Wprowadzenie Mamy robotę do zrobienia
Kogokolwiek zapytać - pracowników międzynarodowych korporacji, zawodników drużyn sportowych, właścicieli rodzinnych sklepików, muzyków z zespołów rockowych, członków zarządów organizacji non profit czy choćby nawet członków klubu dziergania i szydełkowania - wszyscy najpewniej potwierdzą, że ich organizacja ma kłopot z przekazywaniem informacji zwrotnej. Owszem, czasem spotka się kogoś, kto twierdzi, że pewnie porusza się po zdradliwych wodach feedbacku, jeśli jednak chodzi o poziom organizacji, to generalnie wszyscy skazani jesteśmy na dryf.
Przez siedem lat pracy w dziedzinie zarządzania wynikami mogłam dobitnie się przekonać, jak powszechny i głęboko zakorzeniony jest w nas strach przed informacją zwrotną. W 2016 roku ukazała się drukiem moja pierwsza książka How Performance Management Is Killing Performance and What to Do About It. Odwołując się do zawartych w niej koncepcji, wspólnie z zespołem z mojej firmy PeopleFirm pracowaliśmy z dziesiątkami różnych organizacji - globalnych i znajdujących się w rękach prywatnych, ale też działających non profit - nad zmianą podejścia do zarządzania i procesów stosowanych w tym zakresie. Staramy się zmieniać ich podejście i procesy stosowane w zakresie zarządzania wynikami, zachęcając do uwspółcześniania przestarzałych i niepopularnych modeli. Każdy przypadek jest inny, nie ma więc dwóch takich samych rozwiązań, jednak da się wskazać pewne elementy wspólne, które sprawdzają się w wielu różnych przypadkach.
Najczęstszym z tych powtarzających się motywów okazuje się doskonalenie przepływu informacji zwrotnej w obrębie organizacji. Proponowane przez nas rozwiązania koncentrują się na promowaniu feedbacku nastawionego na wzrost, a więc niekoniecznie przekazywanego w obrębie relacji menedżer-podwładny, lecz raczej w formule człowiek-człowiek oraz zespół-zespół (bez względu na status w hierarchii organizacyjnej czy nazwę zajmowanego stanowiska).
Liderzy twierdzą, że priorytetowo traktują kwestię gotowości na tego typu często otwartą, szczerą i pomocną informację zwrotną. Gdy jednak rozpoczynamy poszukiwanie konkretnych rozwiązań opartych na sprawnym i przejrzystym przepływie informacji zwrotnej, raz po raz zdarza nam się słyszeć: "Z tym feedbackiem to za dobrze nam nie idzie. Nie jesteśmy jeszcze gotowi. Brak nam odpowiednich kompetencji. Brak nam pewności siebie. Nasi menedżerowie nie są przygotowani. Jakoś to się nie wpisuje w naszą kulturę. Ludzie będą z tego korzystać jak z broni. Nie wypracowaliśmy odpowiedniej dyscypliny. To się po prostu nie uda".
Wiadomo, jak to jest.
Częstotliwość udzielania tego typu odpowiedzi wzmocniła we mnie przekonanie, że trzeba podjąć wspólny wysiłek i raz na zawsze rozprawić się z problemem feedbacku. Jeśli chcemy kształtować kulturę organizacyjną, która sprzyja rozkwitowi i rozwojowi ludzi i zespołów, jeśli ludzie mają się nie martwić i dawać z siebie wszystko, musimy wreszcie nad tym problemem zapanować. A ponieważ kłopoty z przepływem informacji zwrotnych utrudniają życie nam wszystkim, powinniśmy zabrać się do tego wspólnie. Aby mogło dojść do transformacji, potrzeba nam odpowiednich umiejętności i odpowiedniego nastawienia. Przede wszystkim musimy jednak zrozumieć, z czego właściwie wynika problem i jak możemy go rozwiązać. W tym celu powinniśmy przyjąć nową definicję feedbacku i ustalić zbiór wspólnych zasad, a dodatkowo wypracować zestaw praktycznych modeli i narzędzi, którymi moglibyśmy się posługiwać na co dzień. Wyrzeknijmy się strachu i spróbujmy stworzyć świat, w którym feedback pomaga, a nie boli. Spróbujmy zdefiniować go w nowy, lepszy sposób, a potem znajdźmy praktyczny i skuteczny sposób na to, aby go do tej definicji dopasować.
