Strona redakcyjna

Tytuł oryginału: LEAN OFFICE AND SERVICE SIMPLIFIED: The Definitive How-To Guide

Przekład: Dorota Gasper

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Copyright © 2011 by Taylor and Francis Group, LLC

All rights reserved. Authorized translation from English language edition published by CRC Press, part of Taylor & Francis Group LLC

Copyright © 2011 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-361-1

Dedykacja

Żonie Eileen. Praca nad tą książką była długa i trudna. Dziękuję Ci za wsparcie i cierpliwość.

Rodzicom Adele i Waltowi. Nie jestem w stanie wyrazić tego, jak ogromnie jestem Wam wdzięczny za wszystko, co zrobiliście dla mnie. Mam nadzieję, że jesteście ze mnie dumni.

Wstęp do wydania polskiego

Kiedy Taiichi Ohno (człowiek uważany za twórcę Toyota Production System) zidentyfikował siedem typów marnotrawstwa, nikt nie spodziewał się tak ogromnego wpływu tego odkrycia na sektor przemysłowy i usługowy wielu branż na całym świecie.

Podejście oparte na szczupłym zarządzaniu ma swoje początki w procesach produkcyjnych (lean production), następnie rozszerza się poza sferę produkcyjną i sięga procesów biznesowych (lean management). Na przełomie XX i XXI wieku Lean staje się koncepcją uniwersalną, obecną m.in. w biurach, bankach i służbie zdrowia. Koncepcja szczupłej produkcji staje się coraz bardziej powszechna również w polskich przedsiębiorstwach, przynosząc spore oszczędności i tym samym potwierdzając swoją skuteczność.

Lean to lepsze procesy...

...także w biurze i usługach. Po sukcesach w branży motoryzacyjnej, meblarskiej i elektronicznej po zasady szczupłej pracy sięga branża usługowa i biura, które do niedawna w bardzo małym stopniu identyfikowały się z koncepcją Lean.

Locher w swojej książce wychodzi poza stereotyp kojarzący koncepcję wyszczuplania jedynie z procesami produkcyjnymi. Pokazuje, że każda praca wykonywana dla klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) jest procesem, w którym z powodzeniem można zastosować wszystkie opisywane w książce zasady.

Z tego punktu widzenia niewiele różni halę produkcyjną od działu księgowości, zatem potencjał usprawnień i oszczędności (głównie w postaci czasu) wydaje się nieograniczony.

Szczególna staranność w opisie wdrażania poszczególnych metod zarządzania wybranymi procesami usługowymi i biurowymi jest poparta konkretnymi przykładami. Stanowi to znakomitą podstawę do rozpoczęcia zmian w swoim otoczeniu. Rodzaj wykonywanej działalności nie stanowi tu ograniczenia – Locher z naukową wręcz precyzją udowadnia uniwersalność koncepcji usprawniania przepływu i eliminacji marnotrawstwa. Pojęcia standaryzacji i wizualizacji, dotąd zarezerwowane dla produkcji, okazują się mieć podstawowe znaczenie dla prawidłowego i sprawnego przebiegu procesów sprzedażowych i marketingowych.

Lean to lepsze zarządzanie...

...nie tylko procesami wytwórczymi na hali produkcyjnej. Wdrażanie takich technik jak 5S, praca standaryzowana, zarządzanie wizualne czy mapowanie strumienia wartości w biurze lub procesie obsługi klienta ułatwia nie tylko proces rozwiązywania problemów, ale również proces ich identyfikacji i eliminacji.

Adresatami szczupłych technik zarządzania są również działy zarządzania zasobami ludzkimi, procesy kadrowe i rachunkowe. Z pozoru niemożliwe zastosowanie w tych obszarach działalności firmy technik „zarezerwowanych” do tej pory dla produkcji Locher ukazuje jako nie tylko możliwe, ale również bardzo korzystne.

Dopełnieniem bogatej treści dotyczącej opisu i zastosowania narzędzi Lean jest rozdział poświęcony kwestii przywództwa w szczupłej organizacji. Poruszenie tematów takich jak motywacja, mentoring i rozwój pracowników w kierunku tzw. myślenia krytycznego skupia uwagę czytelnika na innych, równie istotnych czynnikach warunkujących skuteczność zarządzania personelem i osiąganie przez nich określonych wyników.

