Opinie o książce

"Komunikat przekazywany przez Figliuzziego jest bardzo prosty - mimo kontrowersji, które w związku z niedawnymi wydarzeniami FBI zaczęło wzbudzać wśród opinii publicznej, agencja ta stanowi godny naśladowania wzorzec doskonałości i etyki zawodowej. Autor, były zastępca dyrektora FBI, a obecnie ekspert NBC News, nadzorował swego czasu dochodzenia wewnętrzne w sprawach dotyczących jego współpracowników. Wykorzystuje wzięte z życia przykłady, aby ukazywać pożądane metody postępowania w różnego typu organizacjach. (...) Obszernie argumentuje, że każdy mógłby skorzystać, wzorując się na FBI, niekoniecznie pod względem konkretnych umiejętności, które są w tej agencji najczęściej wykorzystywane, lecz wdrażając obowiązujące w niej zasady rzetelności i odpowiedzialności. (...) Książka Figliuzziego ma za zadanie przypomnieć nam, że nasz wymiar sprawiedliwości może przestać poprawnie funkcjonować, jeśli różnicę między dobrem a złem sprowadzimy do wyboru pomiędzy sprawowaniem urzędu państwowego a więzieniem".

- Devlin Barret, "The Washington Post"

"Byłem agentem FBI to książka bardzo nam wszystkim potrzebna, ponieważ jedna z najważniejszych instytucji naszego kraju znalazła się pod obstrzałem z najwyższych szczebli władzy. Wspomnienia byłego szefa FBI ds. kontrwywiadu, Franka Figliuzziego, o polowaniu na terrorystów są fascynujące, lecz równie istotne są przeplatające się z nimi porady dotyczące tego, jak stosowane w FBI metody osiągania doskonałości można wdrażać w różnego rodzaju organizacjach. Powinna to być lektura obowiązkowa na uczelniach ekonomicznych w całych Stanach Zjednoczonych. To balsam dla duszy kobiet i mężczyzn z FBI, CIA i pozostałych agencji, a także współpracujących z rządem naukowców, którzy walczą z pandemią mimo wątpliwości wyrażanych przez przywódców politycznych".

- Andrea Mitchell, główny korespondent ds. zagranicznych, NBC News

"Frank Figliuzzi to patriota. W inteligentny, przystępny i pełen pasji sposób opowiada się za zdrowym rozsądkiem, lojalnością i - jak się okazuje - prostymi, podstawowymi wartościami wyznawanymi przez FBI. Dramatyczne historie z pierwszych stron gazet przeplata z komentarzami, które pokazują, jak możemy wdrożyć te wartości we własnym życiu".

- Robert De Niro, odznaczony Prezydenckim Medalem Wolności

"Z mojego doświadczenia pracy w administracji rządowej wynika, że instytucje najlepiej chroniące wartości naszej ojczyzny i stojące na ich straży, składają się z kobiet i mężczyzn, którzy żyją i umierają zgodnie z kodeksem doskonałości. Byłem szefem CIA i Departamentu Obrony, więc nauczyłem się doceniać instytucje, które promują i chronią nasze wartości na całym świecie. Agencje takie jak FBI przetrwają - czasami mimo zakusów polityków i rzekomych ekspertów - ponieważ przestrzega się w nich kodeksu. Owszem, popełniają błędy i powinny ponosić za nie odpowiedzialność, lecz - jak podkreśla w swojej książce Frank Figliuzzi - ich przetrwanie i sukces zależą od tych samych wartości, od których zależą przetrwanie i sukces naszej demokracji. Nadszedł czas, żebyśmy wszyscy zadali sobie pytanie, czy chcemy wprowadzić ten kodeks we własnym życiu".

- Leon E. Panetta, były Sekretarz Obrony i były dyrektor CIA

"W książce pt. Byłem agentem FBI Frank Figliuzzi w niezwykle ciekawej formie pokazuje, że dzięki przestrzeganiu kodeksu doskonałości agentki i agenci FBI służą narodowi w wyróżniający się, honorowy sposób".

- Michael Steele, były przewodniczący Komitetu Krajowego Partii Republikańskiej

Wprowadzenie: debata na gorąco

Padło wtedy na mnie - miałem zostać wyznaczonym ocalałym. Ten "zaszczyt" przypadał po kolei wszystkim zastępcom dyrektora FBI. W rześki wieczór w styczniu 2012 roku przyszłość Stanów Zjednoczonych spoczywała na barkach moich oraz pozostałych kilkudziesięciu osób wyznaczonych przez inne agencje rządowe, przewiezionych do silnie umocnionego bunkra z dala od Waszyngtonu. Nadal nie mogę ujawnić, gdzie on się znajduje.

Barack Obama wygłaszał właśnie na Kapitolu orędzie o stanie państwa, a to oznaczało, że zgromadził się tam niemal cały gabinet prezydenta, sędziowie Sądu Najwyższego oraz członkowie Senatu i Izby Reprezentantów. Ale nas tam nie było. Razem ze mną w bunkrze przebywali: sekretarz gabinetu, pracownicy Izby i Senatu oraz kilku sztywnych urzędników w średnim wieku z kluczowych agencji federalnych. Praktyka wyznaczonych ocalałych sięga przepełnionych niepewnością początków zimnej wojny - gdyby jakieś wrogie mocarstwo zrzuciło na Waszyngton bombę atomową, wyznaczeni ocalali uszliby z życiem i kierowaliby państwem z ukrycia. Byliśmy arką Noego ery nuklearnej, ostatnią nadzieją Ameryki, nawet jeśli groźba armagedonu wydawała się bardzo odległą wizją.

Może to dziwnie zabrzmi, ale na pomysł tej książki wpadłem, właśnie przebywając wtedy w bunkrze. Chodziło nie tylko o zachowanie ciągłości funkcjonowania agencji, a również o zabezpieczenie całego kraju przez ochronę kluczowych instytucji, które stoją na straży wartości wyznawanych w Stanach Zjednoczonych. Federalne Biuro Śledcze (FBI) doskonale wywiązywało się z tego zadania przez ponad sto lat. Zadałem sobie wtedy pytanie: Co definiuje FBI i co sprawia, że jest wyjątkowe? Zacząłem się nad tym zastanawiać - a zamknięcie w schronie pod ziemią ewidentnie sprzyja skupieniu - i przeprowadziłem analizę. Doszedłem do wniosku, że FBI osiąga tak świetne wyniki nie dzięki ogromnemu budżetowi, technologii, uzbrojeniu ani żadnym innym czynnikom zewnętrznym, ale dlatego, że opracowano i wdrożono w nim kodeks organizacyjny, który wymaga od wszystkich nieustannego dążenia do doskonałości. I nie są to bynajmniej puste słowa. Twierdząc, że przestrzegaliśmy najwyższych standardów, mam na myśli to, że do każdego zadania podchodziliśmy z takim samym zapałem jak do tropienia morderców, złodziei i szpiegów. Budynki można odbudować, przywódców można zastąpić innymi, ale podstawą funkcjonowania FBI jest niezmiennie praktykowanie doskonałości, którą wpaja się agentom od pierwszych chwil w Akademii. Nazywam ją Metodą FBI.

Siedząc wtedy w bunkrze, nie zdawałem sobie sprawy, jak mieliśmy dobrze.

Kiedyś było o tyle łatwiej, że wiedzieliśmy, kto jest naszym wrogiem - w kraju przestępcy, a za granicą wrogie mocarstwa. Świat dzielił się na nas i na nich. Nikt nie miał wątpliwości, którzy są dobrzy, a którzy źli.

A teraz...

Za nami okres, w którym pewni wysocy rangą przywódcy, nawet w czasie globalnej pandemii, zachwiali wiarą wielu Amerykanów w najważniejsze bastiony wolności, składające się na federalny wymiar sprawiedliwości i wywiad, czyli dokładnie te instytucje, które stoją na straży naszego bezpieczeństwa. Stronniczość w polityce i obrzucanie się błotem wprawiły wielu Amerykanów w konsternację. Kto wie, ile czasu zajmie odbudowa zaufania do instytucji państwa. Powiem więc wprost: te ataki nie odzwierciedlają rzeczywistości, jaką jest codzienne dbanie o doskonałość w tych agencjach.

Gdy rzuca się cień podejrzenia na nasze kluczowe instytucje, stawia się pod znakiem zapytania pracę profesjonalistów, którzy co dzień przychodzą do pracy polegającej na obronie demokracji. Nie chodzi tu tylko o mnie, a również o moich byłych współpracowników z FBI, CIA, Agencji Bezpieczeństwa Narodowego czy nawet Centrów ds. Zapobiegania Chorobom i ich Kontroli i Narodowych Instytutów Zdrowia. To najwięksi patrioci, jakich znam, kobiety i mężczyźni, którzy poświęcili życie, często podejmując znaczne ryzyko, by bronić praworządności i bezpieczeństwa Amerykanów w zdeprawowanym, niepewnym świecie. Ci bohaterowie bardzo rzadko popełniają błędy. Wyniki tych agencji przewyższają wskaźniki skuteczności najlepiej notowanych przedsiębiorstw, organizacji i zespołów, warto więc się dowiedzieć, jak można to osiągnąć.

Na stronach tej książki pokazuję, jak to się robi w FBI. W wywiadzie, organach ścigania i wojsku termin "debata na gorąco" (ang. hot wash) oznacza omówienie pozytywnych i negatywnych aspektów działania taktycznego, ćwiczenia czy zdarzenia kryzysowego bezpośrednio po jego zakończeniu. Oryginalny termin ukuto na polu walki - żołnierze polewali broń wrzątkiem, żeby wstępnie usunąć z niej brud i nagar, aby nie stwardniał, zanim będą mogli rozłożyć broń i dokładnie ją wyczyścić. Obecnie termin ten używany jest na określenie omawiania rezultatów działań bojowych w celu wyciągnięcia wniosków, które można by zastosować w trakcie kolejnej misji. Kolejne rozdziały tej książki można śmiało traktować jako "debatę na gorąco" po zakończeniu mojej kariery zawodowej. Zachęcam czytelników do korzystania z moich doświadczeń w trakcie własnej podróży do celu, jakim jest poprawa wyników w oparciu o wartości. Dzięki takiemu podejściu w FBI każdy członek kadry zarządzającej wysokiego szczebla może się stać wyznaczonym ocalałym, zdolnym kontynuować wierność wartościom i realizację misji z dbałością o doskonałość. To samo możesz zrobić Ty wraz z kadrą zarządzającą Twojej firmy. Elementy składające się na proces ochrony kluczowych wartości FBI określam jako podejście "siedmiu K", na które składają się: kodeks, kolektyw, konkrety, konsekwencje, koleżeństwo, kredyt zaufania i konsekwencja. Tak to się robi w FBI.

Pragnę podzielić się z czytelnikami wiedzą na temat tego, jak naprawdę funkcjonuje ta ważna dla kraju instytucja. Jestem przekonany, że sekret wspaniałych wyników pracy kobiet i mężczyzn z Federalnego Biura Śledczego może pomóc i Tobie, niezależnie od zawodu, jaki wykonujesz, czy etapu kariery zawodowej, na jakim się obecnie znajdujesz.

Spędziłem w FBI niemal trzydzieści lat - byłem agentem operacyjnym, kierownikiem programów w Centrali FBI, dowódcą brygady w oddziale terenowym, kierowałem też wewnętrznym pionem ds. dyscyplinarnych w Biurze ds. Odpowiedzialności Zawodowej. Później zostałem numerem dwa w Oddziale Terenowym w Miami, pełniłem funkcje kierownicze wizytatora i głównego wizytatora FBI, dowodzącego agenta specjalnego w oddziale terenowym w Cleveland, by wreszcie objąć funkcję zastępcy dyrektora FBI ds. Kontrwywiadu. Można śmiało powiedzieć, że znam FBI jak własną kieszeń.

Zajmowałem wysokie stanowiska, dzięki czemu miałem okazję przyjrzeć się wzorcom zachowania osób o największych osiągnięciach i najwyższej kulturze etycznej, a także wyciągnąć wnioski na temat tego, z jakich pobudek, w jakich okolicznościach i w jaki sposób dobrzy ludzie popełniają czasami niecne czyny. Poznałem również zalety systemu, dzięki któremu w FBI nie istnieje zjawisko korupcji, chociaż zatrudnia ono ponad trzydzieści pięć tysięcy osób w ponad sześćdziesięciu krajach. W trakcie mojej kariery zawodowej w poszczególnych latach o naruszenie obowiązków służbowych zostało oskarżonych mniej niż dwa procent pracowników, a jeszcze mniejsza liczba została uznana za winnych. To kwestia przyjęcia odpowiedniej perspektywy.

FBI nie jest oczywiście organizacją idealną, jesteśmy tylko ludźmi, jednak można ją uznać za instytucję honorową i niezwykle cenną, a jej wywodzącą się z uczciwości doskonałość należy analizować, propagować i chronić. Jeśli szukasz książki, z której chcesz się dowiedzieć, że FBI jako jedyna agencja znalazła sposób na dochowanie uczciwości, musisz szukać dalej, lecz jeśli chciałbyś się dowiedzieć, co sprawia, że najskuteczniejsza agencja wśród organów ścigania i instytucji bezpieczeństwa narodowego na świecie niemal nie popełnia błędów, czytaj dalej. Dołącz do debaty na gorąco.