Nie jestem fachowcem od relacji
Tak dużo czasu poświęciłam na zgłębianie tajników świata zarządzania wynikami, że drugą książkę postanowiłam poświęcić jakże ważnej kwestii feedbacku. Po tygodniach burz mózgów i pracy koncepcyjnej stworzyłyśmy w końcu z Laurą Grealish zgrabną propozycję wydawniczą, którą przesłałyśmy do Berrett-Koehler. W takim dokumencie podaje się zawsze docelowego odbiorcę książki oraz zarys koncepcji marketingowej. Pierwotnie założyłyśmy, że będzie to książka dla wszystkich - można z niej przecież korzystać w działalności biznesowej, ale też w szkołach, w rodzinie i w sumie w każdych innych okolicznościach. Wydawało nam się, że to będzie dobry pomysł, bo w końcu feedback to temat uniwersalny i uniwersalny problem.
Kiedy jednak dostałyśmy zielone światło i przystąpiłyśmy do pracy, nagle dotarło do mnie, że chociaż większość koncepcji tu przedstawionych można z powodzeniem zastosować w przypadku każdej interakcji między dwojgiem lub więcej ludzi, to przecież nigdy nie miałam zamiaru tworzyć poradnika dla osób zainteresowanych budowaniem relacji z matką, siostrą, partnerem czy nastoletnim dzieckiem. Tak naprawdę chodziło mi - i nadal chodzi - o to, aby wspierać organizacje i tworzących je ludzi. To im chcę pomagać doskonalić się i coraz bardziej angażować. To jest sens mojego życia, moja życiowa pasja i moje powołanie. Zaledwie po kilku dniach od rozpoczęcia pracy podzieliłam się moimi spostrzeżeniami z Laurą i wspólnie doszłyśmy do wniosku, że będziemy tworzyć książkę jednoznacznie biznesową i że naszym celem będzie wzbogacenie świata przez lepszy feedback.
Gdy potem wieczorem podzieliłam się tym wnioskiem z mężem, który wspiera mnie od strony redakcyjnej, on bez wahania - aż wręcz nazbyt chętnie - mi przyklasnął.
"Wiesz, to najzupełniej zrozumiałe" - powiedział. Po chwili dodał jeszcze: "No bo wiesz, ty przecież nie jesteś fachowcem od relacji". Choć niewątpliwie miał rację, lekko mnie to ubodło. Pozostawało mi liczyć na to, że w trakcie pracy nad tą książką mój mąż dowie się czegoś cennego na temat przekazywania informacji zwrotnych.
Wspominam o tej mojej decyzji, aby postawić sprawę jasno: ta książka opisuje zagadnienie feedbacku przez pryzmat rzeczywistości organizacyjnej. Będę się zajmować ludźmi i pracą, a celem moich rozważań będzie tworzenie ludziom warunków do rozkwitu w rzeczywistości zawodowej. To oczywiście nie oznacza, że zawartych tu pomysłów i wskazówek nie można wykorzystywać gdzie indziej (jeśli ktoś znajdzie sposób na to, aby spożytkować te nowo zdobyte umiejętności w relacji z nastoletnim dzieckiem czy mężem, to należy się z tego tylko cieszyć), niemniej każdego, kto myśli o tym, aby stosować moje rady na gruncie życia osobistego, szczerze uprzedzam, że nie jestem fachowcem od relacji. Mój mąż to potwierdzi.
Niedociągnięcia i atuty feedbacku
Granicę sukcesu firmy wyznaczają tworzący ją ludzie. Ta prosta prawda przyświeca mi każdego dnia, odkąd pracuję nad tworzeniem i wspieraniem rzeczywistości sprzyjającej rozwojowi, maksymalnemu wykorzystaniu indywidualnego potencjału i spełnianiu wysokich oczekiwań klientów. Z moich doświadczeń wynika, że ludzie to jedyny istotny zasób organizacji. Konkretniej rzecz ujmując, wyniki firmy wykazują bezpośredni związek z wynikami tworzących ją zespołów i ludzi. Dotyczy to oczywiście niemal każdego rodzaju działalności, w szczególności jednak daje się zaobserwować w przypadku firm świadczących usługi profesjonalne, między innymi konsultingowe. Wysokość stawek, charakter pozyskiwanych zleceń i poziom zaufania ze strony klientów - jak również jakość oferowanego im wsparcia - w bezpośredni sposób zależą od kompetencji i skuteczności ludzi tworzących organizację.
Co ma do tego feedback? Otóż to, że bez wsparcia coachingowego i informacji zwrotnych moi ludzie nie mogliby się rozwijać i nie odnosiliby sukcesów. Jeśli zaś przestaną odnosić sukcesy, to moja firma również przestanie je odnosić. Czy zatem jestem Królową Feedbacku, skoro mogę się pochwalić licznymi sukcesami zawodowymi i wypuszczam spod swoich skrzydeł świetnych konsultantów?
Bynajmniej. Bez oporu przyznam, że sama też mam jeszcze sporo do zrobienia. W mojej organizacji również zdarzają się czasem trudności z przekazywaniem informacji zwrotnych w sposób otwarty i szczery. Aby lepiej zrozumieć niedociągnięcia w kontekście skuteczności wspierania ludzi i organizacji, postanowiłam lepiej przyjrzeć się naszym własnym zapatrywaniom na feedback i naszym doświadczeniom w jego przekazywaniu.
Poniżej przedstawiam więc kilka najważniejszych przemyśleń, które stanowią fundament rozważań prowadzonych w tej książce.
Nasze przekonania i wyobrażenia o informacji zwrotnej są często nieprawdziwe i kontrproduktywne. Taki stan rzeczy od dawna niekorzystnie wpływa na nasz odbiór rzeczywistości.
Pora uwolnić się od przestarzałych wyobrażeń o feedbacku, które ciągle jeszcze kształtują nasze podejście do tego tematu. Pora wypracować nową roboczą definicję informacji zwrotnej. Aby stworzyć nowe, skuteczniejsze metody postępowania, warto się dowiedzieć, co nauka mówi na temat reakcji człowieka na informację zwrotną.
Jak sugeruję w tytule, z tym problemem można się uporać. Istnieje sposób na to, aby wreszcie wyzbyć się lęku przed informacją zwrotną.
Aby to było możliwe, musimy pracować wspólnie nad ulepszaniem koncepcji feedbacku. Istnieją proste pomysły, modele rozmów oraz sztuczki i wskazówki, które mogą nam pomóc doskonalić się w sztuce posługiwania się informacją zwrotną zarówno na poziomie indywidualnym, jak i kolektywnym.
Punktem wyjścia do wspierania rozkwitu i rozwoju ludzi i zespołów, aby mogli oni w pełni wykorzystywać własne możliwości, jest zaufanie.
Zaufanie buduje się z czasem za sprawą relacji międzyludzkich opartych na życzliwości i gotowości udzielania wsparcia, na jasnym i czytelnym komunikacie: to nasza wspólna sprawa. Zaufania nie da się zbudować z dnia na dzień. To proces, który trwa zależnie od tego, w jaki sposób prowadzimy rozmowy, podejmujemy decyzje i postępujemy.
Mam nadzieję, że ta książka zachęci czytelników do aktywności na rzecz zmiany definicji i koncepcji feedbacku. Razem mamy moc, aby tworzyć świat w większym stopniu oparty na kontakcie i bardziej inspirujący. Ileż udałoby nam się osiągnąć jako ludziom i jako organizacjom, gdybyśmy zdołali taki świat stworzyć? Ileż szczęśliwsi bylibyśmy, gdyby feedback przestał być brzydkim słowem?