Lean to lepsze myślenie...

... o sobie, o swoich współpracownikach i wykonywanej pracy, kiedy to niemożliwe staje się możliwym, a pracownicy widzą i odczuwają efekty swojej pracy każdego dnia.

Lean angażuje wielu pracowników i pokazuje, że każdy wysiłek włożony w usprawnienie swojego procesu zwraca się w postaci oszczędności czasu, ruchu czy mniejszego stresu. Kiedy pracownicy, posuwając się małymi krokami, poczują to wyraźnie, nie będą chcieli zejść z tej ścieżki. Poczucie sprawstwa zastępuje wtedy tak powszechną w wielu zakładach wyuczoną bezradność, a pytania o winnego – skupienie na procesie.

Wdrażanie szczupłych technik w procesach biurowych i usługowych ma również wymiar kulturowy. Uczy twórczego myślenia i zwiększa u pracowników poczucie wspólnoty. Kształtowanie kultury organizacji w oparciu o podejście procesowe, skupienie na przepływie i strumieniu wartości nie może odbywać się tylko w wybranych działach organizacji (np. produkcyjnych).

Locher pokazuje drogę do stworzenia modelu biznesowego, w ramach którego wszystkie obszary organizacji będą myślały o procesach w ten sam sposób, reprezentując podobne podejście do zmian w ramach ciągłego doskonalenia.

Lean w biurze i usługach...

...jest kompletnym przewodnikiem po zasadach szczupłego zarządzania w środowisku pozaprodukcyjnym. Stanowi bogate kompendium wiedzy na temat większości narzędzi stosowanych w kształtowaniu szczupłej organizacji. Nie ma na rynku polskim drugiej książki, która w tak wymowny i przekonujący sposób uczyłaby krok po kroku, jak wdrożyć elementy szczupłego zarządzania w takich obszarach działalności przedsiębiorstwa, jak na przykład dział marketingu czy dział obsługi klienta. Wszystko to w oparciu o konkretne przykłady i dobrą argumentację.

Locher szczególną wagę przywiązuje do roli ludzi w organizacji, traktując ich jako kapitał. Pracownicy byli, są i będą rdzeniem każdego przedsiębiorstwa, a wdrażanie szczupłych technik wytwarzania, co potwierdza autor, nie wiąże się w żaden sposób z redukcją zatrudnienia.

Dobre rozumienie idei i zasad działania koncepcji Lean to podstawa sukcesu w jego wdrażaniu. Mamy nadzieję, że lektura książki Drew Lo-chera stanie się dla wielu czytelników inspiracją do zmian, a dla praktyków – cennym uzupełnieniem ich wiedzy.

Jarosław Siarkiewicz

Sebastian Oleksy

Aleksandra Turant

Akademia Białego Kruka Sp. z o.o.

Wstęp

W szczupłym myśleniu chodzi o zdrowy rozsądek – to stworzenie kultury ciągłego doskonalenia, gdzie wszyscy członkowie organizacji angażują się w stopniowe poprawianie wyników pracy. Każde przedsiębiorstwo stosujące zasady Lean stara się maksymalizować wartość dostarczaną klientom, a minimalizować marnotrawstwo. Szczupłe organizacje osiągają te cele, optymalizując przepływ produktów i usług sterowany popytem. Trudno wyobrazić sobie jakąkolwiek firmę, niezależnie od branży, która nie chciałaby zwiększać zysków poprzez minimalizację marnotrawstwa. Czy jesteś w stanie wskazać przedsiębiorstwo, które nie byłoby zainteresowane takim modelem biznesowym?

I właśnie tutaj pojawia się wyzwanie. Lean nie może być jednostkową inicjatywą. Twoim celem musi być stworzenie prawdziwego modelu biznesowego – Lean musi stać się twoim sposobem prowadzenia działalności. Szczupłe zasady należy wprowadzić do każdej dziedziny biznesu, począwszy od rozwijania i wdrażania strategii, na zasobach ludzkich skończywszy. Musisz zastosować szczupłe myślenie na każdym etapie wszystkich procesów biznesowych – od wysłuchania klienta, przez zrozumienie jego potrzeb po dostarczanie produktów i usług. Tylko takie podejście gwarantuje utrzymanie się praktyk Lean przez wiele lat i pomimo zmian w kierownictwie firmy.

Cel jest ambitny, ale nie powinno cię to odwieść od wkroczenia na ścieżkę Lean ani zniechęcać do kontynuacji wędrówki. Niestety wiele organizacji zachwyca się niesamowitym sukcesem innych firm, a nie zwraca uwagi na drogę, jaką one przeszły, aby ten sukces osiągnąć. Pamiętaj, że faktycznym celem jest stopniowe, ciągłe doskonalenie. Nie zniechęcaj się długą drogą i ciesz się z czynionych postępów. Mam dla ciebie dobrą wiadomość – możesz znacznie skrócić proces uczenia się, korzystając z doświadczeń innych. Oczywiście nic nie przyjdzie z dnia na dzień, ani nawet w ciągu kilku lat. Przeciętnie przechodzenie na zasady Lean zabiera od pięciu do dziesięciu lat – po takim czasie system staje się stabilny i zrównoważony. Nie mogę nic zagwarantować, ale szanse na sukces są znacznie większe, jeśli uświadomisz sobie, że „wchodzisz w to” na wiele lat. Lean to nie program, gdyż program z definicji ma początek i koniec.

Można wymienić mnóstwo dobrze udokumentowanych sukcesów we wdrażaniu Lean w zakładach produkcyjnych; istnieje też sporo książek na temat szczupłej produkcji. Jednakże organizacje usługowe oraz działy administracyjne wewnątrz zakładów produkcyjnych mają duże kłopoty we wdrażaniu szczupłych koncepcji. Choć na rynku anglojęzycznym pojawiają się książki traktujące o Lean w biurze lub w usługach, większość nie zagłębia się wystarczająco w tę tematykę, skupiając się na narzędziach, a zapominając o ich zastosowaniu. W efekcie to, co praktykowane jest w wielu firmach, nie ma najmniejszego związku z celami Lean. Organizacjom nie udaje się zmienić dotychczasowego sposobu wykonywania pracy oraz przepływu, a w związku z tym nie potrafią zrozumieć, jak mogą osiagnąć przełomowe rezultaty. To zniechęca i może prowadzić do całkowitego porzucenia idei Lean. W takiej sytuacji pracownicy postrzegają wysiłki na rzecz wprowadzenia szczupłego zarządzania jako „tylko kolejny program” – na dodatek taki, który się nie powiódł.

Kolejna pułapka, w jaką można wpaść, stosując Lean w usługach i w biurze, wiąże się z niedopasowaniem szczupłego zarządzania do strategii organizacyjnej i celów biznesowych. Gdy poznajemy nowe narzędzie, jest rzeczą naturalną, że chcemy je od razu zastosować. Ale takie starania, choć wypływające z dobrych intencji, nie zawsze przynoszą spodziewane rezultaty, gdyż nie są „zgrane” z kluczowymi celami firmy albo nie zaspokajają jej głównych potrzeb. W takiej sytuacji znów wszyscy się zniechęcają, a nowa idea zostaje porzucona. Przyczyna nie leży w tym, że koncepcje Lean są nieefektywne. To raczej kierownictwo nie przemyślało, które procesy biznesowe faktycznie wymagają przeprojektowania, aby firma osiągnęła cele Lean. Dopasowanie koncepcji do organizacji jest kluczem do sukcesu.

Swoje wysiłki powinieneś skierować na wdrażanie Lean w tych procesach biznesowych, które bezpośrednio wpływają na zdolność firmy do dostarczania wartości dla klientów. To takie procesy jak na przykład realizacja zamówień. Twoja firma będzie się cieszyć niemal natychmiastowymi korzyściami, a klienci bardzo szybko zauważą rezultaty. Oczywiście w przedsiębiorstwie jest wiele innych procesów, którymi też warto się zająć. Podam przykłady z własnego doświadczenia. W pewnej firmie, z którą współpracowałem, szybkiej interwencji wymagał proces rekrutacji z powodu pilnej potrzeby efektywnego i wydajnego naboru nowych pracowników w związku z rosnącym zapotrzebowaniem konsumenckim. W innej firmie konieczność „znalezienia” gotówki wymagała skupienia się na procesach generujących kapitał obrotowy, takich jak zwracanie wadliwych materiałów do dostawcy, udzielanie rabatów czy rozwiązywanie sporów związanych z oprotestowaniem faktur przez klientów. Każda organizacja musi opracować własny zbiór jasnych celów, zidentyfikować powiązane procesy oraz zdecydować, którymi z nich należy się zająć.

Gdy skupiasz się jedynie na narzędziach, jest bardzo prawdopodobne, że wprowadzisz wyizolowane zmiany w działach lub komórkach funkcyjnych bez przeprowadzenia zasadniczej transformacji wykonania i przepływu pracy. Narzędzie jest tylko tak dobre, jak jego zastosowanie. Aby w pełni cieszyć się korzyściami płynącymi ze szczupłego zarządzania, musisz zastosować narzędzia Lean, biorąc pod uwagę cały kontekst przeprojektowania procesów biznesowych. Na szczęście istnieje narzędzie, które ci w tym pomoże – mapowanie strumienia wartości. Pozwoli ci ono na spojrzenie na wszystko z szerszej perspektywy i całościowe potraktowanie procesów. Choć będę odwoływać się do mapowania strumienia wartości – narzędzia oceny i planowania każdego praktyka Lean – w tej książce nie omówię go szczegółowo. Jeśli chciałbyś się dowiedzieć czegoś więcej na temat mapowania, polecam książkę The Complete Lean Enterprise: Value Stream Mapping for Office and Administrative Processes (Productivity Press, 2004). Na razie wystarczy wiedzieć, że właściwe korzystanie z tego narzędzia gwarantuje większą efektywność twoich działań.

W niektórych firmach wprowadzenie Lean do procesów usługowych lub administracyjnych ogranicza się do zastosowania w miejscu pracy technik „5S” (omówię to bardziej szczegółowo w rozdziale 6). Tym organizacjom nie udaje się wdrożyć kluczowych koncepcji Lean – standaryzacji pracy, stworzenia przepływu oraz zrównoważenia systemu ssącego. Dlaczego tak wiele firm ma problemy z zastosowaniem zdroworozsądkowych idei szczupłego zarządzania w biurze i usługach? Przyczyną jest natura pracy biurowej i usługowej, która „różni się” od produkcji. Gdzie tkwi zatem owa „różnica”? Większość osób twierdzi, że praca jest bardzo zmienna, wymaga podejścia wielozadaniowego, trudno przewidzieć zapotrzebowanie i należy wykazywać się „kreatywnością”. I jest to prawda. Jednakże przyczyn takiego stanu rzeczy należy szukać głównie w tym, jak zorganizowana jest praca. Na przykład brak standardów pracy i przyzwolenie kierownictwa na taki porządek rzeczy to podstawowa przyczyna zmienności procesów usługowych i administracyjnych. Często skutkiem braku standardów pracy jest niespójna jakość informacji, którą trzeba następnie korygować, a to wymaga dodatkowego czasu. Kolejnym źródłem zmienności zapotrzebowania jest przetwarzanie w partiach lub też okresowe (a nie ciągłe) wykonywanie zadań, zazwyczaj ze względu na wygodę pracownika. Pracownicy zwykle nawet nie zdają sobie sprawy z tego, że przetwarzają w partiach, i nie rozumieją, jaki ma to wpływ na procesy w dole strumienia wartości. Mam jednak dla ciebie dobrą wiadomość. Możesz zmniejszyć zmienność procesów dzięki zastosowaniu koncepcji Lean.

Oto cztery podstawowe kroki prowadzące do wdrożenia szczupłego zarządzania:

■ stabilizacja,

■ standaryzacja,

■ wizualizacja,

■ ciągłe doskonalenie.

Wybór wariantu zależy od twojego punktu wyjścia. Jeśli procesy są wysoce niestabilne, to znaczy ich wyniki są niespójne i często nieakceptowalne, twoim pierwszym krokiem powinna być stabilizacja. Natomiast jeśli procesy są stabilne, to powinieneś rozpocząć standaryzację sposobu, w jaki te procesy przebiegają – innymi słowy powinieneś zidentyfikować najlepszy sposób wykonania każdej czynności lub procesu, podjąć decyzję o jego stosowaniu oraz upewnić się, że praca wykonywana jest identycznie przez różne osoby. Gdy już przeprowadzisz standaryzację procesów, musisz zapewnić ich widoczność w organizacji. Musisz też oczywiście pamiętać, że twoim nadrzędnym i ostatecznym celem jest ciągłe doskonalenie wszystkich procesów.

Teraz przyjrzymy się każdemu krokowi z większą dokładnością. Zanim jednak do tego przejdziemy, chciałbym zwrócić uwagę na jedną kwestię: bardzo poważnie potraktuj etap identyfikowania swojego punktu wyjścia. Dla przykładu, jeśli będziesz próbował standaryzować niestabilny proces, nie spodziewaj się dobrych wyników.

Spójrzmy zatem na stabilizację.

Stabilizacja

Celem tego etapu jest stworzenie przewidywalnych i powtarzalnych wyników. W środowisku biurowym i usługowym funkcjonuje powszechna opinia, że „nigdy nie wiadomo, co z tego wyniknie”. Nie można tego powiedzieć o procesach produkcyjnych. Nawet jeśli nie są one tak wydajne, jak być powinny, jesteśmy w stanie zagwarantować ostateczny wynik, który spełni oczekiwania klienta. Gdzie zatem tkwi różnica? W środowisku produkcyjnym gwarancję wyniku zapewniają inspekcje i testy. Niestety w środowisku usługowym i biurowym „produkt” nie jest namacalny, a więc zapewnienie jakości wyniku jest trudniejsze. Szczególnie w środowisku usługowym, gdzie realizacja i konsumpcja usługi następują po sobie w bardzo krótkim czasie, zapewnienie jakości może być problematyczne.

Jeśli proces usługowy lub administracyjny nie przynosi spójnych, powtarzalnych rezultatów, właśnie w tym miejscu należy rozpocząć pracę. Musisz zidentyfikować przyczynę niestabilności procesowej, którą często okazuje się niewłaściwe zrozumienie potrzeb klienta. W rzadkich przypadkach może się nawet okazać, że potrzeby klienta w ogóle nie są respektowane. „To my zdecydujemy, co klient otrzyma i kiedy to otrzyma”. Choć raczej nikt nie powie ci tego wprost, właśnie taki komunikat można odczytać z kiepskich wyników organizacji, działu lub pracownika. Innymi słowy usługodawcy nie słyszą „głosu klienta”.

W takiej sytuacji musisz zacząć od małych kroków. Jasno zdefiniuj potrzeby klienta, udokumentuj je w prosty sposób (na przykład w formie wykazu kontrolnego), a następnie zapewnij szkolenia dla personelu administracyjnego i usługowego. Co ciekawe, pożądaną stabilizację procesów może zapewnić wdrożenie systemu ssącego. Dlaczego? Ponieważ jednym z celów systemu ssącego jest dostarczenie klientowi tego, co on chce i kiedy chce. Spójna realizacja tego celu musi ustabilizować proces lub system. Właśnie z tego powodu zastosowanie systemu ssącego powinno być jednym z pierwszych etapów wdrażania systemu Lean. Omówię to bardziej szczegółowo w rozdziale 4.

Jakie mogą być inne przyczyny niestabilności? Spójrzmy na to, co się dzieje, gdy proces jest słabo zdefiniowany. W takim wypadku pracownicy pozostawieni są samym sobie i muszą samodzielnie opracować najlepszy sposób wykonania danego działania. Załóżmy teraz, że jedynie niektóre osoby znają szczegóły, jak należy dany proces realizować (tak zwana wiedza plemienna), i nie dzielą się nimi z innymi pracownikami. Czy widzisz, jak taki układ może prowadzić do niestabilności procesowej, ponieważ wyniki różnią się w zależności od tego, kto realizuje proces? Naprawa tej sytuacji nie powinna nastręczyć trudności. Musisz w zrozumiały dla wszystkich pracowników sposób zdefiniować konkretny proces. W sformułowaniu definicji może pomóc mapowanie procesu. W ten sposób dotarliśmy do kolejnego kroku – standaryzacji.

Standaryzacja

Nierzadko gdy zaczynamy wdrażać Lean, zauważamy, że procesy charakteryzują się już pewnym stopniem stabilizacji. Wtedy punktem wyjściowym staje się standaryzacja. Standaryzacja polega na opracowaniu praktyk przestrzeganych konsekwentnie przez pracowników, którzy realizują dany proces i/lub wykonują czynności z procesem związane. Czemu mielibyśmy interesować się tym, jak coś jest wykonywane, jeśli koniec końców jest to wykonane? Ma to ogromne znaczenie, a na pytanie, dlaczego ma to znaczenie, odpowiem w rozdziale 2. Na razie wystarczy, abyś wiedział, że w większości przypadków istnieje pewnego rodzaju stabilizacja, którą można udoskonalić poprzez standaryzację. Jednym z podstawowych obszarów standaryzacji jest racjonalizacja lub uproszczenie pracy. Załóżmy, że zidentyfikowałeś proces, który zabiera 15 minut, a po standaryzacji możesz zredukować jego czas trwania do 10, a nawet 5 minut. Po skróceniu czasu możemy spodziewać się znacznie mniejszej zmienności procesu. Co więcej, pracownicy będą bardziej skłonni stosować standardy, jeśli zrozumieją, że są one odzwierciedleniem najprostszej dostępnej w danym czasie metody wykonania konkretnej czynności.

Kolejnym celem standaryzacji, który omówię w dalszej części książki, jest ułatwienie identyfikacji zdarzeń niestandardowych. Są to zdarzenia, którymi należy się zająć, aby realizacja procesu powróciła do akceptowalnego poziomu. Nie ma możliwości rozpoznania zdarzeń niestandardowych, jeśli nie zdefiniowaliśmy standardów służących jako punkt odniesienia. Dla przykładu, jeśli każdy w firmie wykonuje konkretną czynność w zupełnie inny sposób, jakie wnioski możesz wyciągnąć na temat wydajności i tego, jaki ma to wpływ na proces? Dzięki standaryzacji odpowiedź na to pytanie jest oczywista. To prowadzi nas do kolejnego kroku.

Wizualizacja

Naszym głównym celem na tym etapie jest stworzenie warunków, w których miejsce pracy będzie do nas „mówiło”. Jednym z najskuteczniejszych i najwydajniejszych sposobów komunikacji jest komunikacja wizualna. Szczupłe przedsiębiorstwa zawsze starają się zwiększyć transparentność na każdym etapie operacji. Na początku wdrażania Lean organizacje starają się, aby wykonanie stało się bardziej widoczne. To dobry pierwszy krok. Można osiągnąć jednak znacznie więcej, pod warunkiem, że procesy i działania zostały poddane standaryzacji.

Znacznie łatwiej jest zarządzać miejscem pracy, w którym wprowadzono wizualizację. Dzięki umieszczonym w widocznym miejscu instrukcjom pracy i zasadom ustalania priorytetów mniej czasu zajmie nam kierowanie najbardziej podstawowymi czynnościami. Techniki, dzięki którym wykonanie staje się bardziej widoczne, skrócą czas identyfikacji problemów wykonawczych. Zarządzanie wizualne zostanie szczegółowo omówione w rozdziale 5. Na razie wystarczy podkreślić, że wizualizacja ułatwia przeprowadzanie ciągłego doskonalenia – prawdziwego celu Lean, który teraz omówimy.

Ciągłe doskonalenie

Gdy rozpoczniesz wdrażanie Lean, na pewno nie będziesz narzekał na brak możliwości doskonalenia. Przede wszystkim zachęcisz pracowników, aby doskonalili wykonanie pracy. Możesz zacząć od zmian na mniejszą skalę wewnątrz istniejących działów lub komórek funkcyjnych. W ten sposób doprowadzisz do lokalnych ulepszeń, które przygotują grunt pod przyszłe transformacje o szerszym zakresie. Możesz też zacząć z zupełnie innej strony i zdecydować się na całościowe przeprojektowanie wszystkich strumieni wartości. Innymi słowy, do ciebie należy decyzja o wyborze wariantu, który sprawdzi się w twojej organizacji.

Niezależnie od obranej drogi przez pewien czas, najprawdopodobniej przez dwa, trzy lata, proces doskonalenia osiągać będzie wysoki poziom. Jak jednak utrzymać ciągły rozwój tego procesu? W jaki sposób dokonać tego, aby ciągłe doskonalenie stało się częścią kultury organizacyjnej? Z pewnością pomogą ci w tym techniki zarządzania wizualnego. To jednak nie wystarczy. Potrzebujesz skutecznych liderów, którzy zapewnią środowisko uczenia się gwarantujące bezpieczne eksperymentowanie. Niezbędne będą też strategie rozwoju personalnego, zapewniające utrzymanie systemu nawet po zmianie kierownictwa.

Niewiele organizacji inwestuje wystarczająco dużo w rozwój swoich pracowników. Można wskazać firmy, które pomyślnie stosowały Lean przez długi czas – 5, a nawet 10 lat – a potem zaczęły zbaczać z obranej ścieżki. Częstą przyczyną jest to, że przedsiębiorstwa zapominają o ciągłym rozwoju personalnym swoich liderów, którzy dogłębnie rozumieliby filozofię Lean, potrafiliby utrzymać, a nawet udoskonalić system, a także uczyć innych. Tylko w taki sposób możemy zapewnić przetrwanie kultury ciągłego doskonalenia. Niestety wciąż zbyt mało firm praktykuje to podejście.

Zaczynamy

Gdy będziesz czytał kolejne rozdziały, musisz rozważyć koncepcje w nich przedstawione w kontekście omówionych wcześniej czterech kroków: stabilizacji, standaryzacji, wizualizacji i ciągłego doskonalenia. Pamiętaj, że krok, od którego będziesz musiał zacząć, zależy od twojego punktu wyjścia.

W niniejszej książce wyjdziemy poza omówienie podstawowych narzędzi i przyjrzymy się kluczowym koncepcjom Lean z perspektywy ich zastosowania w procesach usługowych i administracyjnych. Najpierw zajmiemy się zarządzaniem strumieniem wartości. Następnie przejdziemy do rozdziałów traktujących o pracy standaryzowanej, przepływie, systemie ssącym oraz zarządzaniu wizualnym. Wreszcie omówimy kilka ważniejszych narzędzi Lean, takich jak 5S oraz poka-yoke. Należy je stosować w czasie wdrażania kluczowych koncepcji omówionych w rozdziałach od 1 do 5, aby zmaksymalizować korzyści.

Rozdział 7 stanowi przegląd zastosowania Lean w poszczególnych komórkach funkcyjnych. Czy Lean można stosować w dziale marketingu i sprzedaży? A co z rachunkowością? Zajmiemy się obszarami funkcyjnymi spotykanymi w prawie każdej organizacji usługowej i części administracyjnej przedsiębiorstw produkcyjnych. Aby zwiększyć korzyści płynące ze stosowania Lean, przykłady zaprezentowane w tym rozdziale należy wdrożyć w kontekście zarządzania strumieniem wartości.

Choć zdroworozsądkowa natura koncepcji Lean powinna spotkać się ze zrozumieniem wielu osób, pomyślne wdrożenie szczupłych idei wymaga fundamentalnej zmiany zachowania u większości ludzi. Jesteśmy istotami, które mają swoje nawyki i niechętnie poddają się zmianom. Można jednak stworzyć nowe zwyczaje, pod warunkiem, że mamy zapewnione odpowiednie wsparcie i wystarczającą ilość czasu. W książce, korzystając z ponad dwudziestoletniego doświadczenia, omawiam najpopularniejsze przeszkody, na jakie można natrafić wdrażając Lean, oraz sposoby ich przezwyciężenia. Kulminacja nastąpi w rozdziale 8, ale do tego czasu będziesz już wiedział, jak wprowadzić w życie przeanalizowane i sprawdzone metody. Zatem zaczynajmy.

Spis treści

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Dedykacja

Wstęp do wydania polskiego

Wstęp

Rozdział 1. Organizowanie strumienia wartości

Wielofunkcyjne zespoły obsługujące strumienie wartości

Definiowanie ról według strumienia wartości wewnątrz działu

Organizowanie działań dla jednostki zgodnie ze strumieniem wartości

Podsumowanie

Rozdział 2. Standaryzacja pracy w biurze i usługach

Czym jest praca standaryzowana i jaki jest jej cel

Elementy składowe pracy standaryzowanej

„Co”

Punkty kluczowe – „jak” i „dlaczego”

Czas trwania i moment wykonania czynności

Wizualizacja pracy standaryzowanej

Korzyści

Tworzenie standardów pracy krok po kroku

Podsumowanie

Rozdział 3. Tworzenie przepływu w procesach biurowych i usługowych

Warianty przepływu w procesach biurowych i usługach

Łączenie zadań

Przepływ ciągły przez różne komórki

Przetwarzanie równoległe

Projektowanie przepływu dla procesów biurowych i usług

Identyfikacja działań

Określenie zapotrzebowania

Określenie wymaganych zasobów

Identyfikacja ról i zakresu odpowiedzialności, włączając w to pracę standaryzowaną

Określenie potrzeb szkoleniowych

Opracowanie technik zarządzania wizualnego

Typowe rezultaty

Podsumowanie

Rozdział 4. Stworzenie zrównoważonego systemu ssącego w biurze

Typy systemu ssącego

Widoczność kolejki

Ustalanie limitów dla kolejek

Ustalenie zasad decyzyjnych

Sygnały wizualne

Równoważenie systemu

Wdrażanie systemu ssącego krok po kroku

Krok 1. Identyfikacja miejsc, w których tworzą się kolejki

Krok 2. Zapewnienie widoczności kolejki

Krok 3. Ustalenie limitów dla kolejki

Krok 4. Ustalenie zasad decyzyjnych dla kolejki

Krok 5. Szkolenie pracowników

Krok 6. Monitorowanie systemu

Korzyści płynące z systemu ssącego w biurze i usługach

Podsumowanie

Rozdział 5. Zarządzanie wizualne w biurze i usługach

Tło

Metody zarządzania wizualnego

Elementy zarządzania wizualnego

Jaki jest cel i funkcja danego obszaru?

Jakie zadania są tam wykonywane?

Skąd pracownicy wiedzą, co robić?

Skąd pracownicy wiedzą, jak wykonywać pracę?

Skąd pracownicy wiedzą, jak sobie radzą?

Co się dzieje, jeśli wyniki nie spełniają wymogów?

Uwzględnienie ciągłego doskonalenia w zarządzaniu wizualnym

Podsumowanie

Rozdział 6. Narzędzia Lean w procesach biurowych i usługowych

Organizacja miejsca pracy albo 5S

Zapobieganie błędom

Pojęcia i definicje

Techniki zapobiegania błędom

Metody zapobiegania błędom i przykłady ich zastosowania

System naprowadzania

Szablon/lista kontrolna

Czytniki i czujniki optyczne

Narzędzia liczące

System wykrywania niewłaściwego miejsca

Definiowanie sekwencji

Standaryzacja i poprawianie

Wskaźnik istotnych warunków

System wykrywania dostaw

Bramka/bariera

Czujniki

„Uodpornienie” systemu zapobiegania błędom

Szybkie przezbrojenie

Rozdział 7. Zastosowanie Lean w różnych komórkach funkcyjnych

Dział sprzedaży i marketingu

Stabilizacja w dziale sprzedaży i marketingu

Standaryzacja procesów sprzedaży i marketingu

Wizualizacja procesów sprzedaży i marketingu

Doskonalenie procesów sprzedaży i marketingu

Dział zakupów

Stabilizacja w dziale zakupów

Standaryzacja procesów zakupów

Wizualizacja procesów zakupów

Doskonalenie procesów zakupów

Dział rachunkowości

Stabilizacja w dziale rachunkowości

Standaryzacja procesów rachunkowości

Wizualizacja procesów rachunkowości

Doskonalenie procesów rachunkowości

Dział obsługi klienta

Stabilizacja w dziale obsługi klienta

Standaryzacja procesów obsługi klienta

Wizualizacja obsługi klienta

Doskonalenie procesów obsługi klienta

Dział kadr (HR)

Stabilizacja w dziale kadr

Standaryzacja procesów kadrowych

Wizualizacja procesów kadrowych

Doskonalenie procesów kadrowych

Podsumowanie

Rozdział 8. Przywództwo w szczupłej organizacji

Kierowanie procesem ciągłego doskonalenia (PDCA)

Mentoring

Spacer po zakładzie (gemba walk)

Pomiary wyników

Uznanie

Podsumowanie

Zbiór narzędzi jakości

Formularze

O autorze

Spis treści

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Dedykacja

Wstęp do wydania polskiego

Wstęp

Spis treści