Wstęp
Zadbaj o podstawy, a wszystko zaczniesz robić lepiej.
Michael Jordan (1963-)
Niemal pięć lat temu postanowiliśmy połączyć siły i napisać podręcznik zarządzania procesami biznesowymi (BPM). Od tego czasu dziedzina ta nabrała znaczenia w stopniu dla niej bezprecedensowym. Firmy na całym świecie wdrażają programy BPM w celu zyskania przewagi nad konkurentami albo dostosowania się do obowiązujących je wymogów regulacyjnych. Równolegle granice tej dziedziny wiedzy są cały czas poszerzane przez prężne środowisko akademickie, a konkretnie informatyków, teoretyków zarządzania i inżynierów. Wzbogacają oni BPM o nowe elementy, bardzo chętnie wykorzystywane przez praktyków. Mieliśmy poczucie, że możliwość korzystania z podręcznika porządkującego szerokie spektrum tego zagadnienia pomogłaby nam nauczać w naszych instytucjach fascynujących metod, koncepcji i technologii składających się na BPM. Liczyliśmy również na to, że taki podręcznik pomógłby również zgłębiać zadziwiający świat BPM także osobom spoza naszych sal wykładowych.
Gdy pod koniec 2013 roku w księgarniach pojawiło się pierwsze wydanie tej książki, natychmiast stało się jasne, że nasz podręcznik trafił w niezapełnioną dotąd niszę rynkową. Książka szybko stała się podstawowym podręcznikiem w programach nauczania BPM na około 200 uniwersytetach na kilku kontynentach. Kontaktowali się z nami wykładowcy z całego świata, aby porozmawiać o zawartym w niej materiale, z czego zrodziła się społeczność nauczycieli BPM. Sami jeździliśmy z gościnnymi wykładami do różnych instytucji edukacyjnych, od czasu do czasu zdarzało nam się nawet nieść dobrą nowinę BPM w świecie korporacyjnym. Zapotrzebowanie na tę wiedzę okazało się tak duże, że postanowiliśmy opracować na podstawie tego podręcznika kurs szkoleniowy Massive Open Online Course (MOOC). W pierwszej jego edycji wzięło udział ponad 7500 osób, a łącznie z tej oferty skorzystało ponad 25 000 osób. Z jednej strony mieliśmy poczucie, że udało nam się zrealizować naszą misję, z drugiej natomiast coś mówiło nam, że chyba jednak nie.
Jakby nie patrzeć, BPM to dziedzina interdyscyplinarna, która nieustannie się rozwija. Granice tego, co pięć lat temu uznawaliśmy za podstawy zarządzania procesami biznesowymi, uległy istotnemu poszerzeniu. Jeśli chodzi o kwestie pozytywne, to pojawiły się nowe metody, wypracowano ważne standardy, dojrzała też cała metodologia BPM. Jednocześnie obserwowaliśmy również, że niektóre organizacje mają bardzo duże trudności ze skutecznym wdrażaniem zarządzania procesami biznesowymi, o czym świadczy duża liczba nieudanych projektów wdrożeniowych tego typu. Innymi słowy, nadszedł czas na dużą aktualizację naszej książki, która uwzględniałaby wszystkie te nowinki i zmiany. Efektem naszej pracy w tym kierunku jest niniejsze drugie wydanie tej książki.
W porównaniu z wydaniem pierwszym nowe wydanie uwzględnia wiele udoskonaleń oraz zagadnień, które zostały omówione szerzej. W skrócie wygląda to następująco:
- Obszerniej omówiliśmy korzenie BPM, ze szczególnym uwzględnieniem związków z koncepcją podziału pracy Adama Smitha.
- Istotnie przerobiliśmy fragmenty, których celem jest omówienie projektowania architektury procesów oraz sposobu integrowania z nią wskaźników efektywności.
- Rozważania na temat modelowania procesów rozszerzyliśmy o standardy CMMN i DMN.
- Rozbudowaliśmy rozważania dotyczące metod rozpoznania i modelowania procesów.
- Do szerokiej gamy narzędzi analizowania procesów opisanych w pierwszym wydaniu tej książki dodaliśmy analizę marnotrawstwa, analizę z udziałem interesariuszy, analizę pojemności oraz metodę ścieżki krytycznej.
- Istotnie rozszerzyliśmy rozważania poświęcone przeprojektowywaniu procesów. Opisaliśmy w tym wydaniu wiele metod starych i nowych, których w poprzednim wydaniu zabrakło.
- Dodaliśmy nowy rozdział, w którym opisujemy zarówno typowe dla konkretnych dziedzin (ERP, CRM), jak i niezależne od dziedziny systemy informacyjne zorientowane na proces.
- Znacznie zaktualizowaliśmy fragmenty poświęcone technikom monitorowania procesów, zamieszczając tutaj najnowszą wiedzę z dziedziny eksploracji procesów.
- Dodaliśmy nowy rozdział, w którym opisujemy BPM jako atut przedsiębiorstwa. Rozdział ten poszerza zakres tematyczny książki o takie zagadnienia, jak uzgodnienie strategiczne czy zarządzanie inicjatywami BPM.
Niektóre rzeczy się nie zmieniły. W każdym rozdziale nadal znajdują się szczegółowe przykłady i ćwiczenia. Część ćwiczeń jest rozmieszczona wewnątrz rozdziałów. Mają one pomóc czytelnikowi w stosowaniu wiedzy oraz omawianych technik i metod w praktyce. Te ćwiczenia "wewnątrzrozdziałowe" mają opracowane rozwiązania zamieszczone pod koniec każdego rozdziału. Tam znajdują się również ćwiczenia dodatkowe, do których rozwiązań nie ma. Wykładowcy mogą je wykorzystać do zadawania studentom prac domowych lub sprawdzania ich wiedzy. Z radością informujemy, że drugie wydanie tej książki wzbogaciło się o ponad 40 dodatkowych ćwiczeń i przykładów.
W specjalnych ramkach zamieszczamy dodatkowe informacje na temat różnych zagadnień, część tych ramek pojawia się dopiero w tym wydaniu. Mają one drugorzędne znaczenie dla wywodu prezentowanego w tej książce, więc czytelnik, który chce się skupić na jej głównym przekazie, może te ramki pominąć. Każdy rozdział kończy się informacjami na temat dalszej lektury. Są to wskazówki dla tych, którzy chcieliby dodatkowo pogłębić wiedzę na jakiś temat. Sekcje te zostały uaktualnione o najnowsze informacje z poszczególnych dziedzin.
Nadal dostępna jest również nasza strona internetowa, której podstawowym celem jest gromadzenie materiałów przydatnych w prowadzeniu zajęć: http://fundamentals-of-bpm.org. Strona ta zawiera slajdy, nagrania wykładów, przykładowe egzaminy, odnośniki do materiałów powiązanych oraz dodatkowe ćwiczenia. Można na niej również znaleźć listę instytucji, które stosują ten podręcznik w ramach zajęć. Powstała aktywna społeczność wykładowców, którzy korzystają z tej książki i regularnie dzielą się swoimi przemyśleniami na forum dyskusyjnym. Wykładowcy, którzy zaczynają stosować ten podręcznik na swoich zajęciach, mogą poprosić o dostęp do tej społeczności. Zyskają wtedy również dostęp do obszernych materiałów dostępnych tylko dla wykładowców.
Ta książka powstała na bazie dorobku wielu naszych kolegów związanych z dziedziną BPM, którym chcielibyśmy podziękować. Grupę tę tworzą: Han van der Aa, Wil van der Aalst, Adriano Augusto, Thomas Baier, Saimir Bala, Wasana Bandara, Alistair Barros, Anne Baumgraß, Boualem Benatallah, Jan vom Brocke, Cristina Cabanillas, Fabio Casati, Raffaele Conforti, Claudio Di Ciccio, Gero Decker, Remco Dijkman, Boudewijn van Dongen, Dirk Fahland, Avigdor Gal, Paul Harmon, Arthur ter Hofstede, Henrik Leopold, Fabrizio Maria Maggi, Monika Malinova, Fredrik Milani, Michael zur Muehlen, Markus Nüttgens, Fabian Pittke, Johannes Prescher, Artem Polyvyanyy, Manfred Reichert, Jan Recker, Stefanie Rinderle-Ma, Michael Rosemann, Stefan Schönig, Matthias Schrepfer, Priya Seetharaman, Sergey Smirnov, Andreas Solti, Lucinéia Heloisa Thom, Peter Trkman, Irene Vanderfeesten, Barbara Weber, Ingo Weber, Matthias Weidlich, Mathias Weske oraz J. Leon Zhao. Wszyscy oni przekazywali konstruktywne uwagi na temat pierwszych wersji poprzedniego wydania tej książki albo inspirowali nas w inny sposób, gdy nad nią pracowaliśmy. Na koniec chcielibyśmy podziękować wielu wykładowcom i studentom, którzy zgłaszali nam usterki znalezione w pierwszym wydaniu książki oraz formułowali wartościowe porady. Na szczególne podziękowania zasługują Ahmad Alturki, Anis Charfi, Dave Chaterjee, Manfred Jeusfeld, Worarat Krathu, Ann Majchrzak, Shane Tomblin, Phoebe Tsai, Inge van de Weerd oraz Chris Zimmer.
Tartu, Estonia Marlon Dumas
Melbourne, Australia Marcello La Rosa
Wiedeń, Austria Jan Mendling
Amsterdam, Holandia Hajo A. Reijers
luty 2018
ROZDZIAŁ 1Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi
Ab ovo usque ad mala.
Horacy (65 p.n.e. - 8 p.n.e.)
Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM, Business Process Management) to dziedzina wiedzy dotyczącej nadzoru nad całością pracy wykonywanej w organizacji w celu zagwarantowania regularnych i konsekwentnych wyników oraz wykorzystywania nadarzających się okazji do wprowadzania usprawnień. W tym kontekście określenie "usprawnienia" może przybierać różne znaczenia w zależności od celów konkretnej organizacji. Typowymi przykładami celów w zakresie wprowadzania usprawnień są obniżanie kosztów, skracanie czasu realizacji oraz zmniejszanie wskaźnika błędów, a także uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej dzięki innowacjom. Programy usprawnieniowe mogą mieć charakter jednorazowy lub ciągły, mogą być również radykalne lub stopniowe. Co ważne, w BPM nie chodzi o usprawnianie pojedynczych podejmowanych działań. Chodzi raczej o zarządzanie całymi łańcuchami zdarzeń, działań i decyzji, które wspólnie generują wartość dodaną zarówno dla organizacji, jak i dla jej klientów. Rzeczone łańcuchy zdarzeń, działań i decyzji są nazywane procesami.
W tym rozdziale wprowadzamy podstawowe koncepcje związane z BPM. Zaczynamy od opisu typowych procesów spotykanych we współczesnych organizacjach. Następnie omawiamy podstawowe elementy składowe procesu oraz formułujemy definicję procesu oraz zarządzania procesami biznesowymi. Następnie omawiamy BPM w ujęciu historycznym. Na koniec wyjaśniamy, w jaki sposób przebiega zwykle inicjatywa w zakresie BPM w organizacji. Tak oto dochodzimy do definicji cyklu życia BPM stanowiącego oś kompozycyjną książki.
1.1. Wszędzie procesy
Wszystkie organizacje - agencje rządowe, organizacje non profit, przedsiębiorstwa komercyjne - muszą zarządzać wieloma procesami. Oto typowe przykłady procesów spotykanych w większości organizacji:
- Zamówienie-zapłata. Jest to proces realizowany przez dostawcę, który zaczyna się od złożonego przez klienta zamówienia na zakup produktu lub usługi, kończy się natomiast, kiedy rzeczony produkt lub usługa zostaną dostarczone do klienta, a klient za nie zapłaci. Proces zamówienie-zapłata obejmuje zwykle działania związane z weryfikacją zamówienia, wysyłką (w przypadku produktów fizycznych), dostawą, fakturowaniem, przyjęciem płatności i uznaniem.
- Wycena-zamówienie. Zwykle jest to proces poprzedzający proces zamówienie-zapłata. Zaczyna się w momencie, w którym dostawca otrzymuje od klienta zapytanie o wycenę (RFQ, request for quote), a kończy się, gdy klient na podstawie otrzymanej wyceny składa zamówienie. Dalej rozpoczyna się proces zamówienie-zapłata. Połączenie procesu wycena-zamówienie i procesu zamówienie-zapłata jest nazywane procesem wycena-zapłata.
- Zaopatrzenie-płatność. Proces ten rozpoczyna się, gdy ktoś w organizacji dostrzeże potrzebę zakupu produktu lub usługi. Kończy się, gdy produkt lub usługa zostaną dostarczone i opłacone. Proces ten obejmuje takie działania, jak zbieranie ofert cenowych, wystawienie zamówienia wewnętrznego, odbiór produktu (lub skorzystanie z usługi), opłacenie faktury. Proces zaopatrzenie-płatność można rozpatrywać w kategoriach odpowiednika procesu wycena-zapłata w relacjach B2B (business-to-business). Każdemu procesowi zaopatrzenie-płatność towarzyszy odpowiadający mu proces wycena-zapłata po stronie dostawcy.
- Problem-rozwiązanie. Tego rodzaju proces zaczyna się, gdy klient zgłasza jakiś problem, na przykład defekt produktu albo jakiś problem związany z korzystaniem z usługi. Proces ten trwa, dopóki klient, dostawca lub najlepiej obie strony uznają, że problem został rozwiązany. W firmach ubezpieczeniowych spotyka się nieco inny wariant tego procesu, nazywany roszczenie-rozwiązanie.
- Podanie-akceptacja. Taki proces rozpoczyna się, gdy ktoś składa podanie o jakąś korzyść lub przywilej, a kończy się w chwili, gdy ta korzyść lub przywilej zostają przyznane lub nieprzyznane. Tego rodzaju procesy spotyka się często w administracji publicznej, na przykład gdy obywatele wnioskują o wydanie pozwolenia na budowę albo gdy firma wnioskuje o przyznanie jakiejś licencji (na przykład na otwarcie restauracji). Kolejnym procesem zaliczanym do tej kategorii jest proces przyjmowania kandydatów na studia, który rozpoczyna się z chwilą złożenia podania przez kandydata. Kolejnym przykładem może być składanie w firmie wniosku o urlop wypoczynkowy lub okolicznościowy.
Jak wynika z powyższych przykładów, oferowanie klientom produktów i usług przez firmy zawsze wiąże się z realizacją procesów biznesowych. Projektowanie i realizacja procesów przekładają się zarówno na jakość obsługi w oczach klientów, jak i na efektywność świadczenia usług. Organizacja może działać lepiej od innej organizacji oferującej podobne usługi, jeżeli będzie miała lepsze procesy i będzie je lepiej realizować. Dotyczy to nie tylko procesów dotyczących klientów, lecz także procesów wewnętrznych, takich jak proces zaopatrzenie-płatność realizowany w celu zaspokojenia jakiegoś zapotrzebowania wewnętrznego.
W dalszej części książki będziemy się posługiwać konkretnym przykładem procesu zaopatrzenie-płatność, który dotyczy najmu sprzętu budowlanego i został opisany poniżej.
Przykład 1.1.
Najem sprzętu budowlanego w BuildIT
BuildIT to firma budowlana specjalizująca się w robotach publicznych, takich jak drogi, mosty, rurociągi, tunele czy koleje. W firmie często zdarza się, że inżynierowie pracujący na placu budowy (nazywani inżynierami terenowymi) potrzebują jakiegoś sprzętu, na przykład ciężarówki, koparki, buldożera, pompy wodnej itp. BuildIT posiada bardzo niewiele własnego sprzętu, więc większość maszyn i urządzeń najmuje od specjalistycznych dostawców.
Dotychczasowy proces najmu sprzętu budowlanego przebiega następująco: kiedy inżynier terenowy potrzebuje jakiegoś urządzenia, wypełnia dokument nazwany "Wnioskiem o najem sprzętu" i wysyła go e-mailem do jednego z pracowników biurowych firmy. Pracownik przyjmuje ten wniosek, zagląda do spisu dostawców sprzętu i wybiera urządzenie, które najlepiej odpowiada wnioskowi pod względem funkcji i kosztów. Następnie tenże pracownik biurowy telefonicznie lub e-mailowo sprawdza dostępność danego urządzenia u dostawcy. Zdarza się, że wybrany sprzęt nie jest dostępny, a wtedy pracownik biurowy musi wybrać inne, podobne urządzenie i sprawdzić jego dostępność u dostawców.
Kiedy znajdzie odpowiedni i dostępny sprzęt, uzupełnia wniosek o najem szczegółami na temat wybranego urządzenia. Każdy taki wniosek musi zostać zatwierdzony przez inżyniera stacjonarnego, który również pracuje w biurze. Zdarza się, że inżynier stacjonarny taki wniosek odrzuca. W niektórych przypadkach kończy się to anulowaniem wniosku, co oznacza, że żadne urządzenie nie zostaje wynajęte. W innych przypadkach wybrane wcześniej urządzenie zostaje we wniosku zastąpione innym, na przykład tańszym albo lepiej dopasowanym do zadania, które ma zostać wykonane. W tym drugim przypadku pracownik biurowy wraca do sprawdzania dostępności urządzenia.
Kiedy inżynier stacjonarny zatwierdzi wniosek o najem sprzętu, pracownik biurowy wysyła potwierdzenie zamówienia do dostawcy. Takie potwierdzenie zawiera dokument zamówienia (PO, Purchase Order) najmu sprzętu. Zamówienie powstaje w systemie informacji finansowych BuildIT z wykorzystaniem informacji wprowadzonych przez pracownika biurowego. Pracownik ten wprowadza również najem urządzenia do arkusza kalkulacyjnego służącego do monitorowania wszystkich bieżących najmów urządzeń.
W tym czasie inżynier terenowy może dojść do wniosku, że to urządzenie nie jest mu już potrzebne. W takiej sytuacji prosi pracownika biurowego o anulowanie wniosku o najem.
W ustalonym terminie dostawca dostarcza wynajęty sprzęt na plac budowy. Następnie inżynier terenowy dokonuje inspekcji urządzenia. Jeżeli wszystko jest w porządku, inżynier akceptuje najem i sprzęt rusza do pracy. W niektórych przypadkach urządzenie jest odsyłane, ponieważ nie spełnia wymagań sformułowanych przez inżyniera terenowego. W takiej sytuacji inżynier terenowy musi rozpocząć cały proces najmu od nowa.
