Harvard Business Review. 10 artykułów, które musisz przeczytać. 2024 - Praca Zbiorowa

Od redaktorów

Co roku zbiera się zespół redak­to­rów, żeby prze­czy­tać, prze­ana­li­zo­wać i omó­wić arty­kuły opu­bli­ko­wane przez "Harvard Busi­ness Review" w ciągu minio­nych dwu­na­stu mie­sięcy i wybrać te, które naj­pew­niej skło­nią do oży­wio­nych dys­ku­sji, zachęcą do nowa­tor­skich roz­wią­zań oraz pomogą czy­tel­ni­kom i ich orga­ni­za­cjom robić postępy. Każdy z nas wnosi do tych debat indy­wi­du­alne pro­blemy i doświad­cze­nia, główne zain­te­re­so­wa­nia i poglądy na temat prze­ło­mo­wych pomy­słów napę­dza­ją­cych dziś dzia­łal­ność gospo­dar­czą. Ale czy­tamy i oce­niamy arty­kuły, mając na uwa­dze przede wszyst­kim cie­bie, drogi czy­tel­niku. Zapo­zna­wa­nie się na bie­żąco z naj­now­szymi bada­niami, tren­dami i war­to­ścio­wymi pomy­słami pochła­nia mnó­stwo czasu, a jeśli wystar­czy ci go tylko na prze­czy­ta­nie jede­na­stu arty­ku­łów, wszyst­kich naraz pod­czas lotu lub po tro­chu w chwi­lach wykra­da­nych w ciągu pra­co­wi­tego dnia, to które z nich dadzą naj­wię­cej tobie i two­jej orga­ni­za­cji? Które cię zasko­czą lub zachwycą? O któ­rych będziesz miał ochotę roz­ma­wiać ze zna­jo­mymi i współ­pra­cow­ni­kami? Które staną się bodź­cem do dzia­ła­nia? Jeste­śmy prze­ko­nani, że arty­kuły zebrane w tej książce speł­niają wymie­nione kry­te­ria.

Kilka minio­nych lat nauczyło nas, że jedyne, czego możemy być pewni, to że nie ma nic pew­nego. Żyjemy w nie­ustan­nie zmie­nia­ją­cym się świe­cie, w któ­rym musimy dokła­dać wszel­kich sta­rań, żeby dosto­so­wy­wać się do nowych oko­licz­no­ści, a przy tym na­dal two­rzyć dłu­go­fa­lowe plany i robić wszystko, żeby je zre­ali­zo­wać. Pan­de­mia koro­na­wi­rusa jest prak­tycz­nie za nami, ale jej skutki pozo­stały. Należą do nich choćby roz­pro­sze­nie pra­cow­ni­ków i osła­bie­nie ich zaan­ga­żo­wa­nia, zakłó­ce­nia w łań­cu­chach dostaw i pogor­sze­nie się umie­jęt­no­ści inter­per­so­nal­nych. Wszy­scy mie­rzy­li­śmy się z tą samą cho­robą o glo­bal­nym zasięgu, oka­zało się jed­nak, że okre­ślony kon­tekst, w któ­rym funk­cjo­nują poszcze­gólni pra­cow­nicy, klienci i firmy, ma wpływ na ich poglądy na sytu­ację oraz zdol­ność adap­ta­cji do zmie­nio­nych warun­ków życia i dzia­ła­nia. Poczy­ni­li­śmy ogromne postępy tech­no­lo­giczne, od prze­sta­wie­nia się na spo­tka­nia w for­mie wide­okon­fe­ren­cji po prze­no­sze­nie się z dzia­łal­no­ścią w kosmos. Mie­li­śmy oka­zję obser­wo­wać, jak zain­te­re­so­wa­nie kryp­to­wa­lu­tami naj­pierw gwał­tow­nie rośnie, a następ­nie maleje. Żadne zało­że­nia nie są pewne i żadne roz­wią­za­nie nie spraw­dzi się dla wszyst­kich. Ale możemy naby­wać nowe umie­jęt­no­ści, odna­wiać zanie­dbane kon­takty, oce­niać, co się liczy, i przeć naprzód mimo prze­ciw­nych wia­trów. Zebrane tu arty­kuły pomogą ci przy­go­to­wać się na to, co może cze­kać cie­bie i twoją firmę.

