Tytuł oryginału: THE THREE SIGNS OF A MISERABLE JOB

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Ingeborga Jaworska-Róg

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2017 by Patrick Leoncini.

All rights reserved.

Copyright © for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2017

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-295-0 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-296-7 (format mobi)

Moim synom: Michaelowi, Careyowi, Connorowi i Matthew.

Niech wasza praca zawsze będzie sensowna i satysfakcjonująca.

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Dedykacja

6. Wprowadzenie

7. Bajka

1. Szok

2. Część pierwsza. Kierownik

3. Część druga. Emerytura

4. Część trzecia. Eksperyment

5. Część czwarta. Działanie w praktyce

8. Model

1. Praca, która nie przynosi szczęścia

2. Koszty braku poczucia szczęścia w pracy

3. Trzy oznaki

4. Zarządzanie ludźmi w sposób, który pozwoli im znaleźć zadowolenie z pracy – korzyści i przeszkody

5. Badanie i rozwiązywanie przyczyn braku poczucia szczęścia w pracy

6. Studia przypadków

7. Podejmujemy działania

8. Zarządzanie jako misja

9. Podziękowania

10. O autorze

Wprowadzenie

Praca zawsze mnie fascynowała, choć muszę przyznać, że czasem w dość niezdrowy sposób.

Do dziś pamiętam szok i osłupienie, w jaki wprowadziła we mnie informacja, że dorośli, tacy jak mój ojciec, spędzali po osiem godzin lub jeszcze dłużej w pracy. To dłużej niż ja byłem w szkole, a przecież już to ledwo znosiłem!

A gdy dowiedziałem się, że większość z tych dorosłych nie lubi swojej pracy, byłem wstrząśnięty. Nie byłem w stanie pojąć, dlaczego ludzie, którzy spędzają tyle czasu z dala od rodziny i przyjaciół nie są zadowoleni z tego, co pochłania większą część ich życia. Bałem się, że pewnego dnia ja również znajdę się w takiej sytuacji.

Moja fascynacja różnymi formami pracy wzrosła, gdy w wieku trzynastu lat wstąpiłem w szeregi ludu pracującego. W wakacje znalazłem pracę jako pomocnik kelnera, mogłem więc poznać pracę kelnerek, pomywaczy, kucharzy i barmanów. Większość z nich pracowała tam na stałe. Później, gdy byłem już w college’u, pracowałem na wakacjach jako kasjer w banku. Tu także otaczali mnie ludzie zatrudnieni na pełnym etacie. W obu tych miejscach zawsze zastanawiałem się, czy moim kolegom praca sprawia przyjemność. Z czasem dochodziłem do nieuniknionego wniosku, że nie.

Ten wniosek nie przestawał mnie niepokoić.

Moja obsesja na temat pracy weszła na całkowicie nowy poziom, gdy skończyłem college i dostałem mój pierwszy etat na stanowisku konsultanta do spraw zarządzania. To właśnie wtedy dowiedziałem się o czymś takim jak niedzielna depresja, a także osobiście jej doświadczyłem.

Niedzielna depresja to te okropne napady strachu i przygnębienia, które dopadają wiele osób pod koniec weekendu, gdy znów muszą myśleć o powrocie do pracy. Muszę przyznać, że na początku mojej kariery zdarzało się, że dopadała mnie już w sobotnie wieczory.

Nie chodziło tylko o to, że nie chcę iść do pracy. Większy problem stanowiło dla mnie poczucie, że praca, którą wykonuję, powinna mi sprawiać przyjemność. Przecież udało mi się zdobyć wymarzone, dobrze płatne stanowisko – większość moich kolegów z klasy mogła tylko o czymś takim marzyć. Los nie rzucił mnie do restauracji, gdzie wrzucałbym jedzenie obcych mi ludzi do pojemników na wynos, ani też nie siedziałem samotnie w skarbcu jakiegoś banku, gdzie podliczałbym kasę innych kasjerów. Zajmowałem się czymś, co mnie interesowało, a w dodatku robiłem to w eleganckim biurze z piękną panoramą zatoki San Francisco.

W tych okolicznościach doszedłem do wniosku, że niedzielna depresja nie ma żadnego sensu.