Gdy okres wynajmu dobiega końca, dostawca przyjeżdża na budowę odebrać urządzenie. Czasami inżynier terenowy prosi o przedłużenie okresu wynajmu, telefonicznie kontaktując się w tym celu z dostawcą na jeden do dwóch dni przed upływem terminu wynajmu. Dostawca może tę prośbę zaakceptować lub odrzucić.
Kilka dni po odebraniu urządzenia jego dostawca drogą e-mailową wysyła fakturę pracownikowi biurowemu. Pracownik biurowy pyta wtedy inżyniera terenowego, czy sprzęt rzeczywiście został dostarczony na okres wskazany na fakturze. Sprawdza również, czy cena na fakturze pokrywa się z tą wskazaną w zamówieniu. Dokonawszy tej kontroli, pracownik biurowy przesyła fakturę do działu finansów. Dział finansów dokonuje płatności.
1.2. Elementy składowe procesu biznesowego
Przykład firmy BuildIT pokazuje, że na proces biznesowy składa się wiele zdarzeń i działań. Zdarzenia to rzeczy, które zachodzą i w przypadku których nie można mówić o czasie trwania. Zdarzeniem jest przyjazd urządzenia na plac budowy. Takie zdarzenie może skutkować podjęciem wielu działań. Na przykład: kiedy urządzenie przyjeżdża na plac budowy, inżynier terenowy dokonuje jego inspekcji. Inspekcja jest w tym kontekście działaniem, ponieważ odznacza się jakimś czasem trwania.
Gdy działanie należy do tych prostszych i można rozpatrywać je w kategoriach jednej jednostki pracy, nazywamy je zadaniem. Jeżeli na przykład inspekcja urządzenia jest prosta - polega tylko na kontroli, czy otrzymane urządzenie jest zgodne z tym wskazanym w zamówieniu - to możemy nazwać ją zadaniem. Jeżeli natomiast inspekcja polega na sprawdzeniu, czy urządzenie jest zgodne ze specyfikacją określoną w zamówieniu, czy jest sprawne oraz czy jest wyposażone we wszystkie niezbędne akcesoria i sprzęt ochronny, to wówczas będziemy mówić o działaniu, nie o zadaniu. Innymi słowy, zadanie to bardziej szczegółowa jednostka pracy, wykonywana przez jednego uczestnika procesu, natomiast działanie to określenie nawiązujące zarówno do bardziej szczegółowych, jak i bardziej ogólnych jednostek pracy.
Oprócz zdarzeń i działań na typowy proces biznesowy składają się również punkty decyzyjne, czyli te momenty, w czasie w których jest podejmowana decyzja oddziałująca na dalszy przebieg procesu biznesowego. Na przykład: na skutek inspekcji inżynier terenowy może zadecydować o odesłaniu sprzętu albo o jego przyjęciu. Od tej decyzji zależy, jak będzie dalej przebiegał proces.
Proces obejmuje również:
- Aktorów, czyli ludzi, organizacje lub systemy informatyczne działające w imieniu ludzi i organizacji;
- Obiekty fizyczne, takie jak sprzęt, materiały, produkty czy dokumentacja papierowa;
- Obiekty informatyczne, takie jak dokumenty elektroniczne czy elektroniczne bazy danych.
W naszym przykładowym procesie najmu sprzętu budowlanego mamy trzech aktorów osobowych (pracownika biurowego, inżyniera terenowego i inżyniera stacjonarnego) oraz dwóch aktorów organizacyjnych (BuildIT oraz dostawcę sprzętu). Proces obejmuje również obiekt fizyczny (wynajmowane urządzenie), dokumenty elektroniczne (wniosek o najem sprzętu, zamówienia, faktury) oraz elektroniczną bazę danych (dane dotyczące korzystania z urządzeń, przechowywane w arkuszu kalkulacyjnym).
Aktorzy mogą mieć charakter wewnętrzny lub zewnętrzny. Aktorzy wewnętrzni to ci, którzy działają wewnątrz organizacji realizującej proces. Nazywa się ich uczestnikami procesu. W naszym przykładzie uczestnikami procesu są pracownik biurowy, inżynier terenowy i inżynier stacjonarny. Aktorzy zewnętrzni funkcjonują poza organizacją, w której jest realizowany dany proces biznesowy. Aktorem zewnętrznym (nazywanym również stroną biznesową) jest u nas dostawca sprzętu.
Realizacja procesu prowadzi do jednego lub więcej rezultatów. Proces najmu sprzętu budowlanego powoduje następujące rezultaty: wykorzystanie urządzenia przez BuildIT i płatność dokonana na rzecz dostawcy sprzętu. W modelu idealnym rezultat powinien tworzyć wartość dodaną dla aktorów procesu, którymi w naszym przykładzie są BuildIT i dostawca urządzenia. Zdarza się, że tej wartości nie udaje się uzyskać albo zostaje ona uzyskana tylko częściowo. Gdyby na przykład urządzenie zostało zwrócone, nie powstawałaby wartość ani dla BuildIT, ani dla dostawcy. Mielibyśmy tu do czynienia z rezultatem negatywnym, w odróżnieniu od rezultatu pozytywnego, w ramach którego aktorzy procesu uzyskują wartość.
Ten z aktorów procesu, który konsumuje rezultat jego realizacji, jest nazywany klientem. W powyższym procesie klientem jest inżynier terenowy, ponieważ to on korzysta z wynajmowanego urządzenia. To także on będzie niezadowolony, jeżeli proces zakończy się rezultatem negatywnym lub realizacja procesu ulegnie opóźnieniu. W tym konkretnym przykładzie klientem jest pracownik organizacji, mamy więc do czynienia z klientem wewnętrznym. W innych procesach, na przykład w procesach zamówienie-zapłata, klient ma wobec organizacji charakter zewnętrzny. Czasami w ramach jednego procesu występuje więcej klientów. Na przykład w procesie sprzedaży domu mamy do czynienia z nabywcą, sprzedającym, pośrednikiem w handlu nieruchomościami, jednym lub kilkoma podmiotami udzielającymi kredytu hipotecznego oraz co najmniej jednym notariuszem. Rezultatem tego procesu jest transakcja kupna-sprzedaży. Rezultat ten generuje wartość dla nabywcy, który nabywa dom, oraz dla sprzedającego, który dom spienięża. Tym samym nabywca i sprzedający są w tym procesie klientami, natomiast pozostali aktorzy świadczą różne usługi.
Ćwiczenie 1.1.
Rozpatrz poniższy proces rekrutacji na międzynarodowe studia doktoranckie
W ramach zgłoszenia do rekrutacji studenci wypełniają na początek formularz internetowy. Wnioski złożone online są przechowywane w systemie informatycznym, do którego dostęp mają wszyscy pracownicy uniwersytetu biorący udział w procesie rekrutacji. Kiedy student wypełni formularz internetowy, generowany jest dokument PDF. Student ma go pobrać, podpisać i wysłać pocztą wraz z innymi niezbędnymi dokumentami, w tym:
- poświadczonymi odpisami zdobytych wcześniej tytułów naukowych,
- wynikami testu z języka angielskiego,
- życiorysem,
- dwoma listami polecającymi.
Kiedy te dokumenty wpłyną do biura rekrutacji, następuje sprawdzenie kompletności nadesłanych dokumentów. Jeżeli czegoś brakuje, student otrzymuje e-mail w tej sprawie. Musi dosłać brakujące dokumenty pocztą. Jeżeli wniosek jest kompletny, biuro rekrutacji przesyła poświadczone kopie tytułów naukowych do agencji nostryfikacji dyplomów. Agencja ta sprawdza prawdziwość stopni naukowych oraz wskazuje lokalny odpowiednik tytułu naukowego. Agencja ta wymaga przesłania wszystkich dokumentów pocztą oraz żeby wszystkie przedłożone dokumenty były poświadczonymi kopiami oryginałów. Następnie agencja odsyła pocztą wyniki swojej oceny. Jeżeli nostryfikacja przebiegła pomyślnie, pracownik biura rekrutacji sprawdza online prawdziwość wyników testu z języka angielskiego. Jeżeli nie jest w stanie sprawdzić ich prawdziwości, wniosek kandydata zostaje odrzucony (informacja o odrzuceniu wniosku jest wysyłana e-mailem).
Kiedy wszystkie dokumenty danego kandydata zostaną zweryfikowane, pracownicy biura rekrutacji przesyłają je korespondencją wewnętrzną do właściwej komisji, która podejmuje decyzję w sprawie przyjęcia kandydata. Komisja podejmuje decyzję na podstawie tytułów akademickich kandydata, jego życiorysu oraz listów polecających. Komisja zbiera się raz na trzy miesiące i analizuje wszystkie wnioski, które są gotowe do rozpatrzenia w dniu posiedzenia komisji.
Po zakończeniu posiedzenia przewodniczący komisji powiadamia biuro rekrutacji o podjętych decyzjach. Przesyła listę kandydatów przyjętych oraz kandydatów nieprzyjętych. Kilka dni później buro rekrutacji e-mailem powiadamia każdego kandydata o rezultacie procesu rekrutacji. Kandydaci przyjęci dodatkowo otrzymują pocztą list potwierdzający.
W kontekście powyższego procesu odpowiedz na poniższe pytania:
1. Kim są aktorzy w tym procesie?
2. Których aktorów można uznać za klientów tego procesu?
3. Jaką wartość proces generuje dla swoich klientów?
4. Jakie są możliwe rezultaty tego procesu?
Proces biznesowy definiujemy jako zbiór wzajemnie powiązanych zdarzeń, działań i punktów decyzyjnych, z udziałem różnych aktorów i obiektów, które wspólnie prowadzą do rezultatu generującego wartość dla co najmniej jednego klienta. Elementy tej definicji oraz zależności między nimi zostały przedstawione na rysunku 1.1.
Rysunek 1.1. Elementy składowe procesu biznesowego
Na podstawie tej definicji procesu biznesowego definiujemy zarządzanie procesami biznesowymi (BPM) jako zbiór metod, technik i narzędzi służących identyfikowaniu, rozpoznaniu, analizowaniu, modyfikowaniu, realizowaniu oraz monitorowaniu procesów biznesowych w celu optymalizacji ich efektywności. Definicja ta odzwierciedla fakt, że istotą BPM są same procesy biznesowe. Stanowi również odzwierciedlenie faktu, że BPM obejmuje różne fazy i działania w obrębie cyklu życia procesów biznesowych, o czym będziemy pisali w dalszej części tego rozdziału.
Dziedziny inne niż BPM odnoszą się do procesów biznesowych w inny sposób, co opisujemy w ramce "Dziedziny pokrewne". Jedną z cech powszechnie kojarzonych z BPM jest nacisk zarządzania procesami biznesowymi na wykorzystanie modelu procesu w całym cyklu życia procesów biznesowych. Dlatego też dwa rozdziały tej książki poświęcimy tworzeniu modeli procesów biznesowych, a modele procesów są w takiej czy innej formie wykorzystywane niemal we wszystkich innych rozdziałach. Tak czy owak, warto jest mieć świadomość, że doskonaleniu procesów biznesowych służą różne dziedziny, jednak nie należy zestawiać ich ze sobą tak, jak gdyby były one względem siebie konkurencyjne. Powinniśmy raczej pozostawać otwarci na każdą technikę pomocną w doskonaleniu procesów biznesowych - bez względu na to, czy jest ona formalnie zaliczana do BPM (w wąskim rozumieniu) oraz bez względu na to, czy posługuje się ona modelami procesów.
Dziedziny pokrewne
BPM absolutnie nie jest jedyną dziedziną, której celem jest zwiększanie efektywności operacyjnej organizacji. Poniżej opisujemy pokrótce kilka dziedzin pokrewnych, wskazując najważniejsze zależności oraz różnice między nimi a BPM.
Total Quality Management (TQM) to podejście historycznie wcześniejsze, które stało się inspiracją do rozwoju BPM. W TQM chodzi o nieustanne doskonalenie oraz utrzymywanie jakości produktów i usług. Pod tym względem przypomina BPM: kładzie nacisk na nieustanne działania doskonalące. W TQM ten nacisk jest położony jednak na produkty i usługi, natomiast w ramach BPM uznaje się, że jakość produktów i usług można najskuteczniej zagwarantować przez doskonalenie procesów prowadzących do wytworzenia produktu i zaoferowania usługi. Trzeba przyznać, że jest to pogląd dość kontrowersyjny oraz że współcześni adepci TQM uważają BPM za jedną z praktyk powszechnie zaliczanych do katalogu praktyk składających się na TQM. Chociaż to różnica mniej teoretyczna, a bardziej empiryczna, to jednak TQM znajduje zastosowanie najczęściej w realiach produkcyjnych, tam, gdzie wytwarza się fizyczne produkty, natomiast BPM jest bardziej nakierowane na firmy usługowe.
Zarządzanie działalnością operacyjną to dziedzina zajmująca się zarządzaniem fizycznym i technicznym funkcjonowaniem firmy lub organizacji, w szczególności funkcjonowaniem związanym z produkcją. Teoria prawdopodobieństwa, teoria kolejkowania, analiza decyzyjna, modelowanie matematyczne, symulacje - to wszystko istotne techniki optymalizacji tak rozumianej działalności operacyjnej. Jak będziemy wyjaśniać w rozdziale 7, takie techniki są przydatne w kontekście inicjatyw BPM. Różnica między BPM a zarządzaniem działalnością operacyjną sprowadza się w dużej mierze do tego, że ta druga dziedzina koncentruje się na kontrolowaniu istniejącego procesu, co niekoniecznie musi oznaczać jego modyfikowanie. W BPM częstokroć chodzi natomiast o wprowadzanie zmian w istniejącym procesie w celu jego udoskonalenia.
Lean to dziedzina zarządzania wywodząca się z sektora produkcyjnego, w szczególności z Systemu Produkcyjnego Toyoty. Jedną z podstawowych zasad lean jest eliminowanie marnotrawstwa, czyli działań niegenerujących wartości dodanej dla klienta (będziemy się tym zajmować w rozdziale 6). Lean to dziedzina skoncentrowana na kliencie, co czyni ją podobną do BPM. Należy zresztą podkreślić, że wiele koncepcji wywodzących się z lean zostało w BPM przejętych. Pod tym względem BPM można uznawać za dziedzinę bardziej kompleksową niż lean. Kolejna różnica polega na tym, że BPM kładzie większy nacisk na wykorzystanie technologii informatycznych w charakterze narzędzia doskonalenia procesów biznesowych przez czynienie ich bardziej spójnymi i powtarzalnymi.
Six Sigma to kolejny zestaw praktyk wywodzących się z sektora produkcyjnego, w szczególności z praktyk produkcyjnych i projektowych stosowanych w Motoroli. Six Sigma skupia się przede wszystkim na minimalizacji liczby defektów (błędów). Six Sigma kładzie duży nacisk na pomiary wydajności procesów lub działań, zwłaszcza w kontekście jakości. Six Sigma zachęca menedżerów do systematycznego porównywania efektów działań mających na celu poprawę wydajności. W praktyce Six Sigma to zasady stosowane w połączeniu z innymi koncepcjami. Dość często spotyka się połączenie filozofii lean z technikami Six Sigma, co bywa nawet nazywane Lean Six Sigma. Dzisiaj wiele technik Six Sigma jest powszechnie stosowanych w BPM. W rozdziale 6 wprowadzimy kilka technik analizy procesów biznesowych, wspólnych dla Six Sigma i BPM.
Podsumowując, możemy powiedzieć, że BPM dziedziczy filozofię ciągłego doskonalenia z TQM, uwzględnia zasady i techniki zarządzania działalnością operacyjną, lean oraz Six Sigma, a także łączy to wszystko możliwościami nowoczesnej technologii informatycznej, aby optymalnie dostosować procesy biznesowe do celów organizacji.
1.3. Korzenie i historia BPM
Poniżej omawiamy czynniki kształtujące BPM w ujęciu historycznym. Zaczniemy od pojawienia się organizacji funkcjonalnej, przejdziemy do myślenia procesowego, a na koniec zajmiemy się sukcesami i porażkami przeprojektowywania procesów biznesowych. Rozważania te stanowią punkt wyjścia do sformułowania definicji cyklu życia BPM.
1.3.1. Organizacja funkcjonalna
W BPM chodzi przede wszystkim o skupienie na procesach w kontekście organizowania pracy w organizacji i zarządzania nią. Na pierwszy rzut oka koncepcja ta wydaje się prosta i oczywista. Jeżeli ktoś chce zadbać o jakość konkretnego produktu lub usługi oraz szybkość dostarczenia ich klientowi, to dlaczego nie miałby przyjrzeć się poszczególnym etapom prac nad tym produktem czy usługą? Mimo wszystko potrzeba było kilku kroków ewolucyjnych, żeby koncepcja ta stała się integralnym elementem struktur roboczych organizacji. Wybrane etapy historycznego rozwoju BPM zostały przedstawione na rysunku 1.2.
Rysunek 1.2. Kształtowanie się procesów w ujęciu historycznym
W czasach prehistorycznych ludzie utrzymywali się sami albo w małych grupach, w których żyli, samodzielnie produkując żywność, narzędzia i inne przedmioty. W tamtych wczesnych społecznościach producentem i konsumentem danego dobra była często ta sama osoba. Językiem przemysłowym powiedzielibyśmy, że wówczas ludzie sami realizowali własne procesy produkcyjne. W rezultacie potrafili wyprodukować wiele różnych rzeczy. Innymi słowy, byli ogólnie kompetentni.
W czasach starożytnych, gdy zaczynały powstawać miasta oraz państwa-miasta, ogólna struktura pracy zaczęła ewoluować w kierunku częściowej specjalizacji. Ludzie zaczęli się specjalizować w produkcji i oferowaniu jednego konkretnego dobra, na przykład wyrobów garncarskich, albo jednego konkretnego rodzaju usług, na przykład oferowania zakwaterowania dla podróżnych. Upowszechnienie się stopniowej specjalizacji doprowadziło w średniowieczu do tworzenia się gildii rzemieślniczych. Były to grupy kupców i rzemieślników zajmujących się tą samą formą działalności gospodarczej, czyli na przykład golarze, szewcy, murarze, rzeźbiarze czy chirurdzy. Ówcześni pracownicy dogłębnie znali cały realizowany proces, nie znali się natomiast na procesach wytwarzania dóbr i usług, które pozyskiwali od innych.
Wyższy stopień specjalizacji pracownika średniowiecznego w epoce rewolucji przemysłowej przerodził się w czystą specjalizację. Świadkiem zachodzenia tych zmian był Adam Smith (1723-1790), szkocki ekonomista i filozof, najbardziej znany ze swojego traktatu Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów[1]. Książka ta opisuje między innymi podział pracy w manufakturze gwoździ. Smith kładzie nacisk na podział pracy, jednak o dobrej wydajności manufaktury decyduje projekt procesu (Smith nazywa to współdziałaniem). Tak Smith opisuje proces produkcji gwoździ:
Jeden robotnik wyciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty zaostrza, piąty szlifuje koniec do osadzenia główki; by zrobić główkę potrzebne są dwie lub trzy oddzielne czynności. Odrębną pracą jest nałożyć ją, inną jeszcze pobielić szpilki; oddzielnym nawet zajęciem jest wetknąć szpilki w papier; w ten sposób ważne rzemiosło wyrobu szpilek jest podzielone na blisko 18 odrębnych czynności, które w pewnych manufakturach wykonują różni pracownicy, chociaż w innych ten sam pracownik wykonuje czasami dwie lub trzy czynności. Widziałem małą pracownię tego rodzaju, gdzie zatrudnionych było tylko dziesięć osób, niektóre z nich wykonywały więc dwie lub trzy odrębne czynności. [...] Owe dziesięć osób mogło więc wyprodukować wspólnie ponad 48 000 szpilek dziennie. Ponieważ każda z nich robiła dziesiątą część owych 48 000 szpilek, przeto można uważać, że wyrabiała 4800 szpilek dziennie. Gdyby natomiast każda z tych osób pracowała oddzielnie i samodzielnie i nie była uprzednio wyszkolona w tej specjalnej pracy, to z pewnością żadna z nich nie zrobiłaby dwudziestu, a może nawet i jednej szpilki na dzień; tzn. że nie wykonałaby 240, a może nawet 4800 części tego, co może wyprodukować teraz dzięki właściwemu podziałowi i współdziałaniu tych różnych czynności[2].
W drugiej połowie XIX wieku i okresie poprzedzającym pierwszą wojnę światową wiele tego rodzaju małych manufaktur przerodziło się w duże fabryki. Z tymi zmianami nieodłącznie wiąże się osoba Fredericka W. Taylora (1856-1915), który przedstawił zbiór zasad nazywanych zarządzaniem naukowym[3]. Kluczowym elementem jego podejścia jest ścisły podział pracy i jej analiza. Drobiazgowo analizując wszystkie czynności składające się na wykonywaną pracę, na przykład kolejne czynności podejmowane w związku z obsługą surówki w hucie stali, Taylor mógł sformułować bardzo konkretne wytyczne dla robotników. Mieli oni zajmować się tylko jednym z wielu etapów procesu produkcji. Koncepcja podziału pracy stała się dominującym systemem organizacji pracy nie tylko w przemyśle, lecz także w administracji, w tym w administracji publicznej. Tak oto pracownicy stali się specjalistami, których interesował tylko jeden wycinek procesu biznesowego.
Skutkiem ubocznym upowszechnienia się koncepcji Taylora i jemu współczesnych teoretyków było wyłonienie zupełnie nowej klasy zawodowej: menedżerów. Ktoś musiał przecież sprawować nadzór nad produktywnością grup pracowników zajmujących się tym samym wycinkiem procesu produkcyjnego. Menedżerowie byli odpowiedzialni za wyznaczanie celów tych pracowników oraz pilnowanie, aby były osiągane. Mistrzowie średniowiecznych gildii mogli osiągnąć swój status wyłącznie dzięki mistrzowskim wyrobom własnych rąk, natomiast menedżerowie nie musieli być już ekspertami w wykonywaniu pracy, którą nadzorowali. Ich interesował jedynie sposób wykonywania tej pracy oraz wykorzystanie zasobów, nad którymi sprawowali pieczę.
Gdy pojawili się menedżerowie, organizacje zaczęły być projektowane według zasad podziału pracy. W związku z tym pojawiło się kolejne wyzwanie: w jaki sposób przeprowadzić rozróżnienie zakresu obowiązków poszczególnych menedżerów? Rozwiązaniem okazało się tworzenie jednostek funkcjonalnych, w ramach których grupowano ludzi skupiających się na podobnych aspektach jakiegoś wycinka procesu produkcyjnego. Jednostki te były nadzorowane przez menedżerów o różnym zakresie obowiązków. Co więcej, jednostki i ich menedżerów uszeregowano hierarchicznie. Grupy połączono w działy, a działy połączono w jednostki biznesowe itd. Tak oto narodziły się jednostki funkcjonalne, które dominują w organizacjach do dziś, czyli na przykład dział zakupów, dział handlowy, magazyny, finanse, marketing czy zarządzanie zasobami ludzkimi.
Organizacja funkcjonalna, która wyłoniła się z drugiej rewolucji przemysłowej, dominowała w korporacyjnym świecie przez większość XIX i XX wieku. Pod koniec lat 80. XX wieku największe amerykańskie firmy, takie jak IBM, Ford czy Bell Atlantic (obecnie Verizon), zaczęły dochodzić do wniosku, że ścisły podział na jednostki funkcjonalne hamuje optymalizację efektywności działalności operacyjnej, a przez to niekorzystnie wpływa na ich konkurencyjność. Kosztowne projekty wdrażania nowych systemów IT albo reorganizacji pracy w poszczególnych działach funkcjonalnych w celu zwiększenia ich efektywności nie skutkowały zauważalnym wzrostem konkurencyjności firm. Można było odnieść wrażenie, że dla klientów tego rodzaju działania nie mają najmniejszego znaczenia. Coraz częściej przechodzili oni do innych firm, w szczególności japońskich.
1.3.2. Narodziny myślenia procesowego
Jednym z przełomowych wydarzeń z punktu widzenia rozwoju BPM było przejęcie w latach 80. przez Forda dużego pakietu akcji Mazdy. Wizytując fabryki japońskiego producenta, przedstawiciele kierownictwa Forda zwrócili uwagę na fakt, że Mazda w poszczególnych jednostkach zatrudnia istotnie mniej ludzi niż Ford, a mimo to jej działalność operacyjna przebiega normalnie. Zjawisko to zostało zilustrowane w klasycznej dziś analizie przypadku, po raz pierwszy opisanej przez Michaela Hammera [59], a następnie rozwijanej przez wielu innych. Dotyczy ona procesu zaopatrzenia w Fordzie. Ta analiza przypadku stała się inspiracją do opracowania podejścia przeprojektowywania procesów biznesowych (BPR, Business Process Reengineering), które Hammer i Champy definiują jako "fundamentalne przemyślenie i radykalną reorganizację procesów biznesowych w celu osiągnięcia istotnych usprawnień najważniejszych, współczesnych wskaźników wynikowych, takich jak koszty, jakość, obsługa i szybkość".
Ówczesny proces zaopatrzenia w Fordzie został przedstawiony na rysunku 1.3. Każdy zakup dokonywany w tej firmie musiał przejść przez dział zaopatrzenia. Jeżeli zapadła tam decyzja, że daną ilość danego produktu rzeczywiście trzeba kupić, pracownicy działu wysyłali zamówienie do dostawcy. Kopia zamówienia trafiała do działu regulowania zobowiązań. Gdy dostawca zrealizował zamówienie, zamówione dobra trafiały do magazynów odbiorczych Forda. Wraz z produktami do firmy docierały dokumenty transportowe przekazywane do działu regulowania zobowiązań. Dostawca przesyłał do tego działu wystawioną fakturę, którą wysyłał bezpośrednio do tego działu.
Rysunek 1.3. Proces zakupów w firmie Ford, sytuacja wyjściowa
Jak z tego wynika, głównym zadaniem działu regulowania zobowiązań było sprawdzenie zgodności danych na trzech dokumentach (kopii zamówienia, zawiadomieniu o wysyłce i fakturze). Każdy z tych dokumentów składał się z zaledwie około 14 pozycji (rodzaj produktu, ilość, cena itd.). Jak można się było spodziewać, codziennie znajdowano liczne rozbieżności, a wyjaśnianiem tych rozbieżności zajmowało się w Fordzie kilkaset osób. Dla porównania: Ford zatrudniał w tym dziale 500 osób, a Mazda tylko pięć, choć w żadnym aspekcie Mazda nie była od Forda firmą 100-krotnie mniejszą. Co do zasady, problem polegał na tym, że w Fordzie rozbieżności wykrywano pojedynczo, jedną po drugiej, natomiast Mazda stawiała na zapobieganie ich występowaniu. Ludzie z Forda dokonali bardziej szczegółowych porównań i zmodyfikowali swój proces zaopatrzenia, co zostało zilustrowane na rysunku 1.4.
Rysunek 1.4. Proces zaopatrzenia w Fordzie po zmianach
Po pierwsze, utworzono centralną bazę danych, w której przechowywano informacje dotyczące zaopatrzenia. Dział zaopatrzenia wprowadzał do niej wszystkie dane dotyczące zamówień. Baza ta zastąpiła zatem jeden z pierwotnych strumieni dokumentacji papierowej. Po drugie, w magazynach zainstalowano nowe terminale komputerowe, zapewniające bezpośredni dostęp do centralnej bazy danych. Gdy zakupione dobra docierały do magazynu, jego pracownicy mogli natychmiast skontrolować, czy dostawa zgadzała się z zamówieniem. Jeżeli występowały rozbieżności, dostawa nie była przyjmowana. W ten sposób ciężar zapewnienia zgodności dostawy z zamówieniem został przeniesiony na dostawcę. Jeżeli magazyn stwierdzał zgodność towaru z zamówieniem, przyjmował dostawę i odnotowywał ten fakt w bazie danych. Działowi regulowania zobowiązań pozostawało już tylko zapłacić kwotę uzgodnioną w zamówieniu. Dzięki tej nowej konfiguracji procesu Ford mógł ograniczyć zatrudnienie w tym dziale z 500 do 120 osób, co oznacza spadek o 76%.
Ćwiczenie 1.2.
Weźmy proces zaopatrzenia w firmie Ford.
1. Kim są aktorzy w tym procesie?
2. Których aktorów można uznać za klientów tego procesu?
3. Jaką wartość proces generuje dla swoich klientów?
4. Jakie są możliwe rezultaty tego procesu?
Głównym elementem tej analizy przypadku jest to, że problem w obszarze efektywności (nadmierna ilość czasu i zasobów przeznaczanych na sprawdzanie dokumentów w dziale regulowania zobowiązań) jest rozpatrywany przez pryzmat całego procesu. W tym konkretnym przypadku dział regulowania zobowiązań odgrywa istotną rolę w procesie zaopatrzenia, ale proces ten obejmuje również zadania wykonywane przez pracowników działu zaopatrzenia, pracowników magazynu oraz dostawcę. Pomimo tego rozróżnienia zmiany wprowadzono w całym procesie i były to zmiany wielowymiarowe - dokonano zmian informacyjnych (przepływ informacji), zmian technologicznych (baza danych, terminale) oraz zmian strukturalnych (kontrole, polityki).
Ten charakterystyczny sposób ujęcia efektywności organizacji został zaproponowany w klasycznym artykule Toma Davenporta i Jamesa Shorta [31]. Autorzy nakłaniają w nim menedżerów, aby w ramach dążenia do usprawnienia działalności operacyjnej swoich firm przyglądali się całemu procesowi biznesowemu, a nie konkretnemu zadaniu albo konkretnej funkcji. W tym samym artykule autorzy wskazali na istotną rolę technologii informatycznych jako ważnego narzędzia ułatwiającego przeprojektowywanie dotychczasowych procesów biznesowych. Jeśli chodzi o przypadek Forda i Mazdy, rzeczywiście trudno byłoby zmienić pierwotną procedurę bez wykorzystania narzędzi informatycznych, co do zasady umożliwiających dostęp do informacji z dowolnego miejsca i w dowolnym czasie.