Lide­rzy mają przed sobą kolejne wyzwa­nie, któ­rym jest radze­nie sobie z nie­pew­no­ścią i zmia­nami, dla­tego zaczy­namy tę książkę arty­ku­łem zaty­tu­ło­wa­nym Mene­dże­ro­wie nie mogą robić wszyst­kiego. W świe­cie rady­kal­nych zmian w pro­ce­sach biz­ne­so­wych, cyfry­za­cji, zwin­nych ini­cja­tyw i pracy zdal­nej, która roz­po­wszech­niła się po pan­de­mii, rola mene­dże­rów też rady­kal­nie się zmie­niła. Ich zada­niem jest w coraz więk­szym stop­niu poma­ga­nie swoim zespo­łom w reali­za­cji celów, a nie zasta­na­wia­nie się, co poszcze­gólni pra­cow­nicy mogą dla nich zro­bić. Nie mogą się ogra­ni­czać do nad­zo­ro­wa­nia zadań, tylko muszą szko­lić człon­ków zespołu, poma­ga­jąc im osią­gać wyniki, oraz prze­wo­dzić im w szybko zmie­nia­ją­cych się śro­do­wi­skach. Dodat­kowe obo­wiązki wyma­gają od mene­dże­rów nowych umie­jęt­no­ści, a bada­nia poka­zują, że więk­szość z nich ma trud­no­ści z dotrzy­ma­niem kroku zmia­nom. Są jed­nak orga­ni­za­cje radzące sobie z wyzwa­niami dzięki przede­fi­nio­wa­niu roli mene­dżera. We wspo­mnia­nym arty­kule Diane Gher­son i Lynda Grat­ton przy­glą­dają się trzem fir­mom - Stan­dard Char­te­red, IBM i Tel­strze - które pomo­gły swoim mene­dże­rom w opa­no­wa­niu nowych umie­jęt­no­ści, dosto­so­wują sys­temy i pro­cesy, żeby lepiej wspie­rały ich pracę, oraz dia­me­tral­nie zmie­niły ich zakres obo­wiąz­ków, żeby mogli spro­stać prio­ry­te­tom obec­nej ery.

Jeśli nie zaj­mu­jesz się na co dzień tech­no­lo­gią, możesz zada­wać sobie pyta­nie: Czym jest Web3?. Być może widzia­łeś to poję­cie w nagłów­kach lub sły­sza­łeś w mediach, ale mimo całej jego popu­lar­no­ści możesz nie wie­dzieć dokład­nie, co ozna­cza - ani jak Web3 może pomóc two­jej fir­mie. Tho­mas Stack­pole, redak­tor "Harvard Busi­ness Review", zajął się tym trud­nym i stale roz­wi­ja­ją­cym się tema­tem, wydo­był z niego naj­waż­niej­sze infor­ma­cje i jasno przed­sta­wił róż­nice pomię­dzy Web1, Web2 i Web3. Jed­no­cze­śnie dzięki szcze­gó­ło­wym stu­diom przy­pad­ków obra­zowo zapre­zen­to­wał wyzwa­nia i moż­li­wo­ści zwią­zane z Web3. Do arty­kułu dołą­czy­li­śmy też Opo­wie­ści z Kryp­to­lan­dii - ku prze­stro­dze, wywiad z Molly White, inży­nierką opro­gra­mo­wa­nia i kry­tyczką Web3. Chcemy w ten spo­sób zrów­no­wa­żyć sen­sa­cyjne nagłówki i szum medialny.

