Udało nam się dostać do siedziby sztabu generała Romana Polko i przeprowadzić dla Was wywiad na wyłączność z Pauliną i Romanem Polko, autorami książki pt. RozGROMić konkurencję:
Reporterka Onepress.pl: Skąd pomysł, by przenieść doświadczenia wojskowe na grunt rynkowy?
Roman Polko: Kilka lat temu dostałem od kolegi, byłego żołnierza amerykańskich Fok (Navy Seals), książkę jego autorstwa zatytułowaną: Leadership lessons of the Navy Seals, w której opowiada on, jak zasady, które wpoiła mu armia, pomogły mu w działaniu w biznesie, po zakończeniu służby wojskowej. Zacząłem szukać w Internecie i zobaczyłem, że jest wiele anglojęzycznych pozycji opisujących, jak doświadczenia z pola bitwy wykorzystać na cywilnych rynkach. Tymczasem w Polsce jedyną książką szukającą związków biznesu i wojny była „Sztuka wojny” Sun Tzu. Innych pozycji nawet nie tłumaczono, nie mówiąc o tym, że nie powstała żadna publikacja tego typu napisana przez polskiego oficera, a więc człowieka znającego lokalne realia. Pomyśleliśmy: czemu nie wypełnić tej luki?
Paulina Polko: Inspiracje przychodziły z wielu stron. Oczywiście wyobraźnię rozbudzały pozycje anglojęzyczne, które masowo zamawialiśmy na Amazonie, ale przede wszystkim ważna była świadomość, że polskim menedżerom potrzebna jest publikacja, która uwzględni „lokalny koloryt”: bo tak jak amerykańska armia różni się od polskiej, tak samo odmienne są realia działania biznesu. I choć co do generaliów istnieje duże podobieństwo, to jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach. Dlatego RozGROMić konkurencję jest oparta w przeważającej większości na polskich przykładach, do wybrania których inspirowały nas pytania polskich menedżerów.
O: Jak zdeklarowany żołnierz odnalazł się w świecie białych kołnierzyków?
RP: Lepiej niż się spodziewałem, choć wciąż nie lubię krawatów. Naprawdę – jako grupy zawodowe – mamy wiele wspólnego: działamy w dużych i zhierarchizowanych strukturach, realizujemy złożone zadania, w których na ogół wykonujemy tylko jakiś element większej całości, walczymy z przeciwnikami, musimy budować wielopoziomowe strategie i plany awaryjne. Nawet dress code: u nas mundur, u nich – garnitur mamy podobny, bo zunifikowany.
O: Pani Paulino – jak zdeklarowany cywil ocenia wykorzystanie metod wojskowych w biznesie?
PP: Są cenne, bo pokazują menedżerom inną perspektywę. Doświadczenia pozornie całkowicie odmiennej "grupy zawodowej" okazują się być zaskakująco zbieżne, jeśli chodzi o budowanie zespołów, motywowanie pracowników do dawania z siebie 110 proc. normy czy radzenia sobie w trudnych i kryzysowych sytuacjach. Wojsko uczy, że zawsze trzeba być przygotowanym na najgorsze, mieć plan zapasowy, spodziewać się ataku z każdej strony. Wyrywa z rutyny, nakazuje czujność, nieustanną innowacyjność, śledzenie trendów u konkurencji. To wskazówki jak najbardziej przydatne cywilom z korporacji.
O: Nasze wyobrażenie pracy oficera jest takie – mocny głos, spora dawka sadyzmu względem podkomendnych, z emocjonalną inteligencją niekoniecznie mu po drodze... Jeśli tak jest naprawdę, to nie chcemy mieć takich przełożonych! A jeśli tak nie jest, to jak jest naprawdę? ;)
RP: Jest takie wojskowe powiedzenie jakoby "opier... był motorem postępu" ;) Znaczy to dokładnie to, co Pani powiedziała: na podwładnego trzeba nieustannie krzyczeć i ręcznie nim sterować, odbierając mu godność i jakąkolwiek samodzielność. Pewnie, że można tak działać i znam szefów (nie tylko wojskowych zresztą), którzy w ten sposób próbują kierować swoimi zespołami. Z nikłymi sukcesami, jak się Pani domyśla. Nowoczesne wojsko opiera się na dyscyplinie, ale oznacza ona, że wyszkolony i dobrze przygotowany do realizacji stawianych mu zadań żołnierz jest rozliczany z tego, jak wykonuje swoje obowiązki, walczy, kieruje swoimi podwładnymi.
O: Od lat szkoli Pan menedżerów. Biznes korzysta z mądrości wojskowych (Sun Tzu, Clausewitz), nawet słownictwo – bitwa, starcie, strategia, taktyka – wszystko zapożyczone z wojska. W czym walka z konkurencją różni się od walki z wrogiem na polu bitwy?
RP: W biznesie, przynajmniej tym legalnym, na ogół nie używa się broni i nie strzela się ostrą amunicją :)
O: W swojej książce podkreślają Państwo ogromną rolę lidera. Zespół bez dobrego lidera nie będzie sprawny, zgrany i nie osiągnie takie sukcesu, jakiego się od niego oczekuje. Czy polskie firmy mają z tym problem?
PP: Nie ma jednej odpowiedzi na to pytanie. Spotykamy zespoły z szefami, którzy są prawdziwymi liderami: świetnie przygotowani merytorycznie do powierzonych im funkcji zazwyczaj wyznaczają ambitne cele jednocześnie dbając o to, by plan ich osiągania był realny, choć niestandardowy, Umieją nie tylko dobrać sobie współpracowników, ale co może nawet ważniejsze, pociągnąć za sobą tych do tej pory „nieprzekonanych”. To widać na pierwszy rzut oka, bo taki szef, otoczony pracownikami, choć sam się na ogół nie wywyższa, budzi widoczny i niewymuszony szacunek.
Ale są i tacy szefowie, którzy są głównym problemem zespołów, na czele których stoją. Tłamszą ludzi, blokują rozwój instytucji tygodniami nie podejmując decyzji, nie pozwalają podwładnym działać, jednocześnie oczekując, że słupki sprzedaży czy zysków będą szły w górę. W dodatku zazwyczaj są przekonani, że problem tkwi w leniwych pracownikach i wystarczy ich jedynie odpowiednio zmotywować, a firma potroi zyski. Trudno im wytłumaczyć, że zmiany należy zacząć od sposobu dowodzenia.
O: Podobno Polacy to naród niepokornych indywidualistów. Jaki typ przywództwa w naszym kraju sprawdza się lepiej – typ generał czy typ kumpel? A może zupełnie inny typ lidera?
RP: Wyraziste typy szefów znajdujemy zazwyczaj jedynie w podręcznikach. W prawdziwym świecie od liderów wymaga się elastyczności: są sytuacje, gdy dowódca musi być ze swoim zespołem, stać ramię w ramię ze swoimi ludźmi, bo tylko wtedy widzą oni, że biją się o słuszną sprawę i ich poświęcenie ma sens. Dobrze jest, gdy przełożony zna nie tylko zawodowe kompetencje swoich podwładnych, ale też orientuje się w ich sytuacji osobistej, wie o ich pasjach, bo to często może pomóc, gdy szuka się ludzi do realizacji niestandardowych działań. Zawsze musi jednak pamiętać, że to on stoi na czele zespołu, odpowiada za niego i podejmuje decyzje, które podlegają natychmiastowemu wykonaniu. Nawet jeśli radzi się podwładnych i kieruje ich opinią, to na nim spoczywa ostateczna odpowiedzialność za działanie zespołu.
O: Czego, poza zarządzaniem ludźmi, biznes może nauczyć się od wojska?
PP: Odpowiedzialności za podejmowane zadania. Na wojnie za złe decyzje płaci się krwią. Winni tego są łatwo identyfikowani i odsuwani od kolejnych zadań. Na rynku cywilnym, gdy "coś nie wyjdzie", to nawet jeśli pociąga za sobą wysokie koszty materialne, zwykle rozmywa się w zbiorowej odpowiedzialności. To marnotrawstwo można łatwo wyeliminować wzorując się na wojskowych sposobach szczegółowego ustalania kompetencji i odpowiedzialności poszczególnych członków zespołu.
O: Gorący kartofel ostatnich miesięcy – odmieniane przez wszystkie przypadki słowo: "kryzys". Tutaj wojskowi to prawdziwi spece – działanie w sytuacji kryzysu to codzienność w armii. Czy można na koniec prosić o kilka konkretnych kryzysowych rad? W krótkich żołnierskich słowach oczywiście!
RP: Skoro krótko, to będzie jedna, a konkretna: zamiast czekać na nadejście kryzysu i zastanawiać się, czy nas dotknie i w jakim stopniu, należy wyjść mu naprzeciw, zawalczyć o rynek zanim się skurczy z powodów od nas niezależnych, wyprzedzić konkurencję. Gdy wchodzimy w ogień walki, zaczynamy działać i przestajemy się bać. Nikną sztuczne bariery, które budujemy sami czekając aż nadejdzie uderzenie. A to już połowa drogi do sukcesu.
O: Dziękuję za rozmowę!
