Od teorii do praktyki, czyli kierunki rozwoju autentycznego przywództwa - droga pełna wyzwań oraz szans dla współczesnych liderekKatarzyna Motelska, Małgorzata Przybysz, Angelika Sosnowska, Marta Zielke
Samo przywództwo nie zmieni charakteru kobiet, ale kobiety mogą zmienić charakter przywództwa.
Bella Savitsky Abzug
Wprowadzenie
W świecie pełnym wyzwań i niepewności potrzebujemy liderów, którzy będą nie tylko skuteczni, ale także odważni, etyczni i prawdziwi. Autentyczne przywództwo staje się odpowiedzią na te potrzeby - to styl, który wymaga od liderów bycia w zgodzie ze sobą i swoimi wartościami, nawet gdy otoczenie oferuje łatwiejsze drogi.
Współczesne liderki, krocząc drogą autentyczności, udowadniają, że można połączyć profesjonalizm z empatią, siłę z wrażliwością oraz wizję z troską o ludzi. Ich rola staje się coraz bardziej znacząca, gdyż to właśnie kobiety, dzięki naturalnej intuicji, zdolności do budowania relacji i gotowości do ciągłego rozwoju, mogą stać się symbolem przemiany organizacji w podmioty bardziej inkluzywne, innowacyjne i oparte na zaufaniu.
Autentyczność nie jest łatwą ścieżką. Wymaga odwagi, by pokazać swoje prawdziwe ja, umiejętności radzenia sobie z krytyką i siły, by dążyć do zmian. Jednak to właśnie ta droga daje współczesnym liderkom szansę na stworzenie środowisk, w których ludzie czują się doceniani, a organizacje zyskują przewagę konkurencyjną dzięki zaangażowanym pracownikom.
Jakie cechy czynią kobiety wyjątkowymi liderkami? Jak kobiety radzą sobie z wyzwaniami, które stawia przed nimi model autentycznego przywództwa? Autorki odpowiadają na te pytania, wykorzystując publikowane wyniki badań i literaturę naukową. Odkryjmy razem, jak autentyczne przywództwo może stać się kluczem do transformacji nie tylko organizacji, ale także społeczeństwa.
Wyzwania:
- Pokonywanie barier i przełamywanie stereotypów
- Redefiniowanie modeli przywództwa
- Dostosowanie się do zmiennych warunków i wyzwań
Od wielkich ludzi do wielkich idei - krótki przegląd modeli przywództwa
Historia przywództwa to fascynująca opowieść o poszukiwaniu najlepszych sposobów pełnienia tej funkcji. Od wieków zastanawiano się, co sprawia, że niektórzy inspirują ludzi do działania, podczas gdy inni pozostają w cieniu. W miarę, jak świat się zmieniał, ewoluowały teorie przywództwa - od przekonania, że liderzy są wielkimi ludźmi, urodzonymi do rządzenia, po bardziej złożone koncepcje, w których kluczową rolę odgrywa relacja lidera z jego zespołem.
Pod koniec XIX wieku dominowało przekonanie, że przywództwo to cecha wrodzona, a liderzy są wyjątkowymi ludźmi, których wyróżniają nieprzeciętne zdolności, charyzma, pokora i odwaga (Kałabunowska, 2015). Według T. Carlyle'a, twórcy koncepcji wielkiego człowieka, liderem trzeba się urodzić, a cechy takie jak uczciwość czy optymizm nie podlegają nauce.
W XX wieku nastąpiła zmiana: zwolennicy teorii behawioralnej skupili się na zachowaniach liderów, dowodząc, że przywództwo to umiejętność, którą można rozwijać. Lider przestał być postrzegany jako wielki człowiek, a zaczęto go widzieć jako osobę, która uczy się przez doświadczenie i adaptację. W ramach podejścia behawioralnego wyszczególniono trzy style przywództwa: demokratyczny, autokratyczny i delegacyjny, a także ukazano kontrast pomiędzy liderem zorientowanym na zadania, a tym skupiającym się na relacjach (Hemphill i Coons, 1957).
Teoria przypadkowości, znana jako model awaryjny Fiedlera (1964), uwzględniała zmienne czynniki sytuacyjne, które mają wpływ na liderów oraz ich sposób działania. W myśl tej teorii powinni oni dopasowywać styl zarządzania do konkretnej sytuacji. Oznacza to, że nie mogą bazować na jednym wyuczonym typie zachowań i wykorzystywać go w każdym przypadku, tylko szukać nowych rozwiązań w każdej sytuacji. Ta idea otworzyła drzwi do nowoczesnego myślenia o przywództwie jako procesie dynamicznym, w którym interakcje między ludźmi odgrywają główną rolę.
Przełomem w teorii przywództwa była koncepcja przywództwa transformacyjnego (Bass, 1990), zgodnie z którą liderzy mogą inspirować współpracowników do osiągania wspólnych celów i przekraczania oczekiwań. To właśnie w tym modelu zaczęły pojawiać się pierwsze zalążki autentyczności - lider nie tylko zarządza, ale także wpływa na wartości i postawy zespołu (Bass, 1985; Bass i Riggio, 2006).
Narodziny autentycznego przywództwa
We współczesnych teoriach przywództwa zwraca się uwagę, że podstawowym elementem skutecznego zarządzania jest autentyczność (Avolio i in., 2004). Liderzy nie są już postrzegani wyłącznie jako charyzmatyczne jednostki - liczy się ich zdolność do bycia sobą, działania w zgodzie z własnymi wartościami, budowania trwałych relacji oraz promowania kultury pracy opartej na przejrzystości, zaufaniu, uczciwości oraz wysokich standardach moralnych (Gardner i in., 2005).
Na znaczenie autentyczności w przywództwie wskazywano już w filozofii greckiej i psychologii humanistycznej, ale współczesna teoria opiera się również na psychologii pozytywnej oraz etyce. Jak podkreśla Harter (2002), autentyczność to przede wszystkim poznanie samego siebie i działanie zgodne z tą wiedzą. Liderzy autentyczni są świadomi swoich mocnych i słabych stron oraz ich wpływu na otoczenie. Na tle wcześniejszych modeli autentyczne przywództwo wyróżnia się spójnością i etycznym podejściem. Współczesne liderki, stawiając na autentyczność, pokazują, że przywództwo może być nie tylko skuteczne, ale także głęboko ludzkie.
Filar autentyczności - wartości, które zmieniają świat
Autentyczne przywództwo, choć zakorzenione w teorii, jest czymś znacznie większym niż model zarządzania - to podejście, które zmienia sposób, w jaki organizacje funkcjonują, a ludzie odnajdują swoje miejsce w pracy. W jego ramach wskazuje się cztery kluczowe czynniki, które definiują skutecznych liderów (Covelli i Mason, 2017):
1. Samoświadomość - poznaj siebie, by prowadzić innych
Autentyczni liderzy doskonale znają swoje mocne i słabe strony, a także zdają sobie sprawę z wpływu, jaki wywierają na innych. Świadomość tego, kim są, pozwala im działać w zgodzie z wartościami i budować trwałe relacje oparte na zaufaniu (Gardner i in., 2005). Jest ona szczególnie istotna dla współczesnych liderek, które często muszą mierzyć się z dodatkowymi wyzwaniami wynikającymi z presji stereotypów płciowych. Dzięki niej liderki mogą nie tylko skuteczniej działać, ale także inspirować swoje zespoły do autentycznego współdziałania i rozwoju.
2. Transparentność - siła w byciu prawdziwym
Transparentność to gotowość do dzielenia się prawdziwymi myślami i odczuciami. Autentyczni liderzy nie boją się pokazać swojej ludzkiej strony, co buduje wiarygodność i zaufanie w ich zespołach (Walumbwa i in., 2008). Dla kobiet na stanowiskach kierowniczych transparentność jest również sposobem na przełamywanie barier i stereotypów. Dając przykład otwartości, liderki pokazują, że można być skutecznym, nie rezygnując z własnych wartości ani bycia wrażliwym.
3. Etyczność - wartości jako kompas
Autentyczni liderzy kierują się wewnętrznymi standardami etycznymi, które pomagają im podejmować decyzje zgodne z ich wartościami - nawet w obliczu trudnych wyborów. Dzięki temu ich działania są spójne, a pracownicy mogą na nich polegać (Avolio i Gardner, 2005). Współczesne liderki często wykazują wysoką świadomość moralną i etyczną, co czyni je wyjątkowymi przywódczyniami w świecie biznesu. Ich umiejętność działania w zgodzie z wartościami nie tylko buduje zaufanie zespołu, ale także przyczynia się do tworzenia kultury organizacyjnej opartej na odpowiedzialności i uczciwości.
4. Samoregulacja - sztuka zarządzania sobą
Autentyczni liderzy nieustannie pracują nad sobą, potrafią przetwarzać informacje zwrotne na swój temat w obiektywny sposób i utrzymywać równowagę emocjonalną (Gardner i in., 2005; Walumbwa i in., 2008). Samoregulacja pozwala im efektywnie działać nawet w trudnych sytuacjach i zachowywać spójność między słowami a czynami. Dla współczesnych liderek, które często muszą łączyć różne role zawodowe i prywatne, umiejętność samoregulacji jest kluczowa. Pozwala świadomie zarządzać emocjami, co wpływa na jakość relacji w pracy i skuteczność w podejmowaniu decyzji.
Cechy i kompetencje przywódcze - naturalna przewaga współczesnych liderek
Kobiety w naturalny sposób często sięgają po elementy autentycznego przywództwa - takie jak empatia, umiejętność budowania relacji czy zdolność słuchania. Badania wskazują, że liderki są bardziej partycypacyjne, inspirujące i otwarte na potrzeby innych, co czyni je wyjątkowo skutecznymi w zarządzaniu zespołami. W modelu autentycznym te cechy stają się ich największą siłą. Dzięki swoim mocnym stronom kobiety mogą być wzorem autentyczności, pokazując, że można tworzyć organizacje oparte na zaufaniu, inkluzywności i współpracy. Inspirując zespoły do działania w zgodzie z wartościami, liderki budują mosty, które łączą różnorodność z efektywnością.
Cechy, które napędzają autentyczne przywództwo
Współczesne liderki, które decydują się praktykować autentyczne przywództwo, wnoszą do świata biznesu unikalny zestaw cech i kompetencji (Deloitte, 2012). W obliczu wyzwań takich jak globalizacja, dynamiczne zmiany rynkowe czy potrzeba innowacji, ich naturalne predyspozycje stają się fundamentem transformacji organizacyjnych. Ale jakie cechy szczególnie wyróżniają kobiety jako liderki? Oto najważniejsze aspekty, które czynią je wyjątkowymi:
1. Inteligencja emocjonalna - fundament relacji
Jedną z najbardziej wyróżniających cech współczesnych liderek jest ich wysoka inteligencja emocjonalna. Daniel Goleman (Goleman i in., 2002), światowy autorytet w tej dziedzinie, zwrócił uwagę, że to właśnie zdolność rozumienia własnych emocji i empatycznego reagowania na potrzeby innych stanowi główny czynnik sukcesu w przywództwie. Liderki charakteryzuje:
- samoświadomość emocjonalna - zdolność do tego, by w trudnych sytuacjach rozpoznawać swoje emocje i nimi zarządzać;
- empatia - umiejętność wczuwania się w potrzeby innych i dostrzegania perspektyw członków zespołu;
- inspirujące przywództwo - tworzenie atmosfery współpracy i wzajemnego wsparcia.
Badania przeprowadzone przez Zengera i Folkmana (2015, 2019) wskazują, że kobiety są oceniane wyżej od mężczyzn w obszarach takich, jak rozwijanie innych, budowanie relacji czy współpraca - szczególnie cenionych w modelu autentycznego przywództwa.
2. Adaptacyjność - sztuka działania w zmienności
Świat współczesnego biznesu wymaga od liderów zdolności do elastycznego reagowania na zmieniające się warunki. Dzięki otwartości na nowe idee i umiejętności przystosowania się liderki doskonale odnajdują się w rzeczywistości pełnej wyzwań. Ich adaptacyjność przejawia się w:
- elastycznym podejściu do zarządzania zmianą;
- gotowości do uczenia się i przyjmowania informacji zwrotnej;
- poszukiwaniu innowacyjnych rozwiązań nawet w sytuacjach kryzysowych.
Pandemia COVID-19 uwydatniła te zdolności, pokazując, że kobiety w rolach przywódczych często lepiej radzą sobie z zarządzaniem zespołami w czasie niepewności. Ich zdolność do łączenia empatii z decyzyjnością stała się kluczowa dla sukcesu organizacji w trudnych czasach (Folkman i Zengler, 2020; White, 2020).
3. Budowanie relacji - siła w jedności
Relacje międzyludzkie są podstawą każdej organizacji, a kobiety naturalnie wyróżniają się w ich budowaniu. W kulturze biznesowej, gdzie coraz bardziej liczą się inkluzywność i współpraca, liderki odgrywają główną rolę w kształtowaniu środowiska opartego na zaufaniu (Novotney, 2024) dzięki temu, że:
- tworzą atmosferę partnerstwa i otwartości;
- wspierają rozwój swoich zespołów poprzez mentoring i coaching;
- inspirują zespoły do wspólnego działania na rzecz jasno określonych celów.
W swoich badaniach J. Gerzema i M. D'Antonio (2014) podkreślili, że współczesne organizacje potrzebują cech tradycyjnie przypisywanych kobietom - takich jak lojalność, uczciwość i troska o innych - aby budować efektywne zespoły i organizacje.
4. Etyczność - kierowanie się wartościami
W czasach kryzysu zaufania do liderów etyczne przywództwo stało się jedną z najważniejszych cech autentycznych liderów (Hill, 2017). Liderki często mają silny kompas moralny, co przekłada się na spójność ich działań z wartościami. Dla przywódczyń charakterystyczne są:
- niezłomność w obronie zasad i przejrzystość działań;
- umiejętność podejmowania decyzji zgodnych z dobrem zespołu i organizacji;
- gotowość do przyznania się do błędów i wyciągania z nich wniosków.
To właśnie dzięki temu liderki budują środowiska pracy, w których ludzie czują się bezpieczni, zmotywowani i zaangażowani.
Cechy współczesnych liderek wykraczają poza tradycyjne ramy przywództwa. Kobiety, które łączą empatię z decyzyjnością, etykę z innowacyjnością i autentyczność z odwagą, są siłą napędową zmian w świecie biznesu. Dzięki swojej otwartości i gotowości do ciągłego rozwoju pokazują, że przywództwo nie musi być hierarchiczne ani oparte na sile - ale inkluzywne, inspirujące i głęboko ludzkie.
Wyzwania autentycznego przywództwa: jak liderki przełamują bariery?
Praktykowanie autentycznego przywództwa przez kobiety to proces pełen wyzwań. Liderki, które chcą działać w zgodzie z wartościami, często muszą mierzyć się nie tylko z wymaganiami organizacyjnymi, ale także z głęboko zakorzenionymi stereotypami, barierami strukturalnymi i presją, by dostosować się do tradycyjnych norm przywództwa. Te wyzwania, choć trudne, stają się jednocześnie motorem ich rozwoju i wzmacniają ich pozycję jako liderek nowej generacji.
Stereotypy płciowe - podwójne standardy oceny
Jednym z największych wyzwań dla liderek jest konieczność radzenia sobie ze stereotypami płciowymi (Brancu, 2021). W biznesie od lat utrzymuje się przekonanie, że liderzy powinni być asertywni, decyzyjni i dominujący - co tradycyjnie przypisuje się mężczyznom (Williams i Best, 1990). Tymczasem od liderek często oczekuje się postaw przeciwstawnych - łagodności, opiekuńczości i ugodowości. Badania wskazują, że kobiety na stanowiskach kierowniczych:
- są oceniane surowiej niż ich męscy odpowiednicy, szczególnie gdy wykazują asertywność lub stanowczość;
- często muszą balansować między stereotypowymi oczekiwaniami a rzeczywistością roli lidera, co prowadzi do dylematów tożsamościowych.
Jak zauważa A. Eagly (2005), liderki mogą być postrzegane jako obce w grupie, co utrudnia im zdobycie zaufania zespołu. Mogą poradzić sobie z tym wyzwaniem, pokazując, że cechy takie jak empatia czy otwartość mogą być równie skuteczne, jak tradycyjne atrybuty liderów.
Strukturalne bariery w organizacjach
Wiele organizacji wciąż funkcjonuje w sposób, który faworyzuje cechy tradycyjnie męskie, takie jak indywidualizm czy rywalizacja. Liderki często czują presję, by dostosować się do tych norm, co może prowadzić do utraty autentyczności. Bariery strukturalne obejmują:
- niski odsetek kobiet na najwyższych stanowiskach (McKinsey & Company, 2024; S&P Global, 2024). W Polsce stanowią one niewiele ponad 10% składu zarządów (Nowak, 2022), choć ich udział na stanowiskach kierowniczych wynosi 43%, a średnia w Unii Europejskiej to 35% (Gazeta Prawna, 2023);
- brak wsparcia w budowaniu sieci kontaktów i mentoringu, co jest kluczowe dla awansu zawodowego.
Aby pokonać te przeszkody, organizacje muszą stworzyć środowisko, które promuje różnorodność i wspiera rozwój kobiet. Liderki zaś, dzięki swojej determinacji, mogą inicjować zmiany kulturowe, które wpłyną na sposób funkcjonowania całych organizacji.
Dylemat autentyczności
Jednym z paradoksów autentycznego przywództwa jest presja, aby być sobą, w systemie, który często wymaga kompromisów. Kobiety, które chcą działać zgodnie ze swoimi wartościami, muszą dostosowywać się do oczekiwań organizacyjnych, co może prowadzić do konfliktu wewnętrznego (Ibarra, 2015). Dylemat autentyczności obejmuje:
- podwójne standardy: kobiety ambitne są czasem postrzegane jako zbyt agresywne, a łagodne - jako niekompetentne;
- brak wsparcia w rozwijaniu autentyczności: systemy oceny liderów często nie uwzględniają unikalnych cech i stylów przywództwa liderek.
Aby przezwyciężyć ten dylemat, liderki powinny szukać sposobów na łączenie swoich wartości z celami organizacji. Jednocześnie organizacje muszą dostrzec, że różnorodność stylów przywództwa jest ich siłą, a nie słabością.
Presja społeczna i rola kobiet w społeczeństwie
Społeczne oczekiwania wobec kobiet, szczególnie dotyczące ich roli w rodzinie, często wpływają na ich rozwój zawodowy (Brancu, 2021). Liderki muszą balansować między wymaganiami w pracy i w życiu prywatnym, co może prowadzić do przeciążenia i wypalenia zawodowego. Najważniejsze wyzwania w tej sferze to:
- godzenie ról - radzenie sobie z oczekiwaniem, że kobieta będzie zarówno idealną liderką, jak i perfekcyjną matką czy partnerką;
- brak elastyczności - organizacje, które nie oferują elastycznych form pracy, mogą ograniczać możliwości rozwoju liderek.
Wspieranie liderek w godzeniu tych ról przez oferowanie elastycznych godzin pracy czy dostępu do programów wsparcia może stać się decydującym krokiem w przezwyciężaniu występujących barier.
Liderki udowadniają, że przeszkody mogą stać się motorem ich rozwoju. Dzięki swojej determinacji, wrażliwości i autentyczności inspirują do zmian, które wpływają na organizacje, zespoły i całe społeczeństwo. Kluczem do ich sukcesu są odwaga, by być sobą, oraz gotowość do działania wbrew przeciwnościom.
Przyszłość autentycznego przywództwa
Autentyczne przywództwo, szczególnie w wydaniu współczesnych liderek, jest nie tylko modelem zarządzania, ale także inspiracją do budowania bardziej ludzkich, inkluzywnych i efektywnych organizacji. Jego wdrażanie wymaga jednak zarówno wsparcia ze strony organizacji, jak i odwagi samych liderek. Poniżej przedstawiono najistotniejsze kroki, które mogą pomóc w rozwijaniu autentycznego przywództwa i jego wpływu na przyszłość świata biznesu.
Tworzenie wspierających środowisk pracy
Organizacje powinny stawiać na kulturę opartą na różnorodności i zaufaniu. Promowanie autentycznego przywództwa wymaga zmian w sposobie myślenia o liderach oraz ich stylach zarządzania. Aby wspierać liderki, firmy powinny:
- zapewniać programy mentoringowe i coachingowe, które pomogą kobietom rozwijać pewność siebie i umiejętności przywódcze;
- eliminować bariery strukturalne, takie jak brak kobiet w zarządach, poprzez wdrażanie polityk promujących różnorodność;
- wprowadzać elastyczne formy pracy, które umożliwią kobietom godzenie ról zawodowych i osobistych.