W następ­nym arty­kule, Sprze­daż na Tik­Toku i Tao­bao, znaj­dziesz dal­szy ciąg ana­lizy moż­li­wo­ści ofe­ro­wa­nych przez tech­no­lo­gię, tym razem z per­spek­tywy mar­ke­tin­go­wej. Nie­za­leż­nie od tego, czy pamię­tasz jesz­cze kanały tele­za­ku­powe w tele­wi­zji, czy też wycho­wa­łeś się na rekla­mach cyfro­wych w table­cie, wiesz, że przy­szłość han­dlu deta­licz­nego zwią­zana jest ze sprze­dażą za pośred­nic­twem plat­form spo­łecz­no­ścio­wych. Tho­mas S. Robert­son, pro­fe­sor mar­ke­tingu w Whar­ton, oma­wia stu­dia przy­pad­ków, które mogą cię zachę­cić do prze­my­śle­nia, w jaki spo­sób wasza firma mogłaby poeks­pe­ry­men­to­wać z trans­mi­sjami sprze­da­żo­wymi (live­stream). W celu zyska­nia prze­wagi kon­ku­ren­cyj­nej należy roz­wa­żyć sześć aspek­tów tego podej­ścia, mię­dzy innymi to, jak włą­czyć je do waszej obec­nej stra­te­gii mar­ke­tin­go­wej, jak wybrać klu­czo­wych lide­rów opi­nii (tzw. influ­en­ce­rów) oraz jak mie­rzyć suk­ces. Robert­son ana­li­zuje, co wpływa na wzrost popu­lar­no­ści han­dlu pod­czas stre­amingu na żywo, wyja­śnia moty­wa­cje marek, które już z nim eks­pe­ry­men­tują, i dora­dza, jak naj­mą­drzej inwe­sto­wać w ten roz­wi­ja­jący się kanał.

Z kolei w arty­kule Zarzą­dza­nie w erze gniewu, łączą­cym kon­cep­cję klien­tów jako inte­re­sa­riu­szy z pro­ble­mami życia w nie­prze­wi­dy­wal­nym i nie­sta­bil­nym śro­do­wi­sku, autor zaj­muje się pola­ry­za­cją, która prze­waża dziś na całym świe­cie. Nie­mal wszy­scy lide­rzy we wszyst­kich sek­to­rach muszą mie­rzyć się z obu­rzo­nymi inte­re­sa­riu­szami. Oczy­wi­ście nie jest niczym nowym, że pra­cow­nicy lub klienci kry­tycz­nie wypo­wia­dają się w spra­wie jakie­goś incy­dentu. Obecny okres sta­wia jed­nak przed mene­dże­rami wyjąt­kowe wyzwa­nia ze względu na nało­że­nie się trzech nega­tyw­nych sił - panu­ją­cego wśród ludzi poczu­cia bez­na­dziei co do przy­szło­ści, prze­ko­na­nia, że gra została usta­wiona na ich nie­ko­rzyść, oraz zain­te­re­so­wa­nia ide­olo­giami typu "my kon­tra oni". W tej sytu­acji oks­fordzki wykła­dowca Kar­thik Ramanna pro­po­nuje pię­cio­eta­powy pro­gram radze­nia sobie z gnie­wem, wyko­rzy­stu­jący spo­strze­że­nia wyni­ka­jące z ana­lizy tak róż­no­rod­nych dzie­dzin, jak wie­dza o agre­sji, eko­no­mia mene­dżer­ska, zacho­wa­nia orga­ni­za­cyjne i filo­zo­fia poli­tyczna.