Chodzi o to, że dotychczas byłem zwolennikiem teorii, iż aby wyeliminować niezadowolenie z pracy, należy znaleźć taką, która nam odpowiada. Uważałem, że zła praca wiąże się nieodmiennie z wykonywaniem niewdzięcznych, nudnych i powtarzalnych zadań, w nieciekawym otoczeniu i w zamian za niską płacę. Doszedłem do wniosku, że kluczem do sukcesu było znalezienie interesującej, dobrze płatnej pracy, która nie wymagałaby ode mnie wychodzenia poza ciepłe biuro. Ale choć w moim przypadku wszystkie te kryteria były spełnione, to jednak nadal nie byłem w pełni szczęśliwy. Zacząłem się zastanawiać, czy aby na pewno lubię pracę konsultanta.

Zmieniłem więc pracę. Ale nie byłem szczęśliwszy niż przedtem.

Moja teoria na temat zadowolenia z pracy szybko upadała, szczególnie że spotykałem coraz więcej osób, które miały wydawałoby się wspaniałą pracę, ale tak samo jak ja nie lubiły do niej chodzić. Byli wśród nich inżynierowie, kierownicy i nauczyciele – dobrze wykształceni ludzie, którzy sterowali swoimi karierami, wybierając pracę odpowiadającą ich pasjom i prawdziwym zainteresowaniom. A jednak bez wątpienia byli nieszczęśliwi.

Teoria rozpadła się całkowicie, gdy spotkałem ludzi, którzy znajdowali satysfakcję w swojej pracy, choć teoretycznie mieli zdecydowanie mniej atrakcyjne zawody – byli wśród nich ogrodnicy, kelnerki i hotelarze. Zrozumiałem wtedy, że warunków zadowolenia z pracy istnieje więcej, niż sądziłem. Bardzo chciałem dowiedzieć się, co to takiego jest, aby móc w końcu położyć kres tej bezsensownej tragedii – zarówno osobistej, jak i innych ludzi.

Nazwanie tego tragedią wcale nie jest hiperbolą.

Miliony ludzi cierpi – naprawdę cierpi – każdego dnia, gdy opuszczają swoje rodziny i przyjaciół, wychodząc do pracy, która sprawia, iż stają się jedynie bardziej cyniczni, nieszczęśliwi i sfrustrowani. Z czasem ten tępy ból może zniszczyć poczucie pewności siebie i pasję nawet najsilniejszych osób, co z kolei musi niekorzystnie odbić się na ich kontaktach z partnerami, dziećmi i przyjaciółmi. Niekiedy ten wpływ jest subtelny, czasem zaś niezwykle ostry i może prowadzić do poważnej depresji, uzależnień od alkoholu i innych substancji, a nawet do aktów przemocy w pracy i w domu.

Brak satysfakcji z wykonywanej pracy wpływa nie tylko na los jednostek, ale także na los całych firm. Chociaż trudno byłoby to dokładnie wyliczyć, to jednak nikt nie zaprzeczy, iż niezadowolenie pracowników przekłada się bezpośrednio na wydajność, rotację kadr oraz morale, co w końcu musi odbić się na kondycji finansowej firmy.

Absurd tej sytuacji polega na tym, że remedium jest na wyciągnięcie ręki, ale mało kto po nie sięga. Nie kosztuje w zasadzie nic, a może przynieść niemal natychmiastową ulgę zarówno pracownikom, kierownikom, jak i klientom, zapewniając firmie, która by z tego skorzystała, niezwykłą i znaczną przewagę konkurencyjną.

Pozwólcie jednak, że postawię tę kwestię od razu jasno: proponowane tu lekarstwo na pozór wydaje się wręcz śmiesznie proste i oczywiste. Jestem tego świadomy i muszę przyznać, że sam podchodziłem do tego z dystansem. Jednak gdy zauważyłem, jak wielu kierowników nie stosuje tych zasad i jak wiele osób wciąż cierpi wskutek pracy niedającej im szczęścia, doszedłem do wniosku, że być może ta prostota i oczywistość jest właśnie tym, czego nam potrzeba. Tak naprawdę to jestem o tym święcie przekonany.