Przykłady takich działań widoczne są w firmach, które inwestują w rozwój talentów, np. za pomocą inicjatyw wspierających równouprawnienie i różnorodność na każdym szczeblu organizacji.
Edukacja w zakresie wartości autentycznego przywództwa
Jednym z głównych wyzwań jest zmiana stereotypów i edukacja na temat korzyści wynikających z autentyczności. Organizacje oraz instytucje edukacyjne mogą promować takie podejście, pokazując, że liderki działające zgodnie z własnymi wartościami wnoszą wyjątkową jakość do zarządzania. Rekomendacje w tym zakresie obejmują:
- organizowanie warsztatów i szkoleń dla liderów na temat różnorodności stylów przywództwa;
- promowanie autentycznych historii sukcesu kobiet w biznesie, które pokazują, jak wartości i spójność wpływają na osiągnięcia;
- zachęcanie do otwartej rozmowy na temat wyzwań i stereotypów, z którymi muszą mierzyć się liderki.
Wzmacnianie wewnętrznej siły liderek
Autentyczne przywództwo wymaga od kobiet odwagi, aby być sobą i działać w zgodzie z własnymi wartościami, nawet w obliczu przeciwności. Liderki powinny inwestować w rozwój swoich mocnych stron, takich jak inteligencja emocjonalna, empatia i zdolność tworzenia relacji. Największą rolę w tym kontekście odgrywają:
- regularne korzystanie z informacji zwrotnej, aby budować samoświadomość i umiejętność samoregulacji;
- rozwijanie kompetencji interpersonalnych, które pozwalają tworzyć relacje oparte na zaufaniu;
- poszukiwanie wsparcia w przywództwie u innych kobiet, co może być inspiracją i źródłem siły w trudnych chwilach.
Autentyczność jako siła przyszłości
Autentyczne przywództwo w wykonaniu współczesnych liderek to model, który może zrewolucjonizować świat biznesu. Dzięki empatii, etyce i zdolności budowania relacji kobiety inspirują do zmian, które przynoszą korzyści zarówno organizacjom, jak i pracownikom.
Praktykowanie autentycznego przywództwa wymaga odwagi, ale też przynosi satysfakcję, gdy liderka widzi, jak jej działania wpływają na rozwój zespołów i całej organizacji. Kobiety, które odważnie kroczą tą drogą, stają się wzorem dla innych, pokazując, że można być liderką w zgodzie ze sobą.
5 ZWYCIĘSKICH REKOMENDACJI
1. Rozwijaj samoświadomość.
2. Buduj transparentność i zaufanie.
3. Kieruj się etycznością i wartościami.
4. Wykorzystuj swoje mocne strony.
5. Ucz się od innych liderek.
W świecie pełnym wyzwań autentyczność staje się kluczem do budowania zaufania i osiągania sukcesów. Przyszłość należy do liderek, które czerpiąc z własnych wartości i mocnych stron, zmieniają organizacje na bardziej ludzkie i otwarte.
Współczesne liderki są dowodem na to, że przywództwo może być zarówno efektywne, jak i oparte na empatii i współpracy. Ich przykład pokazuje, że autentyczność to nie tylko sposób na sukces, ale także ścieżka, która pozwala odnaleźć spełnienie i harmonię - w pracy, w relacjach, w życiu. Odważ się być sobą i prowadź innych w zgodzie z wartościami. Świat potrzebuje właśnie takich liderek.
Bibliografia
Avolio, B., Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16, 315-338.
Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., May, D. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders' impact follower attitudes and behaviors. Leadership Quarterly, 15, 801-823.
Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectation. New York: Free Press.
Bass, B. M. (1990). Bass and Stodgill's Handbook of Leadership. New York: Free Press.
Bass, B. M., Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. 2nd Edn. New York: Psychology Press.