Arty­kuł Pięć eta­pów doj­rze­wa­nia w zakre­sie DEI, wycho­dząc od sytu­acji, w któ­rych trudno jest zarzą­dzać, do postę­pów, które trudno mie­rzyć, posuwa naprzód debatę na temat róż­no­rod­no­ści, rów­no­ści i włą­cza­nia (DEI - diver­sity, equ­ity, inc­lu­sion). Firmy, które chcą robić postępy we wpro­wa­dza­niu DEI, przy­stę­pują do tych zadań z dobrymi inten­cjami i czę­sto dekla­rują wdro­że­nie nie­zwy­kle ambit­nych stra­te­gii, pod­czas gdy nie mają jesz­cze kul­tury ani struk­tur wspie­ra­ją­cych osią­ga­nie tych celów. Ella F. Washing­ton, psy­cho­lożka orga­ni­za­cyjna i pro­fe­sorka Geo­r­ge­town Uni­ver­sity, przed­sta­wia pięć eta­pów, przez które zazwy­czaj prze­cho­dzą firmy usta­la­jące swoje cele z zakresu DEI i pra­cu­jące na rzecz ich osią­gnię­cia. Dzięki zro­zu­mie­niu, na jakim eta­pie znaj­duje się twoja orga­ni­za­cja, możesz podej­mo­wać traf­niej­sze decy­zje, gdzie naj­bar­dziej efek­tyw­nie kie­ro­wać siły i środki oraz jak się uchro­nić przed utknię­ciem w miej­scu. Do arty­kułu dołą­czy­li­śmy doda­tek zaty­tu­ło­wany W celu unik­nię­cia ostrego sprze­ciwu wobec DEI skup się na zmie­nia­niu sys­te­mów, nie ludzi, napi­sany przez Lily Zheng, kon­sul­tantkę i stra­teżkę w dzie­dzi­nie DEI, która zaleca kon­cen­tro­wa­nie się na pro­ce­sach, poli­tyce i prak­ty­kach sprzy­ja­ją­cym nie­rów­no­ściom w orga­ni­za­cji. Takie podej­ście pobu­dzi pra­cow­ni­ków do dzia­ła­nia, a zara­zem zmniej­szy ryzyko, że poczują się oso­bi­ście ata­ko­wani.

Powszech­nie wia­domo, że mie­rzymy to, co ma zna­cze­nie, ale podob­nie jak z dzia­ła­niami na rzecz DEI, mie­rze­nie wpływu celów śro­do­wi­sko­wych, odpo­wie­dzial­no­ści spo­łecz­nej i ładu kor­po­ra­cyj­nego (envi­ron­men­tal, social, gover­nance, ESG) może być trudne w okre­ślo­nych oko­licz­no­ściach. Mamy dziś do czy­nie­nia z pod­wyż­szoną świa­domością zna­cze­nia kwe­stii zwią­za­nych z ESG, a mimo to zaska­ku­jąco nie­wiele firm wywią­zuje się ze swo­ich zobo­wią­zań. Dla­czego? Mark R. Kra­mer, pro­fe­sor Harvard Busi­ness School, i Marc W. Pfit­zer, kon­sul­tant w dzie­dzi­nie glo­bal­nego wpływu odpo­wie­dzial­no­ści spo­łecz­nej, twier­dzą w arty­kule Zasad­ni­czy zwią­zek pomię­dzy celami ESG a wyni­kami finan­so­wymi, że naj­waż­niej­sze dla zbu­do­wa­nia zrów­no­wa­żo­nego modelu biz­ne­so­wego jest powią­za­nie celów ESG firmy z jej celami ogól­nymi, ope­ra­cjami i stra­te­gią. Włą­cze­nie ich do pod­sta­wo­wych modeli biz­ne­so­wych orga­ni­za­cji wymaga usta­le­nia, które kwe­stie zwią­zane z ESG są istotne dla waszej dzia­łal­no­ści, bra­nia pod uwagę skut­ków z zakresu ESG pod­czas podej­mo­wa­nia decy­zji stra­te­gicz­nych, finan­so­wych i ope­ra­cyj­nych, współ­pracy z inte­re­sa­riu­szami, przede­fi­nio­wa­nia ról w orga­ni­za­cji i komu­ni­ko­wa­nia się z inwe­sto­rami. Liczne przy­kłady podane w tym arty­kule poka­zują, że nie ma tu łatwych roz­wią­zań, a skutki okre­ślo­nych dzia­łań mają zasięg znacz­nie więk­szy od zamie­rzo­nego.

