Wstęp
Finanse - wiedza tajemna dla większości menedżerów
W Polsce jest sporo dobrych książek polskich autorów oraz przedruków zagranicznych publikacji tłumaczących finanse niefinansistom. Są one pisane praktycznie zawsze przez fachowców od finansów. Patrząc jednak na przeciętny stan świadomości finansowej polskiej kadry zarządzającej, można domniemywać, że treść tej literatury nie do końca została zrozumiana i zastosowana w codziennej praktyce zarządzania. W swojej pracy jako niezależny konsultant i mentor biznesowy zauważam, że finanse to prawdziwa pięta achillesowa polskich przedsiębiorców. Wynika to, z jednej strony, ze złożoności tematu, a z drugiej - z niechęci znacznej części populacji do nauki przedmiotów ścisłych, na których finanse jednak trochę bazują. W innej mojej książce, Świadomy lider, poświęcam sporo stron na wytłumaczenie niektórych aspektów finansowych w firmie. Mam wiernych czytelników i zarazem klientów moich usług doradczych, którzy stosują zawartą w niej wiedzę w swojej codziennej pracy. Jednak część z nich złapałem na tym, że strona finansowa jej treści jest jedynie omieciona przez nich wzrokiem, bez wgryzania się w szczegóły. Gdy tłumaczę im na konsultacjach np. kwestie rachunku zysków i strat na ich własnych danych, otwierają oczy ze zdumienia, jak dobrze mogliby tę wiedzę wykorzystać, tak jakby nigdy nie przeczytali mojej książki. Z drugiej strony deklarują, że przeanalizowali ją uważnie, "od deski do deski". Wygląda na to, że samodzielna absorpcja wiedzy ze źródeł zewnętrznych jest selektywna, a wchłanianie treści poznawczo niewygodnych jest jeszcze trudniejsze.
Zdjęcia 1 i 2. Katedra gotycka w Chartres i jej główny witraż
Źródło: Opracowanie własne
W średniowieczu Kościół katolicki w Europie miał kłopot z krzewieniem wiary w Boga wśród ludzi, wtedy głównie niepiśmiennych. Wpadł na pomysł, aby budować wielkie świątynie i przedstawiać historię Jezusa na kolorowych witrażach, tak jak to pokazano na zdjęciach 1 i 2, na przykładzie katedry w Chartres, jednej z najwspanialszych katedr gotyckich, w której można podziwiać 160 witraży o powierzchni 2600 metrów kwadratowych.
Jako autor mam znacznie łatwiejsze zadanie, gdyż polscy przedsiębiorcy nie tylko potrafią czytać, ale mają często solidne wykształcenie, w tym biznesowe. Skoro jednak wiedza finansowa podana w sposób tradycyjny wchodzi im do głów opornie, zdecydowałem, że wiele zagadnień poruszanych w tej książce przedstawię w przystępnej formie graficznej, choć bez stosowania techniki witrażowej. Być może to okaże się kluczem do lepszego przyswojenia jej treści. Schemat 1 ilustruje drogę czytelnika od wstępnego zrozumienia wiedzy z książki do jej skutecznego wdrożenia w firmie, mierzonego przyrostowym wynikiem finansowym.
Schemat 1. Przełożenie wiedzy książkowej na poprawę wyników firmy czytelnika
Źródło: Opracowanie własne
Patrząc na lewy górny róg schematu, załóżmy, że wiedzę z tej książki można zrozumieć na poziomie wstępnym (kula 1). To jednak jeszcze nie wystarczy, aby przełożyło się to na dogłębne zrozumienie, co należy z tą wiedzą zrobić. Pojawia się punkt oporu 1, który z wielu przyczyn nie pozwala przetoczyć się kuli wiedzy w dół. Na wielu szkoleniach ich uczestnicy potakują, że zrozumieli ich treść, ale ta wiedza jest przefiltrowana przez ich indywidualny sposób rozumienia, który jest często inny niż intencja trenera. Podobnie jest z wiedzą książkową, którą czytelnik absorbuje, ale nic z nią potem nie robi. Po pokonaniu pierwszego punktu oporu kula 1 przechodzi w kulę 2, symbolizującą dogłębne zrozumienie, co czytelnik powinien robić z wiedzą w kontekście jego firmy, ale to nie oznacza automatycznie, że przekłada się to na działanie. Trzeba pokonać punkt oporu 2, którego przejście jest zazwyczaj trudne. Tak wiele mówi się w firmach o konieczności zmian, ale się ich nie przeprowadza. Jeżeli jednak czytelnik pokona tę przeszkodę, to kula dogłębnego zrozumienia przeistacza się w kulę 3, reprezentującą działanie. Kula 3 prowadzi do wyniku w jeden z trzech możliwych wariantów: standardowo, dając wynik 1, przyśpiesza w dół do wyniku 2 (lepszego niż 1) lub - w wersji rewolucyjnej - do wyniku 3, najlepszego, bo dającego efekt kuli śnieżnej.
Po uzyskaniu wyniku 1 lub 2 istnieje możliwość jego dogłębnej analizy przy użyciu autorefleksji oraz eksperymentowania, co przenosi czytelnika z powrotem do głębszego zrozumienia problemu (kula 2), niezbędnego działania (kula 3) i po kilku takich cyklach może wprowadzić go na ścieżkę "rewolucyjną" (wynik 3), czyli dogłębnych zmian w firmie, które znacząco i na trwałe przełożą się na lepszy wynik przedsiębiorstwa.
Przy zarządzaniu finansami, czy to firmowymi, czy domowymi, oprócz jego technicznego i merytorycznego aspektu pojawia się niewygodne pytanie: Po co? W przypadku firmy sprawa jest w miarę jasna. Chodzi o zapewnienie rentowności, a szerzej zbudowanie wartości firmy - w krótkim, a przede wszystkim w dłuższym okresie - oraz zapewnienie zwrotu z zainwestowanego kapitału. W gospodarstwie domowym zdrowe finanse to bezpieczeństwo i możliwość realizacji celów osobistych oraz rodzinnych. Czy jest jednak jakaś granica, której przekroczenie powoduje, że skutki uboczne zdobywania pieniędzy są większe niż korzyści z ich posiadania? Czy skalowanie firmy to zawsze właściwa opcja, jeśli jej realizacja odbywa się kosztem środowiska, własnego zdrowia i życia rodzinnego? Czy pieniądze są celem samym w sobie, czy tylko narzędziem do realizacji czegoś innego?
Ta książka opowiada o tym, jak - nie będąc finansistą - wykorzystać możliwy do przyswojenia zakres wiedzy finansowej w relacjach z finansistami lub bezpośrednio do budowania wartości firmy, ale także porusza temat poszukiwania głębszego sensu w zarabianiu, prowadzeniu przedsiębiorstwa i inwestowaniu. Nie podpowiada, jak zostać milionerem, ale pokazuje dobre praktyki finansowe, które pomagają wykorzystać finanse do realizacji tego, czego naprawdę chcemy. Może oprócz wsparcia w odniesieniu sukcesu w biznesie pomoże ona czytelnikowi odnaleźć docelową misję na życie i pracę, która z czasem często okazuje się inna niż samo pomnażanie kapitału. A może nasza niechęć do finansów wynika także z faktu, że czujemy intuicyjnie, że są one bardzo ważne, ale nie najważniejsze?
O książce
Decyzja o napisaniu tej książki to był impuls i została podjęta w 15 minut po przeczytaniu maila od MT Biznes, wydawcy mojego pierwszego "dzieła" Świadomy lider, który zapytał mnie, czy nie znam "drugiego Witka", który mógłby napisać dla nich książkę o finansach. Musiałem szybko wybrać, czy chcę skopiować setki podobnych pozycji, także wykorzystując sztuczną inteligencję, czy zrobić to zupełnie INACZEJ. Można na sto procent założyć, że na świecie są tysiące profesorów czy ekspertów od finansów i finansistów, którzy napisali lub napisaliby ją w tradycyjnym podejściu lepiej, gdyż wiedzą ode mnie więcej w tej dziedzinie. To, co mnie wyróżnia, to praktyczne doświadczenie z kilkuset firm, którym doradzałem odpłatnie i pro bono. W każdej z nich zawsze pojawia się problem zarządzania finansami, mimo że literatury w tym temacie jest bez liku. Tylko czytać i wdrażać. A więc DLACZEGO firmy tego nie robią?