Już w XVIII wieku Samuel Johnson pisał: „Ludziom trzeba częściej przypominać, niż ich uczyć”. Mam szczerą nadzieję, iż ta niewielka książka będzie prostym, ale jednocześnie skutecznym przypomnieniem – takim, które sprawi, że praca – może nawet właśnie Twoja – zacznie przynosić ci więcej satysfakcji i zadowolenia.

B

Bajka

Szok

Brian Bailey nawet przez chwilę nie pomyślał o tym, co może się stać. Po siedemnastu latach pracy na stanowisku dyrektora naczelnego firmy JMJ Fitness Machines nie domyślał się, że wszystko może się skończyć, bez żadnego ostrzeżenia, już za dziewiętnaście dni. Dziewiętnaście dni!

Ale koniec był nieuchronny. I chociaż Brian finansowo był zabezpieczony bardziej niż kiedykolwiek w swoim życiu, to jednak poczuł się tak jak zaraz po porzuceniu nauki w college’u. Nie miał przed sobą żadnego celu.

Brian nie wiedział jeszcze jednego – że będzie znacznie gorzej, zanim w końcu zrobi się lepiej.

1

Część pierwszaKierownik

Brian

Już na początku swojej kariery Brian Bailey doszedł do wniosku, iż uwielbia być kierownikiem.

Fascynował go każdy aspekt tej pracy. Nieważne, czy przygotowywał plany strategiczne, opracowywał budżety czy też doradzał swoim podwładnym i oceniał ich pracę, Brian czuł się tak, jakby został stworzony wyłącznie do kierowania innymi. W miarę kolejnych sukcesów, które zaczął odnosić jeszcze jako stosunkowo młody lider, szybko uświadomił sobie, iż jego decyzja o porzuceniu szkoły wcale nie stawiała go w gorszej sytuacji w porównaniu z jego kolegami wykształconymi w szkole biznesu.

Należy przy tym zauważyć, iż tak naprawdę Brian nie miał wtedy większego wyboru. Jego rodzina, która i tak już wcześniej należała do zaledwie niższej klasy średniej, wpadła w poważne tarapaty, gdy należące do niej plantacje w północnej Kalifornii przez dwa lata z rzędu padły ofiarą bezlitosnych przymrozków.

Brian, najstarszy spośród pięciorga dzieci i jedyny poza domem, miał silne poczucie odpowiedzialności i nie chciał być dodatkowym obciążeniem dla rodzinnego budżetu. Nawet przy dobrze rozwiniętych programach pomocy socjalnej w St. Mary’s College utrzymanie go na studiach stanowiłoby pokaźną pozycję w wydatkach rodziny Bailey. A dziedziny, które Brian studiował – teologia i psychologia – nie dawały większych perspektyw i nie stanowiły ekonomicznego uzasadnienia dla pozostawienia go na studiach.

Odpowiedział więc na ogłoszenie zamieszczone w gazecie i zaczął pracować na stanowisku kierownika linii w zakładzie Del Monte, gdzie przez pierwsze dwa lata nadzorował proces pakowania owoców i warzyw. Pilnował, aby pomidory, fasolka szparagowa i koktajle owocowe były puszkowane w możliwie jak najbardziej wydajny sposób. Brian chętnie żartował ze swoimi pracownikami, mówiąc im, że zawsze chciał odwiedzić „farmę koktajli owocowych”.

Gdy plantacje orzechów jego ojca znów zaczęły przynosić obfite plony i finanse rodziny poprawiły się, Brian musiał podjąć ważną decyzję. Mógł wrócić do szkoły i skończyć studia albo dalej pracować w Del Monte, gdzie miał pewność awansu i w perspektywie być może nawet fotel dyrektora własnego zakładu. Ku wielkiemu rozczarowaniu swoich rodziców nie wybrał żadnej z tych dróg.

A co zrobił Brian? Pragnąc zaspokoić swoją ciekawość, przyjął ofertę pracy w jedynej firmie z branży motoryzacyjnej w San Francisco. Przez kolejne piętnaście lat wspinał się po kolejnych szczeblach kariery, po równo rozdzielając swój czas między działem produkcji, finansów i operacyjnym.

Jeśli chodzi o życie prywatne, ożenił się z kobietą, z którą przez pewien czas umawiał się na randki jeszcze w szkole średniej i która, jak na ironię, ukończyła St. Mary’s już po tym, jak Brian zrezygnował z nauki. Przeprowadzili się do niewielkiej, ale dynamicznie rozwijającej się miejscowości o wiele mówiącej nazwie Pleasanton, gdzie doczekali się dwóch chłopców i jednej dziewczynki.

Zanim Brian skończył 35 lat, był już wiceprezesem działu produkcji i pracował dla dynamicznej pani dyrektor do spraw operacyjnych, Kathryn Petersen.

Po kilku latach Kathryn wykazała osobiste zainteresowanie karierą Briana – zaciekawiło ją niezwykłe połączenie niewielkiego wykształcenia, wysokiej etyki pracy oraz chęci uczenia się. Kathryn znajdowała Brianowi różne stanowiska w kierowanym przez siebie dziale, ale wiedziała, że to nie będzie mogło trwać wiecznie.

Przerwa

Gdy znajomy „łowca głów” zaproponował Kathryn rozmowę kwalifikacyjną na stanowisko dyrektora generalnego pewnej niewielkiej firmy zajmującej się produkcją sprzętu sportowego, odmówiła. Nalegała jednak, aby jej znajomy zarekomendował na to stanowisko Briana.

Łowca głów przejrzał życiorys Briana i doszedł do wniosku, że nie ma on szans na tym stanowisku – ze względu na brak wykształcenia – ale chcąc zrobić przysługę Kathryn, zgodził się dopuścić go do rozmowy kwalifikacyjnej. Był w szoku, gdy dwa tygodnie później jego klient zadzwonił z informacją, że Brian „jest zdecydowanie najlepszym kandydatem”. I tak właśnie Brian stanął na czele firmy JMJ Fitness Machines.

To, co wywarło największe wrażenie na osobach przeprowadzających rekrutację w JMJ oraz nieustannie ich zadziwiało i później, gdy Brian podjął już pracę, była jego niezwykła zdolność do komunikacji i zrozumienia ludzi na wszystkich poziomach społecznych. Równie swobodnie czuł się wśród szeregowych pracowników w zakładzie produkcyjnym, jak w sali konferencyjnej zarządu, demonstrując tym samym rzadkie wśród kierowników połączenie kompetencji i bezpretensjonalności.

Jeśli chodzi o samego Briana, to czuł się jak dzieciak w sklepie ze słodyczami – robił to, co naprawdę lubił. Firma JMJ niewątpliwie miała odnieść wiele korzyści z jego zapału.

JMJ

Firma JMJ, z siedzibą w Manteca, niewielkiej miejscowości o rolniczych korzeniach, powoli stającej się sypialnią dla oddalonego o 60 mil na zachód San Francisco, przez większą część pierwszej dekady swojej działalności na rynku jedynie walczyła o przetrwanie. Udało jej się to dzięki wykorzystaniu stosunkowo taniej lokalnej siły roboczej i naśladowaniu swoich konkurentów wykazujących się większą innowacyjnością. Chociaż osiągnęła niewielkie zyski, to jednak wciąż była malutkim graczem w swojej mocno rozdrobnionej branży – zdobyła mniej niż 4 procent rynku i nigdy nie wyszła poza dwunastą pozycję wśród największych firm pod względem udziału w sprzedaży.

Wtedy to właśnie założyciel i pierwszy dyrektor generalny firmy stwierdził, że ma już dosyć i zadzwonił do „łowcy głów”, który znalazł na jego miejsce Briana.

Pierwszy rok okazał się dla Briana naprawdę trudny, jako że firma weszła w błahy, a jednak wyczerpujący i długotrwały spór prawny. Ale dzięki tym okolicznościom mógł wykazać się cechami przywódczymi i przeprowadzić kilka strategicznych zmian.

Przez kilka następnych lat Brian powoli zmieniał profil firmy. Dla świata zewnętrznego najbardziej widoczna była strategiczna decyzja o skoncentrowaniu się niemal wyłącznie na rynku klientów instytucjonalnych, takich jak szpitale, hotele, szkoły i siłownie.

Brian wniósł do firmy także nieco inwencji, przyjmując spoza branży kilku kreatywnych inżynierów i specjalistów zajmujących się fizjologią ćwiczących. Łącznym efektem obu tych posunięć był wzrost ceny produktów firmy JMJ, który pociągnął za sobą – w co trudno zapewne uwierzyć – zwiększenie na nie popytu.

Na długofalowy sukces firmy większy wpływ miały jednak zaprowadzone przez Briana zmiany w jej kulturze.

Podobnie jak większość okolicznych producentów z tej samej branży firmę JMJ trapiła duża rotacja pracowników, niskie morale oraz nieprzewidywalna wydajność. Do tego jeszcze dochodziła subtelna, ale stała i dobrze wyczuwalna groźba zrzeszenia się pracowników w związkach zawodowych. Brian zdawał sobie sprawę z tego, że będzie musiał to wszystko zmienić.

W ciągu zaledwie dwóch lat Brian ze swym zespołem zdołał zwiększyć zaangażowanie pracowników i podnieść ich morale na poziom, który wcześniej zdawał się absolutnie nieosiągalny. Dzięki tym wysiłkom nieznana dotąd firma zyskała reputację przedsiębiorstwa zatrudniającego stabilną i zadowoloną załogę. Efektem było zdobycie rozlicznych nagród branżowych w kategorii „Doskonałe miejsce pracy” – JMJ zebrało ich więcej, niż mogło się pomieścić w gablotce na nagrody stojącej w holu firmy.

Gdy reporterzy wypytali Briana o tajemnicę jego sukcesu, zazwyczaj umniejszał swoją rolę i mówił, że po prostu traktuje ludzi tak, jak sam chciałby być traktowany. I była to chyba prawda, zwłaszcza jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, iż nigdy nie opracował żadnej konkretnej metodologii.

Chociaż publicznie nie przechwalał się swoimi dokonaniami, to jednak prywatnie odczuwał ogromną dumę z tego, iż udało mu się zmienić kulturę swojej firmy i zapewnić swoim ludziom, szczególnie tym gorzej sytuowanym, pracę, w której mogli się spełnić i znaleźć satysfakcję, przynajmniej w porównaniu z innymi firmami w okolicy. To właśnie nadawało sens wysiłkom Briana bardziej niż jakikolwiek cel finansowy czy innowacyjny produkt.

I dlatego też sprzedaż tej firmy okazała się dla niego tak bolesna.

Pierwsze wstrząsy

Z finansowego punktu widzenia firma JMJ była tak stabilna, jak tylko może być w dzisiejszych czasach średniej wielkości przedsiębiorstwo. Pod kierownictwem Briana firma przez piętnaście lat przynosiła stabilne zyski i stopniowo pięła się w górę, aż w końcu stała się graczem numer trzy – a chwilowo nawet numer dwa – w swojej branży. Nie miała długów, była szanowaną marką ze sporą ilością gotówki w banku. Nie było więc powodów, by przypuszczać, że nad tą firmą zbierają się czarne chmury.

A jednak pewnego dnia stało się najgorsze.

Początek końca zwiastował krótki, zaledwie dwuakapitowy artykuł w „Wall Street Journal”. Można było z niego wyczytać, że firma Nike zastanawiała się nad wejściem na rynek urządzeń do ćwiczeń. Dla większości czytelników tej gazety wiadomość ta była nieistotna. Dla Briana stanowiła zapowiedź prawdziwego trzęsienia ziemi.

Reakcja łańcuchowa rozpoczęła się zaledwie dwa dni później, gdy Nike oficjalnie wskazała firmę, którą zamierzała przejąć – FlexPro, największego konkurenta JMJ. Zanim ktokolwiek mógł się zorientować, co tak naprawdę się dzieje, firmy, od dziesięcioleci działające niezależnie, ustawiały się w kolejce do połknięcia przez potentata, który nagle zapragnął rozszerzyć swoją działalność na rynek sprzętu do ćwiczeń. Dla Briana i jego 550 pracowników katastrofa była już tylko kwestią czasu.

Konsolidacja

W kilka dni po ukazaniu się tego brzemiennego w skutki artykułu w „Wall Street Journal” Brian i jego zarząd doszli do wniosku, że muszą sprzedać JMJ. I to szybko.

Decyzja była trudna, ale Brian i jego firma nie mogli jej odkładać. Nie chcieli przecież zostać na parkiecie jako ostatni, już po tym, jak muzyka dawno przestała grać. Zwłoka mogła jedynie doprowadzić do tego, że on i jego pracownicy, z których wszyscy mieli udziały w firmie, stracą wszystko, co w pocie czoła wypracowywali przez te lata. Brian zadzwonił więc do jednego ze swoich przyjaciół w pewnym banku inwestycyjnym w San Francisco i poprosił go o pomoc w znalezieniu chętnego na firmę, którą tak bardzo pokochał.

Tak naprawdę Rick Simpson był nie tyle przyjacielem Briana, ile jego starym znajomym. Przez rok mieszkali razem w akademiku w St Mary’s. Chociaż nigdy nie byli blisko siebie, to jednak udało im się przez te wszystkie lata utrzymać luźny kontakt.

Brian cenił Ricka za inteligencję i poczucie humoru, ale dostrzegał w nim także arogancję i brak wrażliwości. Mimo to Brian nie potrafił odczuwać niechęci wobec Ricka. Zdziwionej tym żonie wytłumaczył, że Rick zawsze wiedział, kiedy przekracza granice przyzwoitości i w tych momentach robił coś niezwykłego, co stanowiło „odkupienie” poprzednich win.

Pomimo tej niezbyt przyjemnej osobowości Rick osiągnął znaczny sukces na polu zawodowym, zdobywając sobie reputację jednego z najlepszych bankierów inwestycyjnych w kraju. Można nawet powiedzieć, że w swojej branży stał się swoistym celebrytą.

Jego reakcja na telefon od Briana była typowa:

– A więc masz już dość tego krowiego miasteczka? Chociaż ewidentnie Rick jedynie się drażnił, Brian nie miał nastroju na takie rzeczy.

– No cóż, mieszkam w Zatoce i dojeżdżam tu do pracy. Ale dolina mi nie przeszkadza. Muszę natomiast sprzedać firmę.

– Dlaczego?

– Nie mam wyboru. Nike właśnie kupiło FlexPro, a jeśli spróbujemy konkurować z tak silną firmą, to rozgniecie nas na miazgę.

– A tak. Coś gdzieś o tym czytałem – zdawało się, że Rick przesuwa jakieś papiery na swoim biurku. – Ale czy nie śpieszysz się zanadto?

– No cóż, w końcu wszyscy będą musieli wyjść z tego interesu, a najinteligentniejsi zwykle wychodzą jako pierwsi.

– Trudno się z tym nie zgodzić – przytaknął Rick. – Chciałbyś więc żebym znalazł chętnego na twoją firmę?

– Tak. Kogoś, dla kogo będziemy strategicznym nabytkiem i który zrozumie naszą wyjątkową wartość.

– A na czym konkretnie polega ta wyjątkowa wartość? – Rick nie był sceptyczny. Po prostu chciał wiedzieć.

– No cóż, nasz udział w rynku jest nie do pogardzenia. To około 20 procent. Jesteśmy numerem drugim lub trzecim na mocno poszatkowanym rynku.

Rick nic nie powiedział, ale Brian wyczuł, że wszystko sobie zapisuje, tak więc kontynuował.

– Mamy korzystny bilans finansowy, dobrą markę, obiecujące perspektywy sprzedaży na pięć kolejnych kwartałów i kilka patentów, które będą chronione jeszcze przez kilka następnych lat.

– Wygląda to na razie nieźle. Czy wasz rynek rośnie?

Brian nie wahał się ani chwili. Znał swoją branżę na wylot.

– Wzrost szacowany jest na dziewięć procent w przyszłym roku, ale ja sądzę, że uda się osiągnąć około dwunastu procent.

– Hmm, odwaliłeś chyba kawał dobrej roboty w tym wiejskim miasteczku.

Briana znał Ricka już na tyle, by docenić ten sarkastyczny komplement.

– Szło nam naprawdę nieźle. Ale jest jeszcze jedna rzecz, o której powinien wiedzieć przyszły właściciel – zawahał się przez chwilę, nie chcąc prowokować kolegi do kolejnej kpiny. – Mamy najwyższy współczynnik zadowolenia pracowników w branży. Tak naprawdę to jesteśmy wśród najlepszych ze wszystkich branż. Znaleźliśmy się w pierwszej pięćdziesiątce firm średniej wielkości w Ameryce oferujących najlepsze warunki pracy.

Rick milczał przez chwilę, a następnie zaśmiał się.

– No cóż, w takim razie będę musiał zwiększyć waszą wycenę o kilkaset dolców.

– Co przez to rozumiesz?

Brian powiedział to takim tonem, iż słychać było, że czuje się rozdrażniony, tak więc Rick wycofał się nieco.

– Tylko żartuję, Brian. Jestem przekonany, że ciężko pracowałeś, aby zaprowadzić tam wysoką kulturę i z całą pewnością wspomnę o tym w ofercie – zamilkł na chwilę. – Ale nie zamierzam też cię okłamywać. Nie wydaje mi się, aby mogło to jakoś przełożyć się na wyższą cenę.

– A powinno – Brian wiedział, że daje tym dowód dumy i zaczyna się bronić, ale nie mógł już cofnąć tych słów.

Jak zwykle Rick długo się nad tym nie zastanawiał.

– Z mojego punktu widzenia nie ma to znaczenia. Chodzi o to, że analizując jakąś firmę, patrzy się na tempo wzrostu całego rynku, udział tej firmy w rynku i to, czy ma potencjał zwiększenia tego udziału. Nie interesują mnie takie miękkie rzeczy. Jeśli ma to jakiekolwiek znaczenie, to i tak z pewnością znajdzie to odzwierciedlenie w wynikach finansowych.

Uwaga o „miękkich rzeczach” rozsierdziła Briana jeszcze bardziej i odczuwał chęć rzucenia słuchawki i skontaktowania się z kimś innym. Wiedział jednak, że nie byłoby to rozsądne dla jego firmy. A oprócz tego, gdzieś tam głęboko kryła się obawa, że jego cyniczny przyjaciel może mimo wszystko mieć rację. Wziął więc głęboki oddech.

– Wiesz Rick, czasem potrafisz być prawdziwym palantem.

Rick roześmiał się.

– Ale i tak mnie uwielbiasz, prawda, Brian? I wiesz co? Dam ci za twoją firmę więcej niż ktokolwiek inny.

Brian nie zareagował, tak więc Rick kontynuował bardziej już przyjaznym tonem.

– Hej, nie chciałbym, abyś odniósł niewłaściwe wrażenie. Przyznaję, że od jakichś dziesięciu lat kibicuję tobie i tej twojej firmie. Wiem, co tam zrobiłeś. W piwnicy mam nawet jeden z waszych trenażerów eliptycznych.

Brian bez słowa przyjął wyrażone w ten sposób przeprosiny.

– W każdym bądź razie chciałbym jeszcze w tym tygodniu wiedzieć, co nam radzisz.

– Zadzwonię w czwartek. Zrobimy tak, abyś był zadowolony, kolego.

Brian pożegnał się i rozłączył. Był zdziwiony, że Rick nic się nie zmienił przez te wszystkie lata. Ale mimo wszystko wciąż nie mógł zacząć go nienawidzić.

I gotowe

Gdy Rick zadzwonił w czwartek, Brian spodziewał się usłyszeć, iż przedsięwziął już pierwsze kroki. Był przecież jednym z najlepszych w tym biznesie. W życiu jednak nie przypuszczałby, że Rick zdążył już znaleźć odpowiedniego kupca i wynegocjował wstępną cenę sprzedaży. Cenę, która znacznie przekraczała najśmielsze oczekiwania Briana.

Rick przyjął strategię „kto pierwszy, ten lepszy” i umiejętnie rozegrał ją po obu stronach stołu negocjacyjnego. Przekonał potencjalnego nabywcę do konieczności szybkiego działania, zanim inni chętni nie podbiją ceny. To skłoniło kupca do większej hojności, niż początkowo zakładał. Z drugiej jednak strony przekonał także Briana do przeprowadzenia transakcji, zanim jego konkurenci także pomyślą o sprzedaży, co niewątpliwie wiązałoby się z większą podażą na rynku i nieuchronnym spadkiem cen ofertowych.

Telekonferencje, wizyty i negocjacje trwały zaledwie półtora tygodnia. Brian podpisał umowę, przekazując kontrolę nad swoją firmą największemu w kraju dostawcy urządzeń medycznych. Dopiero po pewnym czasie przyznał, iż absolutnie nie był przygotowany na konsekwencje tego jednego podpisu.