Zebra­nia, szcze­gól­nie z wła­snym prze­ło­żo­nym lub bez­po­śred­nimi pod­wład­nymi, mają klu­czowe zna­cze­nie dla osią­ga­nia krótko- i dłu­go­ter­mi­no­wych celów firmy. Nie­wiele jed­nak orga­ni­za­cji zapew­nia wska­zówki lub szko­le­nia doty­czące indy­wi­du­al­nych spo­tkań. A my, przy wypeł­nio­nym po brzegi kalen­da­rzu, mamy skłon­ność do ich skra­ca­nia lub odwo­ły­wa­nia w prze­ko­na­niu, że lepiej wyko­rzy­stać ten czas na coś innego. Tym­cza­sem dobrze prze­pro­wa­dzone spo­tka­nie może być bar­dzo owocne. Pisarz i pro­fe­sor Ste­ven G. Rogel­berg w arty­kule Mak­sy­mal­nie wyko­rzy­stuj indy­wi­du­alne spo­tka­nia radzi mene­dże­rom dopil­no­wy­wać, żeby zebra­nia naprawdę się odby­wały, i to regu­lar­nie, co stwo­rzy prze­strzeń do szcze­rych roz­mów, zada­wa­nia wła­ści­wych pytań, ofe­ro­wa­nia wspar­cia i zapew­nia­nia człon­kom zespołu wszyst­kiego, czego potrze­bują, by osią­gać świetne krót­ko­ter­mi­nowe wyniki i dłu­go­fa­lowy roz­wój. Dołą­czy­li­śmy do niego Pięć pytań, które każdy mene­dżer musi zada­wać swoim bez­po­śred­nim pod­wład­nym autor­stwa coach Susan Pep­per­corn, która pod­po­wiada, jakiego języka uży­wać i jak roz­po­czy­nać roz­mowy, żeby pra­cow­nicy czuli się dostrze­gani i doce­niani pod­czas ruty­no­wych zebrań.

Kon­flikty mię­dzy­po­ko­le­niowe ist­nieją od wie­ków, ale obec­nie, kiedy w wielu miej­scach pracy musi współ­dzia­łać nawet pięć poko­leń, napię­cia szybko nara­stają. Jeśli starsi i młodsi pra­cow­nicy nie ufają sobie nawza­jem, czę­sto wytwa­rza się kul­tura współ­za­wod­nic­twa i urazy, co pogar­sza pro­duk­tyw­ność. Nato­miast przy dobrym zarzą­dza­niu wie­lo­po­ko­le­nio­wymi zespo­łami ich człon­ko­wie mogą wza­jem­nie posze­rzać swoje umie­jęt­no­ści, wie­dzę i grono zna­jo­mych. Auto­rzy arty­kułu Jak wyko­rzy­stać poten­cjał zróż­ni­co­wa­nia wie­ko­wego uwa­żają, że współ­cze­sne orga­ni­za­cje mają już środki, żeby pomóc lide­rom wyko­rzy­stać te atuty. Megan W. Ger­hardt, Jose­phine Nachem­son-Ekwall i Bran­don Fogel, będący też współ­au­to­rami książki pt. Gen­tel­li­gence, pro­po­nują czte­ro­czę­ściowy pro­gram, na który skła­dają się odkry­cie zało­żeń, sko­ry­go­wa­nie punktu widze­nia, czer­pa­nie z róż­nic i wyko­rzy­sta­nie moż­li­wo­ści ucze­nia się od przed­sta­wi­cieli innych poko­leń. Ten arty­kuł uzu­peł­ni­li­śmy dodat­kiem Czy uprze­dze­nia poko­le­niowe prze­są­czają się do two­jego miej­sca pracy napi­sa­nym przez Kri­sti DePaul, pre­ze­skę Foun­ders, i Vasun­dharę Sawh­ney, redak­torkę "Harvard Busi­ness Review", które ana­li­zują, czy mię­dzy­po­ko­le­niowe lęki wyni­kają z rze­czy­wi­stych róż­nic, czy też po pro­stu z prze­ko­na­nia o ist­nie­niu pew­nych roz­bież­no­ści.