Ludzie, a w tym właściciele firm, narzekają, że ciągle mają za mało pieniędzy na zaspokojenie swoich potrzeb, oczekiwań i ambicji. Pieniądze umożliwiają wymianę towarów i usług, liczenie wartości i oszczędzanie, ale mogą być także zdradliwą pułapką. Jedni twierdzą, że dają im poczucie szczęścia, a po innych widać, że samo ich posiadanie nie przekłada się z definicji na dobrostan. Za pieniądze nie można kupić miłości ani życia wiecznego, zakłócają one relacje międzyludzkie, powodując zazdrość, toksyczność, szkodliwe rozwarstwienie społeczeństw, a w końcu wojny. Zbyt często są one najważniejszym motywem naszych zachowań, zgodnie z dominującym pędem do konsumpcjonizmu. W kapitalizmie ich pomnażanie jest nadal głównym celem firm i państw. Zgromadzony kapitał daje władzę i wpływy, zarówno rządom krajów, jak i globalnym firmom. Walka o prymat jest prowadzona w sposób pośredni lub bezpośredni pomiędzy dominującymi państwami i równolegle wśród ponadnarodowych firm, a ostatnio, w sposób bardziej lub mniej zawoalowany, pomiędzy rządami i globalnymi korporacjami. Nie sprzyja to harmonijnemu rozwojowi ludzkości, która rozwija się nierównomiernie i w sposób centralnie nieskoordynowany.
Największym bankiem na świecie jest Ziemia, która "dała" nam kredyt zaufania, że korzystając z jej zasobów, ludzkość nie podetnie gałęzi, na której siedzi. Niestety, płacimy od tego kredytu coraz większe odsetki w postaci degradacji środowiska, co może spowodować, że kiedyś ludzkość przestanie spłacać raty główne. Eksploatowaliśmy zasoby tanio, dymiące kominy były symbolem postępu, ale to się powoli kończy. Wolimy rozważać przeniesienie się w niedalekiej przyszłości na Marsa niż wspólne ułożenie spraw na Ziemi.
Paradygmat ciągłego wzrostu PKB, pomnażania kapitału i definiowania się przez stan posiadania ciągle dominuje nad wyśmiewanym i płytko interpretowanym sloganem, że "pieniądze szczęścia nie dają". Większość kryzysów finansowych na rynku światowym i na rynkach lokalnych wzięła się z nadmiernego kredytu, który nie jest powiązany z tworzeniem wartości przez inwestycje zwiększające produktywność, a raczej z pozornymi działaniami służącymi spekulacji, finansowaniu złych długów nowymi czy maskowaniu ryzyk finansowych. Dzieje się tak w wyniku zbytniego poluzowania dyscypliny finansowej, przez nadmierną deregulację przepisów na szczeblu krajów, która ogranicza transparentność finansów, w powiązaniu z chciwością, nadmiernym ego i fałszywymi drogami na skróty firm i jednostek. Ktoś mądry powiedział, że dobry kredyt kupuje aktywa państwowe, firmowe i domowe, a zły nadmiernie zasila pasywa, powodując kryzysy finansowe. Nadmierny, tani kredyt zwiększa płynność i możliwości inwestowania z wykorzystaniem długu, a kapitał płynie tam, gdzie może uzyskać największy zwrot. Ceny aktywów rosną szybciej, niż wynikałoby to z realnej wartości, jaką reprezentują. To sprzyja powstawaniu baniek spekulacyjnych, których mechanizm opisuję w innym rozdziale. Gdy bańka pęka, leje się krew inwestorów i zwykłych obywateli, gdyż działa efekt domina. Spadki na giełdach świata uderzają w państwa, firmy, banki i konsumentów.
Systemy edukacyjne niewystarczająco uczą świadomości finansowej i krytycznego myślenia oraz nie wyjaśniają, co jest postępowaniem racjonalnym, a co pozornymi drogami na skróty w zarządzaniu finansami. Za bardzo kochamy loterie, filmy o szukaniu skarbów, oszukańcze oferty, które dają nieprzeciętne zwroty, wierzymy, że będziemy mieć wreszcie szczęście w kasynie, poznamy kogoś, kto będzie obsypywał nas kasą do końca życia, a państwo zapewni nam utrzymanie, skoro wszyscy mamy takie same żołądki. Jakoś trudniej ponieść nam wysiłek zarabiania pieniędzy w sposób metodyczny, a jednocześnie uczciwy.
Finanse przedsiębiorstw, szczególnie tych mniejszych, które nie stosują korporacyjnych standardów, to ich duża słabość i bezpośrednia przyczyna bankructw. Wielkie korporacje także mogą upaść z powodów finansowych, gdy ich model biznesowy się nie sprawdził w zmiennym otoczeniu. Nawet przyjmując, że za niepowodzeniami w projektach finansowych zawsze stoją ludzie, to jednak komornicy ścigają dłużników nie za to, że ich poziom przywództwa był niewystarczający, ale dlatego, że zabrakło pieniędzy firmowych na pokrycie zobowiązań.
Menedżerowie różnych funkcji rzadko podchodzą do finansów w sposób holistyczny. Dyrektorzy finansowi często uważają, że ich rolą jest przygotowanie liczb opisujących firmę w odpowiednim formacie, ale nie chcą wchodzić w decyzje, jak te dane poprawić operacyjnie. Szefowie HR zajmują się zarządzaniem kapitałem ludzkim, ale często nie interesują się parametrami finansowymi, które stoją za ich działaniami, czym zaprzeczają na swoim przykładzie koncepcji HR Business Partnera, który musi znać się na firmowych liczbach. Właściciele firm świetnie odnajdują się w działaniach operacyjnych, ale nie potrafią planować na bazie księgowości zarządczej, a potem konsekwentnie realizować zapisanych planów. Wielu ludzi przejawia w miarę racjonalne zachowania finansowe w pracy, ale uważa, że reguły rozsądnego zarządzania finansami nie obowiązują w życiu prywatnym.
To wystarczające powody, aby napisać tę książkę, której celem jest podniesienie świadomości finansowej menedżerów w firmach i w codziennym życiu. Jej zawartość pokazuje schemat 2.
Pierwsza część książki, która zajmuje około 89% jej treści, to odmienne od tradycyjnego podejście do tematu "finansów dla niefinansistów". Omawia najważniejsze dokumenty finansowe firmy, ale szczegółowo wiąże je z konkretnymi decyzjami biznesowymi, które kształtują zawarte w nich dane. Jest napisana z pozycji praktyka zarządzania firmą, który pokazuje finanse, a nie typowego finansisty chcącego przekazać wiedzę o tej dziedzinie laikom w sposób jak najbardziej zrozumiały, jednak trochę w oderwaniu od codziennych realiów zarządzania firmami, działami, funkcjami i ludźmi. Co innego jest pokazywać parametry kosztu osobowego w analizie rentowności, a co innego budować kulturę organizacji i motywację, która je kształtuje. Poruszam także problemy inwestowania, przygotowania firmy do pozyskania finansowania oraz wdrożenia systemów zarządzania finansami w małych i średnich przedsiębiorstwach (w skrócie MŚP), które są tak istotne w ich rozwoju. Nie jestem finansowym ekspertem od bilansu, cash flow, fuzji i przejęć oraz inwestowania na poziomie profesorskim, a więc chcę pokazać czytelnikom pragmatyczne podejście do tych zagadnień oraz objaśnić, jak zbudować współpracę niefinansistów z finansistami.