Tak samo jak w pozostałych agencjach wywiadowczych w Stanach Zjednoczonych, w FBI obowiązuje tzw. zasada wiedzy koniecznej. Dostęp do informacji zyskuje się jedynie wówczas, gdy są one niezbędne do wywiązania się z jakiegoś zadania. Postanowiłem podzielić się z czytelnikami doświadczeniem, które zgromadziłem podczas pracy w FBI, ponieważ pragnę przekazać istotny komunikat - za krzyczącymi nagłówkami wiadomości, atakami o charakterze politycznym czy rzadkimi, lecz istotnymi potknięciami wysoko postawionych osób kryje się praca jednej z najważniejszych instytucji w naszym kraju. Musisz zdawać sobie sprawę, że są w niej zatrudnieni niezwykli ludzie, którzy wpisują się w równie niesamowitą strukturę, zaprojektowaną tak, by ułatwiać im pracę zgodnie z dewizą FBI: "Wierność, odwaga, uczciwość". Z analizy struktury wewnętrznej Biura - jego funkcjonowania oraz historii osób, na które ma wpływ - można wyciągnąć wnioski istotne z punktu widzenia kariery zawodowej czytelnika, jego przedsiębiorstwa, a nawet kraju. Składające się na nią procesy, struktury i wartości, a także historie, w ramach których ożywają, składają się na to, co nazwałem Metodą FBI. To droga ku doskonałości. Teraz możesz nią podążyć również i Ty.

1. Kodeks

Byłem strażnikiem Kodeksu - kodeksu postępowania FBI. Przez pewien czas zajmowałem się rozpatrywaniem w świetle jego zapisów udowodnionych przypadków naruszenia obowiązków służbowych najlepszych przedstawicieli narodu amerykańskiego - naszych własnych agentów. Ci utalentowani, nieustępliwi funkcjonariusze publiczni poddawani są najbardziej drobiazgowej weryfikacji i regularnej lustracji, okresowym badaniom wariografem, wyrywkowym badaniom na obecność narkotyków w organizmie oraz szczegółowej corocznej kontroli finansowej. A jednak, mimo że reprezentują sobą wysokie standardy, czasem zdarzało im się nie przestrzegać standardów FBI. I w tym momencie do akcji wkraczałem ja.

Kodeks to zbiór reguł lub zasad. Przedsiębiorstwa, społeczności i państwa potrzebują kodeksów, które odzwierciedlałyby ich wartości, jeśli zarówno te podmioty, jak i ich wartości mają przetrwać i się rozwijać. Aby skorzystać z informacji, które zawarłem w dalszej części tej książki, nie trzeba pracować w organach ścigania, w wywiadzie ani w instytucjach stojących na straży bezpieczeństwa narodowego. Książka ta jest skierowana do osób o dowolnej pozycji społecznej i z każdej grupy, małej czy dużej. Kierując się koncepcją "siedmiu K", będziesz w stanie ochronić i zachować swoje wartości, swój kodeks, w obliczu każdego zagrożenia zewnętrznego czy wewnętrznego.

Już jako dziecko dorastające w małym miasteczku w stanie Connecticut byłem zaintrygowany FBI jako elitarną agencją, która walczy o sprawiedliwość. Mieszkaliśmy dość blisko Nowego Jorku, stamtąd pochodziły gazety, które czytaliśmy, i stacje telewizyjne, które oglądaliśmy. Byłem zafascynowany doniesieniami o tym, jak FBI zatrzymuje całe mafijne rodziny i bossów organizacji przestępczych. Dodatkowym smaczkiem było to, że agenci pokonywali tych złych, używając rozumu. Oczywiście w tamtych czasach w serialach kryminalnych agenci FBI byli ukazywani jako bohaterowie rozwiązujący zagadki w godzinę lub mniej, nawet łącznie z reklamami.

Kiedy miałem jedenaście lat, napisałem do szefa oddziału terenowego FBI w New Haven list, w którym informowałem go, że chcę zostać agentem specjalnym. Jakie było moje zdziwienie, kiedy otrzymałem od niego odpowiedź i dołączoną do niej listę wymagań, które będę musiał spełnić. Wydaje mi się, że nadal mam ten list.

Wiele lat później, kiedy zostałem pierwszym absolwentem koledżu w rodzinie, poszedłem na studia prawnicze. Miałem niezłe wyniki kursów z zakresu umów, prawa deliktów czy konstytucji, ale moją pasją było prawo karne. W wakacje po pierwszym roku pracowałem w biurze stanowego obrońcy publicznego. Nauczyłem się tam głębokiego poszanowania dla trudnego zadania, jakim jest zapewnianie wszystkim obywatelom oskarżonym o popełnienie przestępstwa możliwości skorzystania z gwarantowanego im przez konstytucję prawa do obrony, lecz czułem, że moim przeznaczeniem nie jest obrona przestępców. Jesienią tamtego roku dowiedziałem się z biura karier mojego uniwersytetu, że FBI organizuje nową inicjatywę - Program Stażowy dla Najlepszych Studentów. Garstka wybrańców mogła odbyć płatny letni staż w Centrali FBI w Waszyngtonie. Podanie złożyłem już następnego dnia.

Weryfikacja mojej osoby zajęła im cały rok akademicki. FBI uznawało staż za nowe narzędzie rekrutacyjne, więc lustracja była tak samo drobiazgowa jak w przypadku kandydatów na agentów specjalnych. Ale udało mi się ją przejść. Tamtego lata każdego ranka wchodziłem do potężnego budynku Centrali FBI przy Pennsylvania Avenue, a nad głową łopotały mi ustawione rzędem flagi Stanów Zjednoczonych. Każdego wieczora wychodziłem z budynku jeszcze bardziej pewny, że chcę zostać agentem.

Kiedy wróciłem na uczelnię na ostatni rok studiów prawniczych, moje podanie o przyjęcie na stanowisko agenta FBI było już rozpatrywane. Studenci trzeciego roku prawa spędzają dużo czasu na aplikowaniu do różnych firm, na rozmowach kwalifikacyjnych i rozważaniu rozmaitych opcji zatrudnienia. Nieustannie pytają się nawzajem o to, gdzie idą na rozmowę o pracę i ile tam można zarobić. Wiele z tych rozmów ma na celu wybadanie konkurencji. Kiedy mówiłem znajomym o FBI, ich reakcje upewniły mnie, że nie muszę postrzegać ich jako rywali.

Nie mogli zrozumieć, dlaczego wybrałem właśnie taką ścieżkę kariery zawodowej. Pytali: "Czy naprawdę chcesz się bawić w policjantów i złodziei? Jak wyżyjesz za pensję w budżetówce?". Odpowiadałem, że dam sobie radę. Kilka lat później, kiedy zadomowiłem się już w FBI na dobre, zadzwonił telefon. Jeden z moich kolegów ze studiów był zniesmaczony brakiem jakiejkolwiek etyki w swojej firmie i wypalony wspinaniem się po kolejnych szczeblach prawniczej kariery, chciał się więc dowiedzieć, jak można wstąpić do FBI. Chciał się stać częścią dużej organizacji o lepszym, silniejszym kodeksie postępowania.

Nauka kodeksu postępowania rozpoczyna się od pierwszych dni w Akademii FBI. W moim przypadku był to konkretnie drugi dzień. W klasie 87-16, czyli w szesnastej klasie z rocznika 1987, było pięćdziesięciu kandydatów na agenta. Pierwszy dzień szkolenia poświęcono na czynności administracyjne takie jak wypełnianie dokumentów, formularzy ubezpieczeniowych, podejmowanie decyzji co do wypłaty i planu emerytalnego, przydział pokoju w internacie, oprowadzanie po terenie, wydawanie sprzętu i ubrań itp. Tego dnia mieliśmy tylko jedno zadanie natury fizycznej - test pociągnięcia za spust. Drugiego dnia kilku kolegów już z nami nie było. Ale zacznijmy od początku.

Wydano nam broń osobistą - rewolwer Smith & Wesson .357 Magnum. Taką armatę bardzo trudno jest ukryć pod ubraniem, chyba że przeciwnik jest całkiem ślepy. W późniejszych latach FBI przerzuciło się na lekkie pistolety samopowtarzalne (z automatycznym przeładowaniem). Obecnie pistolety samopowtarzalne wyrabiane są z kompozytów na bazie tworzyw sztucznych i aby z nich strzelać, nie trzeba dużej siły, natomiast nabite Magnum ważyło ponad kilogram, a żeby pociągnąć za spust, należało przyłożyć siłę co najmniej czterech kilogramów.

Jeśli chciałbyś zobaczyć, jak to było zdawać test pociągnięcia za spust, weź pełną butelkę wina, chwyć ją oburącz i wyciągnij ręce przed siebie. Utrzymuj ją w tej pozycji przez trzydzieści sekund. Tyle właśnie waży broń i tak długo trwa test. Aby się dowiedzieć, ile siły trzeba, żeby pociągnąć za spust Magnum, weź czterolitrowy pojemnik z jakimś płynem, włóż palec wskazujący pod uchwyt, a następnie podnoś i opuszczaj pojemnik, używając wyłącznie opuszka palca przez pół minuty. Później zrób to samo, używając palca wskazującego drugiej, słabszej dłoni. Będzie całkiem zrozumiałe, jeśli po zakończeniu testu będziesz chciał jak najszybciej otworzyć butelkę z winem.

Podczas wstępnej selekcji w lokalnym oddziale terenowym kandydaci na agenta przechodzili mnóstwo badań, w tym psychologiczne, lekarskie i sprawnościowe. Przed wstąpieniem do Akademii w Quantico w stanie Virginia obowiązkowe były również testy pociągnięcia za spust, żeby wszyscy agenci byli w stanie strzelać z Magnum. Żeby zdać, należało strzelić "na sucho" z nienabitej broni co najmniej dwadzieścia dziewięć razy w trzydzieści sekund silniejszą dłonią i co najmniej dwadzieścia siedem razy w trzydzieści sekund dłonią słabszą. Osoby, które nie potrafiły sprostać temu zadaniu, mogły poćwiczyć i podejść do tego testu ponownie, ale przed wysłaniem do Akademii lokalny koordynator naboru musiał potwierdzić, że udało im się w końcu zdać. Problem w tym, że w tamtym okresie na osoby zajmujące się rekrutacją kandydatów na agentów wywierano ogromną presję, by wywiązywały się z limitów przyjęć, więc do Quantico zaczęły napływać osoby, którym nie udało się zdać testu pociągnięcia za spust.

Dowódca jednostki, do której trafiali w Akademii kandydaci na agenta, prawie wychodził z siebie ze złości, widząc, jak wielu z nich oblewa test pociągnięcia za spust po przyjeździe do Quantico. Nie zdawaliśmy sobie z tego sprawy, gdy drugiego dnia szkolenia rano weszliśmy do sali i zobaczyliśmy sześć pustych krzeseł.

Dowódca objaśnił nam później, że wścieka się tak naprawdę na osoby prowadzące rekrutację w oddziałach terenowych, które albo traktowały wyniki testu zbyt dowolnie, albo nie przetestowały rekrutów zbyt dokładnie przed wysłaniem ich do Quantico. Dał rekruterom nauczkę, wstrzymując punkty za liczbę zrekrutowanych osób dopóty, dopóki ich kandydaci nie zdali testów. Lekcja uczciwości była skierowana przede wszystkim do zajmujących się rekrutacją, ale komunikat, jaki popłynął przy okazji do nas, kandydatów na agentów, był równie jasny - chodzenie na skróty i podkręcanie wyników jest sprzeczne z kodeksem.

Podobny kodeks obowiązywał na strzelnicy. Kiedy wstąpiłem do FBI w 1987 roku, kandydaci na agentów wystrzeliwali tysiące sztuk amunicji w ramach najlepszego - według większości ekspertów - szkolenia strzeleckiego na świecie. Kandydaci na agenta poświęcali pół dnia na wykłady i naukę w klasie, a drugie pół albo na naukę taktyki obronnej, albo na strzelanie. Zarówno ja, jak i wielu moich kolegów pierwszego dnia na strzelnicy po raz pierwszy w życiu strzelało z broni palnej. Po oddaniu serii strzałów do papierowej tarczy znajdującej się na końcu toru (a najlepiej trafieniu swojej tarczy, a nie tarczy kolegi obok) rozlegał się z głośników głos Boga, czyli prowadzącego strzelanie. Siedział wysoko na wieży obserwacyjnej z lornetką w ręku i ogłaszał: "Zabezpieczyć broń, opróżnić magazynek i włożyć broń do kabury. Można podejść do tarczy podliczyć wyniki". Zdaliśmy sobie wtedy sprawę, że nikt nie będzie nas kontrolował, a podliczenie zdobytych punktów odbywa się na zasadzie zaufania.

Instruktor sprawdzał nasze wyniki jedynie podczas okresowych sprawdzianów. W czasie ćwiczeń natomiast sami wyciągaliśmy przypięty do koszulki marker, zaznaczaliśmy otwory w tarczy i wypisywaliśmy dużymi cyframi punktację, którą odczytywał spacerujący pomiędzy stanowiskami instruktor. Instruktor sprawdzał punktację tylko wtedy, kiedy czyjś wynik na pierwszy rzut oka nie pasował do widocznych przestrzelin. Weryfikacja stawała się coraz częstsza wraz z poprawą naszych wyników, kiedy trudniej było odróżnić poszczególne otwory w tarczy, a skupienie strzałów systematycznie rosło. W końcu zaczęliśmy trafiać w poprzednie przestrzeliny, a sylwetki na naszych tarczach przestały wyglądać, jakby miały ospę - teraz wyglądały tak, jakby brakowało im poszczególnych organów. Jeśli instruktor doszedł do wniosku, że ktoś celowo sfałszował swój wynik, dawał delikwentowi ostrzeżenie. Gdyby ta osoba była na tyle głupia, żeby kolejny raz zawieść pokładane w niej zaufanie, musiałaby spakować manatki.

Na strzelnicy uczyliśmy się również pokory i odpowiedzialności. Byliśmy elitą spośród kandydatów na agentów specjalnych FBI, mieliśmy wyższe wykształcenie i doświadczenie zawodowe, ale i tak oczekiwano od nas, że będziemy po sobie sprzątali. Chodzi mi o to, że kiedy wystrzela się podczas jednej sesji pięćset sztuk amunicji, po całym torze walają się setki mosiężnych łusek po nabojach. Zużyte łuski zaścielały długie asfaltowe tory strzelnicy oraz otaczające je trawniki, wyglądały jak monety zagubione na dywanie z długim włosiem. Kiedy biegaliśmy od stanowiska strzeleckiego do tarczy, mogliśmy się na nich przewrócić, a dla FBI stanowiły cenny zasób - można je było sprzedać na złom albo ponownie wykorzystać. Podczas przerw w ćwiczeniach prowadzący strzelanie ogłaszał przez głośnik: "Proszę zebrać łuski!", a my rzucaliśmy się na poszukiwania. Niektóre gorące łuski wtapiały się w miękką glebę w miejscu, gdzie upadły.

Podejście do tego, wydawałoby się, trywialnego zadania może dużo powiedzieć o charakterze człowieka. Strzelec, który uważał, że było ono poniżej jego godności, dosłownie i w przenośni, zostawiał mnóstwo łusek w trawie. Zdradzało go później słońce odbijające się od mosiądzu pomiędzy źdźbłami, co w oczach pozostałych kandydatów oznaczało lekceważące podejście do wywiązywania się z obowiązków. Kilkadziesiąt osób z wiaderkami w rękach, schylających się na łące, by podnosić coś z ziemi, mogło z daleka wyglądać jak rolnicy w czasie wykopków. Lecz patrząc wstecz, rozumiem, że miało to na celu wpojenie nam wartości wyznawanych w ramach FBI - przyłóż się nawet do najmniej istotnych czynności i wykonaj je jak należy albo nie rób niczego. Nie zdawaliśmy sobie nawet sprawy, jak kodeks przenikał do naszej podświadomości.

Każdy, dla kogo liczy się uczciwość, potrzebuje jasnego kodeksu postępowania. W FBI uczciwość to nie tylko podstawowe wartości, ale i oficjalne motto: "Wierność, odwaga, uczciwość". Jednoznaczne, wyraźne drogowskazy zwiększają szanse na to, aby zachowanie poszczególnych jednostek pozostawało w zgodzie z podstawowymi wartościami agencji, a nie im przeczyło. Jeśli dotąd nie ustanowiłeś w swojej firmie, organizacji, swoim zespole albo w swojej rodzinie podstawowych standardów zachowania, powinieneś to zrobić. Nie musi ich być dużo, a nawet nie powinno. Zbyt wiele zasad to tak naprawdę ich brak. Powinieneś ustalić, jakie zachowania podkopują tożsamość Twoją albo Twojej grupy w takim stopniu, że stanowią zagrożenie dla jej istnienia. Przekazuj informacje o "strefach niebezpiecznych" w sposób precyzyjny i częsty. Ten, kto powiedział: "Jeśli nie reprezentujesz sobą niczego, właśnie tym się staniesz", miał absolutną rację.

Wszystkie dobrej jakości kodeksy postępowania mają jedną wspólną cechę - odzwierciedlają podstawowe wartości danej organizacji. Przedsiębiorstwa, szkoły, zespoły czy grupy, które chciałyby zdefiniować swoje zasady, powinny w pierwszej kolejności ustalić, jakie podstawowe zasady wyznają. Kodeks obowiązujący w FBI skonstruowany jest wokół ośmiu podstawowych wartości:

rygorystyczne przestrzeganie Konstytucji Stanów Zjednoczonych Ameryki, poszanowanie godności wszystkich osób, które znajdują się pod ochroną agencji, koleżeństwo, sprawiedliwość, bezkompromisowa uczciwość na poziomie osobistym i instytucjonalnym, przyjmowanie odpowiedzialności za własne działania i decyzje oraz ponoszenie ich konsekwencji, przywództwo, zarówno osobiste, jak i zawodowe, różnorodność.

Zazwyczaj nasze standardy wywodzą się ze źródeł zewnętrznych. Mogą zostać nam przekazane z góry, na przykład przez rodziców czy przywódców religijnych, lidera w biznesie, coacha albo inne wpływowe osoby. W pozostałych przypadkach standardy mogą stanowić inicjatywę oddolną i być w ten sposób wzmacniane - to model uczciwości o wiele bardziej nieprzewidywalny, który niekoniecznie działa w najlepszym interesie organizacji. Na dalszym etapie mojej kariery zawodowej zostałem mianowany głównym wizytatorem FBI, odpowiedzialnym za przeglądy programów i wyników agencji na całym świecie. Miałem nieraz okazję przyglądać się pracy brygad, a czasami nawet całych oddziałów terenowych, w których zły przywódca doprowadzał do powstania negatywnej kultury pracy. Szybko okazywało się, że podstawowe wartości zostały nie tylko zarzucone, ale sprowadzone do najmniejszego wspólnego mianownika.

Bywało, że przywódcy, brygady czy całe oddziały terenowe stawały się toksyczne. Wtedy niektóre osoby usuwano albo przenoszono, żeby panujące tam odbiegające od normy zasady nie osiągnęły masy krytycznej. Kilkukrotnie zdarzyło się, że agenci federalni przykładali największą wagę do liczby oskarżeń i skazań do tego stopnia, że byli w stanie powiedzieć albo zrobić niemal wszystko, byleby tylko wygrać w sądzie. Ale nie zagrzali długo miejsca w FBI, głównie za sprawą swoich współpracowników, Biura ds. Odpowiedzialności Zawodowej albo wymiaru sprawiedliwości, który ustawiał ich do pionu i eliminował z gry.

Zespół, biznes, a zwłaszcza rząd może szybko upaść, jeśli jego przywódca ceni wyłącznie wygraną, nie dbając o sposób, w jaki do wygranej dochodzi, ani o to, czy po drodze nie są zadeptywani ludzie albo wartości. Członkowie tego typu grup mają wybór - mogą albo stanąć na straży wspólnie wyznawanych wartości i stawić czoło liderowi, albo się poddać i przyjąć jego spaczony system wartości jako własny. Organizacja taka jak FBI, w której istnieją głęboko zakorzenione wartości i wewnętrzne procesy ich egzekwowania, jest w o wiele mniejszym stopniu narażona na wypaczenie standardów etycznych, nawet jeśli tu i ówdzie powstaną jakieś drobne problemy.

W felietonie zamieszczonym w "The New York Times" z 1 maja 2019 roku były dyrektor FBI James Comey pisał o przedstawicielach kadry kierowniczej, których osobisty kodeks jest stawiany pod znakiem zapytania przez przywódcę niekierującego się żadnymi zasadami. Comey wiedział, o czym pisze, bowiem spędził pewien czas w otoczeniu prezydenta Donalda J. Trumpa: "Wysoko postawione osoby, którym brakuje wewnętrznej siły, chodzą na kompromisy niezbędne do tego, żeby przetrwać przy Trumpie, a to wywiera nieodwracalny wpływ na ich osobowość. Żeby wyjść z tego cało, trzeba mieć charakter ze stali, jak (były sekretarz obrony) Mattis, ponieważ Trump kawałek po kawałku pożera ci duszę". Comeyowi chodziło właśnie o kodeks, zespół wartości indywidualnych i organizacyjnych niezbędnych do tego, żeby przetrwać śmiercionośne ataki.