Nie­za­leż­nie od naszej przy­na­leż­no­ści poko­le­nio­wej warto się dowie­dzieć, co Raf­fa­ella Sadun, Joseph Ful­ler, Ste­phen Han­sen i P.J. Neal piszą o kolej­nym dłu­go­fa­lo­wym skutku pan­de­mii w arty­kule Naj­istot­niej­sze umie­jęt­no­ści kadry zarzą­dza­ją­cej. Cho­dzi mia­no­wi­cie o to, że nastą­piła zmiana w ocze­ki­wa­niach wobec kan­dy­da­tów na te sta­no­wi­ska - ze świet­nych umie­jęt­no­ści tech­nicz­nych na silne umie­jęt­no­ści mię­dzy­ludz­kie. Potrzebni są nam obec­nie lide­rzy, któ­rzy potra­fią moty­wo­wać róż­nych, bie­głych w spra­wach tech­no­lo­gicz­nych i roz­pro­szo­nych po całym świe­cie pra­cow­ni­ków. Umie­jęt­no­ści mięk­kie, w tym samo­świa­do­mość, empa­tia oraz umie­jęt­ność słu­cha­nia i dobrego komu­ni­ko­wa­nia się, rzadko są cenione lub pie­lę­gno­wane w kor­po­ra­cyj­nym świe­cie, szcze­gól­nie na pozio­mie wyso­kich rangą lide­rów. Firmy na­dal sta­wiają na kadrę dyrek­tor­ską o tra­dy­cyj­nych umie­jęt­no­ściach admi­ni­stra­cyj­nych lub ope­ra­cyj­nych. Tym­cza­sem powinny coraz pil­niej roz­glą­dać się za oso­bami o roz­wi­nię­tych umie­jęt­no­ściach spo­łecz­nych, szcze­gól­nie jeśli są orga­ni­za­cjami dużymi, zło­żo­nymi i zaawan­so­wa­nymi tech­no­lo­gicz­nie.

Aby robić postępy w sytu­acji, gdy nie wia­domo, co przy­nie­sie przy­szłość, potrzeba cze­goś wię­cej niż zmiany wyma­gań przy zatrud­nia­niu - a mia­no­wi­cie nowego podej­ścia do takich kwe­stii, jak ope­ra­cje i inno­wa­cje. Być może uwa­żasz, że twoja firma lub branża ni­gdy nie będzie dzia­łać w kosmo­sie ani nie roz­wi­nie usług wysy­ła­nia stat­ków kosmicz­nych na zamó­wie­nie - ale zasta­nów się nad tym głę­biej. Jeśli twoja orga­ni­za­cja zbiera lub wyko­rzy­stuje dane pocho­dzące z GPS, to już czer­pie korzy­ści z kosmosu. I nie jeste­ście w tym odosob­nieni. Dzięki szyb­kiemu zmniej­sza­niu się kosz­tów i powsta­wa­niu flot nowych sate­li­tów rodzą się nowe, wiel­kie moż­li­wo­ści dla biz­nesu. Kosmos staje się poten­cjal­nym źró­dłem war­to­ści dla firm z wielu sek­to­rów, od rol­nic­twa po środki far­ma­ceu­tyczne. W arty­kule Two­jej fir­mie nie­zbędna jest stra­te­gia kosmiczna. Natych­miast pro­fe­so­ro­wie Mat­thew Wein­zierl, Pri­th­wi­raj (Raj) Cho­udhury, Tarun Khanna, Alan Mac­Cor­mak i Bren­dan Ros­seau przed­sta­wiają cztery dzie­dziny, w któ­rych kosmos może stwo­rzyć war­tość dla two­jej firmy - dane, moż­li­wo­ści, zasoby i rynki. Dale­ko­wzroczne orga­ni­za­cje zechcą zba­dać, co można zyskać dzięki pro­wa­dze­niu ope­ra­cji w kosmo­sie, wyko­rzy­sty­wa­niu zaso­bów kosmicz­nych i zaspo­ka­ja­niu popytu rodzą­cego się w nowej erze kosmicz­nej.

