienie": Joseph S. Pete, "Steelworker Who Died Told Wife Mill Was Getting Less Safe," Times of Northwest Indiana, Oct. 3, 2016.

s. 15 PDF: "prąd o napięciu 480 woltów": Inspection Detail filed by the Occupational Safety and Health Administration, Oct. 3, 2016.

s. 15 PDF: "Przyjaciele i życzliwi ludzie": Pete, "Human Toll of the Steel Mill," 17.

s. 15 PDF: "U.S. Steel przeprowadziło te wszystkie zmiany": McCall, wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 15 PDF: "kwota ta została zmniejszona do 14 500 dolarów": Inspection Detail filed by the Occupational Safety and Health Administration, Oct. 3, 2016, and June 16, 2016.

s. 15 PDF: "dziesięciu działań naprawczych": Lista dostarczona przez Indiana Occupational Health and Safety Administration.

s. 16 PDF: "Grzywna za zabicie pracownika jest niższa": Wywiad z Finkelem, który obecnie wykłada na Wydziale Zdrowia Publicznego Uniwersytetu Michigan.

s. 16 PDF: "podawanie nieprawdziwych informacji": Christakis Vrakas et al. v. United States Steel Corporation, W.D. Pa. (2017) No. 17-579, 79. McKinsey nie jest pozwany w tym procesie.

s. 16 PDF: "nawet 90 godzin pracy w tygodniu": Ibid., 3. Pełniejsza dokumentacja oskarżeń decyzją sądu w tym procesie jest utajniona.

s. 16 PDF: "pracownikom mówiono, aby "improwizowali" w naprawianiu psują­cych się maszyn": Ibid., 19-22. Jedenastu niezidentyfikowanych pracowników U.S. Steel pracowało w różnych wydziałach i obiektach firmy.

s. 16 PDF: "konsultantów McKinseya i kierownika fabryki": Ibid., 45.

s. 16 PDF: "ze względu na koszty": Ibid., 47.

s. 16 PDF: "McKinsey otrzymywał jakiś procent rzekomych oszczędności kosztów": McCall, wywiad.

s. 17 PDF: "sprzedali łącznie akcje o wartości 25 mln dolarów": Christakis Vrakas et al. v. United States Steel Corporation, W.D. Pa. (2017) No. 17-579, 6.

s. 17 PDF: "stworzenie dziesięciu tysięcy nowych miejsc pracy": Michelle Fox, "US Steel Wants to Accelerate Investments, Bring Back Jobs, CEO Says," CNBC, Dec. 8, 2016.

s. 17 PDF: "powołał Longhiego do składającej się z dwudziestu ośmiu liderów biznesu": Howard Burns, "Longhi Included in Trump Manufacturing Jobs Initiative," Pittsburgh Business Times, Jan. 27, 2017.

s. 17 PDF: "spadek ceny akcji o 27 procent": Christakis Vrakas et al. v. United States Steel Corporation, W.D. Pa. (2017) No. 17-579, 7.

s. 17 PDF: "doszło do niej w sytuacji": Ibid.

s. 17 PDF: "z bonusem wartym 4,54 mln dolarów": Ibid., 13.

s. 17 PDF: "z raportu za rok 2017 zniknęła całkowicie": U.S. Steel 10-K Form for the Securities and Exchange Commission, 2017.

s. 18 PDF: "S.T.E.E.L.": Ibid.

s. 18 PDF: "zaskakujący upominek": McCall, wywiad.

s. 18 PDF: "wynagrodzenie w kwocie co najmniej 13 mln dolarów": Dokumenty McKinseya.

s. 18 PDF: "trzech konsultantów McKinseya napisało artykuł": Matt Gentzel, Brian Green, and Drew Horah, "Save Money, Raise Asset Productivity: Why Maintenance Staffing Matters," McKinsey & Company, April 1, 2018.

s. 18 PDF: "Nie chcę, aby ludzie widzieli tu świat, w jakim żyją": Disney cytowany przez official Walt Disney Family Museum via Twitter on March 15, 2017.

s. 18 PDF: "zmarł w 1966 roku": Harry Trimborn, "Wizard of Fantasy Walt Disney Dies," Los Angeles Times, Dec. 16, 1966.

s. 18 PDF: "lidera bezpieczeństwa przemysłu rozrywkowego": David Koenig, More Mouse Tales (Irvine, Calif.: Bonaventure Press, 1999).

s. 18 PDF: "sowiecki premier, Nikita Chruszczow, zapragnął odwiedzić": Alistair Cooke, "From the Archive: 21 September 1959: Mr. Khrushchev Banned from Disneyland," Guardian, Sept. 21, 2012.

s. 19 PDF: "kierowanie Disneylandem objął": Chris Woodyard, "After a Successful Stint at Disney Stores, Paul Pressler Is Becoming: the New Mayor of Disneyland," Los Angeles Times, Nov. 20, 1994.

s. 19 PDF: "faworyt prezesa Disneya": James B. Stewart, Disney War (New York: Simon & Schuster, 2005), 320.

s. 19 PDF: "poufny raport": "Transforming Maintenance: Defining the Disney Standard," McKinsey memo to Pressler, May 13, 1997.

s. 20 PDF: "Nie zawodzą właśnie dlatego": Mike Anton and Kimi Yoshino, "Disney Ride Upkeep Assailed," Los Angeles Times, Nov. 9, 2003. Klostreich potwierdził to w wywiadzie z autorem.

s. 21 PDF: "Jak wiadomo": Torres v. Walt Disney Company, SCOC (2004) No. 04CC10092, 12-13.

s. 21 PDF: "nie otrzymał żadnej odpowiedzi": Ibid.

s. 21 PDF: "w Disneylandzie doszło do śmiertelnego wypadku": Aitken Aitken Cohn, "$25,000: Husband Killed and Wife Disfigured by Disney's Sailing Ship Colum­bia," June 3, 2010. Pokrzywdzonych reprezentowała kancelaria prawna. W informacji prasowej nadzorca został określony jako asystent menedżera.

s. 21 PDF: "poufną ugodę": Ibid.

s. 22 PDF: "cięcie kosztów rekomendowane przez McKinseya": Aitken, wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 22 PDF: "lepiej opłacanych doświadczonych menedżerów": Aitken Aitken Cohn, "$25,000: Husband Killed and Wife Disfigured by Disney's Sailing Ship Columbia." Kierowników rejsów ostatecznie przywrócono do pracy, choć panowała opinia, że mieli oni mniejsze doświadczenie niż ich poprzednicy.

s. 22 PDF: "zmuszani do pracy na cmentarnych zmianach": Aitken, wywiad.

s. 22 PDF: "Obawiam się": Klostreich swoją notatkę służbową "Attraction Maintenance" do Scotta Smitha, swojego nadzorcy, wysłał 28 października 1997 r. Kolejną notatkę wysłał 17 lutego 1999 r. do Cynthii Harris, dyrektor generalnej Disneyland Resort.

s. 22 PDF: "Klostreich zaskarżył swoje zwolnienie": Robert Klostreich v. Disneyland Resort, C.D. Cal. (2000) No. 00CC09137.

s. 22 PDF: "odpadło koło kolejki górskiej": Torres v. Walt Disney Company, SCOC (2004) No. 04CC10092, 13.

s. 22 PDF: "Brandon zmarł w wieku trzynastu lat": Kimi Yoshino, "Brandon Zucker Dies at 13; Injury at Disneyland Brought Focus to Amusement Park Safety," Los Angeles Times, Jan. 27, 2009.

s. 23 PDF: "McKinsey przekonał kierownictwo Disneylandu": Wywiad z Koenigem, który ocenia, że przez prawie trzy dekady rozmawiał z około ośmiuset pracownikami Disneylandu.

s. 23 PDF: "główną rolą konsultantów biznesowych jest uzasadnianie celów ich klientów": Lawler, wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 23 PDF: "mógł napawać się błyskawicznym awansem": Jerry Hirsch, "Mr. Pressler's Wild Ride at Disney," Los Angeles Times, Feb. 8, 2001.

s. 23 PDF: "umieszczono żółtą etykietę": Torres v. Walt Disney Company, SCOC (2004) No. 04CC10092, 4-5.

s. 24 PDF: "nie zatrzymali kolejki": Ibid., 5.

s. 24 PDF: "koło prowadzące upadło na szyny, czego nikt nie zauważył": Amuse­ment Ride Unit of the Division of Cali­fornia Occupational Safety and Health, "Accident Investigation Report Narrative" following the Thunder Mountain derail­ment, Sept. 5, 2003, 1.

s. 24 PDF: "dwunastu metrów na sekundę": Ibid., 4.

s. 24 PDF: "części pociągu rozrzucone wzdłuż torowiska": Ibid., 6.

s. 24 PDF: "nie dostosował się do procedur": Ibid., 11.

s. 25 PDF: "Konserwatorom zakazano potwierdzania swoim podpisem": Ibid., 19-20.

s. 25 PDF: "jeździmy aż do awarii": Torres v. Walt Disney Company, SCOC (2004) No. 04CC10092, 10.

s. 25 PDF: "poufną ugodę": Aitken Aitken Cohn, "Confidential Settlement Involving Disneyland's Big Thunder Mountain," 2003.

s. 25 PDF: "Po czterech latach został wyrzucony": Michael Barbaro and Andrew Ross Sorkin, "Under Fire, Gap Chief Steps Down," New York Times, Jan. 23, 2007.

1. Bogactwo bez winy

s. 27 PDF: "światowa sieć byłych pracowników": W McKinseyu istnieje McKinsey Alumni Center, oficjalny punkt kontaktowy dla byłych pracowników firmy rozsianych po całym świecie.

s. 27 PDF: "nowo zwerbowani pracownicy zyskują możliwość": Analiza wykonana przez Menlo Coaching B.V. - zlokalizowaną w Niderlandach firmę doradzającą kandydatom na studia MBA - wykazała, że McKinsey, który zatrudnił 5,9 procent wszystkich absolwentów studiów MBA z 24 najlepszych szkół biznesu w 2018, 2019 i 2020 r., pozostawił w tyle wszystkich innych pracodawców.

s. 27 PDF: "do uczynienia świata lepszym": McKinsey w serwisie internetowym mckinsey.com definiuje swoją rolę jako organizacji działającej na rzecz zmiany społecznej.

s. 28 PDF: "wewnętrznych dokumentów firm": Poszukiwanie przez autorów informacji do książki dotyczyło także poufnych dokumentów, które nigdy nie zostały upublicznione.

s. 28 PDF: "w tym "New York Timesowi"": Edmund Lee, "New York Times' Digital Subscription Growth Story May Be Ending," Recode, Aug. 25, 2014.

s. 28 PDF: "transporterów opancerzonych": Walt Bogdanich and Michael Forsythe, "How McKinsey Lost Its Way in South Africa," New York Times, June 26, 2018.

s. 28 PDF: "fasadowych firmach na wyspie na kanale La Manche będącej rajem podatkowym": Patrz: MIO Partners Inc. SEC Form ADV, filed July 29, 2021, sec.report.

s. 28 PDF: "Renomę McKinseya zwiększają": Inni znaczący byli konsultanci McKinseya to Susan Rice, doradca ds. bezpieczeństwa narodowego Baracka Obamy, oraz Lael Brainard, członek Rady Gubernatorów Rezerwy Federalnej i kandydatka na przewodniczącego amerykańskiego banku centralnego.

s. 29 PDF: "Samo użycie w McKinseyu słowa komercyjny": George David Smith, John T. Seaman Jr., and Morgan Witzel, A History of the Firm (New York: McKinsey, 2011), 7.

s. 29 PDF: "szkolenie wyróżniających się ludzi jest łatwiejsze i efektywniejsze": Marvin Bower, Perspective on McKinsey (New York: McKinsey, 1979), 177-78.

s. 29 PDF: "5 procent najlepszych studentów danego rocznika": Studenci wyróżnieni jako Baker scholars to najlepsi studenci Harvard Business School; nazwa pochodzi od nazwiska finansisty George'a F. Bakera (1840-1931). Znany jako dziekan amerykańskiej bankowości, Baker w 1924 r. przekazał 5 mln dol. na budowę kampusu Harvard Business School.

s. 29 PDF: "Goldman Sachs, Google czy Microsoft": Duff McDonald, The Golden Passport: Harvard Business School, the Limits of Capitalism, and the Moral Failure of the MBA Elite (New York: HarperCollins, 2017), 199.

s. 30 PDF: "Wciśnij się i rozrastaj jak ameba": Manish Chopra, Learning Curve: Tips and Tricks I Learned, Often the Hard Way, in Navigating the Firm During My Years from Associate to Partner (New York: McKinsey, 2011), 45. Poradnik został napisany dla pracowników McKinseya i nie był przeznaczony do dystrybucji poza firmą.

s. 30 PDF: "Goldman Sachs nie mówi o tym": Karma, wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 30 PDF: "nie było nigdy, ale dosłownie nigdy, próby bycia kimś innym": Wywiad autora z pracownikiem McKinseya, który poprosił o nieujawnienie jego nazwiska.

s. 31 PDF: "Nikt nie dorastał, marząc o tym": Wywiad autora. Rozmówca poprosił o anonimowość.

s. 32 PDF: "mogą zarobić 195 000 dolarów, wliczając w to premię": Marco De Novellis, "Consulting Salaries for MBA & Master's Graduates," BusinessBecause, March 2, 2021.

s. 32 PDF: "Podczas pierwszego roku pracy": Chopra, Learning Curve, 23.

s. 32 PDF: "zatrudnia około trzydziestu czterech tysięcy pracowników": "What's Ahead for McKinsey? A Conversation with Bob Sternfels," McKinsey Blog, July 1, 2021.

s. 33 PDF: "Doradza jednocześnie firmom konkurującym ze sobą": McKinsey twierdzi, że stosuje specjalne środki ostrożności mające zapobiegać przekazywaniu poufnych informacji między zespołami konsultantów.

s. 33 PDF: "Ilekroć firma popełniła błędy": Smith, Seaman, and Witzel, History of the Firm, 454.

s. 33 PDF: "którzy wyrządzają krzywdę, zabijają ludzi": Pożegnalny mejl Erika Edstroma, July 18, 2019.

s. 33 PDF: "Niezależnie od zainteresowań danej osoby": Notatki dotyczące wyboru nowego dyrektora zarządzającego, March 30, 1968, w Smith, Sea­man, and Witzel, History of the Firm, 171.

s. 34 PDF: "piętnastoma konkretnymi wartościami": Piętnaście wartości jest omówionych w wideo dostępnym na www.youtube.com/watch?v = 6aDPocw72JY.

s. 35 PDF: "to słowo wydawało się niewłaściwe": Smith, Seaman, and Witzel, His­tory of the Firm, 85.

s. 35 PDF: "w ciągu dwóch lat zarobił ponad 120 mln dolarów": Księgi rachunkowe.

s. 35 PDF: "Język używany w opisie usług dla klienta": Rosenthal, wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 35 PDF: "istotą twojej pracy jest zarobienie jak najwięcej pieniędzy dla udziałow­ców": Karma, wywiad.

s. 35 PDF: "drugą wartość": Po aktualizacji firmowych zasad druga wartość jest teraz trzecią.

s. 35 PDF: "Jeśli chcesz pracować z zachowaniem norm etycznych": Rosenthal, wywiad.

s. 36 PDF: "jeśli w tej pracy brakuje ci moralnego kręgosłupa": Green, wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 36 PDF: "Czy odwaga powiedzenia": Seth Green, "I Worked at McKinsey. Here's How the Firm Needs to Change," Fortune, Dec. 11, 2019.

s. 36 PDF: "Przyjąłem ofertę pracy jako konsultant": Garrison Lovely, "McKinsey & Company, Capital's Willing Executioners," Current Affairs, Sept. 2019. Gdy esej Lovely'a ukazał się po raz pierwszy, publikacja była anonimowa. Autor wyraził zgodę na podanie jego nazwiska w tej książce. Fragment jego anonimowego eseju jest cytowany w epilogu.

s. 36 PDF: "W czasie, gdy państwa demokratyczne": Walt Bogdanich and Michael Forsythe, "How McKinsey Has Helped the Stature of Authoritarian Govern­ments," New York Times, Feb. 3, 2021.

s. 37 PDF: "zapłacić ponad 600 mln dolarów": Michael Forsythe and Walt Bog­danich, "McKinsey Settles for Nearly $600 Million over Role in Opioid Cases," New York Times, Feb. 3, 2021. (Początkowo wartość ugody była mniejsza niż 600 mln dolarów, później wzrosła jednak ze względu na płatności dla dodatkowych stanów).

s. 37 PDF: "To jest banalizacja zła": Walt Bogdanich and Michael Forsythe, "McKinsey Proposed Paying Pharmacy Companies Rebates for OxyContin Overdoses," New York Times, Nov. 27, 2020.

s. 38 PDF: "To była wspaniała firma": wywiad przeprowadzony przez autora z byłym partnerem w McKinseyu, który poprosił o zachowanie anonimowości.

s. 38 PDF: "o jego pracę jako konsultanta w McKinseyu": Sydney Ember, Reid J. Epstein, and Trip Gabriel, "Buttigieg Struggles to Square Transparency with Nondisclosure Agree­ment," New York Times, Dec. 7, 2019.

s. 38 PDF: "To była wyjątkowa okazja, aby dużo się nauczyć": "Pete Buttigieg on How He Plans to Win the Democratic Nomination and Defeat Trump," New Yorker, April 2, 2019.

s. 38 PDF: "To nie jest właściwe": Michael Forsythe, "When Pete Buttigieg Was One of McKinsey's Whiz Kids," New York Times, Dec. 5, 2019.

s. 38 PDF: "jednego z największych biznesowych bestsellerów wszech czasów": Thomas J. Peters and Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies (New York: Harper Business, 1982).

s. 38: "To przyprawia o mdłości": Peters, wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 39 PDF: "Nie dlatego, że klient miał problemy": Karma, wywiad.

s. 40 PDF: "Broszura z informacjami dla nowych pracowników": Chopra, Learning Curve.

s. 40: "szukanie sposobów zwalniania ludzi było nieetyczne": Ibid., 26.

s. 40 PDF: "Był wściekły": Ibid., 25.

s. 41 PDF: "Nigdy nie zapomnę, gdy smarkacz z McKinseya": Pechman w wywiadzie z autorem i we wpisie na Facebooku w odpowiedzi na: "The Smuggest Guys in the Room: McKinsey Suffers from Collective Self-Delusion," Economist, Feb. 25, 2018.

s. 41 PDF: "W lutym 2018 roku McKinsey ujawnił": "Kevin Sneader Elected Global Managing Partner of McKinsey & Company," press release, Feb. 25, 2018.

s. 41 PDF: "wynagrodzenie w kwocie przekraczającej milion dolarów": Pieniądze zostały w końcu wypłacone.

s. 42 PDF: "Nadal kierujemy się podstawowymi wartościami McKinseya": "Kevin Sneader Elected Global Managing Partner of McKinsey & Company."

s. 42 PDF: "McKinsey przyjął nowe zasady profesjonalnego doradztwa": McKinsey & Company, "Living Our Values: McKinsey's Code of Professional Conduct."

s. 42 PDF: "Mniej więcej 50 procent tych wniosków jest omawianych przez komi­tet": Autorzy otrzymali dostęp do nagrania dyskusji.

s. 43 PDF: "Zgodnie z zasadami firmy": Pjotr Sauer, "McKinsey Bans Moscow Staff from Attending Pro-Navalny Protest," Moscow Times, Jan. 23, 2021.

s. 43 PDF: "Komunikacja z naszym moskiewskim biurem": Ramiro Prudencio (partner and global director of communications, McKinsey); list do redak­tora naczelnego, Financial Times, Feb. 4, 2021.

s. 43 PDF: "po zaledwie trzech latach na tym stanowisku": Michael Forsythe, "Head of McKinsey Is Voted Out as Firm Faces Reckoning on Opioid Crisis," New York Times, Feb. 24, 2021.

s. 43: "rozpoczął pracę w Goldmanie Sachsie": Goldman Sachs Group Inc. oznajmił 8 września 2021 r., że Sneader dołączy do firmy jako współdyrek­tor Asia Pacific Ex-Japan.

Rozdział 1 Bogactwo bez winy Wartości McKinseya

Najbardziej inteligentnym, najlepszym studentom koledżów praca w McKinsey & Company może wydawać się ścieżką do bogactwa i prestiżu, jak również okazją sprawdzenia się w rozwiązywaniu najtrudniejszych problemów świata biznesu.

W świecie firm doradczych McKinsey nie ma sobie równych i korzysta z tej pozycji. Każdego roku w okresie rekrutacji firma otrzymuje 200 000 aplikacji, przyjmując do pracy może 1 lub 2 procent chętnych. Epizod zatrudnienia w McKinseyu, nawet krótkotrwały, jest przepustką do stanowisk w biznesie i w rządzie na resztę życia, w czym pomaga rozległa światowa sieć byłych pracowników.

Inne wiodące firmy obiecują bogactwo i związany z tym status. McKinsey też to zapewnia, ale także coś więcej: młodzi, nowo zwerbo­wani pracownicy zyskują możliwość wykorzystania swojego talentu do wyższych celów, do uczynienia świata lepszym. "Zmiana, która ma znaczenie" - mówi McKinsey kandydatom do pracy, prezentując wizję bogactwa bez winy. "Nasza organizacja kieruje się wartościami" - uparcie twierdzi McKinsey.

Przedstawiając się jako firma z sercem, a nie tylko żądna zysków, McKinsey trafia w oczekiwania młodszych, idealistycznych stu­dentów zaniepokojonych globalnym ociepleniem, nierównościami i niesprawiedliwością rasową. Jest to przekonujący argument i mocny przekaz do przyszłych wilków z Wall Street, że nie mają po co ubiegać się tam o pracę. Dodatkowo firma oferuje coś równie upajającego: wy­wie­ranie wpływu.

W ciągu minionego wieku McKinsey metodycznie budował swoją firmę doradczą, oferując metodę naukowego zarządzania najbardziej znanym i największym światowym korporacjom. Większość firm z listy Fortune 500 w takim czy innym czasie płaciła McKinseyowi za doradztwo. Dotyczy to także ponad stu agencji rządowych z całe­go świata.

Ponieważ McKinsey nie ujawnia swoich klientów ani ekspertyz, Amerykanie, a także w coraz większym stopniu ludzie na całym świecie, nie są w zasadzie świadomi głębokiego wpływu wywieranego przez McKinseya na ich życie, poczynając od kosztu i jakości opieki medycznej po miejsca pracy, które płacą za edukację ich dzieci.

Sprawdzenie rejestrów, w tym wewnętrznych dokumentów firm, pozwoliło ujawnić, że McKinsey doradzał praktycznie każdej większej firmie farmaceutycznej - a także regulującym je agencjom rządowym - oraz ubezpieczycielom zdrowotnym, firmom lotniczym, uniwersytetom, muzeom, producentom broni, prywatnym funduszom kapitałowym, kasynom, wydawnictwom książkowym, profesjonalnym drużynom sportowym i firmom medialnym, w tym "New York Time­sowi". Wielu konsultantów równie chętnie doradzało ludziom Trumpa i Obamy.

Działając w ponad sześćdziesięciu pięciu krajach, doradcy mogą równie dobrze mieć dostęp do ucha despotów, jak i i demokratycznie wy­branych liderów. W piętnastu krajach firma doradzała wojsku, po­li­cji i siłom bezpieczeństwa oraz ministrom sprawiedliwości. Konsultanci McKinseya mieli wpływ na konserwację i serwisowanie "trans­por­terów opancerzonych, trałowców, niszczycieli i okrętów podwodnych". Kraje zatrudniają McKinseya, aby doradzał w zarządzaniu państwowymi funduszami majątkowymi z kapitałem przekraczającym bilion dolarów. Własne solidne zyski McKinseya umożliwiają firmie posiada­nie prywatnego funduszu hedgingowego dla starszych partnerów, przy czym znaczna część z aktywów o wartości około 31,5 mld dolarów jest ukryta w powiązanych ze sobą fasadowych firmach na wyspie na kanale La Manche będącej rajem podatkowym.

Renomę McKinseya zwiększają sukcesy byłych konsultantów, takich jak: Tim Cotton - konserwatywny senator USA z Arkansas, Pete Buttigieg - federalny sekretarz transportu, Bobby Jindal - były gubernator Luizjany, Sheryl Sandberg z Facebooka, Lou Gerstner z IBM i American Express czy James P. Gorman z Morgana Stanleya i Merrill Lynch. Także poza Stanami Zjednoczonymi byli pracownicy McKinseya osiągnęli wysokie stanowiska, w tym: Kiriłł Dimitriew - dyrektor rosyjskiego państwowego funduszu majątkowego, William Hague - były brytyjski minister spraw zagranicznych, Tidjane Thiam - były prezes Credit Suisse.

Choć nazwa firmy pochodzi od nazwiska jej założyciela, Jamesa O. McKinseya, jej duchowym przywódcą był Marvin Bower, który został zatrudniony w 1933 roku i wprowadził ją w erę profesjonalizmu wzorowanego na prestiżowej kancelarii prawnej w Cleveland, w której kiedyś pracował. Błyskotliwy i bezkompromisowy, określił, jak konsultanci powinni pracować oraz jak się ubierać. Nalegał na to, aby nazywać McKinseya firmą, a nie korporacją, aby jej działalność okreś­lać mianem praktyki, a nie biznesem, aby wykonywanie zleceń dla klientów nazywać zobowiązaniem, a nie pracą. Według oficjalnej historii firmy: "Samo użycie w McKinseyu słowa komercyjny w odniesieniu do kogokolwiek jest bluźnierstwem" - przypomniał jeden z konsultan­tów. Dzięki zasadom wprowadzonym przez Bowera, spośród których najważniejsza była: "klient jest na pierwszym miejscu", doradztwo prosperowało.

Bower, absolwent prawa i szkoły biznesu na Uniwersytecie Harvarda, uważał, że najlepiej jest zatrudniać na konsultantów osoby młode i szkolić je w firmie, ponieważ "szkolenie wyróżniających się ludzi jest łatwiejsze i efektywniejsze w latach kształtowania się ich oso­bowości". Nie chciał, aby konsultanci filtrowali swoje rady przez ich wcześniejsze doświadczenie zawodowe, a co gorsza, aby kierowali się intuicją.

Ponadto Bower rozwinął związki firmy z Harvard Business School, agresywnie rekrutując absolwentów należących do 5 procent najlepszych studentów danego rocznika i wyróżnionych prestiżowym tytułem imienia George'a F. Bakera. Duff McDonald, autor dobrze udokumentowanych książek o McKinseyu i Harvard Business School, stwierdził, że według stanu na rok 2010 około pięciuset absolwentów Harvard Business School pracowało dla McKinseya, więcej niż dla głównych rekrutacyjnych rywali firmy, takich jak Goldman Sachs, Google czy Microsoft.

Renoma harwardzkiej szkoły biznesu rosła wraz z tym, jak McKinsey zatrudniał coraz więcej jej absolwentów, a z kolei McKinsey zyskiwał nagłośnienie dzięki artykułom w "Harvard Business Review". Poczynając od 1959 roku, czasopismo nadaje "Nagrody McKinseya" (McKinsey Awards) za najlepszy artykuł prezentujący "praktyczne i przełomowe myślenie o zarządzaniu" opublikowany w nim w danym roku.

Gdyby istniała nagroda za wyciskanie jak najwięcej z klientów, McKinsey byłby faworytem do jej zdobycia. Jeden z partnerów powiedział młodym, właśnie zatrudnionym pracownikom, że gdy on zaczynał pracę w firmie, któryś z menedżerów pomógł mu, dzieląc się z nim radami, jak budować relacje z klientami. "Wciśnij się i rozrastaj jak ameba" - powiedział. "Będąc już w środku, powinieneś być wszędzie, gdzie się da w organizacji klienta, i doradzać we wszystkim". Innymi słowy, powiedział, bądź "koniem trojańskim".

Z siedzibą w Nowym Jorku, McKinsey ma częściowo autonomiczne biura w miastach na całym świecie. Mówi się, że Nowy Jork nigdy nie śpi i to samo dotyczy McKinseya, którego specjaliści oferują konsultantom pomoc i wsparcie o dowolnej godzinie w różnych strefach czasowych, przygotowując prezentacje w standardowym formacie slajdów PowerPoint.

Oferta McKinseya zwróciła uwagę Rogé Karmy, absolwenta Uniwer­sytetu Notre Dame. Wybrał tę firmę, ponieważ podkreślała ona możliwość poprawy życia ludzi. "Goldman Sachs nie mówi o tym. ExxonMobil też tego nie podkreśla" - powiedział. Karma, obecnie redaktor w zespole przygotowującym podcasty Ezry Kleina w "New York Timesie", myślał długofalowo. "Pracując w McKinseyu, dostajesz do ręki zestaw narzędzi, sposób działania, który pomoże ci we wprowa­dzaniu zmian, gdy pójdziesz w świat. Nieważne, co chcesz robić, bez względu na to, jaki wpływ chcesz mieć, zawsze będziesz mieć do dyspozycji ten zestaw narzędzi".

Pewien absolwent koledżu, który przed zatrudnieniem w McKinseyu pracował w Goldmanie Sachsie powiedział, że różnica nie mogła być bardziej uderzająca. W Goldmanie "nie było nigdy, ale dosłownie nigdy, próby bycia kimś innym, niż się było: 'Jesteśmy rekinami i dlatego jesteśmy najlepsi. Każdy chce tu pracować, ponieważ jesteśmy rekinami' - i to jest odświeżające. Nikt nie okłamywał siebie po nocach".

McKinsey utrzymywał, że jest inny. "Bardziej niż kiedykolwiek jest oczywiste, że pracując z klientami, musimy uwzględniać wszystkie skutki naszego wspólnego działania, nie tylko ich wpływ na wydajność, ale także na całe społeczeństwo" - napisał w 2018 roku były partner zarządzający w firmie, Kevin Sneader. W tym celu McKinsey sponsoruje programy wspierające awans kobiet, młodzież z ubogich rodzin, mniejszości rasowe, a także inne niedochodowe działania.

Erik Edstrom zatrudnił się w McKinseyu, aby zwalczać globalne ocieplenie. Caitlin Rosenthal, absolwentka Uniwersytetu Rice'a, rozpoczęła pracę w biurze McKinseya w Houston, nie wiedząc, czego oczekiwać, i była mile zaskoczona kolegami okazującymi zrozumienie. "Pierwszego dnia" - wspominała - "powiedziałam, że nie chcę doradzać żadnej korporacji naftowej". Karma powiedział, że nie chce pracować dla firmy farmaceutycznej. McKinsey respektował obydwie prośby. "Moim pierwszym projektem była praca dla lokalnego muzeum" - powiedziała Rosenthal, obecnie profesor historii na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley.

Inne korporacje mówią o radzeniu sobie poprzez czynienie dobra. Google miał kiedyś proste motto: "Nie czyń zła". Zniknęło ono z preambuły do kodeksu postępowania Google'a w 2018 roku za kadencji prezesa, byłego konsultanta McKinseya, Sundara Pichai.

Niewiele firm promuje "wartości" jako narzędzie do rekrutacji z taką żarliwością jak McKinsey.

Ten chwyt marketingowy często pojawia się, gdy kandydaci w trakcie rozmów kwalifikacyjnych są proszeni o rozwiązanie problemów biznesowych, takich jak ulepszenie dystrybucji szczepionek w Afryce, z którym to problemem McKinsey rzeczywiście miał do czynienia w Nigerii. "Wrażenie było takie, że jeśli przyjmę ofertę pracy, będę regularnie realizował projekty tego rodzaju" - stwierdził Karma.

Jeden ze studentów na studiach licencjackich na Harvardzie, mimo że nigdy nie słyszał o McKinseyu, złożył w firmie podanie o pracę, ponieważ zrobili to jego przyjaciele. "Nikt nie dorastał, marząc o tym, aby zostać konsultantem McKinseya" - powiedział. Jednak pewnej nocy po zajęciach, popijając wino z kubka Solo, postanowił wypełnić aplikację. Po dwóch rozmowach kwalifikacyjnych otrzymał ofertę pracy. "Robią wszystko, abyś podpisał umowę na poczekaniu". A gdy już to zrobisz, powiedział, rekruterzy McKinseya otwierają butelkę szampana.

W pierwszym roku pracy absolwenci szkoły biznesu mogą zarobić 195 000 dolarów, wliczając w to premię, jednak często oczekuje się od nich pracy do późna w nocy i wielu wyjazdów służbowych. "Zrezyg­nowałem po roku" - wspominał Louis Hyman, profesor nadzwyczajny historii ekonomii na Wydziale Stosunków Pracy Uniwersytetu Cornella. "Po wykonaniu jednego z projektów otrzymałem informację zwrotną, że działam w zbyt akademicki sposób. Nie potrzebujemy tu akademików. Potrzebni są wyczynowcy. Ta praca polega na znosze­niu bólu, na pracy zespołowej, na skupieniu się na zwyciężaniu".

Po krótkim przeszkoleniu nowi pracownicy są przydzielani do projektów kierowanych przez menedżerów poszczególnych kontraktów, którzy z kolei są nadzorowani przez partnerów firmy. Jeśli nowi­cjusze chcą awansować, muszą nawiązać relacje z partnerami, którzy mogą ich przydzielić do pracy z ważnymi, dochodowymi klientami, co zwróci na nich uwagę starszych partnerów. Bez sponsora pracownicy są "na plaży", poza obiegiem, albo czekając na nowy kontrakt, albo próbując zdobyć projekty na własną rękę.

"Podczas pierwszego roku pracy miałem wielki niepokój; byłem na plaży, a inni byli przydzieleni do projektów" - wspomi­nał jeden z partnerów McKinseya. "Z pewnością mógłbym się śmiać [teraz] z samego siebie, że czułem się upokorzony z powodu czasowego zesłania na plażę i konieczności szukania nowych zleceń od klientów". Bez nowych klientów nie byłoby firmy.

McKinsey zatrudnia około trzydziestu czterech tysięcy pracowników, przy czym wielu z nich odchodzi z firmy, a w żargonie McKinseya "doradza się im, aby opuścili firmę", gdy ich ocena jest inna niż znakomita. Zostają ci, którzy nie tylko dowiedli swoich umiejętności jako konsultanci, ale także potrafili zyskać przychylność ludzi ważnych w firmie, którzy otworzyli im drzwi do awansu. Niewielu zostaje ostatecznie wybranych na partnerów lub starszych partnerów, zarabiając miliony dolarów. Opuszczenie McKinseya nie oznacza hańby. Przypomina to raczej ukończenie studiów, a nagrodą są koneksje na wysokich szczeblach, przydatne w przyszłej karierze zawodowej. McKinsey rozumie, że lokując byłych pracowników w świecie biznesu, zyskuje w zamian nowych klientów.

Ze względu na swój status McKinsey może angażować się, zwykle unikając krytyki, w działania, które w przypadku innych firm mogłyby być uznane za kłopotliwe lub niewłaściwe. Doradza jednocześnie firmom konkurującym ze sobą na tym samym rynku, co oznacza, że jeden zespół konsultantów może doradzać firmie A, jak pokonać firmę B, podczas gdy inny zespół mówi firmie B, jak wygrać z firmą A. McKinsey doradza także agencjom rządowym regulującym działalność klientów McKinseya. Poza doradzaniem Amerykańskiej Agencji ds. Żywności i Leków (U.S. Food and Drug Administration - FDA) McKinsey doradzał także co najmniej dziewiętnastu firmom farmaceutycznym, podlegającym regulacjom tejże agencji.

McKinsey broni tych praktyk, argumentując, że istniejące zabezpie­czenia zapewniają, że nie występuje niewłaściwy przepływ poufnych informacji.

Wartości McKinseya to coś więcej niż tylko narzędzie marketingowe; to anioły stróże firmy, zgodnie z nieudostępnianą publicznie historią firmy. "Ilekroć firma popełniła błędy lub pozwoliła ambicjom przekroczyć dozwoloną granicę, to właśnie wartości ją stopowały. System wartości stanowi niezbędny fundament długofalowego insty­tucjonalnego sukcesu".

Aby wbijać tę prawdę do głowy, pracownicy McKinseya są zachęcani do udziału w "Dniu Wartości" organizowanym przez biura firmy na całym świecie. Starsi partnerzy wykorzystują tę możliwość do wyjaśniania, jak kierować się wartościami McKinseya w codziennej pracy. W 2019 roku partner zarządzający w australijskim biurze firmy, John Lydon, mówił o minimalnym wymogu, jakim powinno być nieprzyjmowanie zleceń od tych, którzy wyrządzają krzywdę, zabijają ludzi lub oszukują swoich klientów.

Tuż przed śmiercią w 1968 roku prezes firmy, Gilbert Clee, podzielił się refleksją o znaczeniu wartości McKinseya. Napisał: "Niezależnie od zainteresowań danej osoby i od tego, co chce ona zrobić ze swoim życiem, wierzę, że firma ma do zaoferowania dwie inne ogromne szanse zaspokojenia pragnień: możliwość spojrzenia każde­go ranka na swoje odbicie w lustrze i powiedzenia: nie ma nic, czego bym się wstydził".

To słowa godne dumnego lidera McKinseya z innej epoki. Jednak są tacy i jest ich wielu, którzy spojrzeli i nie spodobało im się to, co zobaczyli. W ostatnich latach działania firmy często mogły sprawiać wrażenie, że ten wychwalany system wartości był zdradzany. Poczynając od 2018 roku, kolejne demaskatorskie doniesienia medialne zmuszały menedżerów McKinseya do przeciwdziałania najpoważniejszym zagrożeniom dla reputacji firmy w całej jej długiej i dumnej historii. Nadzwyczajne zebrania były zwoływane w sytua­cjach kryzy­so­­wych, ogłaszano przeprosiny, mianowano nowego dyrektora zarzą­dza­jącego, a procedury zarządzania ryzykiem były wzmacniane.

Podczas gdy firma poszukiwała przyczyn tych problemów, jedno wyjaśnienie pozostawało w centrum uwagi, tak oczywiste, że łatwo było je przeoczyć. Okazało się, że był to fundament, na którym Mar­vin Bower zbudował firmę.

Do niedawna w serwisie internetowym McKinseya można było zapoznać się z piętnastoma konkretnymi wartościami "informującymi zarówno o tym, jaka jest długoterminowa strategia firmy, jak i o tym, w jaki sposób każdego dnia firma obsługuje klientów". Wiele z nich jest typowych i oczywistych, takich jak "budowanie trwałych relacji opartych na zaufaniu" czy "wykorzystanie innowacji w praktyce zarządzania wobec wszystkich klientów".

Inne dotyczą tworzenia przyjaznych warunków, dzięki którym konsultanci mogą odnosić sukcesy, zaliczając do nich takie jak "wspieranie życzliwej merytokracji". Kolejna zachęca do swobody wyrażania opinii: "Podtrzymuj możliwość prezentowania odmiennych punktów widzenia".

Z czasem wartości te były aktualizowane, jednak pierwsza i najważ­niejsza z nich, numer jeden na liście, właściwie nigdy się nie zmieniła: "Interesy klienta są ważniejsze od korzyści firmy". Wcześniej McKinsey prezentował bardziej rozbudowaną wersję, stwierdzającą, że najważniejsi są klienci, w drugiej kolejności liczy się firma, potem pieniądze, a na końcu interesy osobiste. Z upływem lat zniknęło odniesienie do pieniędzy, być może dlatego, że w miejscu zdominowanym przez obsesję profesjonalizmu to słowo wydawało się niewłaściwe.

Wartości McKinseya zapewniały klientom dobre samopoczucie. Z ich punktu widzenia jest to pożądane, ponieważ wynagrodzenie McKinseya za świadczone usługi jest wysokie. Gdy kilka lat temu jedna z korporacji telekomunikacyjnych potrzebowała pomocy, McKinsey w ciągu dwóch lat zarobił ponad 120 mln dolarów. Za takie pieniądze klienci mają prawo oczekiwać tego, czego chcą.

Rosenthal, konsultantka zatrudniona w biurze McKinseya w Hou­ston, powiedziała, że mówienie o pierwszeństwie interesów klientów brzmi altruistycznie, jednak nie powinno być rozumiane w ten sposób, że firma świadczy usługi publiczne. "Język używany w opisie usług dla klienta może sugerować, że świadczenie usług, samo w sobie, jest wartościowe bez względu na to, czym zajmuje się klient" - stwierdziła. "Byłam zaskoczona, że obsługa klienta stoi tak wysoko w hierarchii wartości bez żadnych zastrzeżeń".

Karma, redaktor podcastu, dostrzega różnicę między pracą w przemyśle a pracą w McKinseyu. W przemyśle "także będziesz przy­wiązany do produktu i będziesz odczuwać lojalność wobec współpra­cow­ników, choć sam wyznajesz jakieś wartości". Natomiast w McKin­seyu "istotą twojej pracy jest zarobienie jak najwięcej pieniędzy dla udziałowców".

Te stwierdzenia zwracają uwagę na drugą wartość McKinseya, konieczność "przestrzegania wysokich standardów etycznych". Czy sugeruje to, że konsultanci, między innymi, nie powinni pracować dla klientów, których postępowanie jest szkodliwe bądź którzy przedkładają ponad wszystko zyski ze szkodą dla pracowników? To nie jest błaha kwestia dla firmy doradczej, często podkreślającej, że jej głównym aktywem, poza pracownikami, jest renoma.

Co robić, gdy klient sprzedaje środki uzależniające, o których wiadomo, że powodują zgony, odmawia imigrantom pełnej współczucia opieki lub wspiera skorumpowany i niedemokratyczny rząd? To nie są pytania hipotetyczne. W każdym z takich przypadków McKinsey miał wybór i stawał po stronie klientów. "Jeśli chcesz pracować z zachowaniem norm etycznych, jeśli to stanowi dla ciebie priorytet, wówczas musisz być przygotowany na to, aby odrzucić dochodowe okazje. Nigdy nie byłam pewna, że McKinsey był kiedykol­wiek gotowy, aby to zrobić" - stwierdziła Rosenthal.

Seth Green, który podjął pracę w McKinseyu po studiach prawni­czych na Uniwersytecie Yale, podziela jej wątpliwości. "Jeśli w tej pracy brakuje ci moralnego kręgosłupa, to nieuchronnie celem staje się klient i wszystko to, co chce on osiągnąć" - stwierdził Green, obecnie dziekan na Uniwersytecie Chicagowskim. W eseju opublikowanym w magazynie "Fortune" Green zadał pytanie: "Czy odwaga powiedzenia osiągającemu słabe wyniki producentowi papierosów, że powinien wdrożyć bardziej ambitne działania marketingowe, byłaby przykładem zastosowania naszych wartości w praktyce? A jeśli tak, to ile warte są te wartości?".

Garrison Lovely zatrudnił się w McKinseyu między innymi po to, aby znaleźć metody zmniejszenia przemocy w więzieniach. "Przyjąłem ofertę pracy jako konsultant w nadziei, że uda mi się zmienić świat od środka, wierząc, że najlepszym sposobem osiągnięcia postępu będzie wywieranie wpływu na tych, którzy kontrolują dźwignie władzy" - napisał Lovely w eseju z 2019 roku. "Jednak zamiast być siłą dobra, stałem się cząstką najbardziej niszczących sił oddziałujących na świat: nawrotu autorytaryzmu i postępującej ingerencji rynków we wszystkie aspekty życia".

W minionych dekadach firma w zasadzie uniknęła publicznej kontroli - z godnym uwagi wyjątkiem, jakim była rola McKinseya we fiasku Enronu - częściowo dzięki stosowaniu jeszcze jednej z piętnastu wartości firmy: "Chroń sekrety klienta". Opinia publiczna i jej przedstawiciele - rząd - nie są w stanie niczego ocenić, jeśli nie wiedzą, co McKinsey robi lub mówi i komu.

Tak było do 2018 roku, gdy media, a przede wszystkim "New York Times" i ProPublica zaczęły dogłębnie sprawdzać działalność firmy, a wielu młodych konsultantów McKinseya po raz pierwszy uświadomiło sobie, że oni i ich pracodawca różnie interpretują wartości. "The Times" pisał: "W czasie, gdy państwa demokratyczne i ich podstawowe wartości są coraz częściej atakowane, kultowa amerykańska firma pomaga w umacnianiu renomy autorytarnych i skorumpowanych rządów na całym świecie, niekiedy w sposób sprzeczny z amery­kańskimi interesami".

Klientami McKinseya były skorumpowane rządy w Rosji, Afryce Południowej i Malezji. Na liście klientów były także rosyjskie firmy obłożone sankcjami ONZ w ramach nałożenia kary na prezydenta Putina za zajęcie Krymu. Jak również chińskie firmy państwowe udzielające gospodarczego oraz wojskowego wsparcia potężnemu władcy Chin, Xi Jinpingowi, który poza wszelkimi wątpliwościami nie stosuje się do zasady McKinseya o "prawie do różnicy zdań".

Pojawiły się inne kontrowersje, takie jak bunt w waszyngtońskim biurze McKinseya, wywołany działalnością firmy dotyczącą brutalnej polityki imigracyjnej prezydenta Trumpa, a także ogólnoświatowy protest ponad tysiąca stu konsultantów przeciwko szeroko zakrojonej współpracy McKinseya z korporacjami mającymi najwięk­szy udział w emisji gazów cieplarnianych.

Jednak najbardziej szokującą rewelacją była decyzja McKinseya o doradzaniu firmom farmaceutycznym, jak sprzedać więcej opioi­dów, gdy było już wiadomo, że nadużywanie tych leków zabiło ty­sią­ce Amerykanów. Dwóch starszych partnerów omawiało możliwość zniszczenia dokumentacji, najwyraźniej w celu ukrycia ich zaangażowania w tę działalność. McKinsey zgodził się zapłacić ponad 600 mln dolarów w ramach ugody z dziesiątkami stanowych prokuratorów generalnych, prowadzących dochodzenie w sprawie udziału firmy w podsycaniu epidemii opioidów. Firma ogłosiła przeprosiny, co rzadko robi, i zwolniła dwóch pracowników, utrzymując, że nie doko­nała niczego nielegalnego.

"To jest banalizacja zła w wersji MBA" - powiedział Anand Girid­haradas, były konsultant McKinseya i autor książki Winners Take All: The Elite Charade of Changing the World (Zwycięzcy biorą wszystko: maskarada elit zmieniających świat). "Wiedzieli, co się dzieje. I znaleźli sposób, aby nie zwracać na to uwagi, nie dostrzegać tego, rozglądać się, nie widząc, poszukując odpowiedzi na jedyne interesu­jące ich pytania: jak wyciągnąć pieniądze od klienta, a gdy zrobiło się gorąco, jak się chronić".

Jeden z byłych starszych partnerów za przyczynę kompromitacji z opioidami uznał nieodpowiednią strukturę zarządzania w firmie, stwierdzając, że stała się ona zbyt duża, aby można było nią kierować jak spółką partnerską, której podstawą jest zaufanie. "To była wspaniała firma i mówię 'była', ponieważ nie jestem pewien, czym jest dzisiaj".

Kłopoty McKinseya ostatecznie ujawniły się w 2020 roku w trakcie prawyborów prezydenckich Partii Demokratycznej. Wraz z rosną­cymi notowaniami w sondażach burmistrza miasta South Bend, Pete'a Buttigiega, w prasie pojawiły się nagłówki z nazwą firmy i pytaniami o jego pracę jako konsultanta w McKinseyu, o czym rzadko wspominał.

Początkowo odmówił odpowiedzi na jakiekolwiek pytania, powołując się na umowę poufności podpisaną z firmą. Gdy jednak tematem kampanii zamiast poruszanych zagadnień stało się jego milczenie, Buttigieg zwrócił się do McKinseya z prośbą o pozwolenie na ujawnienie informacji z okresu jego pracy w firmie.

McKinsey, świadomy, że jego działalność jest prześwietlana i ana­li­zowana, zachował się nietypowo i pozwolił Buttigiegowi mówić o pracy w firmie, która okazała się raczej prozaiczna. Tygodnikowi "New Yorker" powiedział, że jest dumny z tego, że zajmował się cena­mi żywności i energią ze źródeł odnawialnych. "To była wyjątkowa okazja, aby dużo się nauczyć" - stwierdził.

Jednak doniesienia o niestosownym postępowaniu McKinseya wobec producentów opioidów i państw autokratycznych wywołały jego gniew. "Musi szokować za każdym razem, gdy zbrodniczy dykta­tor dążący do osiągnięcia swoich celów może powoływać się na legi­tymizację udzieloną przez zachodnią firmę doradczą, zwłaszcza gdy jest to najbardziej prestiżowa firma".

W wywiadzie dla "New York Timesie", Buttigieg wypowiedział się zdecydowanie przeciwko koncentrowaniu się przez firmę na wartości dla akcjonariuszy. "To nie jest właściwe w czasach coraz bardziej pogłębiających się nierówności ekonomicznych, a ponadto zachowania wielu korporacji, choć formalnie legalne, są nieakceptowalne".

Bardziej emocjonalna była wypowiedź jednego z najsłynniejszych byłych konsultantów McKinseya i częstego krytyka firmy, Toma Petersa, współautora jednego z największych biznesowych bestsellerów wszech czasów, książki W poszukiwaniu doskonałości. "To przyprawia o mdłości" - ocenił, nawiązując do zaangażowania McKinseya w doradztwo dla branży opioidów. "To jest dla mnie szok. Jestem zbulwersowany i wkurzony".

Peters powiedział, że dopóki nie dowiedział się o rekomendacji McKinseya, aby "turbodoładować" sprzedaż opioidów, wciąż był "dość dumny" z podawania nazwy firmy w swoim życiorysie. "Koniec z tym. Jak można zrobić coś takiego, a potem udawać, że jest się firmą kierującą się wartościami? Jak można organizować 'Dzień wartości' i zrobić coś tak paskudnego? To niewiarygodne".

W opinii Petersa nawet większym problemem może być "zmniejszanie inwestycji w pracowników" na rzecz zwiększania zysków. "Naprawdę uważam, że cała ta maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy wyrządziła krajowi więcej szkód niż cokolwiek innego. Z tego biorą się nierówności, a skutkiem nierówności jest Trump".

Kilku byłych konsultantów powiedziało, że nie mogą uwierzyć, jak firma zatrudniająca tak dobrych i zaangażowanych ludzi mogła przyjąć zlecenia od klientów mających tak złą opinię. Green, dziekan na uniwersytecie, ocenia, że dziewięciu na dziesięciu spośród jego kolegów odmówiłoby pracy na rzecz producenta papierosów czy niedemokratycznego rządu, jednak gotowych byłoby doradzać takim klientom pod nazwą McKinseya.

McKinsey pozwala konsultantom na odmowę zleceń sprzecznych z ich zasadami moralnymi. Na czele listy niechcianych klientów znaj­dują się często korporacje tytoniowe i spółki górnicze. Jednak kilku weteranów firmy stwierdziło, że te dylematy etyczne i moralne do­ty­czy­ły raczej konsultantów na niższych stanowiskach, a nie kierow­nictwa. A skutkiem odmowy przyjęcia zlecenia może być niska ocena danej osoby i sugestia, aby opuściła ona firmę.

"Widziałem przypadki moralnej oceny na poziomie kierownictwa, w odniesieniu do tego, jak mówiono o najlepszych partnerach, tych, którzy pozyskali wielu klientów, i jak byli oni wychwalani, mimo że byli to w najlepszym razie klienci o wątpliwej renomie" - stwierdził Green, dodając, że konsultanci akceptujący zlecenia dla takich klientów mają większe szanse na awans. "Obowiązuje całkowita odpowiedzialność wobec klienta; nie ma odpowiedzialności wobec społeczeństwa".

Karma, dziennikarz podcastu, powiedział, że w jego przypadku momentem przełomowym było zlecenie udzielenia klientowi pomocy w zwolnieniu tysiąca pięciuset pracowników na całym świecie: "Nie dlatego, że klient miał problemy, ale dlatego, że chcieli więcej zarobić. Moim zadaniem było pozbycie się ich tak szybko i efektywnie jak to możliwe, bez sporów sądowych". To zlecenie wyznaczyło linię graniczną. "Nie mogłem przychodzić codziennie do pracy, wiedząc, że wszystko, czemu poświęciłem moje życie, było wykorzystywane do pogorszenia życia innych ludzi".

Gdy konsultantom McKinseya mówi się nieustannie, że są najin­te­ligentniejsi i najlepiej przygotowani do tego, aby rozwiązać najbardziej złożone problemy klientów, zaczynają wierzyć, że nie mogą się mylić. Arkusze kalkulacyjne, fundament skomplikowanych obliczeń wykonywanych przez konsultantów McKinseya, dodatkowo izolują ich od ludzi, którzy mogą być poszkodowani ich decyzjami.

McKinsey niechętnie reklamuje swoją renomę firmy doradczej, która najskuteczniej eliminuje miejsca pracy. Broszura z informacjami dla nowych pracowników w sposób poufny omawia ten aspekt działal­ności, podkreślając, że "ta broszura została napisana i wydrukowana wyłącznie dla czytelników stanowiących personel McKinsey & Co.". Jej autor, Manish Chopra, obecnie jeden ze starszych partnerów, opisuje sytuację, gdy wkrótce po rozpoczęciu pracy w firmie skierowano go do producenta części samochodowych, którego nowy prezes chciał zmniejszyć zatrudnienie. Ta decyzja budziła wątpliwości Chopry. Zastanawiał się, dlaczego firma nalegała na redukcję zatrudnienia zamiast zwiększać przychody. "Uważałem, że szukanie sposobów zwalniania ludzi było nieetyczne, nie mówiąc o tym, jak przygnębiające było pojawienie się w siedzibie firmy ze świadomością, że pracownicy wiedzą, po co tam jesteśmy".

Chopra zajął się analizą możliwości wzrostu przychodów klienta dzięki sensowniejszej polityce cenowej. Doprowadziło to do "niezliczonych" sporów z jego przełożonym. "Był wściekły, uważał, że nie robię tego, czego ode mnie oczekiwano". Chopra sądził, że jego kariera w McKinseyu jest skończona, ale ku jego zaskoczeniu stało się inaczej. "Piękne w naszym systemie wartości jest to, że nie tylko możesz, ale jesteś zobowiązany do tego, aby się nie zgadzać. Gdy uważasz, że coś jest nie tak, nie wolno ci milczeć".

Może i tak, ale Carl Pechman, dyrektor Instytutu Badawczego Krajowej Agencji Regulacyjnej, stwierdził, że inni konsultanci McKinseya nie przejawiają niechęci do rekomendowania redukcji zatrudnienia. Pechman tak wspomina swoje spotkanie z ludźmi McKinseya:

Nigdy nie zapomnę, gdy smarkacz z McKinseya pojawił się w moim nowojorskim biurze Komisji Służby Publicznej i ochoczo wyjaśnił, jak racjonalizują zatrudnienie w jednym ze stanowych przedsię­biorstw użyteczności publicznej, które miało problemy finan­sowe. "Znaczy, wyrzucacie ludzi z pracy?" - zapytałem. Odpowiedział, że nikogo nie wyrzucają, tylko racjonalizują personel. Powiedziałem mu, że mam nadzieję, że zazna przyjemności bycia racjonalizowanym. Sednem sprawy było to, że ci kretyni zracjonalizowali monterów linii elektrycznych mających pamięć instytucjonalną o tym, gdzie przebiegały te linie, i w efekcie przedsię­biorstwo musiało ich zatrudnić jako konsultantów.

W lutym 2018 roku McKinsey ujawnił, że 560 starszych partnerów wybrało pochodzącego z Glasgow Kevina Sneadera na stanowisko partnera zarządzającego firmą na całym świecie. Sneader był zaledwie dwunastym partnerem kierującym firmą od czasu jej założenia.

Stało się to okazją do upublicznienia ostatnich osiągnięć, takich jak podwojenie w minionej dekadzie liczby partnerów do ponad dwóch tysięcy i rozwój doradztwa w zakresie "cyfrowej transformacji, zaawansowanej analityki, projektowania i wdrażania". Ponadto McKinsey przejął wiele firm i założył organizację non profit zajmującą się bezrobociem wśród młodzieży.

"Konsekwentnie uznawany za najbardziej prestiżową firmę konsultingową w świecie, McKinsey w dalszym ciągu zapewnia doradztwo w zakresie zarządzania na najwyższym poziomie, od prawie stu lat obdarzona jest zaufaniem liderów" - piał McKinsey. Skupiając się już nie tylko na świadczeniu usług doradczych, firma podkreślała, że działa "ręka w rękę z klientami, na każdym szczeblu ich organizacji, będąc 'partnerem mającym wpływ' i pomagając w rozwoju ich możliwości i realizacji strategii".

Sneader był świadom tego, że będzie musiał odbudować biuro firmy w Afryce Południowej, zdziesiątkowane przez powiązania z dużym skandalem politycznym, który zmusił prezydenta kraju do rezyg­nacji ze stanowiska. McKinsey zainkasował wynagrodzenie w kwocie przekraczającej milion dolarów, jednak został później zmuszony do oddania tych pieniędzy. Poza tą sprawą inne problemy wydawały się do opanowania. "Nadal kierujemy się podstawowymi wartościami McKinseya" - deklarował Sneader. "Firma jest dziś tym, czym zawsze była, jednak to, co możemy dzisiaj zaoferować naszym klientom, a także wpływ, jaki wywieramy, wciąż określa na nowo zawód doradcy w dziedzinie zarządzania".

Ponadto Sneader zdawał sobie sprawę, że firma musi zmienić sposób działania. 11 maja 2019 roku McKinsey przyjął nowe zasady profesjonalnego doradztwa, wiele z nich dotyczyło wyboru klientów i ich renomy. "Każdy z nas jest zobowiązany do zachowania najwyższych profesjonalnych standardów wobec naszych klientów; do tworzenia warunków, w których nasi pracownicy są szanowani, inspirowani i motywowani; do uwzględniania skutków naszego działania dla społeczeństwa; do stania na straży renomy firmy" (kursywa dodana).

Później tego samego roku, podczas spotkania pracowników w waszyngtońskim biurze, Nora Gardner, starszy partner i członek wewnętrznego komitetu odpowiedzialnego za weryfikację klientów, przedstawiła raport o postępie we wdrażaniu tych zasad. Stwierdziła, że konsultanci mają większą świadomość konieczności dokładniejszego sprawdzania klientów, a liczba wniosków o weryfikację klientów przez firmę wzrosła o 30 procent. "Mniej więcej 50 procent tych wniosków jest omawianych przez komitet, dyskutowanych i uzyskuje ocenę 'To wygląda OK, można realizować'. Około 35 procent jest akceptowanych warunkowo: 'Prosimy o zmianę warunków kontraktu. Nie angażujmy się w te czy inne działania i tak dalej'. Pozostałe 15 procent wniosków jest odrzucanych, nie dochodzi do realizacji zleceń".

McKinsey nie podał żadnych informacji o klientach, wobec których decyzje komitetu były negatywne.

Trudno jest jednak pozbyć się starych nawyków, o czym McKinsey przekonał się w styczniu 2021 roku.

W oświadczeniu o "wypełnianiu naszej odpowiedzialności wobec społeczeństwa" McKinsey podkreślał znaczenie praw człowieka. "Z powodu naszego oddania prawom człowieka informujemy o tym, kim są nasi klienci, w jakim zakresie świadczymy im usługi doradcze, i nie będziemy przyjmować zleceń wiążących się z przyczynianiem się do nieprzestrzegania praw człowieka".

Gdy jednak w Moskwie planowane były protesty przeciwko temu, jak traktowany jest krytyk Kremla i ofiara otrucia, Aleksiej Nawalny, McKinsey nieoczekiwanie zabronił swoim pracownikom udziału w tych protestach. "Zgodnie z zasadami firmy pracownicy McKinseya nie mogą wspierać żadnej działalności politycznej ani publicznie, ani prywatnie" - głosił oficjalny przekaz do pracowników, udostępniony w serwisie internetowym "The Moscow Times".

To polecenie wzburzyło pracowników moskiewskiego biura McKinseya, którzy przekazali je osobom spoza firmy. Pod naciskiem opinii publicznej McKinsey zmienił zdanie i oznajmił, że żałuje wysłania tej wiadomości. "Komunikacja z naszym moskiewskim biurem zasadniczo fałszywie przedstawiła nasze zasady i wartości" - stwierdził rzecznik prasowy firmy. "Pracownicy McKinseya mogą korzystać, jako osoby prywatne, z prawa do wyrażania swoich poglądów i brać udział w obywatelskich i politycznych wydarzeniach".

Jeśli chodzi o liczby, w opinii Briana Rolfesa, partnera odpowiedzialnego za rekrutację nowych pracowników na całym świecie, wszystkie te kłopoty nie miały znaczenia. 3 lutego 2021 roku w serwisie internetowym firmy podzielił się on dobrą wiadomością: "Naszym celem jest zatrudnienie w tym roku większej liczby nowych pracowni­ków niż w jakimkolwiek roku w całej historii firmy".

Nowicjusze będą jednak musieli radzić sobie bez Kevina Sneadera, który naciskał na te zmiany, jako partnera zarządzającego. W lutym 2021 roku, po raz pierwszy w minionych czterdziestu pięciu latach, starsi partnerzy firmy pozbawili go władzy po zaledwie trzech latach na tym stanowisku.

Siedem miesięcy później Sneader rozpoczął pracę w Goldmanie Sachsie.

Wprowadzenie Gdy McKinsey przyjeżdża do miasta

W Gary w Indianie, tuż obok rdzewiejących mostów, budynków pokrytych łuszczącą się farbą i kolejowego rozjazdu położona jest zielona i zadbana działka, dziwnie niepasująca do okolicy. Nad trawiastym pagórkiem porośniętym krzewami i drzewami górują bure, ogromne pozostałości huty, zarządzanej przez niegdyś jedną z największych i najbardziej dochodowych światowych korporacji, U.S. Steel.

Na prawo, na tle północno-wschodniego nieba, wznoszą się wysoko piec hutniczy i kominy fabryczne. Wytwarzana jest tu stal zasa­dowa, w temperaturze tak wysokiej, że metal przypomina rozpaloną do białości, gorącą lawę spływającą z wulkanu. Nie jest to otoczenie łagodne ani przyjemne, dominuje beton, ogień i metal. Po lewej rzędy budynków ze spadzistymi dachami rozciągają się po zachodni horyzont. To tam stal poddaje się dalszej obróbce, aby zmniejszyć jej kruchość, a następnie walcuje w potężne zwoje, gotowe do wysyłki w miejsca bliższe i dalsze.

Stalownia ciągnie się przez jedenaście kilometrów wzdłuż brzegu jeziora. Ma ponad trzysta kilometrów torów kolejowych, włas­ny szpital, straż pożarną i policję. W przeszłości huta spełniała swoje obowiązki obywatelskie, wysyłając potrafiących śpiewać pracowników do szkół podstawowych w całym mieście, gdzie śpiewali kolędy.

Na terenie zielonej oazy znajduje się granitowy pomnik, a w nim księga z opisami 513 śmiertelnych wypadków w hucie. Ta księga zmarłych pracowników, oprawiona w gruby plastik i pokryta sadzą, zawiera zapis śmierci ludzi zgniecionych przez wagony kolejowe, ciężarówki i stal. Inni zmarli w wyniku upadku z dużej wysokości, zostali rozer­wani przez eksplozje, zaczadzili się, spłonęli, zostali pogrzebani żywcem, a nawet utonęli. Czterdziestu jeden zostało śmiertelnie porażonych prądem. Joseph S. Pete, dziennikarz zajmujący się sprawami pracowniczymi, napisał, że podczas pogrzebów hutników trumny są często zamknięte. Księga zmarłych wyjaśnia powody tego zwyczaju[1].

Gary było kiedyś spełnieniem nadziei dwudziestowiecznej przemysłowej Ameryki, wielokulturowym rasowo i etnicznie tyglem ludzi liczących na lepsze życie, zarobienie pieniędzy na opłacenie dzieciom koledżu, na płatne urlopy i emerytury. Z tych nadziei zrodziła się stabilna klasa średnia, dwóch laureatów Nagrody Nobla i zespół Jackson Five, ale także zanieczyszczenie środowiska, brudne powietrze i zatruta woda.

W ostatnim ćwierćwieczu dwudziestego wieku firma pogrążyła się w kryzysie z powodu taniej importowanej stali, przestarzałego wyposa­żenia i wątpliwego zarządzania. Liczba zatrudnionych spadła poniżej ośmiu tysięcy. Wiele wydziałów zostało zlikwidowanych lub zredukowanych.

Upadek dotknął także miasto - miasto założone przez U.S. Steel ponad wiek temu jako "triumf naukowego planowania". Pod koniec minionego wieku krajobraz Gary tworzyły opuszczone biurowce, pus­te miejsca po sklepach i opustoszałe kościoły. Władze miasta, pozbawione funduszy na wyburzenie opuszczonych budynków, pobierały opłaty od filmowców kręcących tu filmy postapokaliptyczne i horro­ry, takie jak Koszmar z ulicy Wiązów czy Transformers. Sfilmowano tu nawet jedną ze scen do miniserialu Czarnobyl.

Gwałtownie wzrosła przestępczość, a populacja Gary zmniejszyła się do 69 000 z najwyższego poziomu 177 000 w roku 1960. Bilbordy rozmieszczone wzdłuż południowej strony huty opowiadają historię społeczności pozbawionej swojej kotwicy. "Zniewolony przez żądzę? Jezus cię wyzwoli" - można przeczytać na jednym z nich, a inne reklamują klub ze striptizem, prawnika zajmującego się sprawami o pobicie i kasyno.

Jednak w roku 2014 dla hutników z Gary pojawił się promyk nadziei. Nowy dyrektor generalny firmy, Mario Longhi, wynajął elitarną firmę doradczą McKinsey & Company w celu opracowania nowych idei dla starzejącego się producenta stali. McKinsey od dziesięcioleci zdobywał klientów dzięki swojej reputacji firmy doradczej oferującej naukowe rozwiązania złożonych problemów. Jej konsultan­tów zatrudniały najbardziej renomowane korporacje i rządy z całego świata. Na liście klientów znajdowały się także CIA, FBI i Pentagon. Klienci wierzyli, że McKinsey dysponuje mądrością i zasobami, których brakowało ich menedżerom.

McKinsey pojawił się w U.S. Steel, aby przywrócić temu producen­towi stali kultowy status korporacji budującej amerykańskie mosty, budynki i broń, która pokonała wrogów Ameryki. U.S. Steel obiecał, że z pomocą McKinseya przywróci firmie tego ducha dzięki "jednoznacznemu skupieniu się na ekonomicznym zysku, klientach, struk­tu­rze kosztów i innowacjach" - a wszystko to bez rezygnacji z bezpieczeństwa pracy i bez szkody dla środowiska. Pracownicy z Gary nie mieli pojęcia, czego oczekiwać od tych wysoko opłacanych konsul­tantów, z których część stanowili absolwenci szkół biznesu uniwersytetów należących do Ligi Bluszczowej.

Hutnicy mieli dość szybko dowiedzieć się, podobnie jak inni przed nimi, co może się zdarzyć, gdy w mieście pojawia się McKinsey.

Budowa zakładu U.S. Steel w Gary rozpoczęła się w 1906 roku za prezesury Elberta Gary'ego, byłego sędziego, pragnącego, aby miasto nosiło jego imię, choć on sam nie zamierzał w nim mieszkać. Nazwany przez jednego z historyków "surowym moralistą", sędzia Gary bardziej niż dobrem mieszkańców przejmował się wydajnością i rentownością swojej huty.

Lubił przebywać w towarzystwie europejskich rodzin królewskich i kolekcjonował sztukę renesansu, podczas gdy pracownicy bytowali w niebezpiecznym, sprzyjającym chorobom rejonie nazywanym "teren", gdzie było dwieście barów o nazwach takich jak Wiadro Krwi. Pracowali dwanaście godzin na dobę, siedem dni w tygodniu. Pewna organi­zacja przykościelna nazwała pracę przez osiemdziesiąt cztery godziny tygodniowo "obrazą cywilizacji", a jedna z komisji kongreso­wych okreś­liła to jako "brutalny system przemysłowego niewolnictwa". Sędzia Gary nie za bardzo się tym przejmował. Zwalczał związki zawodowe, liderów wyłonionych przez pracowników uznawał za ludzi o niższym statusie społecznym, a ponadto wierzył, że pracownicy chcieli pracować jak najwięcej godzin.

Założyciel McKinsey & Company, James O. McKinsey, księgowy z Krainy Ozark, także wierzył w wydajność i zyski. Jego młoda firma zaczęła doradzać U.S. Steel w czasie Wielkiego Kryzysu. Korporacja szybko stała się największym klientem McKinseya; na rzecz U.S. Steel pracowało ponad czterdziestu konsultantów. W pewnym momen­cie ten jeden klient przynosił co najmniej połowę przychodów oddziału czterdziestu konsultantów firmy w Nowym Jorku. Gdy Ustawa o naro­dowych stosunkach pracowniczych z 1935 roku, zwana także Ustawą Wagnera, zobowiązała firmy do negocjowania z pracownikami wyższych wynagrodzeń i bezpieczniejszych warunków pracy, McKinsey stworzył specjalny dział doradzania korporacyjnym menedżerom, jak radzić sobie z pracowniczymi żądaniami. Ostatecznie McKinsey stracił poparcie w kierownictwie U.S. Steel i w latach 50. XX wieku drogi obu firm się rozeszły. Sześćdziesiąt lat później kul­towy producent stali miał problemy finansowe i jego nowy prezes, Ma­rio Longhi, podjął decyzję o odnowieniu bliskich relacji z McKinseyem.

Urodzony w Brazylii Longhi został prezesem U.S. Steel w 2013 roku. Przejął firmę obciążoną przestarzałymi, nieefektywnymi meto­dami wytwarzania. Mniejsze huty, wykorzystujące nowsze technologie, pozbawiały ospałą korporację dużej części produkcji i w efekcie U.S. Steel od wielu lat nie osiągał rocznych zysków.

Podobnie jak sędzia Gary, Longhi nosił wąsy i lubił przepych. Kupił rezydencję na Florydzie z dziesięcioma łazienkami, domem dla gości, oddzielną salą gimnastyczną, salą telewizyjno-kinową i basenem. Sprzedał ją za 9,8 mln dolarów. Miał także posiadłość na Fisher Island, jednej z najdroższych enklaw w Ameryce, na którą z Miami można dostać się tylko promem, helikopterem bądź prywatnym jachtem.

Longhi nie miał doświadczenia w zarządzaniu dużą, w pełni zintegrowaną hutą stali - wcześniej zdobywał doświadczenie zawodowe w Alcoa - jednak znał ludzi, którzy mogli nią kierować, a którzy pracowali dla jego "wieloletniego zaufanego doradcy", firmy McKinsey & Company.

McKinsey, według wskazówek Longhiego, wdrożył "transformacyjny" plan biznesowy, nazwany na cześć współzałożyciela U.S. Steel, Andrew Carnegiego, Strategią Carnegiego. Plan ten był tak istotny dla przyszłości U.S. Steel, że w raporcie rocznym za rok 2014 nazwa Strategia Carnegiego pojawiła się czterdzieści dziewięć razy. Jednym z najważniejszych celów było znalezienie bardziej racjonalnego, efektywnego kosztowo sposobu utrzymania ruchu na produkcji wyposażonej w starzejące się urządzenia oraz renowacji infrastruktury. Wydawało się, że nie ma lepszej firmy do zarządzania tymi kosztami niż McKinsey, powszechnie uznawany za najlepszego światowego eksperta w dziedzi­nie efektywności.

W styczniu 2014 roku na łamach czasopisma branżowego Longhi stwierdził, że transformacja U.S. Steel była "nadzwyczajnym" sukcesem. Na dowód tego przytoczył wypowiedzi konsultantów "którzy widzieli, co robimy" i dodał, że "nie ma w kraju głębszej, przeprowadzonej na większą skalę transformacji przemysłowej". Rzucił wyzwanie każdemu, kto chciałby stwierdzić, że U.S. Steel nie rozważył wszystkich możliwości poprawy rentowności. "Robimy wszystko, co jest konieczne - i nawiasem mówiąc, robimy to całkiem skutecznie".

U.S. Steel miał nowego prezesa i plan naprawy; w efekcie cena akcji zaczęła wzrastać. W 2014 roku po raz pierwszy od sześciu lat firma osiągnęła roczny zysk. Jednak zmiana na lepsze okazała się iluzoryczna. W pierwszym kwartale 2015 roku strata wyniosła 75 mln dolarów. To pogorszenie sytuacji miało wpływ na pracowników i inwestorów. Dziewięć tysięcy pracowników we wszystkich zakładach U.S. Steel, w tym w hucie Gary Works, otrzymało wypowiedzenia. W Gary dotknęło to zwłaszcza pracowników zajmujących się konserwacją urządzeń: kilkudziesięciu z nich zostało bez pracy. Ponadto z dwustu innych utworzono grupy pracowników tymczasowych, ze znacznie obniżonym wynagrodzeniem, i przeniesiono ich do innych wydziałów, których wcześniej nie znali.

Członkowie związku zawodowego doszli do wniosku, że Strategia Carnegiego była tylko przykrywką dla planu cięcia kosztów, który - zdaniem pracowników - zagrażał ich bezpieczeństwu pracy. Mike Millsap, szef 7. okręgu związku zawodowego pracowników przemysłu hutniczego, stwierdził, że McKinsey nie ma doświadczenia w zarządzaniu hutą stali ani w "ochronie pracowników przed wypadkami".

Jego ostrzeżenie okazało się prorocze. W czerwcu jeden z pracow­ni­ków, Charles Kremke, został znaleziony nieprzytomny z oparzenia­mi trzeciego stopnia na głowie. Rzecznik prasowy U.S. Steel poinformował, że nie udało się przywrócić go do życia. Koroner stwierdził, że Kremke doznał śmiertelnego porażenia prądem, jednak ujawnienie przyczyny śmierci zajęło firmie wiele miesięcy.

Z powodu tego wypadku władze stanu Indiana pozwały U.S. Steel za cztery naruszenia bezpieczeństwa pracy, uznając wszystkie z nich za poważne: niewyłączenie prądu przed przystąpieniem do konserwacji urządzeń; brak właściwego szkolenia pracowników w zakresie sprawdzania, czy urządzenia są pod napięciem; nietestowanie urządzeń przed konserwacją, aby mieć pewność, że dopływ prądu do nich został wyłączony; niezapewnienie pracownikom konserwującym urządzenia pod napięciem odzieży ochronnej.

Zwolnienia i wątpliwości dotyczące bezpieczeństwa pracy nie odwiodły U.S. Steel od realizacji planu emisji 21,7 mln nowych akcji. Do emisji akcji o wartości 482 mln dolarów doszło w sierpniu, w tym samym miesiącu, w którym związek zawodowy oskarżył firmę o lik­widację działu konserwacji. Rozeźleni kwestią bezpieczeństwa pracy, 26 sierpnia związkowcy zorganizowali marsz protestacyjny pod główną bramę U.S. Steel w Gary. Zazwyczaj do protestów związkowców dochodzi w okresie negocjacji kontraktów zbiorowych. Pracownicy skandowali: "McKinsey jest do bani! McKinsey jest do bani!". Związkowcy nieśli plakaty wyrażające te emocje:

"Cześć Mario! Wyrzucić McKinseya". "McKinsey to złodziej". "McKinsey = pogwałcenie kontraktów". "Związek zawodowy tak, McKinsey nie". "McKinsey kradnie". "Wykopać McKinseya".

Po śmierci Kremkego Jonathana Arrizolę, trzydziestoletniego weterana marynarki wojennej i ojca dwójki małych dzieci, ogarnął niepokój, że jego praca konserwatora stała się zbyt niebezpieczna, i zaczął rozglądać się za innym zajęciem. Powiedział swojej żonie, Whitney, że niedawno w pracy poraził go prąd. "Wciąż narzekał, że konsultanci McKinseya redukują zatrudnienie" - powiedziała dziennikarzowi "The Times of Northwest Indiana". "Wśród jego kolegów w pracy często dochodziło do sytuacji, z których cudem wychodzili bez szwanku".

Pod koniec września 2016 roku Arrizola wraz z trzema innymi pracownikami zajmował się awarią prądu jednego z dźwigów - poraził go śmiertelnie prąd o napięciu 480 woltów.

"Interesują ich tylko pieniądze" - stwierdziła jego żona, dowiedziawszy się o śmierci męża. "Nie mam już męża. Dzieci nie mają ojca. Nie mam pojęcia, jak będę płacić za dom, samochód, spłacać inne rachunki. Byłam matką zajmującą się domem. Nie mam doświadczenia zawodowego. Jon był wszystkim, co miałam". Przyjaciele i życzliwi ludzie na platformie crowdfundingowej GoFundMe zebrali dla niej 14 000 dolarów.

Billy McCall, kierujący lokalnym oddziałem numer 1066 związku zawodowego pracowników przemysłu hutniczego w czasie wdrażania Strategii Carnegiego, powiedział, że Arrizola był lubianym pracowni­kiem. "U.S. Steel przeprowadziło te wszystkie zmiany, proponowane przez ludzi z McKinseya, i skończyło się to tym, że Arrizola został przeniesiony z działu, który dobrze znał, w miejsce, w którym brakowało mu doświadczenia. Całkiem możliwe, że to był bezpośredni powód jego śmierci".

Za śmierć Kremkego i Arrizoli rząd nałożył na U.S. Steel grzywnę w wysokości 42 000 dolarów, jednak po negocjacjach z firmą kwota ta została zmniejszona do 14 500 dolarów. Producent stali wyraził zgodę na wprowadzenie w życie, w celu zapobieżenia podobnym wypadkom w przyszłości, dziesięciu działań naprawczych. Zdaniem Adama Finkela, w czasach prezydentury Billa Clintona głównego krajo­we­go inspektora odpowiedzialnego za bezpieczeństwo pracy, grzywny zaczynają się od niskiego poziomu, po czym są "wciąż obniżane i obniżane". Dodał: "Grzywna za zabicie pracownika jest niższa niż za nękanie dzikiego osła na pastwisku należącym do państwa".

Skargom związku zawodowego dotyczącym bezpieczeństwa pracy towarzyszył pozew zbiorowy inwestorów U.S. Steel, zarzucających firmie podawanie nieprawdziwych informacji o jej kondycji finanso­wej. Na podstawie poufnych rozmów z jedenastoma obecnymi i były­mi pracownikami U.S. Steel, w tym menedżerami i kierownikami, inwestorzy nazwali Strategię Carnegiego "oszustwem", przykrywką dla drastycznego cięcia kosztów poprzez "masowe zwolnienia i odra­czanie koniecznych konserwacji i napraw". Stwierdzili, że efektem tych działań była "minimalna liczba niedoświadczonych pracowników, bez wiedzy i umiejętności koniecznych do konserwacji i naprawy urządzeń, od których wymagano nawet 90 godzin pracy w tygodniu, czego skutkiem były kosztowne, nieplanowane przestoje produkcyjne".

Firma stosowała zasadę "nie kupuj, daj sobie radę", zgodnie z którą części zamienne kupowano tylko wtedy, gdy było to bezwzględnie konieczne - ujawnił były menedżer ds. zakupów, którego praca polegała na zamawianiu części do maszyn dla zakładów U.S. Steel na terenie Stanów Zjednoczonych. Powiedział też, że zamiast wykonywać konieczne naprawy, pracownikom mówiono, aby "impro­wizowali" w naprawianiu psujących się maszyn, byle tylko działały.

Zamawianie niektórych części wymagało zgody "wieży kontrol­nej", czyli konsultantów McKinseya i kierownika fabryki. "Wprowadzenie tej praktyki spowodowało istotne zmniejszenie liczby akceptowa­nych zakupów" - stwierdzono w pozwie. Były menedżer ds. konserwacji w innym zakładzie U.S. Steel powiedział, że ludzie McKinseya nie chcieli słuchać argumentów o "krytycznych" konserwacjach ze względu na koszty, a ponadto mieli swój udział w cięciu budżetu na naprawy i konserwacje. (McKinsey oraz U.S. Steel powiedzieli, że konsultanci nie byli organem zatwierdzającym zakup części).

Billy McCall, były działacz związkowy, powiedział, że według jego wiedzy McKinsey otrzymywał jakiś procent rzekomych oszczędności kosztów. Wynagrodzenie dla McKinseya było częściowo powiązane z wynikami finansowymi U.S. Steel, co rodziło pytania o motywy rekomendowanych cięć w wydatkach.

Po wyborach prezydenckich w listopadzie 2016 roku wygranych przez Donalda J. Trumpa, w jakimś stopniu dzięki obietnicom zwiększenia liczby miejsc pracy w przemyśle, Longhi i jego przyboczny, David Burritt, doszli do wniosku, że nadszedł czas, aby się wzbogacić. W ciągu ośmiu dni aktywności na giełdzie sprzedali łącznie akcje o wartości 25 mln dolarów. Longhi w wypowiedzi dla telewizji CNBC stwierdził, że ma nadzieję na stworzenie dziesięciu tysięcy nowych miejsc pracy dzięki korzystniejszym regulacjom środowiskowym i niższym podatkom. Optymizm Longhiego trwał do początku 2017 roku, kiedy to zapewnił inwestorów, że najgorsze już się skończyło. Kilkanaście dni po zaprzysiężeniu Trump powołał Longhiego do składającej się z dwudziestu ośmiu liderów biznesu Grupy Inicjatywnej ds. Miejsc Pracy w Przemyśle.

Taka była sytuacja do czasu, gdy trzy miesiące później U.S. Steel podał dane finansowe za pierwszy kwartał 2017 roku. Analitycy oczekiwali znacznego zysku. Zamiast tego firma zaszokowała Wall Street stratą netto w wysokości 180 mln dolarów, co spowodowało spadek ceny akcji o 27 procent. Był to największy dzienny spadek od ponad ćwierćwiecza.

Gordon Johnson, analityk z Axiom Capital Management, nazwał tę stratę tym bardziej godną uwagi, że "doszło do niej w sytuacji, gdy ceny stali na rynku amerykańskim były wyższe niż rok wcześ­niej". Zauważył także, że przemysł stalowy "korzystał ze znaczącej ochrony przed importem stali za rządów zarówno Obamy, jak i Trumpa". W konkluzji Johnson stwierdził, że jeśli firma miała tak słabe wyniki za dobrych czasów, to reszta 2017 roku "może przypominać Koszmar z ulicy Wiązów", czym w sposób niezamierzony nawiązał do roli Gary w tym filmie.

W ciągu dwóch tygodni po publikacji wyników finansowych, Longhi opuścił U.S. Steel z bonusem wartym 4,54 mln dolarów. Nie był jedyną ofiarą. Wychwalana przez niego Strategia Carnegiego zniknęła, jak ślady stóp na piaszczystym brzegu jeziora Michigan. W raporcie rocznym U.S. Steel za rok 2016 nazwa strategii pojawiła się ponad czterdzieści razy, z raportu za rok 2017 zniknęła całkowicie. Historia została wymazana w sowieckim stylu.

U.S. Steel został poddany reorganizacji, a w 2018 roku firma opracowała nowy plan oraz nowy slogan.

"Podstawą naszych wysiłków" - napisano - "jest przekonanie, że musimy działać jako firma z zasadami, oddana kodeksowi postępo­wania zakorzenionemu w naszych Zasadach z Gary i podstawowych wartościach". Te podstawowe wartości są "wyrażone w naszych zasadach S.T.E.E.L.: Safety First (bezpieczeństwo jest najważniejsze), Trust and Respect (zaufanie i szacunek), Environmentally Friendly Activities (działania przyjazne dla środowiska), Ethical Behavior (etyczne postępowanie) i Lawful Business Conduct (zgodne z prawem działanie w biznesie)".

S.T.E.E.L. - z odrobiną Ayn Rand. Nowy prezes, David Burritt, na Boże Narodzenie dał byłemu działaczowi związkowemu, Billy'emu McCallowi, zaskakujący upominek: egzemplarz książki Atlas zbuntowany. "To jest teraz ich dewiza" - stwierdził McCall w wywiadzie. "To jest ich korporacyjna zasada, na litość boską".

Mimo że Longhi i Strategia Carnegiego przeszli do historii, Mc­Kinsey nadal był przykuty do producenta stali, otrzymując w latach 2018-2020 wynagrodzenie w kwocie co najmniej 13 mln dolarów.

Co więcej, trzech konsultantów McKinseya napisało artykuł wyjaśniający, bez cienia ironii, "dlaczego właściwy dobór personelu do konserwacji ma znaczenie". Autorzy przyznali, że przy zatrudnianiu pracowników do konserwacji łatwo o błędy. "Jeśli zwolnienia są zbyt głębokie i za szybkie, cierpi na tym niezawodność. A pomyłki są trudne do naprawienia".

Mogliby dodać - zwłaszcza gdy umierają ludzie.

Księgi zmarłych nie ma w Disneylandzie, nie w miejscu sprzedawanym światu jako "Najszczęśliwsze miejsce na Ziemi". Walt Disney zaprojektował park rozrywki tak, aby był on czystą fantazją. "Nie chcę, aby ludzie widzieli tu świat, w jakim żyją" - stwierdził Disney. "Chcę, aby czuli, że znajdują się w innym świecie". Disneyland ofero­wał połączenie przeszłości z przyszłością, przygodę, pływanie łódkami, postacie z komiksów pozujące do zdjęć i tematyczne kolejki górskie. Niektóre przejażdżki miały wystraszyć, ale bez narażania na niebezpieczeństwo. Za czasów Walta Disneya, który zmarł w 1966 roku, park miał doskonałe notowania pod względem bezpieczeństwa, zyskując renomę lidera bezpieczeństwa przemysłu rozrywkowego.

Już kilka lat po otwarciu park Disneya stał się kulturowym fenome­nem. W szczycie zimnej wojny sowiecki premier, Nikita Chruszczow, zapragnął odwiedzić "Magiczne królestwo", ale odmówiono mu wstępu. "Zapytałem: dlaczego?" - mówił Chruszczow. "Co tam takiego mają, wyrzutnie rakietowe?".

Niesiony sukcesem Disneyland rozrastał się i zajmował coraz więcej miejsca. Otwarto inne parki Disneya, w tym największy z nich, Światowy Kurort Walta Disneya w Orlando. Firma angażowała się z rozmachem w produkcję filmów, działalność wydawniczą, telewizję i wystawianie sztuk na Broadwayu. W 1994 roku kierowanie Disneylandem objął Paul S. Pressler, menedżer z doświadczeniem w przemyś­le zabawkarskim. Opisywany jako przystojny, charyzmatyczny i faworyt prezesa Dis­neya, Michaela Eisnera, Pressler postanowił odcisnąć swoje piętno na firmie i zlecił McKinseyowi gruntowną ocenę operacji Disneylandu. Po roku analiz, 13 maja 1997 roku, McKinsey przedstawił Presslerowi poufny raport zatytułowany Przekształcenie syste­mu konser­wacji: wyznaczenie standardu Disneya.

McKinsey twierdził, że znalazł sposób na wzrost efektywności i zwiększenie zysków Disneylandu bez obniżenia jakości, jednak wymagało to przemyślenia na nowo zasad przeprowadzania konserwacji. "Intuicja czy nauka?" - napisał McKinsey w analizie dla Presslera. McKinsey postawił sprawę jasno: prawidłową odpowiedzią była nauka, tak jak określił ją McKinsey.

Decyzje dotyczące konserwacji nie powinny być podejmowane na podstawie ocen dokonywanych przez doświadczonych pracowników, lecz na bazie analizy historii konserwacji, awarii i kosztów. Metoda znana pod nazwą konserwacji skupionej na niezawodności została po raz pierwszy zastosowana w branży lotniczej, w której bezpieczeństwo jest najważniejsze.

Jednak w Disneylandzie ta metoda stała się głównie upoważnieniem do cięcia wydatków. Stosując pojęcia typu "unikanie kosztów", McKinsey zaproponował ograniczenie konserwacji urządzeń w parku, redukcję zatrudnienia, niższe płace dla niektórych pracowników i outsourcing usług. Większość konserwatorów przeniesiono na nocne, cmentarne zmiany, co przez pracowników zostało przyjęte niechętnie. Aby złagodzić szok wywołany tą nagłą zmianą, McKinsey wynajął doradców mających zająć się kwestiami snu, odżywiania i relacji. Każdy pracownik nocnej zmiany otrzymał roczną prenumeratę biuletynu "Working Nights" (praca w nocy).

Mechanicznymi awariami w ciągu dnia zajmowała się niewielka grupa konserwatorów nazwana pogotowiem konserwacyjnym. A liczeb­ność tego zespołu, stwierdził McKinsey, mogłaby docelowo zostać zmniejszona nawet o 30 procent.

Konsultanci z pewnością mieli świadomość ryzyka związanego z reorganizacją parków Disneya, będących obiektem zazdrości całego świata rozrywki. Jednak uzasadniali zmiany korzyściami w postaci "konserwacji na światowym poziomie", wycenianymi na miliony dolarów.

McKinsey nie dopuszczał żadnych wątpliwości, które gasiłyby entuzjazm dla zmian. "Skala potencjalnych korzyści zmusza do refleksji" - powiedziano Presslerowi. "Zmianą na taką skalę się nie zarządza, oznacza ona przewodzenie". By sprostać temu wyzwaniu, "liderzy muszą inspirować i zbudować zespół czempionów prawdziwej zmiany".

Znalezienie "czempionów prawdziwej zmiany" miało być trudne, ponieważ McKinsey nisko oceniał wielu menedżerów parków Dis­neya, stwierdzając, że brakuje im "krytycznych umiejętności", co miało uzasadniać zwolnienie lub wymianę połowy z nich. Po analizie jednego z działów konsultanci napisali, że "zebrania, sprawy administra­cyjne i kwestie bezpieczeństwa zajmują zbyt dużo czasu". Ponadto McKinsey zalecił oszczędności kosztowe na podstawie "pomiaru wydajności w stosunku do kosztów ogólnych; każdy menedżer powinien być rozliczany za koszty ogólne danego działu".

"Nie ma nic złego w oszczędzaniu pieniędzy" - powiedział na łamach "Los Angeles Times" Mike Goodwin, były kierownik zespołu konserwatorów. "Jednak nie za cenę najważniejszego celu, jakim jest bezpieczeństwo w miejscu pracy". Inny kierownik zespołu, Bob Klostreich, został zapytany przez konsultantów, dlaczego pałąki bezpieczeństwa siedzeń kolejki górskiej są sprawdzane codziennie, mimo że nie zdarzyło się, by zawiodły.

Klostreicha, pracownika Disneya z dwudziestojednoletnim stażem, ogarnęła wściekłość. "Nie zawodzą właśnie dlatego, że każdego wieczora je sprawdzamy" - powiedział. Według Goodwina Disney pod wpływem konsultantów uznał, że niesprawdzanie pałąków stanowi akceptowalne ryzyko. "To tak jakby pilot powiedział: 'Hej, ostatnio nie mieliśmy żadnego wypadku, darujmy sobie sprawdzenie samolo­tu przed startem'".

Pięć miesięcy po tym, jak McKinsey zalecił cięcie kosztów konserwacji, Klostreich ostrzegł Disneya o rosnących obawach dotyczących bezpieczeństwa. "Jak wiadomo" - napisał - "wiele razy wyraża­łem moje głębokie obawy co do istotnego zmniejszenia gotowości, chęci i możliwości kadry zarządzającej wobec właściwej i bezpiecznej konserwacji urządzeń kolejki górskiej przez zespół konserwatorów. Jego liczebność i podział pracy są niezgodne z potrzebą efektywnego, codziennego, zapobiegawczego działania".

Klostreich twierdzi, że nie otrzymał żadnej odpowiedzi.

Rok później, w wigilię Bożego Narodzenia, w Disneylandzie doszło do śmiertelnego wypadku, który wstrząsnął branżą rozrywkową. Luan Dawson, trzydziestoczteroletni programista Microsoftu i jego żona, farmaceutka, oczekiwali, aby wejść na pokład historycznego statku rzecznego "Columbia", który właśnie zakończył swój rejs. Przycu­mowanie ciężkiego statku wymagało umiejętności nabywanych tylko poprzez szkolenia i praktykę. Tego dnia statkiem sterowała menedżerka zastępująca nieobecnego pracownika, która nigdy nie przeszła żadnego szkolenia na tym statku, tym bardziej nie cumowała go.

Statek wciąż płynął - zbyt szybko jak się okazało - gdy menedżerka zamocowała zastępczą linę cumowniczą do metalowej knagi na pokładzie. Siła płynącego statku wyrwała knagę z prawdopodobnie butwiejących desek, która wystrzeliła jak szrapnel, zabijając Dawsona i ciężko raniąc jego żonę. Według dokumentów złożonych w sądzie przez prawnika rodziny Dawsonów, Christophera Aitkena, wydarzyło się to na oczach ich syna. Menedżerka także została ranna i trafiła do szpitala. Aitken stwierdził, że w przeszłości do cumowania była używana inna, bezpieczniejsza lina, pękająca w przypadku dużego naprężenia, jednak tego dnia jej nie użyto.

Śmierć spowodowała ponowne zbadanie w całym kraju bezpieczeństwa w parkach rozrywki i doprowadziła do uchwalenia w Kalifornii nowego prawa stanowego, wymagającego niezależnego śledztwa w przypadku poważnych wypadków. Wcześniej dochodzenie było prowadzone przez kierownictwo parku. Rodzina Dawsonów osiąg­nęła poufną ugodę z Disneyem, o wartości - jak podawały media - 25 milionów dolarów.

Według Aitkena jedną z bezpośrednich przyczyn wypadku "Colum­bii" było cięcie kosztów rekomendowane przez McKinseya. Disney zrezygnował z obecności na pokładzie statków, w tym na pokładzie "Columbii", podczas każdego rejsu lepiej opłacanych doświadczonych menedżerów, pełniących funkcję kierownika rejsu. Ponadto pogorszeniu uległa konserwacja. Gdy załogi statków wzywały mechaników w celu dokonania napraw, pojawiali się oni z dużym opóźnieniem, co zniechęcało załogi do ich wzywania - twierdził Aitken. Dodał, że nie pomogło to, iż konserwatorzy najlepiej znający specyfikę rejsów byli "zmuszani do pracy na cmentarnych zmianach".

W lutym 1999 roku, dwa miesiące po tragedii "Columbii", Klostreich nadal miał pretensje z powodu braku reakcji na jego wcześniejsze ostrzeżenie skierowane do kierownictwa Disneya. "Obawiam się, że bezpieczeństwo wielu atrakcji w parku pogorszyło się w porówna­niu z tym, o czym pisałem w załączonej notatce" - napisał.

Jeszcze tego samego roku Klostreich stracił pracę, co jego zdaniem było odwetem za bycie sygnalistą. Według Disneya ze względów zdrowotnych odmówił pracy na nocnych zmianach, a firma nie miała możliwości zatrudnienia go w ciągu dnia. Klostreich zaskarżył swoje zwolnienie do sądu, ale sprawa została oddalona.

Kwestie bezpieczeństwa zyskały na znaczeniu w lipcu 2000 roku. W jednym z parków odpadło koło kolejki górskiej o tematyce kosmicznej i dziewięć osób zostało rannych. Przyczyną miała być zła konserwacja.

Dwa miesiące później czterolatek, Brandon Zucker, wypadł z kolejki podczas przejażdżki opartej na filmie Kto wrobił królika Rogera? i wpadł pod inny wagon, pod którym leżał przygnieciony przez dziesięć minut. Zanim go wyciągnięto, nastąpiło nagłe zatrzymanie krążenia, czego skutkiem było trwałe uszkodzenie mózgu. Na zawsze stracił zdolność chodzenia i mówienia. Pracownicy parku umieś­cili go w mniej bezpiecznym siedzeniu, nie uwzględniając jego wzrostu, a ponadto nie w pełni opuścili pałąk bezpieczeństwa. Brandon zmarł w wieku trzynastu lat. Władze stanowe nakazały Disneyowi dokona­nie znaczących zmian w celu zwiększenia bezpieczeństwa kolejki.

David Koenig poświęcił Disneylandowi wiele miejsca w swoich książkach i artykułach. Według niego firma wybrała McKinseya, ponie­waż zdaniem kierownictwa Disneya koszty operacyjne parków stały się zbyt wysokie. "McKinsey przekonał kierownictwo Disneylandu do redukcji personelu, ograniczenia szkoleń i konserwacji, generalnie do redukcji, redukcji i raz jeszcze redukcji - redukcji wszystkiego, do takiego poziomu, że zagroziło to bezpieczeństwu" - powiedział Koenig. Nie potrafił stwierdzić, czy błąd wynikał z zaleceń McKinseya, czy z ich wdrożenia przez Disneya. "Wiem jednak, że to McKinsey rozpo­czął ten proces i wszyscy wiemy, jak to się skończyło".

John J. Lawler, który wykładał na Wydziale Zatrudnienia i Stosunków Pracy Uniwersytetu Illinois, uważa, że główną rolą konsultantów biznesowych jest uzasadnianie celów ich klientów. "Klienci lubią, gdy mówi im się, że postępują właściwie" - powiedział Lawler, dodając, że metody zarządzania często postrzegane jako najlepsze praktyki "bardzo często są szerzone przez firmy doradcze i w ten sposób metody te utrwalają się w świecie biznesu".

Wypadki były poważnym ciosem zadanym reputacji Disneylandu, jednak nie spowolniły korporacyjnej kariery Paula Presslera, w pierwszej kolejności odpowiedzialnego za tę sytuację. Jak można było przeczytać na łamach "Los Angeles Times", Pressler "mógł napawać się błyskawicznym awansem, przeskakując innych dyrektorów, w tym menedżerów dużo większego Disney World na Florydzie". Został członkiem wąskiego grona zaufanych ludzi prezesa Disneya, Michaela Eisnera.

Niemniej był to życiorys naznaczony wypadkami. Nie trzeba było czekać zbyt długo na pojawienie się nowych pytań dotyczących słuszności decyzji Presslera wobec zasad konserwacji i roli McKinseya w ich rekomendowaniu.

Późnym latem 2003 roku pracownicy Disneya zaczęli słyszeć dziwne hałasy dochodzące z kolejki górskiej, zbudowanej tak, by przypominała pociąg, przejeżdżający z dużą prędkością przez Wielką Grzmiącą Górę (Big Thunder Mountain). Mechanicy wymienili koło prowadzące i dopuścili kolejkę do dalszych jazd. Gdy "ten sam nietypowy stukający dźwięk" pojawił się ponownie, konserwatorzy raz jeszcze wymienili koło. Na kolejce o nazwie I.M. Brave umieszczono żółtą etykietę oznaczającą, że nie powinna być ona dopuszczona do jazdy. Mimo to nadal jeździła.

5 września 2003 roku dwudziestodwuletni Marcelo Torres i jego trzech przyjaciół oczekiwali na kolejkę, która miała rozpocząć jazdę kilka minut po jedenastej. Temperatura przekraczała 30 stopni Celsju­sza. Wcześniej tego dnia konserwatorzy Disneya wciąż słyszeli dziwne hałasy, jednak nie zatrzymali kolejki, aby ją sprawdzić. Na kolejce nadal była żółta etykieta.

Torres i jego przyjaciele nie mieli pojęcia, że właśnie wsiedli do kolejki, w której pojawiały się mechaniczne problemy. Miesiąc wcześ­niej pociąg miał awarię i pasażerowie musieli być ewakuowani. Jeszcze bardziej niepokojące było to, że w trakcie wcześniejszego przejazdu od osi koła odpadły dwie śruby mocujące, w efekcie czego koło prowadzące upadło na szyny, czego nikt nie zauważył.

O 11.17 uszkodzony pociąg z dwudziestoma czterema pasażerami na pokładzie rozpoczął swój trzynasty tego dnia przejazd, który miał trwać trzy minuty i wywołać dreszcz emocji spowodowanych przechyłami i zakrętami przy prędkości ponad dwunastu metrów na sekundę.

Ponieważ wciąż słyszane były nietypowe dźwięki, zapadła decyzja, aby po trzynastym przejeździe poddać kolejkę kontroli. Okazało się, że było już za późno. Przy wyjeździe z łuku toru siła odśrodkowa spowodowała pęknięcie osi wagonu. Poluźniona oś zaklinowała się między torami a lokomotywą, wypychając ją w górę i do tyłu ponad pierwszy wagon. Siedzący w nim Torres został zmiażdżony. Zmarł na miejscu, a dziesięć innych osób odniosło obrażenia. Już po wypadku inspektorzy stanowi znaleźli części pociągu rozrzucone wzdłuż torowiska.

Dochodzenie nakazane przez władze stanowe ujawniło wiele braków w konserwacji i szkoleniu pracowników. Konserwatorzy nie dokręcili należycie dwóch śrub mocujących koło prowadzące, a ponadto nie zainstalowali przewodu zabezpieczającego, co stanowi element "montażu koła". Pracownicy kolejki górskiej nie przeszli szkolenia, jak reagować na nietypowe dźwięki w trakcie przejazdu pociągu, i nie zostali zapoznani z systemem oznaczania kolejki z technicznymi problemami, mającym zapobiegać jej eksploatacji aż do czasu dokonania naprawy. Zespół konserwatorów odpowiedzialnych za niezawodność nie dostosował się do procedur dotyczących etykietowania kolejki. Na dodatek mechanicy mogli swoim podpisem potwierdzać naprawy wykonane przez innych pracowników.

Władze stanu Kalifornia nakazały Disneyowi ponowne przeszkolenie zarówno wszystkich mechaników zatrudnionych na podstawie kontraktów, jak i etatowych konserwatorów pracujących w mobilnych zespołach odpowiedzialnych za niezawodność, a także menedżerów. Władze stanowe zażądały, aby wszyscy pracownicy otrzymali klarowne instrukcje postępowania w razie wykrycia nietypowego hałasu. Konserwatorom zakazano potwierdzania swoim podpisem prac wykonanych przez inne osoby.

Kancelaria prawna Christophera Aitkena, reprezentująca rodzinę Torresa, wniosła pozew, obwiniając Disneya za wdrożenie rekomenda­cji McKinseya. "Disney wiedział lub powinien wiedzieć, że wprowa­dzenie w życie istotnych cięć w programach bezpieczeństwa i konserwacji będzie miało dewastujący wpływ na bezpieczeństwo ludzi". W pozwie była mowa o nacisku firmy na pracowników, aby przejazdy kolejki odbywały się bez przerw na naprawy, o planie zachęt finansowych za obniżone koszty konserwacji oraz zasadzie "jeździmy aż do awarii".

Disney osiągnął poufną ugodę z rodziną, natomiast McKinsey stwierdził, że działania firmy "nie miały związku z tragicznymi zdarzeniami w Disneylandzie".

Presslerowi, menedżerowi Disneya, który sprowadził McKinseya i wdrożył jego zalecenia, udało się uniknąć następstw śmiertelnego wypadku w Wielkiej Grzmiącej Górze. Rok przed wypadkiem opuścił Disneya, aby objąć prezesurę firmy Gap, sieci sklepów odzieżowych. Jego misja: ciąć koszty. Po czterech latach został wyrzucony.

McKinsey nie został rozliczony ani za wydarzenia w U.S. Steel, ani w Disneylandzie. Nikt nie podał firmy do sądu. Żadna agencja rządo­wa nie oskarżyła jej o przestępstwo. Konsultanci robili tylko to, za co im płacono: udzielali rad, nie wydawali poleceń.

Jeśli coś się wydarzyło, nie oni byli w centrum uwagi. Nie oni zasługiwali na publiczne uznanie, gdy ich klienci osiągali sukcesy, i przez lata nie oni byli winni, gdy ich rekomendacje powodowały problemy ich klientów.

Trudno o dwie bardziej różne firmy niż U.S. Steel i Disneyland: pierwsza to pozostałość po niegdyś wielkiej firmie przemysłowej, druga to słoneczne marzenie wykorzystujące najnowsze technologie. Nie były one najbardziej dochodowymi ani kontrowersyjnymi klientami McKinseya. Niemniej stanowiły przykład zaleceń bezdusznego cięcia kosztów, dzięki którym McKinsey stał się ojcem chrzestnym doradztwa w zakresie zarządzania.

Ta główna rada nie znalazła się w deklaracji cenionych wartości, jednak raz za razem to właśnie redukcję kosztów McKinsey po cichu rekomendował prezesom, o czym pracownicy i społeczności na całym świecie dowiadywały się, gdy McKinsey pojawiał się w mieście.