Schemat 2. Zawartość książki Finanse dla niefinansistów w pigułce
Źródło: Opracowanie własne
W drugiej części książki koncentruję się na finansach jednostki i rodziny, w tym na inwestowaniu wolnych środków z sensem, tak aby nie dać się ponieść wszechobecnej fali konsumpcjonizmu, jednocześnie dzieląc się tym, co mamy w ewidentnym nadmiarze. To temat zaniedbywany w systemach edukacyjnych, który ma bardzo wiele wspólnego z finansami firmy i może też zaciekawić osoby, które uważają, że w życiu prywatnym obowiązują niby to kompletnie odmienne reguły gry. W Polsce mamy około 2,33 miliona jednoosobowych działalności gospodarczych (JDG) oraz spółek jawnych, w których biznes i życie osobiste łączą się w wielu finansowych aspektach. Ich właściciele mogą wykorzystywać zyski do finansowania życia prywatnego, nie dokumentując tego w żaden sposób w księgach firmowych. Znam przypadki kolosalnych zawirowań w przepływach gotówkowych firm przedsiębiorców, którzy nie byli w stanie zachować dyscypliny finansowej z powodu nadmiernych wydatków osobistych, wpływających na braki w kasie firmowej. W przedsiębiorstwach posiadających osobowość prawną (np. sp. z o.o. czy S.A.) takie postępowanie jest bezprawne. W przypadku niewypłacalności JDG ich właściciele odpowiadają całym majątkiem za jej zobowiązania, co sprawia, że nieświadomość finansowa może zrujnować im życie. Osobny podrozdział poświęcam zrozumieniu rynku kryptowalut, spośród których nieliczne mają szansę być "drugim złotem", a inne lub wszystkie kolejnym oszustwem albo zwykłym narzędziem do spekulacji.
Czytając rękopis tej książki, mój syn Tomasz, mający na świeżo w głowie doświadczenia akademickie z Holandii, Wielkiej Brytanii i Włoch oraz metodologię konsultingową, zwrócił mi uwagę, że wielokrotnie posługuję się określeniami "większość", "często", "czasami", "rzadko", zamiast podać konkretne statystyki, które dane zjawisko precyzyjnie określają w procentach. To zwiększyłoby wiarygodność przekazu, bo niby dlaczego czytelnik miałby mi wierzyć na słowo. Jest w tym oczywiście sporo racji, jednak podaję dane statystyczne lub źródła informacji tam, gdzie mogę. Inaczej wygląda stwierdzenie "Na podstawie danych XYZ 90% firm MŚP nie stosuje rachunkowości zarządczej" niż "Moje osobiste doświadczenie wskazuje, że większość firm nie stosuje rachunkowości zarządczej". Można więc przyjąć, że wiele moich obserwacji rynku MŚP w zakresie stosowania finansów jest opartych tylko na moich doświadczeniach, co nie znaczy, że inne źródła wiedzy tego nie potwierdzają, tylko że się nie powołuję na nie. Powstaje pytanie o wiarygodność moich doświadczeń. Przeszedłem przez ponad 240 firm jako konsultant, jestem mentorem dla licznych właścicieli firm i menedżerów, sam przez 20 lat prowadziłem dwie międzynarodowe firmy, w tym Nike Poland, które współpracowały z setkami polskich MŚP, działałem jako coach w pięciu edycjach Akademii Menedżera Innowacji PARP, w programach Komisji Europejskiej - Commercialize i BlueEconomy, w Fundacji Liderek Biznesu, jestem partnerem merytorycznym Klubu Przedsiębiorczości, który zrzesza MŚP, jestem prelegentem na licznych wydarzeniach biznesowych dla MŚP, międzynarodowych korporacji i polskich start-upów, a także prowadzę z synem podcast międzypokoleniowy Kowale Biznesu. Te doświadczenia pozwalają mi na dokonanie syntezy obserwacji z interakcji z grupą MŚP oraz z menedżerami dużych firm międzynarodowych i wyciąganie wniosków na ich temat. Kto mnie zna z działania, ten wie, jak bardzo interesuję się polskimi przedsiębiorcami i ich wspieram, także w aspektach finansowych. Tym, którzy mnie jeszcze nie poznali, pozostaje zaufać mi trochę na wyrost i w miarę wchodzenia głębiej w zagadnienia poruszane w tej książce stopniowo przekonywać się do tego, co twierdzę. Koniec końców nie będzie się jednak liczyć to, czy czytelnik zaliczy się w danym aspekcie finansów do większości, czy do mniejszości firm, ale czy będzie robił właściwe rzeczy w zakresie zarządzania finansowego, co da mu przewagę konkurencyjną na rynku.
Moje wszystkie tezy, stwierdzenia i opisy są wyłącznie moim zdaniem na temat finansów firmowych oraz osobistych. Co prawda wynikają z mojego wieloletniego i wszechstronnego doświadczenia, ale nie mogą być traktowane jako jedyne rekomendacje w indywidualnych przypadkach czytelnika. Są jedynie opcjami, które może on rozważyć w podejmowaniu decyzji finansowych w firmie i w życiu. To, że opcje te sprawdziły się w mojej pracy z firmami, nie oznacza automatycznie, że można stosować je ślepo w każdym przypadku. Wyznaję zasadę z medycyny, która pochodzi od Hipokratesa: "Przede wszystkim nie szkodzić", choć to nie oznacza, że uniknie się bólu zmian. Chodzi mi raczej o świadome zarządzanie ryzykiem, etyczne podejście do klientów i pracowników oraz o troskę o długofalowe skutki decyzji dla decydenta, firmy i otoczenia. To fundament zaufania i trwałego sukcesu.
Dla kogo ta książka
Nikt nie rodzi się finansistą. Tylko nieliczni studiują finanse, aby potem wykorzystywać tę wiedzę w pracy. Ta książka jest dla tych, którzy prowadzą biznes jako właściciele, zarządzający i menedżerowie małych oraz średnich przedsiębiorstw (MŚP), włączając w to start-upy. Dla tych, którzy stają przed możliwościami i wyzwaniami finansowymi, a nie mają praktycznej wiedzy, jak im sprostać. Jeśli jednak wziąć pod uwagę szefów działów z korporacji, którzy zarządzają nimi jak własnym biznesem, odpowiadając za ich rentowność, to grupa czytelników znacznie się poszerza o menedżerów liniowych dowolnej firmy.
Od dziecka obserwujemy zachowania finansowe otoczenia, w tym rodziny. Szybko zdajemy sobie sprawę, że pieniędzmi trzeba jakoś zarządzać, zarówno w sytuacji ich braku, jak i nadmiaru. Na początku korzystamy z pieniędzy innych, najczęściej rodziców, i dopiero po uzyskaniu samodzielności dociera do nas, że niezależność finansowa jest niełatwa do osiągnięcia. Nie możemy sobie pozwolić na zakup wszystkiego, czego zapragniemy i co podsuną mam media oraz firmy, ale często nie chcemy przyjąć tego do wiadomości. Biedne społeczeństwa lub warstwy społeczne, których na świecie jest większość, obserwują bogatych i chcą się nimi stać. To ból niespełnionych aspiracji.
Prawie każda ważna decyzja ma jakiś aspekt finansowy, gdyż niewiele rzeczy na świecie jest za darmo. Mamy tendencję do przeszacowywania korzyści i niedoszacowywania kosztów decyzji. Wynika to z naszej niewiedzy finansowej, niewystarczającego poziomu krytycznego myślenia, ale także z obiektywnego braku umiejętności precyzyjnego przewidywania przyszłości. Finanse to dane z przeszłości, które pomagają nam zaplanować działania w przyszłości, ale nie dają gwarancji powodzenia. Kreatywność, zdolności dostosowawcze i wizjonerstwo w kształtowaniu przyszłości to osobne tematy, których nauka finansów raczej nie obejmuje.
Wiedza finansowa zakłada konserwatywne podejście do planowania, co nie wyklucza agresywności planów. Gdy jest ambitny plan A, to musi być też realistyczny plan B, a nawet C. Trzeba jednak uczciwie przyznać, że największe sukcesy w biznesie osiągnęły osoby, które podejmowały duże ryzyko finansowe, świadomie lub nie, i po drodze często ocierały się o bankructwo. Trzeba je za to podziwiać, ale też mieć w pamięci, że ambitnych projektów, które poniosły klęskę, była znacząca większość.