Zamy­kamy tę książkę arty­ku­łem Demo­kra­ty­za­cja trans­for­ma­cji Marco Ian­si­tiego, pro­fe­sora Harvard Busi­ness School, i Satyi Nadelli, pre­zesa Micro­so­ftu. Jeśli trans­for­ma­cja cyfrowa two­jej firmy prze­biega opor­nie albo cał­kiem utknęła, to zapewne zna­czy, że tej pracy nie mogą samo­dziel­nie wyko­nać tech­no­lo­dzy i spe­cja­li­ści od ana­lizy danych. Praw­dziwa trans­for­ma­cja i zna­czący wzrost są moż­liwe tylko przy współ­pracy zróż­ni­co­wa­nej grupy pra­cow­ni­ków - dyrek­to­rów, kie­row­ni­ków oraz pra­cow­ni­ków pro­duk­cyj­nych lub obsłu­gu­ją­cych klien­tów - któ­rzy wspól­nie na nowo prze­my­ślą, jak powi­nien wyglą­dać każdy aspekt waszej dzia­łal­no­ści. Auto­rzy przed­sta­wiają pięć faz trans­for­ma­cji cyfro­wej, od tra­dy­cyj­nej, pod­czas któ­rej stroną tech­no­lo­giczną i cyfry­za­cją zaj­muje się wyłącz­nie dział infor­ma­tyczny, po ide­alną fazę natywną. Cechami cha­rak­te­ry­stycz­nymi tej ostat­niej są archi­tek­tura ope­ra­cyjna zapro­jek­to­wana do wdro­że­nia sztucz­nej inte­li­gen­cji na dużą skalę w sze­ro­kim i roz­pro­szo­nym spek­trum apli­ka­cji, nie­wielki zespół eks­per­tów, powszech­nie dostępne i łatwe w uży­ciu narzę­dzia oraz inwe­sty­cje w szko­le­nia i budo­wa­nie umie­jęt­no­ści w całym przed­się­bior­stwie.

Oczy­wi­ście nie potra­fimy prze­wi­dzieć, jakie moż­li­wo­ści i wyzwa­nia przy­nie­sie kolejny rok. Wiemy jed­nak, że należy kon­ty­nu­ować prace nad ini­cja­ty­wami waż­nymi dla kul­tury naszej orga­ni­za­cji i dla naszej pla­nety (nawet jeśli cele są bar­dzo ambitne, a mier­niki postę­pów nie­ja­sne) - ini­cja­ty­wami, które łączą nas ponad podzia­łami zwią­za­nymi z wie­kiem i per­spek­tywą oraz pozwa­lają wyobra­zić sobie i two­rzyć przy­szłość, nawet gdy jesz­cze nie do końca jeste­śmy przy­go­to­wani na wszystko w teraź­niej­szo­ści. Mamy nadzieję, że w sytu­acji, gdy bra­kuje jed­no­znacz­nych odpo­wie­dzi lub pla­nów dzia­ła­nia, ten wybór arty­ku­łów dostar­czy spo­strze­żeń i inspi­ra­cji, które pobu­dzą cię do znaj­do­wa­nia pomy­słów owo­cu­ją­cych roz­wią­za­niami war­to­ścio­wymi dla cie­bie i two­jej orga­ni­za­cji.

Redak­to­rzy "Harvard Busi­ness Review"

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki