21 cech skutecznego lidera - John C. Maxwell

1

CHA­RAK­TER:

BĄDŹ SO­LIDNY JAK SKAŁA

Przy­wódz­two to zdol­ność do zjed­no­cze­nia lu­dzi we wspól­nym celu oraz cha­rak­ter bu­dzący za­ufa­nie.

Ber­nard Mont­go­mery, bry­tyj­ski mar­sza­łek po­lny

Ni­gdy "dla świę­tego spo­koju" nie sprze­nie­wie­rzaj się

swoim do­świad­cze­niom i prze­ko­na­niom.

Dag Ham­mar­skjöld, mąż stanu i lau­reat Na­grody No­bla

CZA­SEM TRZEBA PO­STA­WIĆ WSZYSTKONA JEDNĄ KARTĘ

Je­śli ko­rzy­sta­łeś z mniej­szych lot­nisk lub la­ta­łeś kor­po­ra­cyj­nymi sa­mo­lo­tami, to pew­nie wi­dzia­łeś od­rzu­to­wiec Le­ar­jet, a może na­wet nim le­cia­łeś. Mnie parę razy zda­rzyło się le­cieć taką ma­szyną i jest to spore prze­ży­cie. Te sa­mo­loty są małe - mogą za­brać na po­kład tylko pię­ciu lub sze­ściu pa­sa­że­rów - i bar­dzo szyb­kie. Jak­byś wszedł do wą­skiej rury, do któ­rej przy­cze­piono sil­niki od­rzu­towe.

Mu­szę przy­znać, że całe do­świad­cze­nie lotu Le­ar­je­tem jest po­ry­wa­jące. Naj­bar­dziej nie­sa­mo­wity jest jed­nak czas, jaki można za­osz­czę­dzić. W ży­ciu prze­le­cia­łem mi­liony ki­lo­me­trów sa­mo­lo­tami rej­so­wymi i je­stem przy­zwy­cza­jony do dłu­gich do­jaz­dów na lot­ni­ska, do wy­po­ży­czalni sa­mo­cho­dów, au­to­bu­sów wa­ha­dło­wych, za­tło­czo­nych ter­mi­nali i cią­głych opóź­nień. To może być kosz­mar. Na­to­miast Le­ar­jet może skró­cić czas po­dróży na­wet o po­łowę.

Oj­cem tej nie­sa­mo­wi­tej ma­szyny był Bill Lear. Ten wy­na­lazca, lot­nik i biz­nes­men za­re­je­stro­wał po­nad 150 pa­ten­tów, w tym pa­tenty na au­to­ma­tycz­nego pi­lota, ra­dio sa­mo­cho­dowe oraz ośmio­ścież­kową ta­śmę ma­gne­to­fo­nową. Lear był wi­zjo­ne­rem i w la­tach 50. XX wieku do­strzegł po­ten­cjał w pro­duk­cji ma­łych od­rzu­tow­ców kor­po­ra­cyj­nych. Mu­siało upły­nąć kilka lat, za­nim zdo­łał zre­ali­zo­wać swoje ma­rze­nie, ale w 1963 roku pierw­szy Le­ar­jet wy­ko­nał swój dzie­wi­czy lot, a w 1964 roku Lear do­star­czył pierw­szy od­rzu­to­wiec klien­towi.

Lear od­niósł na­tych­mia­stowy suk­ces i szybko sprze­dał dużą liczbę sa­mo­lo­tów. Nie­długo po uru­cho­mie­niu pro­duk­cji oka­zało się jed­nak, że dwie ma­szyny roz­biły się w ta­jem­ni­czych oko­licz­no­ściach. Lear był zdru­zgo­tany. W tam­tym cza­sie 55 Le­ar­je­tów zna­la­zło już swo­ich wła­ści­cieli i Lear bez­zwłocz­nie na­pi­sał do nich wszyst­kich, by nie la­tali swo­imi od­rzu­tow­cami, do­póki on i jego ze­spół nie ustalą przy­czyny wy­pad­ków. Kwe­stia, że wię­cej ist­nień ludz­kich może być za­gro­żo­nych, była dla niego znacz­nie waż­niej­sza niż ne­ga­tywny roz­głos, jaki to dzia­ła­nie mo­gło na­brać w me­diach.

Ba­da­jąc fe­ralne loty, Lear od­krył po­ten­cjalną przy­czynę wy­pad­ków, jed­nak nie mógł zwe­ry­fi­ko­wać swo­jej hi­po­tezy na ziemi. Tylko w je­den spo­sób mógł usta­lić, czy wła­ści­wie roz­strzy­gnął pro­blem. Mu­siał spró­bo­wać sam od­two­rzyć wy­da­rze­nie - w po­wie­trzu.