W społeczeństwach istnieje duża grupa osób, które nie podejmują żadnych istotnych decyzji finansowych, narażając się na bycie przeciętnym lub w dochodowo najniższej grupie społecznej. Czasami nie mają ku temu możliwości, tkwiąc w zaklętym kręgu ubóstwa, jak w wielu krajach Afryki, biednych dzielnicach bogatych aglomeracji oraz wymierających wsiach i miasteczkach. Jednocześnie spotykamy osoby aspirujące do poprawy swojej sytuacji materialnej, które podejmują nieprzemyślane i w efekcie szkodliwe decyzje finansowe. Wpadają w pułapkę zadłużenia lub zależność finansową, które ograniczają ich pole manewru przy zmianie miejsca zamieszkania, pracodawcy czy partnera życiowego.
Drugą stroną medalu w decyzjach finansowych jest nasze zdrowie psychiczne. Gdy nam się wiedzie, w teorii powinniśmy mieć więcej energii, choć często doświadczamy wtedy przepracowania, wypalenia i utraty poczucia sensu. Porażka finansowa jest zawsze bolesna i może prowadzić do depresji oraz zachwiania wiary w siebie, ale może też być nauką, jeśli potrafimy wyciągać z niej wnioski.
Nie ma firmy, która nie chciałaby zarabiać więcej, ale dokonanie tego za pomocą analizy finansowej przerasta wielu menedżerów. Zysk jest pojęciem trochę abstrakcyjnym, w tym sensie, że nie da się go precyzyjnie namierzyć w swojej kieszeni czy na koncie bankowym. Zarządzający często koncentrują się na sprawach namacalnych, materialnych. Zarządzanie to interakcja z ludźmi oraz z maszynami, komputerami, miejscem pracy itd. Trudno jest im jednak pojąć, że za żywym człowiekiem z imieniem i nazwiskiem, pracującym od 8.00 do 16.00 i realizującym jakieś normy wydajności, stoją konkretne liczby. Produktywność pracownika przekłada się na wydajność zespołu, a ta decyduje, jaki będzie koszt osobowy firmy, który ma bezpośredni wpływ na rentowność. O ile właściciele firm dobrze liczą pieniądze na koncie firmowym i w kieszeni, o tyle nie są wystarczająco skrupulatni w dojściu do prawdy, czy mogliby zarobić więcej lub dlaczego pieniędzy jest za mało. W kryzysie potrafią ciąć radykalnie koszty osobowe, ale kontrintuicyjne zatrudnienie dodatkowych osób, aby wyjść z kryzysu, jest już dla nich zbyt abstrakcyjne do przeprowadzenia. Przy szybkim wzroście zarządzający często tracą kontrolę nad kosztem osobowym, zatrudniając ludzi "lekką ręką", generują nieprzemyślane koszty, a potem zastanawiają się, dlaczego pomimo wzrostu sprzedaży zysk spada. Finanse to dla nich czarna magia, której unikają, myśląc, że jeżeli mają kogoś, kto się na tym trochę zna, to mogą pozostawać w błogiej nieświadomości finansowej.
Niewielu zazdrośników jest w stanie przyznać, że ma z tym problem. Zazwyczaj mają "dobre" powody, żeby być "opętanymi" tym uczuciem. Alkoholicy też mają realną trudność z przyznaniem, że nałóg nimi rządzi. Podobnie jest z większością ludzi, którzy nie zdają sobie sprawy z faktu, jak bardzo tkwią w konsumpcjonizmie, który powoduje ciągły wzrost potrzeb finansowych, oraz w paradygmacie konieczności ciągłego wzrostu w firmach, którymi zarządzają. Co więcej, aktywnie odpychają myśli, że coś jest nie tak z ich finansami, gdyż nikt nie lubi obserwować danych, które jasno pokazują, że niektóre ich działania są średnio sensowne lub nawet kompletnie bez sensu.
Zarządzanie finansami ma wymiar racjonalny, oparty na liczbach, ale też emocjonalny, gdyż dane nie zawsze pokazują ludzki potencjał oraz jego ograniczenia.
Celem tej książki jest przekazanie wiedzy osobom i menedżerom chcącym analizować swoją sytuację finansową i podejmować w biznesie oraz w życiu lepsze, bardziej świadome decyzje, które zmniejszą ich prawdopodobieństwo porażki i dadzą im większe poczucie kontroli.
Mam już na koncie wydanie książki Świadomy lider, w której "pokazuję północ na kompasie lidera", czyli jakie postawy i zachowania liderskie uważam za skuteczne w zarządzaniu firmą. Jednak świadome przywództwo w biznesie jest tylko drogą do osiągania lepszych wyników, a nie celem samym w sobie. W tej publikacji koncentruję się zdecydowanie bardziej na narzędziach finansowych, które niefinansiści mogą zastosować w codziennej pracy.
Aby ułatwić czytelnikom zorientowanie się w zawartości tej książki, przygotowałem wykres kołowy, który pokazuje szacunkowy procent liczby stron przeznaczonych na różne grupy tematyczne w niej opisane.
Podział procentowy z wykresu 1 jest bardzo nietypowy dla książek poświęconych kwestiom finansowym firmy pisanych przez finansistów. U nich dominujący udział przypadałby na zagadnienia finansowania firmy, strategii finansowej, cash flow i bilansu. U mnie 23% stron książki poświęcone jest na P&L - praprzyczynę finansów firmowych, 11% na organizację finansów firmowych, w tym systemy i procesy, co jest często pomijane przez finansistów, oraz 11% na finanse prywatne czytelników. Uznałem, że z rybki z akwarium, odpowiednika poziomu wiedzy menedżerów korporacyjnych oraz właścicieli MŚP, nie da się od razu zrobić rekina finansów, zatem wiedza, którą mogą zdobyć dzięki tej książce, będzie wystarczająca, a więc nie zawsze pełna, w odniesieniu do ich sytuacji i narzędzi, które mogą od razu wykorzystać.
Wykres 1. Procentowy udział liczby stron książki w podziale na grupy tematyczne
Źródło: Opracowanie własne
Dyrektor generalny niefinansista powinien zgłębić tajniki tej książki w całości, aby być partnerem dla dyrektora finansowego, banków, inwestorów, zespołu menedżerskiego itd. Także założyciele start-upów muszą rozumieć dokładnie, w co się pakują. W tym ostatnim przypadku rzeczywistość finansowa jest dla początkujących przedsiębiorców bardzo bolesna i dlatego tak wiele nowych firm szybko bankrutuje. Jest też grupa dyrektorów w wieku 50+, która jest wymieniana w firmach na młodszych i tańszych zastępców. Jedną z możliwych opcji dla nich jest świadczenie usług konsultingowych i mentoringowych w sektorze MŚP. Specyfika pracy w korporacji jest inna niż w mniejszych, lokalnych firmach. Trzeba się jej nauczyć. Dlatego ta książka może być szybkim sposobem, kołem ratunkowym na zgłębienie niezbędnej wiedzy, zanim ekskorporacyjnym dyrektorom skończy się cierpliwość i pieniądze w trakcie przechodzenia z życia korpo do własnego biznesu konsultingowego. Wykorzystanie doświadczenia grupy menedżerów 50+ w ekosystemie biznesowym będzie bardzo istotne w czasach automatyzacji i AI, tak dla dobra ich samych, jak i dla młodszych pokoleń przedsiębiorców. W 2060 roku ta grupa będzie stanowić ponad 50% populacji Polaków[1] i to wymaga przemodelowania jej roli w społeczeństwie, a szczególnie w biznesie.
