Wykładowca Stanford Business School przygląda się władzy. Twierdzi, że odpowiedź na pytanie, dlaczego jedni ją mają, a inni nie, tkwi nie tyle w kompetencjach, co w umiejętnościach miękkich,
które wyznaczają miejsce w hierarchii organizacji. Kilka odpowiedzi na pytanie, co jest potrzebne do
objęcia władzy i w jaki sposób poczucie słuszności swoich działań przyspieszają proces jej zdobywania.
Ważna, bo: porządkuje, inspiruje do zadawania kluczowych pytań, stymuluje do autorefleksji
THINKTANK rekomenduje: wszystkim liderom biznesu i administracji
THINKTANK;
Zdaniem Jeffreya Pfeffera praca w jakiejkolwiek organizacji - nieważne, czy to korporacja, czy fundacja non profit -jest grą o władzę. Jej zdobycie ma zapewnić prestiż, wysokie zarobki, spokojne życie. Ale do sukcesu trzeba się odpowiednio przygotować. W jaki sposób Odpowiedzi udziela autor w poradniku Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie".
Pfeffer zna się na rzeczy - zajmuje się bowiem zagadnieniami przywództwa od ponad trzech dekad. Wykłada teorię organizacji na Uniwersytecie Stanforda, a także wygłasza prelekcje zarówno w Azji, jak i Europie. Napisał w sumie 13 książek, jest również autorem licznych artykułów. Jego doświadczenie przekłada się na tekst w sposób bezpośredni - przez zajęcia akademickie Pfeffera przewinęły się setki osób, które mimo wykształcenia i dużych umiejętności nie byty w stanie awansować. To ich historie analizuje autor w swojej książce, podobnie zresztą jak dzieje postaci z pierwszych stron gazet - w rodzaju Steve′a Jobsa czy Billa Clintona. Pfeffer pokazuje, w jaki sposób ci ostatni znaleźli się na szczycie. Władza" aż kipi od wskazówek, które mogą być przydatne w codziennej praktyce biura albo firmy. Na początku jednak burzy się tu wpływowy mit o bezpośrednim przełożeniu kompetencji na karierę - niezwykłe osiągnięcia zawodowe, mówi Pfeffer, nie tylko nie są gwarancją awansu, ale mogą go wręcz zablokować. Tak jak w przypadku pracownika pewnej instytucji finansowej, który chciał zmienić stanowisko pracy, na co usłyszał od szefa: Nie pozwolę ci nigdzie odejść, ponieważ jesteś zbyt dobry w tym, co robisz dla mnie". Jeśli nie masz w sobie cech przywódczych, będziesz musiał solidnie popracować nad tym, by je wykrzesać - pisze autor i przywołuje przykład Rona Mayera, prezesa i dyrektora generalnego Universal Studios, jednej z największych w Hollywood wytwórni filmowych. Mając 15 lat, Mayer rzucił szkołę, a wkrótce potem wstąpił do amerykańskiej piechoty morskiej. Po wyjściu z wojska dostał pracę w agencji łowców talentów. Mógł w ten sposób obserwować, jak zachowują się najwięksi wyjadacze w branży. Dzięki temu sporo dowiedział się o regułach panujących w show--biznesie i wkrótce sam został agentem. Nie minęło dużo czasu i okrzyknięto go szarą eminencją w świecie gwiazd. Pfeffer wskazuje siedem cech, dzięki którym osiąga się pełnię władzy. Potrzebne są do tego: ambicja, energia, skupienie się na realizacji celu, samowiedza, pewność siebie, empatia i umiejętność tolerowania konfliktów. To tylko wstęp -w dalszej części książki autor zwraca uwagę na to, jak wybrać miejsce, w którym chce się zaczynać karierę, jak wpływać na innych sposobem zachowania i budować w ten sposób sieci kontaktów. Uczy, jak budować reputację i pokonywać przeciwników. Przedstawia również metody, dzięki którym można sobie zaskarbić przychylność współpracowników i przełożonych. Analiza postępowania polityków i prezesów dużych korporacji może być inspirująca. To, w jakim stopniu książka Jeffreya Pfeffera wpłynie na położenie potencjalnego czytelnika, zależy już tylko od konsekwencji w realizacji strategii, którą przedstawia autor. Nie ma się jednak co oszukiwać - łatwo nie będzie.