Było to bar­dzo nie­bez­pieczne, mimo to tak wła­śnie po­stą­pił Lear. W po­wie­trzu nie­mal stra­cił kon­trolę nad od­rzu­tow­cem i nie­wiele bra­kło, by po­dzie­lił los dwóch pi­lo­tów. Udało mu się jed­nak prze­trwać test i zna­leźć de­fekt. Skon­stru­ował nową część, wy­po­sa­żył w nią wszyst­kie sprze­dane wcze­śniej sa­mo­loty i w ten spo­sób wy­eli­mi­no­wał za­gro­że­nie.

"Uzie­mie­nie" sa­mo­lo­tów kosz­to­wało Le­ara mnó­stwo pie­nię­dzy. Z pew­no­ścią na­su­nęło też wąt­pli­wo­ści w gło­wach po­ten­cjal­nych klien­tów. W re­zul­ta­cie Lear po­trze­bo­wał dwóch lat, żeby od­bu­do­wać biz­nes. Ni­gdy jed­nak nie ża­ło­wał swo­jej de­cy­zji. Był go­tów po­świę­cić suk­ces, for­tunę, a na­wet ży­cie, by roz­wią­zać za­gadkę wy­pad­ków lot­ni­czych - ale nie chciał na­ra­zić na szwank swo­jej uczci­wo­ści i rze­tel­no­ści. A to wy­maga cha­rak­teru.

ROZWI­NIĘ­CIE

To, jak czło­wiek ra­dzi so­bie w oko­licz­no­ściach ży­cio­wych, mówi wiele o jego cha­rak­te­rze. Sy­tu­acje kry­zy­sowe nie­ko­niecz­nie kształ­tują cha­rak­ter, ale z pew­no­ścią go ujaw­niają. Trudne chwile sta­no­wią skrzy­żo­wa­nie, na któ­rym czło­wiek musi wy­brać jedną z dwóch dróg: cha­rak­ter lub od­stęp­stwo od swo­ich za­sad. Za­wsze gdy wy­biera cha­rak­ter, staje się sil­niej­szy, na­wet je­śli ten wy­bór po­ciąga za sobą ne­ga­tywne kon­se­kwen­cje. Jak za­uwa­żył pi­sarz i lau­reat Na­grody No­bla, Alek­san­der Soł­że­ni­cyn: "Sens ist­nie­nia po­lega nie na za­bie­ga­niu o po­wo­dze­nie i po­myśl­ność, jak zwy­kli­śmy są­dzić, ale na dą­że­niu do roz­woju du­cho­wego". Roz­wój cha­rak­teru leży u pod­staw na­szego roz­woju nie tylko jako li­de­rów, ale przede wszyst­kim jako lu­dzi.

Co każdy czło­wiek po­wi­nien wie­dzieć o cha­rak­te­rze?

1. Cha­rak­ter to wię­cej niż słowa

Każdy może po­wie­dzieć, że jest so­lidny, rze­telny i uczciwy, jed­nak praw­dziwą oznaką cha­rak­teru są czyny. Twój cha­rak­ter sta­nowi o tym, kim je­steś. To, kim je­steś, de­cy­duje o tym, co wi­dzisz. A to, co wi­dzisz, prze­są­dza o tym, co ro­bisz. Dla­tego nie da się od­dzie­lić cha­rak­teru od czy­nów czło­wieka. Je­śli chcesz wie­dzieć, dla­czego czy­jeś czyny i in­ten­cje stale kłócą się z sobą, szu­kaj przy­czyny w cha­rak­te­rze tego czło­wieka.

2. Ta­lent jest da­rem, cha­rak­ter za­leży od nas

Nie mamy wpływu na wiele rze­czy w swoim ży­ciu. Nie wy­bie­ramy so­bie ro­dzi­ców. Nie de­cy­du­jemy o miej­scu czy oko­licz­no­ściach swo­ich na­ro­dzin ani o wy­cho­wa­niu. Nie wy­bie­ramy so­bie zdol­no­ści i po­ziomu in­te­li­gen­cji. Ale nasz cha­rak­ter za­leży od nas. W isto­cie two­rzymy go za każ­dym ra­zem, gdy po­dej­mu­jemy ja­kąś de­cy­zję - czy wy­krę­cimy się z trud­nej sy­tu­acji, czy po­sta­no­wimy się z nią zmie­rzyć, czy na­gniemy prawdę, czy wy­trzy­mamy jej cię­żar, czy weź­miemy ła­twe pie­nią­dze, czy za­pła­cimy od­po­wied­nią cenę. Kie­ru­jąc swoim co­dzien­nym ży­ciem i po­dej­mu­jąc ta­kie a nie inne de­cy­zje, nie­ustan­nie bu­du­jemy swój cha­rak­ter.