Menedżerowie liniowi, a w tym szefowie HR, wiedzą znacznie mniej o finansach niż dyrektorzy niefinansiści, gdyż w praktyce nie korzystają z dokumentów finansowych, takich jak bilans czy cash flow. Jednakże powinni mieć wiedzę o rachunku zysków i strat (RZiS), w tej książce również zwanym Profit & Loss Analysis (P&L), oraz o budżecie, szczególnie tych jego części, które ich bezpośrednio dotyczą. Często obserwuję, że ten typ menedżerów ma znaczące braki wiedzy na poziomie podstawowym. Jest to także grupa, która może rozważać opcję przejmowania rentownych firm, w których brak sukcesorów, i za pomocą kapitału własnego rozwinąć je, osiągając przy tym godziwy zwrot z inwestycji i osobistą satysfakcję. Liczba dyrektorów generalnych, CEO i prezesów jest ograniczona, a więc w wielu firmach menedżerowie średniego szczebla mają znacznie ograniczoną możliwość awansu. Dlatego "pójście na swoje" jest opcją do poważnego rozważenia.
Osoba prywatna czy rodzina nie musi wiedzieć dużo o finansach firm, ale o swoich jak najbardziej. Takie osoby znajdą w tej publikacji wartość dodaną w kilku zagadnieniach. A jeśli przy okazji zagłębią się w tematy finansów firmy, tym lepiej. Podobnie ludzie biznesu mogą sięgnąć do części dotyczącej finansów prywatnych, bo wiedza w tym temacie bywa znacznie ograniczona, a popularność prywatnych inwestycji finansowych jest niewielka, szczególnie w nowe instrumenty finansowe, których działanie jest dla większości osób niezrozumiałe.
Moim celem jest także pomoc menedżerom 50+ z korporacji, którzy są wypychani z rynku pracy, aby szybciej weszli w świat doradztwa i mentoringu biznesowego oraz dzielili się swoim doświadczeniem z młodszymi pokoleniami, zarabiając jednocześnie na godne życie. W tej książce mówię otwarcie o moim warsztacie pracy, który sprawdził mi się w działaniu, a więc może innym też się przyda.
Dlaczego nie można zignorować wiedzy finansowej
Wielu menedżerów niefinansistów nie pochyliłoby się nad zgłębianiem wiedzy finansowej, gdyby nie "ból" odczuwany przez nich przy obserwacji wyników firmy, którego przyczyny nie znają. Od tysięcy lat przedsiębiorczy ludzie robią biznesy i jakoś wiedzieli, czy to im się opłaca, czy nie. Właściciel sklepu w Pompejach, którego kram został odkopany z lawy Wezuwiusza przez archeologów, nie wiedział nic o systemach kasowych POS, ERP czy choćby kalkulacjach finansowych w Excelu, a jednak prowadził go z sukcesem, aż do momentu jego zalania przez lawę wulkanu w roku 79 naszej ery. Trzeba szczerze powiedzieć, że niektóre firmy MŚP nadal mogą żyć bez zaawansowanych finansów, tak jak nieźle funkcjonują bez strategii. Jednakże dla większych graczy na rynkach lokalnych i globalnych funkcja zaawansowanych finansów jest niezbędna, choć i w tej grupie są inspirujący liderzy oraz zwykli rzemieślnicy. Większość firm w każdym kraju to MŚP, a w tym działalności jednoosobowe (JPG) oraz spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Niezależnie od wielkości firmy, czy to straganu pod Halą Mirowską w Warszawie, czy firmy notowanej na nowojorskiej giełdzie, każda z nich odczuwa bóle, które można zobrazować na wykresach 2-7.
Wykres 2. Zysk nie rośnie proporcjonalnie do wzrostu sprzedaży
Źródło: Opracowanie własne
Ból tej firmy to rosnąca sprzedaż bez przełożenia na wzrost zysku. Są w niej problemy z marżą produktową i kontrolą kosztów w czasie skalowania.
Wykres 3. Zysk na poziomie niższym niż lokata bankowa
Źródło: Opracowanie własne
Kłopot właściciela firmy z wykresu 3 to zbyt niska zyskowność, poniżej oprocentowania bezpiecznej lokaty bankowej. Po co szarpać się przez lata, skoro bank da ci więcej.
Wykres 4. Stagnacja w sprzedaży i spadający zysk
Źródło: Opracowanie własne
Problemem firmy z wykresu 4 jest stagnacja w sprzedaży przy rosnących kosztach i/lub spadającej marży. Może ta firma ma rentowność poniżej oprocentowania lokaty bankowej już w roku 6.?
Wykres 5. Spadająca sprzedaż i spadający zysk
Źródło: Opracowanie własne
Oto typowy przykład równi pochyłej. Sprzedaż spada wraz z zyskiem. Być może koszty stałe rozkładają się na coraz mniejszą sprzedaż.
Wykres 6. Start-up na stracie, bez sprzedaży
Źródło: Opracowanie własne
Oto przykład start-upu, który jeszcze nie sprzedaje. Ma jakiś kapitał początkowy, który się wyczerpuje, i firma stopniowo redukuje koszty, a w wariancie pesymistycznym nawet je zwiększa, co nie jest tu pokazane. W efekcie "pas startowy" się kończy i jest piękna katastrofa.
Wykres 7. Start-up na stracie z minimalną sprzedażą
Źródło: Opracowanie własne
Wykres 7 pokazuje start-up, który coś sprzedaje i nawet racjonalizuje koszty, ale nie podrywa się do lotu. Nigdy nie osiągnie właściwej skali i jest skazany na upadek.
Skoro tak wiele bóli firm można opisać za pomocą powyższych wykresów, to znaczy, że grupa menedżerów i właścicieli MŚP, którzy muszą dokształcić się z finansów, jest liczna.
Potwierdza to badanie zrealizowane w ramach projektu Skaner MŚP przez Instytut Keralla Research, prowadzone co kwartał wśród mikro, małych i średnich firm. Próba = 500, technika: wywiady telefoniczne, termin: 4Q 2025[2]. Wynikają z niego następujące wnioski dla MŚP:
84% firm informuje o kłopotach z płynnością. Ponad 301 tys. firm miało zaległy dług w bankach i u swoich partnerów biznesowych, o łącznej wartości 45,2 mld zł. Sektory, w których kwoty zaległych długów są najwyższe, to handel, przemysł i budownictwo - kwoty te sięgają kolejno 8,9 mld zł, 7,5 mld zł i 5,8 mld zł. Tylko około 50% przedsiębiorców deklaruje, że regularnie kontroluje poziom zadłużenia swojej firmy, podczas gdy na bieżąco kondycję finansową swoich klientów czy partnerów biznesowych weryfikuje 42% firm. Wśród najczęściej wskazywanych przyczyn kłopotów z finansami dominują: rosnące koszty prowadzenia działalności (32%), inflacja (30%) oraz spadek przychodów prowadzący do konieczności zamknięcia biznesu (28%).
Ta książka próbuje pomóc czytelnikowi w tematach, które są wymienione w tym badaniu.
Finansiści piszący dla niefinansistów wprowadzają pojęcia, które wydają im się proste i zrozumiałe, ale dla dyletantów finansowych takimi nie są. Cierpliwie tłumaczą dokumenty finansowe, używając słownictwa obcego dla laików, zadają pytania i podają przykłady na końcach rozdziałów, ale czytelnicy nie chcą ich analizować, uznając je za zbyt skomplikowane lub niedostosowane do sytuacji MŚP. Nie po to biznesmeni humaniści stresowali się maturą z matematyki, w końcu zaliczając ją dzięki otrzymanej ściądze, żeby teraz zawracać sobie głowę finansowymi kalkulacjami. Proza życia ambitnych firm księgowych polega na tym, że proponują klientom wprowadzenie rachunkowości zarządczej za rozsądną cenę, a klienci nie chcą za to płacić ani złotówki więcej, a nawet analizować raportów finansowych za darmo, skoro i tak niewiele z nich rozumieją.
Na szczęście zarządzający MŚP zaczynają odczuwać boleści pokazane na wykresach 2-7 i od pewnego momentu - krytycznego - nie mogą ich już dłużej ignorować. Ostatnio sporo nadziei jest pokładane w sztucznej inteligencji, która może pomóc w ogarnięciu finansów w firmie. Niektórzy naiwnie myślą, że wpiszą prompt w ChatGPT, a ten wypluje gotowy budżet na następny rok. Nic bardziej mylnego. Bez precyzyjnego ustawienia procesów finansowych i zrozumienia, o co się pyta, AI jest prawie bezużyteczna.
W tej książce chodzi mi o przesunięcie granicy stosowania wiedzy o finansach u każdego niefinansisty, właściciela lub zarządzającego firmą o kilka poziomów w górę, w kierunku większej kompetencji finansowej. Jako autor muszę dobrze zarządzać swoimi oczekiwaniami i uznać, że pomimo mojej próby wtłoczenia czytelnikom do głowy kompleksowej wiedzy nie w pełni się to uda, a każdy postęp, który osiągną, będzie dobry.
Moja historia w finansach - od dyletanta do świadomości finansowej
Urodziłem się w rodzinie z klasy niby-średniej, której komunizm nie dawał szansy się wybić. Wyjątkiem była moja babcia Helena, która w czasach komunizmu hodowała na polu róże, a potem sprzedawała je "hurtowo" przekupkom pod Halą Mirowską w Warszawie. Szło jej na tyle dobrze, że stać ją było w latach siedemdziesiątych na zakup samochodu Syrenka. Gdy byłem u niej, pomagałem jej w zbieraniu róż jako pracownik tymczasowy, wynagradzany "co łaska". Był to mój pierwszy kontakt z gospodarką dosłownie rynkową lub socjalistycznie okołorynkową. W temacie miejsca urodzenia miałem więc relatywne szczęście, w odróżnieniu od większości populacji Ziemi, która przyszła na świat w skrajnej biedzie i nie miała możliwości się z niej wyrwać.
Rodzice nie skorzystali z opcji wzbogacenia się dzięki wstąpieniu do PZPR, a więc - jak większość Polaków - żyliśmy w ciągłym niedostatku finansowym w stosunku do naszych potrzeb, a po rozwodzie rodziców w jeszcze większym. W czasach szkolnych moim głównym zadaniem w zakresie finansów było zarządzanie skromnym kieszonkowym od mamy i babci. To był okres, kiedy młodzieńca takiego jak ja kosztem rodzinnych wyrzeczeń było stać na zakup w Pewexie jednej pary jeansów za 20 USD, w których chodziłem non stop przez cały rok i dłużej, aż do ich zdarcia. Taka to było klasa średnia w komunizmie. Nie było mowy o życiu na kredyt, bo nikt nie dawał kredytów na większą skalę, chyba że w kręgu rodzinnym lub znajomych. Kart kredytowych też nie było. Rodziny żyły za gotówkę, od wypłaty pensji do następnej wypłaty. Sprawa była prosta - nie zarabiasz dobrze, to nie stać cię na większe zakupy, chyba że kombinujesz, "organizujesz" pieniądze, najczęściej kosztem władzy ludowej, która sama dawała w tym temacie zły przykład.
Nieliczni, bardziej przedsiębiorczy ludzie potrafili się w komunizmie wzbogacić, poza systemem władzy, i z jednej strony byli podziwiani, a z drugiej nazywani prywaciarzami, co było ekspresją zazdrości i jednocześnie pogardy dla tych, którzy nie realizowali "ideałów równości" w socjalizmie. Poza tym jedną z kilku form dodatkowego zarobkowania był nieoficjalny handel wymienny z innymi krajami socjalistycznymi, do których Polacy mogli podróżować. Kupowało się w Polsce towary nieosiągalne np. na Węgrzech czy w Bułgarii, szmuglowało się je tam w bagażu osobistym i sprzedawało na lokalnych bazarach czy na ulicy, następnie kupowało się przedmioty, których nie było w Polsce, przewoziło je przez granicę i nieoficjalnie sprzedawało z dużym zyskiem. Prawie każdy "turysta" z Polski miał coś na handel, aby cokolwiek dodatkowo zarobić albo zwrócić sobie koszt podróży. I mnie się to raz zdarzyło, gdy w połowie wyjazdu na Węgry zabrakło nam forintów i byłem zmuszony sprzedać na podbudapesztańskim bazarze scyzoryki i inne towary, które przywieźliśmy "na ewentualny handel". Wiele osób w Polsce systematycznie akumulowało "kapitał" właśnie w ten sposób. Pojęcie zysku z takich działań było proste, gdyż było definiowane jako więcej gotówki w kieszeni (lub w skarpecie) na koniec transakcji. Takie zarządzanie finansami spotykam u polskich przedsiębiorców nawet dziś, choć dotyczy to stanu konta bankowego ich firm w porównywalnych okresach, bez wchodzenia przez nich w niuanse, czy można było zarobić więcej.
Osobnym źródłem dochodu były podróże Polaków na Zachód i praca tam "na czarno". Dzisiaj już zapomnieliśmy, że tak musieliśmy dorabiać. To my wtedy byliśmy "imigrantami z Afryki" w dzisiejszym rozumieniu tego słowa. Mnie się udało w 1980 i 1981 roku wyjechać legalnie z firmą Concordia do pracy w Anglii, gdzie zbierałem maliny i chmiel. Jestem pewien, że w 1980 roku byłem prekursorem tego oficjalnego kanału zdobycia pracy przez Polaków. Jak napisałem do rodziny w Polsce na pocztówce z Londynu: "Zarabiam jak dyrektor Huty Katowice", choć było to tylko - a na polskie warunki aż - 400 funtów. Wpłaciłem tę kasę na konto walutowe w NBP. To były oszczędności na nową drogę życia i mój pierwszy przypadek odłożenia "większych" pieniędzy.
W 1981 roku rozpocząłem studia na, wtedy elitarnym, Wydziale Handlu Zagranicznego SGPiS (obecnie SGH). Polski eksport i import był dokonywany tylko przez centrale handlu zagranicznego i tam chciałem pracować. Część moich znamienitych kolegów z roku, obecnie prezesów banków i funduszy inwestycyjnych, skoncentrowała się na dogłębnym poznaniu finansów, a ja myślałem raczej o sprzedaży i marketingu. Na trzecim roku studiów zobaczyłem plakat z ogłoszeniem konkursu na pięć referatów, którego zwycięzcy mieli zorganizować w Warszawie seminarium dla studentów z Georgetown University z Waszyngtonu. Skalkulowałem, że konkurencja będzie duża, i wybrałem najtrudniejszy temat... o finansach. Z pomocą ludzi z SGPiS, z kręgu Leszka Balcerowicza, napisałem o wyjściu Polski z kryzysu zadłużenia dzięki dodatkowym kredytom z Zachodu, które pobudzą eksport. Wygrałem konkurs w swojej kategorii. Moja propozycja była może nowatorska, ale chyba nierealistyczna. Gdyby wstawić ją w Excel, pewnie nie obroniłaby się finansowo, ale także z powodów politycznych. Kto chciałby topić więcej pieniędzy w Polsce - komunistycznym bankrucie, pod rosyjskim wpływem? Gdy pojechaliśmy do USA z niespodziewaną rewizytą, która to podróż zmieniła mnie diametralnie, miałem okazję zobaczyć nowojorską giełdę, choć niewiele rozumiałem, jak ona funkcjonuje "od kuchni". Po powrocie z USA wygrałem praktykę studencką AIESEC w Finlandii w Union Bank of Finland, ale w jej trakcie nauczyłem się bardziej programu kalkulacyjnego Lotus 1-2-3 niż tematów bankowych. Mój opór przed wiedzą finansową pozostawał zadziwiająco duży.
Na koniec studiów, jak by nie było ekonomicznych, nie wiedziałem o finansach firmowych i publicznych praktycznie nic, choć zaliczyłem jakieś egzaminy w tym temacie. Tak jest także dziś z absolwentami wydziałów nieekonomicznych polskich uczelni, którzy zakładają biznesy i boleśnie uczą się na swoich błędach. Nawet kilku absolwentów MBA, których znam, niby je studiowało, ale wdrożenie np. księgowości zarządczej i budżetowania ich przerosło.
Po studiach pracowałem w Impexmetalu, ambasadzie USA w Warszawie, a w końcu wylądowałem w Telepizzy, na początku jako dyrektor handlowy, a po pięciu miesiącach jako dyrektor generalny. Mój rekruter, Amerykanin, który był początkowo dyrektorem generalnym, uciekł z Polski po dwuletnim szukaniu lokalizacji do otwarcia, zostawiając mnie samego, także z finansami. W teorii wydawało mi się, że jakoś ten temat ogarnę. Myślałem, że polega to na dostarczaniu dokumentów finansowych do zewnętrznej księgowej. Otrzymywałem co miesiąc rachunek zysków i strat, z którego wynikało, że na początku działalności, po otwarciu trzech lokali w Warszawie, firma zanotowała stratę. Nie bardzo się tym przejmowałem. W pewnym momencie zostałem poproszony przez centralę Telepizzy o zrobienie P&L na podstawie danych historycznych, w rozbiciu na poszczególne placówki. Nie wiedziałem, co to P&L i jak się zabrać do tego tematu. Aby pomóc uporać się z tym zadaniem, do Polski przyjechała księgowa z Hiszpanii i wspólnie wyciągnęliśmy wszystkie faktury firmy z poprzednich lat, a następnie ręcznie pogrupowaliśmy je na poszczególne restauracje i centralę, na typy sprzedaży i kosztów, na okresy, tak aby można było je porównać, miesiąc po miesiącu. Z jednego worka dokumentów, który dawał mglisty obraz całej firmy, przeszliśmy do rozliczenia profit centers, które pokazywało naprawdę wszystko. Wyszło na to, że koszty kontrolujemy dobrze, także inwestycyjne, poza kosztem materiałowym składników do pizzy (najważniejszym), oraz że mamy za małą sprzedaż. Nagle wszystko stało się jasne i od tej pory tak były rozbijane koszty Telepizza Poland. To był rok 1995.
W następnych latach doszło do konfliktu hiszpańskich właścicieli firmy dotyczącego braku wypłacania dywidendy i zapadła decyzja, że polski oddział zostanie sprzedany do funduszu venture capital, a kadra z Polski, w tym głównie ja, dostanie razem 25% udziałów w nowej firmie. Telepizza matka miała wejść na giełdę w Madrycie z pomocą banku BBV, aby spłacić niezaspokojonych dywidendowo udziałowców. Moje rozmowy z funduszem w Polsce przebiegały dość sprawnie i oczywiście bazowały na prognozach w Excelu dla przyszłości i danych P&L dotyczących przeszłości. Nikt nie kupuje firmy na piękne oczy, choć tak się zdaje do dziś niektórym właścicielom biznesów w naszym kraju. To była dla mnie bardzo ciekawa lekcja.
W międzyczasie postanowiłem zabrać się za koszt produktu w firmie, który powinien wynosić 25% sprzedaży netto, a wahał się pomiędzy 30% a 39%. Nie wiedziałem dlaczego. Zamknąłem się w centrali produkcyjnej w Warszawie i na nowo układałem wszystkie składniki na pizzę, ważyłem je, robiłem zdjęcia gotowego produktu, aby pracownicy układający składniki wiedzieli, jak dokładnie rozmieszczać je na pizzy, aby nie kosztowało to zbyt dużo. Następnie zająłem się cenami zakupu oraz sprzedaży i wyszedłem z tego ćwiczenia z planem wdrożeniowym, który przekazałem szefom moich restauracji. Działania zostały natychmiast podjęte i miesiąc po miesiącu strata sklepów zaczęła maleć, a następnie pojawił się zysk, który rósł systematycznie. W ciągu pięciu miesięcy placówki wyszły na godną rentowność z niegodnej straty.
Po niedługim czasie zostałem zaproszony do centrali w Madrycie, aby zostać przedstawiony dyrektorowi z banku BBV i omówić przejęcie oddziału w Polsce przez fundusz. Na spotkanie przygotowałem wykres słupkowy zysku na wszystkich placówkach w Polsce za ostatnie pięć miesięcy, który dobitnie pokazał drogę, miesiąc po miesiącu, od straty do zysku. Wszedłem na spotkanie z tym jednym dokumentem. Usiadłem naprzeciw przedstawiciela BBV oraz założyciela Telepizzy, Leo Pujalsa, niesamowitego biznesmena, ale bez skrupułów wobec ludzi. Po pytaniu, jak tam Telepizza Polska, bez słowa wyjąłem mój wykres, odwróciłem go w ich kierunku i podsunąłem im pod nos. Leo patrzył na niego z rosnącym zdumieniem i po minucie milczenia oznajmił, że "nie sprzedajemy Telepizzy w Polsce do funduszu, ale zachowamy pakiet 25% udziałów dla polskiej kadry", a pan z BBV tylko pokiwał głową z aprobatą. Przez następne dwa dni na spotkaniach i kolacjach Telepizzy w Madrycie Polska, reprezentowana przeze mnie, była prawdziwą gwiazdą, pokazywaną innym menedżerom jako przykład do naśladowania. Morał z tej opowieści jest taki, że księgowość zarządcza i rozbicie działań firmy na profit centers może naprawdę mieć wielkie znaczenie, ale też że za liczbami stoją konkretne działania i wdrożenia, w tym wypadku dotyczące kontroli kosztu materiałowego produktów spożywczych do pizzy.
Po siedmiu latach odszedłem od mojego dziecka - Telepizzy Poland - dochodząc do wniosku, że firma za dużo zaoszczędziła przez ten czas na koszcie zarządu, którego byłem jedynym składnikiem. Zostawiłem firmę ze zmotywowaną kadrą menedżerów, wdrożonym następcą z Hiszpanii i zyskiem, przy 10 otwartych restauracjach i z centralą produkcyjną, która mogła obsłużyć 40 następnych placówek. Dostałem jakąś odprawę za zrzeczenie się opcji na udziały. Był to dobry ruch, gdyż moi menedżerowie, którzy zostali, nie zdołali w przyszłości spieniężyć swoich udziałów.
Stanowisko CEO Nike Poland dostałem właśnie dzięki temu, że doceniono moją pracę od podstaw w Telepizzy. W tak dużej korporacji, notowanej na giełdzie nowojorskiej, zarządzanie finansami to podstawa, ale nie wszystko tam wyglądało na początku tak różowo. P&L, budżet, forecast i bilans były głównymi dokumentami, które były przygotowywane i monitorowane przez polski team finansowy co miesiąc. Firma bazowała na systemach, a Polska była pierwszym krajem w regionie, który wdrożył przełomowe rozwiązania w zarządzaniu, od początku swojej działalności w 1998 roku: dostawy z europejskiego magazynu centralnego czy "shared services" dla Polski z hubu w Holandii, co przyniosło potem znaczące redukcje kosztów na mniejszych rynkach krajowych Nike, które poszły tą samą drogą. Widziałem w firmie wiele nieracjonalności w finansach, szczególnie w kosztach, gdyż wielkie korporacje mają często skłonności do bizantyjskiego marnotrawstwa. Co jakiś czas w poszczególnych krajach przeprowadzane było ćwiczenie redukcji kosztów OPEX o 10%, ale w Polsce zawsze udawało się tego uniknąć. Moje oszczędne, racjonalne podejście do kosztów, rodem z Telepizzy, oparte na skrupulatnej optymalizacji P&L pod różnymi kątami, sprawiło, że Nike Poland było zawsze jednym z najbardziej zyskownych krajów na świecie, patrząc na zysk brutto jako procent wartości sprzedaży netto. Można by rzec, że Nike było dla mnie szkołą finansów, do której nie można było nie chodzić lub zaliczać comiesięczne testy tylko na trzy z plusem. Wspierał mnie, a w zasadzie wyręczał w tym temacie mój mocny dział finansów. Znajomość księgowości zarządczej zaprocentowała mi w kolejnym etapie mojej kariery.
Po Nike założyłem jednoosobową firmę konsultingową - WK Profit Consulting - i prowadzę ją z powodzeniem od 14 lat. Przez moje ręce przeszło ponad 240 firm z ponad 50 branż. Jedną z ich cech wspólnych, obok ludzi, jest niski poziom ich finansów. Pytania finansowe są jednymi z pierwszych, które zadaję swoim klientom, i tak też są mierzone efekty mojej pracy. Większość polskich firm nie rozumie znaczenia rachunkowości zarządczej, nie ma elastycznej strategii, która ma zawsze aspekt finansowy, a często brakuje tam nawet rocznego budżetowania, wewnętrznej analizy i kontroli finansowej. Mają kłopoty z cash flow, nie potrafią zmaksymalizować korzyści z dotacji unijnych, posiadają niezintegrowane systemy finansowe i operacyjne, słabo zarządzają informacją finansową, brakuje im dyscypliny finansowej itd. Moim zadaniem jest to naprawić u każdego z klientów. Bardzo rzadko spotykam się z sytuacją, że finanse moich klientów wyglądają perfekcyjnie od samego początku.
Ciekawy jest też mój osobisty wątek w zarządzaniu finansami. Zaczynałem od zera, ale w miarę zdobywania kolejnych szczebli kariery inwestowałem w:
nieruchomości (najpierw na potrzeby własne, a potem na wynajem), polisolokaty, bankowe produkty inwestycyjne, lokaty bankowe, opcje na akcje Nike w ramach pakietu menedżerskiego, rozwój własnej firmy.
Tylko rozwój własnej firmy, inwestycje w nieruchomości i realizacja opcji na akcje Nike przyniosły mi znaczące pomnożenie kapitału, a reszta była raczej rozczarowaniem albo sposobem na systematyczne oszczędzanie, bez znaczących zwrotów. Nic tu nie sugeruję, tylko informuję. Być może było to związane z moją niską skłonnością do podejmowania ryzyka w finansach, czyli z minimalizowaniem ryzyka utraty kapitału początkowego.
W swoim życiu kierowałem się zawsze chęcią zapewnienia godnego i ciekawego bytu rodzinie, dania dzieciom wykształcenia i dobrego startu, ale także inwestowałem w swoją pasję do podróżowania, co kosztowało mnie fortunę. Nigdy nie liczyłem na wysoką emeryturę, uznając, że będzie tylko dodatkiem do moich finansów, takim jaki ZUS-owi wyjdzie. Nie przywiązuję się do rzeczy materialnych i nie jest to coś, czym chcę się specjalnie wyróżniać, choć nie chcę w tej kwestii przesadnie odstawać. Nie uczestniczę w wyścigu, który nakręca trend konsumpcjonizmu. Definiuję się przez to, kim jestem i chcę być, a nie tylko przez to, co posiadam. Samochód, zegarek, dom, mieszkanie to narzędzia do życia, których używam, a nie są to cele same w sobie. Szanuję osoby, które dorobiły się wielkich fortun, ale wiem, że często nie są to osoby spełnione i szczęśliwe. Z wiekiem bardziej chcę się dzielić tym, co wypracowałem, także wiedzą, niż pomnażać kapitał bez końca. Obca mi jest chęć porównywania się do innych w zakresie materialnym i zazdrość z tego tytułu. To razem daje moje specyficzne podejście do finansów domowych, które jednak nie wpływa na merytoryczne przedstawienie finansów firmy w tej książce, gdyż wiem, że zwrot z inwestycji i maksymalizacja zysku są nadal kluczowe w biznesie. Nie jestem przy tym zwolennikiem osiągania wyników finansowych za wszelką cenę i głęboko wierzę, że dobra kultura organizacji przekłada się bezpośrednio na jakieś dodatkowe procenty zysku w każdym roku rozrachunkowym firmy. Uważam też, że świadome kumulowanie i wydawanie pieniędzy firmowych oraz osobistych, z głębszym sensem w tle, daje znacznie więcej satysfakcji, a może i poczucia szczęścia, niż ich mechaniczne pomnażanie.
Moja historia biznesowa zaczyna się więc od wypierania znaczenia finansów, a kończy na pokochaniu ich roli jako sposobu na zarabianie pieniędzy przez moich klientów oraz na zapewnienie sobie i rodzinie bezpieczeństwa finansowego według mojej definicji. I tą "miłością" chcę się z wami podzielić.
Wybrane pojęcia w finansach na wesoło i na smutno
Typowym doznaniem niefinansisty, który zabiera się do przeczytania książki o finansach, jest lekkie przerażenie, a potem znużenie. Aby temu zapobiec i nastawić czytelnika pozytywnie, rozpoczynam nietypowo, od kilku definicji finansowych przedstawionych "inaczej".
Szefowie firm venture capital są jak rewolwerowcy, którzy trafiają w cel jeden-dwa razy na dziesięć, ale i tak dostają nagrodę od szeryfa. Paradoksalnie, ci nietrafieni (start-upy) często w końcu także padają trupem.
Koszty są jak ławica ryb dla atakującego rekina. Jeśli da się ją rozproszyć, łatwiej mu zobaczyć poszczególne rybki i wybrać te największe do zjedzenia. Rekiny są więc lepsze w rachunkowości zarządczej niż większość MŚP.
Rachunkowość zarządcza to sprawdzony klucz do skarbca (zwiększania wartości firmy), który przedsiębiorca zgubił w czasie skalowania swojej firmy. Ambitne firmy księgowe i dobrzy konsultanci podkładają mu go pod wycieraczkę skarbca, ale przedsiębiorca ciągle nie ma czasu po niego sięgnąć.
Kontrola krzyżowa wymaga, aby ukrzyżowany miał wszystkie faktury w porządku.
Niektórzy przedsiębiorcy są jak wczesne niemowlaki. Co miesiąc otrzymują od księgowości rachunek zysków i strat oraz bilans próbny, ale nie umieją (go) jeszcze czytać, a czasami widzą go odwrotnie.
Nie należy mylić stopy dyskontowej w ocenie opłacalności inwestycji ze stopą cukrzycową w zaawansowanej cukrzycy. Dla zdrowych ludzi oraz właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw oba pojęcia są równie abstrakcyjne.
Giełda to miejsce, gdzie pracują pieniądze emerytów, ludzi rozsądnych i hazardzistów. Te trzy grupy mają czasami części wspólne.
Bank to instytucja, od której przedsiębiorcy oczekują zapewnienia pełnego bezpieczeństwa ich prywatnie ulokowanego kapitału, a jednocześnie chcą mieć możliwość uzyskania kredytu o podwyższonym poziomie ryzyka na finansowanie ich słabo rentownych firm.
Chęć polexitu z Unii Europejskiej przez niektórych polityków jest odwrotnie proporcjonalna do gotowości zwrotu wynagrodzeń europarlamentarzystów, które pobierają od brukselskich biurokratów. Dotyczy to także kilometrówki oraz wszystkich dotacji wypłaconych Polsce.
Audyt ksiąg rachunkowych firmy ujawnia rozbieżność pomiędzy tym, co chce widzieć jej właściciel, a tym, co powinien zobaczyć.
Nadmierny zapas w firmie to wynik błędów decydentów, do których trudno im się przyznać. Dlatego tak długo nie chcą go zauważyć, nawet potykając się o niego w magazynie.
Kryptowaluty są jak złoto, ale nie można sobie z nich zrobić zęba, biżuterii ani sztabki. Były wśród nich takie, które wybiły inwestorom wiele zębów, także złotych, i nawet nie było się komu na to poskarżyć.
Budowanie wartości dotyczy a. - własnej firmy i b. - jej klientów. Gdy ktoś się chwali, że buduje wartość twojej firmy, na wszelki wypadek nie zapominaj o punkcie a.
Nawet kontroler skarbowy się zawaha przez chwilę, gdy budowlaniec zapyta, czy wystawiać fakturę z VAT-em za remont jego mieszkania, czy rozliczyć się "z ręki do ręki".
WACC nie jest tym, z czym ci się wstępnie kojarzy.
Sztuczne polepszanie wyników firmy w różnych celach to jak szybkie napompowanie samochodowego koła z gwoździem wbitym w oponę, tuż przed sprzedażą. Prędzej czy później powietrze z niego uleci.