Brancu, M. (2021). 7 Gender Biases That Impede Progress. How our brain keeps us believing myths about women, despite the evidence. Psychology Today. Pobrane z: https://www.psychologytoday.com/us/blog/new-look-womens-leadership/202104/7-gender-biases-impede-progress (dostęp 23.11.2024).
Deloitte (2012). Kobiety i władza w biznesie. Badanie mechanizmów budowania pozycji w organizacji. Pobrane z: https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/kobiety-w-biznesie/articles/kobiety-i-wladza-w-biznesie.html (dostęp 30.05.2022).
Eagly, A. H. (2005). Achieving relational authenticity in leadership: Does gender matter? Leadership Quarterly, 16(3), 459-474.
Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. [w:] L. Berkowitz (red.), Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic Press.
Folkman, J., Zenger, J. (2015). Real Women, Real Leaders: Surviving and Succeeding in the Business World. Hoboken, New Jersey: Wiley.
Folkman, J., Zenger, J. (2019). Women Score Higher Than Men in Most Leadership Skills. Harvard Business Review. Pobrane z: https://hbr.org/2019/06/research-women-score-higher-than-men-in-most-leadership-skills (dostęp 14.05.2022).
Folkman, J., Zenger, J. (2020). Women Are Better Leaders During a Crisis. Harvard Business Review. Pobrane z: https://hbr.org/2020/12/research-women-are-better-leaders-during-a-crisis (dostęp 30.06.2022).
Gardner, W. L., Avolio, B. J., Luthans, F., May, D. R., Walumbwa, F. O. (2005). Can you see the real me? A self-based model of authentic leader and follower development. Leadership Quarterly, 16, 434-372.
Gazeta Prawna (2023). Ile kobiet w Polsce zajmuje kierownicze stanowiska? Jesteśmy w czołówce UE. Pobrane z: https://www.gazetaprawna.pl/wiadomosci/kraj/artykuly/8677039,kobiety-na-kierowniczych-stanowiskach.html (dostęp 23.11.2024).
Gerzema, J., D'Antonio, M. (2014). Doktryna Ateny. Warszawa: Wydawnictwo Studio Emka.
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A. (2002). Naturalne przywództwo. Wrocław: Wydawnictwa Biznesowe.
Harter, S. (2002). Authenticity. [w:] C. R. Snyder, S. J. Lopez (red.), Handbook of positive psychology (s. 382-394). Oxford University Press.
Hemphill, J. K., Coons, A. E. (1957). Leader Behavior: Its Description and Measurement. Columbus, OH: Ohio State University.
Hill, L. A. (2017). What's the World Economic Forum doing to accelerate action on Leadership? World Economic Forum Annual Meeting. Pobrane z: https://www.weforum.org/stories/2017/01/the-most-overlooked-leadership-skill-having-a-moral-compass/ (dostęp 23.11.2024).
Ibarra, H. (2015). The authenticity paradox: why feeling like a fake can be a sign of growth. Harvard Business Review, 93, 52-59.
Kałabunowska, A. (2015). Koncepcja wielkiego człowieka - wybrane zagadnienia. Poliarchia 3(5), 133-49.
Mantler, T. (2017). Gender and Leadership: Understanding the Challenges Women Face. [w:] S. R. Madsen (red.), Handbook of Research on Gender and Leadership. Edward Elgar Publishing.
Novotney, A. (2024). Women leaders make work better. Here's the science behind how to promote them. American Psychological Association. Pobrane z: https://www.apa.org/topics/women-girls/female-leaders-make-work-better (dostęp 23.11.2024).
S&P Global (2024). Women in leadership: What's the holdup? Pobrane z: https://www.spglobal.com/esg/insights/featured/special-editorial/women-in-leadership-what-s-the-holdup (dostęp 23.11.2024).
Walumbwa, F., Avolio, B., Gardner, W., Wernsing, S., Peterson, S. (2008). Authentic Leadership: Development and Validation of the Theory-Based Measure. Journal of Management, 34(1), 89-126.
White, T. (2020). Women leaders shine during COVID-19 pandemic. Pobrane z: https://scopeblog.stanford.edu/2020/05/12/women-leaders-shine-during-covid-19-pandemic/ (dostęp 23.11.2024).
Williams, J. E., Best, D. L. (1990). Measuring sex stereotypes: A multination study. Sage.