3. Cha­rak­ter gwa­ran­tuje trwały suk­ces w re­la­cjach z ludźmi

Praw­dziwe przy­wódz­two za­wsze wiąże się z in­nymi ludźmi. (Jest ta­kie po­wie­dze­nie: je­śli my­ślisz, że wy­ty­czasz in­nym drogę, ale nikt za tobą nie idzie, to zna­czy, że tylko so­bie spa­ce­ru­jesz). Lu­dzie nie ufają li­de­rom ze ska­zami na cha­rak­te­rze i nie pójdą za nimi.

4. Li­de­rzy nie są w sta­nie po­ko­nać ogra­ni­czeń swego cha­rak­teru

Czy wi­dzia­łeś kie­dyś bar­dzo uta­len­to­wa­nych lu­dzi, któ­rzy na­gle się za­ła­mują po osią­gnię­ciu pew­nego po­ziomu suk­cesu? Klu­czem do zro­zu­mie­nia tego zja­wi­ska jest cha­rak­ter. Ste­ven Ber­glas, psy­cho­log w Ha­rvard Me­di­cal School i au­tor książki The Suc­cess Syn­drome (Syn­drom suk­cesu), pi­sze, że lu­dzie, któ­rzy osią­gają szczyty, ale nie mają so­lid­nego cha­rak­teru, bę­dą­cego pod­porą w stre­sie, są ska­zani na po­rażkę. Jego zda­niem spo­tka ich jedna lub wię­cej z czte­rech rze­czy na li­terę "A": aro­gan­cja, bo­le­sne po­czu­cie alie­na­cji, au­to­de­struk­cyjne po­szu­ki­wa­nie przy­gód lub amo­ralna roz­wią­złość. Każda z nich jest straszną ceną za słaby cha­rak­ter.

REFLEK­SJA

Je­śli czu­jesz, że wciąga cię któ­raś z czte­rech rze­czy na li­terę "A", opi­sa­nych przez Ber­glasa, zrób so­bie prze­rwę. Uczyń wszystko, co trzeba, żeby odejść na chwilę od stresu zwią­za­nego z twoim suk­ce­sem i po­szu­kaj pro­fe­sjo­nal­nej po­rady. Nie sądź, że do­lina, w któ­rej się zna­la­złeś, wy­równa się z cza­sem za sprawą więk­szych pie­nię­dzy lub więk­szego pre­stiżu. Za­nie­dbane rysy na cha­rak­te­rze tylko się po­więk­szają i stają się z cza­sem co­raz bar­dziej de­struk­cyjne.

Je­śli nie masz pro­blemu z żad­nym z tych czte­rech ob­sza­rów, to i tak po­wi­nie­neś prze­ana­li­zo­wać swój cha­rak­ter. Po­staw so­bie py­ta­nie, czy twoje słowa za­wsze od­po­wia­dają twoim czy­nom. Gdy mó­wisz, że coś zro­bisz, czy za­wsze do­pro­wa­dzasz rzecz do końca? Je­śli mó­wisz dziecku, że przyj­dziesz na jego wy­stęp lub mecz, czy za­wsze się po­ja­wiasz? Czy lu­dzie mogą tak ufać twoim sło­wom jak pod­pi­sa­nej umo­wie?

Gdy prze­wo­dzisz in­nym w domu, pracy i swoim oto­cze­niu, zro­zum, że twój cha­rak­ter jest twoim naj­więk­szym atu­tem. G. Alan Ber­nard, Pre­zes Mid Park, Inc., po­wie­dział: "Sza­cu­nek, ja­kim musi być da­rzony przy­wódca, wy­maga, by jego po­stawa etyczna była bez za­rzutu. Li­der nie tylko nie prze­kra­cza gra­nicy mię­dzy do­brem a złem, ale trzyma się bar­dzo da­leko od ??sza­rej strefy??".

PRAK­TYCZNE WSKA­ZÓWKI

Aby udo­sko­na­lić swój cha­rak­ter:

- Po­szu­kaj rys na swoim cha­rak­te­rze. Przyj­rzyj się głów­nym ob­sza­rom swo­jego ży­cia (praca, mał­żeń­stwo, ro­dzina, służba itp.) i ustal, gdzie być może sze­dłeś na skróty, od­stę­po­wa­łeś od swo­ich za­sad lub za­wo­dzi­łeś lu­dzi. Za­pisz każdy przy­pa­dek, jaki pa­mię­tasz z ostat­nich dwóch mie­sięcy.

- Znajdź pra­wi­dło­wo­ści. Prze­ana­li­zuj za­cho­wa­nia, które wła­śnie za­pi­sa­łeś. Czy ist­nieje ja­kiś szcze­gólny ob­szar, w któ­rym masz sła­bość, czy może jest pe­wien typ pro­blemu, który cią­gle się po­ja­wia? Zi­den­ty­fi­ko­wa­nie ta­kich pra­wi­dło­wo­ści po­może ci zdia­gno­zo­wać pro­blemy z cha­rak­te­rem.

- Po­nieś kon­se­kwen­cje. Po­czą­tek na­prawy cha­rak­teru na­stę­puje wtedy, gdy je­steś w sta­nie skon­fron­to­wać się ze swymi wa­dami, prze­pro­sić i po­nieść kon­se­kwen­cje swo­ich dzia­łań. Stwórz li­stę osób, któ­rych mu­sisz prze­pro­sić za swoje czyny, a po­tem szcze­rze ich prze­proś.

- Od­bu­duj się. Kon­fron­ta­cja z prze­szłymi dzia­ła­niami to jedno, na­to­miast czym in­nym jest bu­dowa no­wej przy­szło­ści. Gdy już zi­den­ty­fi­ko­wa­łeś ob­szary swo­jej sła­bo­ści, stwórz plan, który po­może ci za­po­biec po­now­nemu po­peł­nia­niu tych sa­mych błę­dów.

DO PRZE­MY­ŚLE­NIA

Pe­wien czło­wiek wziął swoją có­reczkę na fe­styn, a ona na­tych­miast po­bie­gła do budki z watą cu­krową. Gdy sprze­dawca wrę­czył jej ogromną kulę waty, oj­ciec spy­tał: "Słonko, czy na pewno je­steś w sta­nie to wszystko zjeść?".

"Nie martw się, ta­tu­siu", od­po­wie­działa dziew­czynka. "Je­stem znacz­nie więk­sza we­wnątrz niż na ze­wnątrz".

Na tym po­lega praw­dziwy cha­rak­ter - trzeba być więk­szym we­wnątrz.

WPRO­WA­DZE­NIE

Co spra­wia, że lu­dzie chcą po­dą­żać za li­de­rem? Dla­czego nie­chęt­nie pod­po­rząd­ko­wują się jed­nemu, a za in­nym pójdą z za­pa­łem choćby na ko­niec świata? Czym róż­nią się teo­re­tycy przy­wódz­twa od praw­dzi­wych przy­wód­ców w re­al­nym świe­cie? De­cy­du­jące zna­cze­nie mają ce­chy cha­rak­teru kon­kret­nej osoby.

Czy wiesz, co jest po­trzebne, żeby stać się li­de­rem, który po­ciąga za sobą lu­dzi i kształ­tuje rze­czy­wi­stość? Gdy­byś wni­kli­wie się so­bie przyj­rzał, to czy zna­la­zł­byś w so­bie te przy­mioty, któ­rych po­trze­bu­jesz, żeby speł­nić swoje naj­śmiel­sze ma­rze­nia, tak wiel­kie, że ni­gdy o nich ni­komu nie mó­wi­łeś? To py­ta­nie mu­simy so­bie po­sta­wić - i szcze­rze na nie od­po­wie­dzieć - je­śli chcemy zre­ali­zo­wać swój praw­dziwy po­ten­cjał.

Na­pi­sa­łem tę książkę, żeby po­móc ci roz­po­znać, roz­wi­nąć i udo­sko­na­lić te ce­chy, które są nie­zbędne, aby stać się praw­dzi­wym li­de­rem, ta­kim, za któ­rym lu­dzie będą chcieli pójść. Je­śli czy­ta­łeś już Prawa przy­wódz­twa, to ro­zu­miesz, że sta­wa­nie się li­de­rem wy­maga czasu. Prawo pro­cesu mówi, że przy­wódcą sta­jesz się dzień po dniu, a nie w je­den dzień. Roz­wój li­dera w czę­ści po­lega na po­zna­niu praw przy­wódz­twa, po­nie­waż one wska­zują, jak ono działa. Zro­zu­mie­nie me­cha­ni­zmów przy­wódz­twa a rze­czy­wi­ste prze­wo­dze­nie to jed­nak dwie różne sprawy.

Roz­ma­wia­łem ostat­nio ze swoim przy­ja­cie­lem, Bil­lem Fre­ema­nem, Pre­ze­sem Wat­kins As­so­cia­ted In­du­stries, Inc., naj­więk­szej pry­wat­nej spółki trans­por­to­wej w Sta­nach Zjed­no­czo­nych. Bill jest świet­nym me­ne­dże­rem i - jak więk­szość do­brych li­de­rów - stale szuka moż­li­wo­ści ucze­nia się i roz­woju.

"Je­stem mniej wię­cej w po­ło­wie two­jej książki", po­wie­dział, ma­jąc na my­śli Prawa przy­wódz­twa. "Ta książka wy­wiera na mnie spory wpływ". I wtedy rzekł coś, co dla mnie było in­spi­ra­cją. "Po­wiem ci, jak ją stu­diuję. Każ­dego ranka czy­tam je­den roz­dział. I przez cały dzień my­ślę o pra­wie przy­wódz­twa, które jest w nim opi­sane. W pracy pa­trzę na sie­bie i za­daję so­bie py­ta­nie: Jak so­bie ra­dzę z tym pra­wem? Pa­trzę na lu­dzi w biu­rze, sta­ram się zo­ba­czyć, czy je sto­sują. Pa­trzę na całą na­szą spółkę w kon­tek­ście tego prawa, ob­ser­wuję, oce­niam, ana­li­zuję. Każ­dego dnia kon­cen­truję się na in­nym pra­wie. To bar­dzo po­ucza­jące".

Bill bar­dzo mnie za­in­spi­ro­wał. To wła­śnie jego wy­po­wiedź po­pchnęła mnie do na­pi­sa­nia tej książki. Bill ma wła­ściwe po­dej­ście do swo­jego roz­woju - po­dąża od tego, co we­wnątrz, do tego, co na ze­wnątrz. Li­de­rzy są sku­teczni ze względu na swoje we­wnętrzne wła­ści­wo­ści - przy­mioty, z któ­rych skła­dają się jako lu­dzie. Aby stać się wiel­kim li­de­rem, mu­sisz roz­wi­jać pewne ce­chy cha­rak­teru.

Po roz­mo­wie z Bil­lem za­czą­łem się za­sta­na­wiać nad ce­chami naj­lep­szych li­de­rów, ja­kich znam, ta­kich, za któ­rymi lu­dzie chcą po­dą­żać. Szu­ka­łem tego, co ich łą­czy. Roz­ma­wia­łem z in­nymi li­de­rami i wsłu­chi­wa­łem się w ich opi­nie. Ana­li­zo­wa­łem też przy­wód­ców, któ­rzy wpły­nęli na bieg hi­sto­rii. Osta­tecz­nie usta­li­łem li­stę 21 cech, które mają wszy­scy wielcy li­de­rzy. Opi­sa­łem je i zi­lu­stro­wa­łem w tej książce, która ma być uzu­peł­nie­niem Praw przy­wódz­twa.

Gdy za­czniesz czy­tać tę książkę, być może okaże się, że po­chło­niesz kilka roz­dzia­łów na raz. Być może bę­dziesz w sta­nie prze­czy­tać całą książkę za jed­nym po­sie­dze­niem. Nie rób tego. Książkę tę po­winno się czy­tać tak, jak Bill Fre­eman stu­dio­wał Prawa przy­wódz­twa - me­to­dycz­nie i stra­te­gicz­nie.

Chciał­bym cię za­chę­cić, że­byś przez ja­kiś czas żył z tą książką. Prze­czy­taj je­den roz­dział, a po­tem daj so­bie czas, żeby wchło­nąć jego treść. Daj so­bie czas na re­flek­sję, ana­lizę i od­no­wie­nie sie­bie. Je­śli ja­kaś ce­cha sta­nowi twoją sła­bość, spędź nad nią tro­chę czasu, za­nim przej­dziesz do na­stęp­nej. Być może warto bę­dzie po­wtó­rzyć ten pro­ces kilka razy w ciągu roku, utrwa­la­jąc w so­bie każdą ko­lejną ce­chę.

Wszystko za­leży od przy­wódz­twa. A sku­teczne przy­wódz­two za­leży od pew­nych we­wnętrz­nych przy­mio­tów. Je­śli roz­wi­niesz w so­bie te ce­chy, bę­dziesz mógł stać się ta­kim li­de­rem, ja­kim chciał­byś być. Lu­dzie będą chcieli za tobą pójść. A wtedy bę­dziesz mógł sta­wić czoło wszyst­kiemu na tym świe­cie.