Dziennik Gazeta Prawna; Magdalena Olczak, 2011-04-01
W typowym amerykańskim poradniku aspirującego menedżera znajdziesz wiele porad dotyczących tego, jak zdobyć władzę i żyć w harmonii z współpracownikami. Ale czy te porady zaprowadzą Cię na szczyt? Większość z nich to najzwyklejsze mity! Poniżej przeczytasz o kilku z nich.
Ciężko pracuj
Z logicznego punktu widzenia człowiek, który wiele osiąga dla swojej firmy, a rezultaty jego pracy są powszechnie znane, jest kandydatem do awansu. Nic bardziej błędnego. Dobre rezultaty nie zaszkodzą, ale w grze o władzę istotne są też inne czynniki.
Przede wszystkim, osoby stojące w hierarchii wyżej powinny Cię znać. Amerykański psycholog David Schoorman przeprowadził ciekawe badanie: zbadał oceny pracy grupy urzędników sektora publicznego. Wśród urzędników znaleźli się tacy, których szef miał okazję samodzielnie wybrać lub zatrudnić, oraz tacy, którzy zostali niejako “odziedziczeni”, a więc szef nie uczestniczył w rekrutacji ani nie znał tych osób wcześniej. Następnie poproszono szefów o wystawienie pracownikom okresowej oceny za ich pracę. Okazało się, że szefowie ocenili lepiej tych pracowników, których znali lub przyczynili się do ich zatrudnienia. Najgorzej w badaniu wypadli pracownicy, którzy zostali zatrudnieni wbrew woli swojego obecnego przełożonego. Rzeczywiste efekty pracy nie miały z oceną wiele wspólnego.
Nie wychylaj się
Kolejny mit dotyczy zachowań, jakie towarzyszą nam na co dzień w pracy. Azjatyckie przysłowie często przytaczane w takiej sytuacji mówi, że „wystający gwóźdź należy dobić”. Zasady dobrego wychowania zakazują “wychylania się”, bo może to zostać źle odebrane przez kierownictwo, a wręcz agresywnie przez współpracowników. Ale w rzeczywistości, działanie przyszłego władcy ma być jak reklama radiowa lub telewizyjna. Nieważne, jak wyrafinowana lub prosta jest reklama i czy podoba się widzom czy słuchaczom - ważne, żeby wbiła się w pamięć, a produkt został kupiony. Z władzą jest podobnie. Trzeba być zauważonym, aby być zapamiętanym. Wszak żaden przełożony nie przyjmie na wysokie stanowisko osoby, o której istnieniu nie ma pojęcia.
Bądź sympatyczny
Już Machiavelli zauważył, że choć warto wzbudzać zarówno sympatię, jak i strach, to żeby utrzymać władzę, należy wybrać strach. 500 lat później jego słowa znalazły potwierdzenie w badaniach psychologów społecznych. Profesor Teresa Amabile zbadała reakcje ludzi na recenzje książek. Okazało się, iż autorzy ostrych, negatywnych recenzji byli postrzegani jako bardziej kompetentni. Rzeczowo w sprawie sympatii w miejscu pracy wypowiedziała się Condoleezza Rice. Zanim objęła posadę doradcy George’a W. Busha, Rice pracowała na Stanford University, gdzie uchodziła za osobę, której nie należy się przeciwstawiać. Jej zdaniem “ludzie mogą ci się sprzeciwiać, ale kiedy zdadzą sobie sprawę z tego, że możesz im zaszkodzić, przejdą na twoją stronę”. A przecież o to we władzy chodzi.
Nie daj się wyprowadzić z równowagi
Często się złościsz? To zaskakujące, ale możesz tym zyskać poważanie w oczach ludzi. Można by przypuszczać, że osoba, która otwarcie i donośnie wyraża swój gniew przy pracownikach, będzie postrzegana jako taka, która nie radzi sobie z emocjami, a co za tym idzie - z pracą zawodową. Jednak jest inaczej. Psycholog społeczny Larissa Tiedens pokazała swoim badanym dwa filmy z Billem Clintonem nagrane tuż po skandalu z Monicą Lewinsky. Na pierwszym Clinton mówił o sprawie ze złością; na drugim - ze smutkiem, wyrażając skruchę. Badani ocenili przychylniej pierwsze nagranie - uznali, że Clinton, złoszcząc się, demonstruje władzę, a nie emocje. Tiedens przeprowadziła również inne badania tego typu, z których każdorazowo wynikało, że osoby złoszczące się są odbierane jako posiadające wyższy status społeczny i większe kompetencje.
Przeproś za błędy
Jeśli chcesz utrzymać władzę lub sprawiać pozory człowieka, który ją posiada, nie przyznawaj się do błędów i nie wyrażaj skruchy. Jeffrey Pfeffer w swojej książce Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie ilustruje tę zasadę dwoma przypadkami. Pierwszy dotyczy Oliviera Northa, podpułkownika Piechoty Morskiej USA, któremu postawiono 16 ciężkich zarzutów w związku ze skandalem dotyczącym sprzedaży broni Iranowi. North został skazany, ale... tylko za trzy zarzuty, a w wyższej instancji wyrok skazujący został unieważniony! Pfeffer twierdzi, że dużą zasługą była tu zachowanie Northa podczas przesłuchań. North uparcie twierdził, że nie wstydzi się swoich działań. Używał zwrotów podkreślających jego aktywny udział w sprawie; nie unikał odpowiedzialności. Dla porównania przedstawiono przykład Donalda Kennedy’ego, byłego rektora uniwersytetu Stanforda, uwikłanego w skandal dotyczący rozliczania kosztów prowadzenia uczelni. Podczas przesłuchań Kennedy, w przeciwieństwie do Northa, unikał odpowiedzi na niewygodne pytania; wypowiadał się długo i zawile, i sprawiał wrażenie człowieka świadomego swojej winy. Wkrótce sam ustąpił ze stanowiska rektora.
Nie bądź pochlebcą
Nadmierne pochlebstwa były przez wieki wyśmiewane przez ludzi pióra, ale nadal są skuteczne. Najlepszym sposobem na poprawienie drugiej osobie humoru jest pochlebianie jej. Stoi za tym prosty efekt psychologiczny. Lubimy tych, którzy nam schlebiają, bo dzięki ich słowom możemy poczuć się lepsi. Boisz się, że przekroczysz granicę i pochlebstwa przestaną działać? Nie masz się czego obawiać. Sprawdziła to w swoim badaniu profesor Chatman z Uniwersytetu Kalifornijskiego. Była przekonana, że skuteczność miłych słówek musi po pewnym czasie spadać, a pochlebca musi w końcu okazać się zwykłym lizusem. Jednak jak twierdzi pani profesor, jeśli taka granica istnieje - ona jej nie znalazła.
Skoro wygląda jednak na to, że człowiek sprawujący władzę musi być osobą bezwzględną, stanowczą i często niesympatyczną, skąd w poradnikach dla aspirujących o władzę tyle zupełnie innych wskazówek? Jak twierdzi Pfeffer, autorami tych poradników są dwa typy ludzi: tacy, którzy posiadają władzę już od dawna i nie muszą się o nią więcej starać, albo ci, którzy... nie chcą hodować sobie konkurencji.
biznes.onet.pl; Ewa Magiera
Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie
